醫(yī)院全成本核算績效管理體系構(gòu)建探思

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摘要：現(xiàn)階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫(yī)院工作量顯著增加，收支規(guī)模持續(xù)擴大，業(yè)務(wù)活動也更加繁雜，經(jīng)濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫(yī)院經(jīng)濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度建設(shè)的重要內(nèi)容。目前，醫(yī)院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優(yōu)化與完善。本文針對醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設(shè)的策略，給相關(guān)人員提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算；績效管理體系

很多醫(yī)院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎(chǔ)標準不同，未能形成統(tǒng)一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優(yōu)化?；诖吮尘埃挛倪M行醫(yī)院全成本核算的績效管理體系的構(gòu)建研究。

一、醫(yī)院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業(yè)單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關(guān)定義。另一方面，2020年各地區(qū)醫(yī)院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫(yī)院還出現(xiàn)虧損的情況。從2020年7月份國家衛(wèi)健委發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，全國大約22.65%的三級公立醫(yī)院出現(xiàn)了收支結(jié)余為負數(shù)的情況。全國公立三級醫(yī)院平均資產(chǎn)負債率高于40%，大約三分之一的醫(yī)院資產(chǎn)負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛(wèi)健委財務(wù)司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫(yī)院2021年預算數(shù)比2020年執(zhí)行數(shù)下降66%。這對很多醫(yī)院來說，都是較大的打擊。為了破解經(jīng)營難題，需要強化醫(yī)院經(jīng)營管理，提高全成本核算的管理水平。醫(yī)院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內(nèi)容，主要為醫(yī)療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫(yī)護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務(wù)單元成本。此部分的成本構(gòu)成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構(gòu)建醫(yī)院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節(jié)本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建案例分析

1.案例概述

以北京某醫(yī)院為例，該院啟動全成本核算的時間節(jié)點如下：2005年啟動科室全成本核算；2009年啟動醫(yī)療服務(wù)項目成本核算；2011年在過往的工作基礎(chǔ)上，實施病種成本核算；2020年產(chǎn)出DRG成本核算結(jié)果。近年來，積極完善成本管理制度，強化內(nèi)控流程控制，推進信息化建設(shè)，加強內(nèi)部運營管理平臺系統(tǒng)和醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)系，實現(xiàn)了互聯(lián)互通及數(shù)據(jù)信息共享。在2020年度市屬醫(yī)院的成本核算考核中，該醫(yī)院獲得了第一名。現(xiàn)結(jié)合具體實踐，進行體系構(gòu)建的要點分析。

2.全成本核算的績效管理體系建成要點

（1）核算單元的基礎(chǔ)工作。從實施全成本核算模式的角度分析，做好績效管理，必須要做好核算基礎(chǔ)工作。該醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院調(diào)整規(guī)劃，進行全面梳理和分析，確定了578個最小核算單元，并且精細劃分為相應單元，方便科室進行投入與產(chǎn)出的分析。績效管理工作中，設(shè)置了門診住院轉(zhuǎn)化率及醫(yī)務(wù)性收入占比等各類指標，積極引導科室進行業(yè)務(wù)優(yōu)化，通過優(yōu)化就診流程，達到提高協(xié)同性及效益的目的。

（2）多對象的成本核算及分析。醫(yī)院既需要保障社會效益，也需要注重自身的經(jīng)營管理，做好成本管理。成本管理方面采取精益化模式，必須要做好成本核算及分析，掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)的開展情況和投入與產(chǎn)出，進而高質(zhì)量開展和落實各項工作。醫(yī)院按照科室和醫(yī)療服務(wù)項目，以及病種、DRGs等各類成本對象，結(jié)合成本類型和特點，采用針對性的核算方法，實現(xiàn)對成本的精準核算和分析。在日常的績效管理實踐中，注重對科室投入的精細化分析，提高人力資源和財物等各類資源的動態(tài)化匹配，切實提高資源的利用率，實現(xiàn)對成本核算的有效管理。與此同時，醫(yī)院深化改革，醫(yī)保支付方式出現(xiàn)新的變化，采用DRGs付費模式，將會給醫(yī)院運營結(jié)果帶來很大的影響。面對挑戰(zhàn)和難題，醫(yī)院方面積極進行?？茖２》治觯剿餍碌墓芾矸椒?。舉例來說，在治療踝關(guān)節(jié)骨折方面，圍繞病種整體盈虧情況費用構(gòu)成分析及科室結(jié)余等各類數(shù)據(jù)信息，采用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段，進行深度挖掘，獲得具有價值的數(shù)據(jù)，明確藥品和耗材的異常情況，制定完善的病種費用控制方案，減少不合理費用的產(chǎn)生，進而減輕患者的負擔，促使科室運營效益水平得到提高。

（3）多層面組織實施。為保障全成本核算模式的高質(zhì)量應用，發(fā)揮出價值與作用，醫(yī)院組建了高素質(zhì)成本管理人才隊伍，配置了專職成本核算人員。與此同時，按照《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》文件要求，在2021年年初醫(yī)院成立了運營管理辦公室，配置了醫(yī)療專業(yè)人員、財務(wù)專業(yè)人員及資產(chǎn)專業(yè)人員等，組建高素質(zhì)的專業(yè)成本管理隊伍，整合各個專業(yè)的力量，共同協(xié)作，完成各項工作。從醫(yī)院業(yè)務(wù)實際出發(fā)，立足于各個科室業(yè)務(wù)，貫徹落實成本全面化控制理念，發(fā)揮各部門及人員的作用，規(guī)范業(yè)務(wù)行為，強化業(yè)務(wù)管理，合理配置資源，做好資源使用跟蹤與管理，保障成本得到有效控制，促使經(jīng)營管理水平得到提高。

（4）建立大數(shù)據(jù)中心。醫(yī)院經(jīng)營管理實踐中做好成本管理工作，需要信息技術(shù)支持與保障。針對以往的財務(wù)業(yè)務(wù)管理存在的問題，通過組建運營數(shù)據(jù)中心，來解決數(shù)據(jù)孤島問題，實現(xiàn)對預算和績效的一體化管理，構(gòu)建符合醫(yī)院實際情況的信息內(nèi)控體系，達到財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合的目的。醫(yī)院經(jīng)營與管理，每日會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息。將與財務(wù)及成本管理相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，根據(jù)管理的需求全部提取出來，采用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和分析技術(shù)，進行數(shù)據(jù)價值的分析，滿足醫(yī)院經(jīng)營管理的需求，為管理工作的開展提供支持。結(jié)合運用績效管理系統(tǒng)，及時預警預報，反饋物資管理和其他工作存在的問題，提出優(yōu)化與改進的措施，全面提高成本控制水平。

3.構(gòu)建多層次的經(jīng)營決策管理體系

從醫(yī)院的實踐與工作成效分析，構(gòu)建全面的成本核算體系。構(gòu)建了成本一體化運營管理系統(tǒng)，深度挖掘數(shù)據(jù)信息的價值與作用，促使數(shù)據(jù)資源整合及分析管理水平得到顯著提高。與此同時，還搭建了科室運營數(shù)據(jù)分析平臺，采取多維度、可視化及精細化手段，利用大數(shù)據(jù)平臺來呈現(xiàn)科室運營數(shù)據(jù)。除此之外，構(gòu)建了數(shù)據(jù)溝通與反饋機制，為醫(yī)院業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合提供支持，形成可以滿足醫(yī)院管理決策需求的多層次應用體系，并且積極優(yōu)化分析內(nèi)容及結(jié)構(gòu)，利用財經(jīng)信息化體系，深度挖掘各類數(shù)據(jù)信息的價值，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動管理。面對新形勢和新挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本部門積極探索數(shù)據(jù)有效應用的辦法和模式，聯(lián)合物價、績效以及運營等部門，創(chuàng)新走動式服務(wù)模式，采取面對面與點對點的方式，更為深層次地對接科室，增強科室與管理部門的有效溝通、交流，消除了科室之間的壁壘，促使管理效能水平得到顯著提高，為科室績效運營管理提供支持。醫(yī)院將會繼續(xù)實行全成本核算，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的精細化水平，實現(xiàn)持續(xù)化發(fā)展的目標。

4.績效考核體系構(gòu)建需要解決的問題與經(jīng)驗

全成本核算的績效管理體系構(gòu)建，需要解決很多問題。績效考核為先進的管理體系，不過在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生界的應用經(jīng)驗很少，給模式的應用推廣帶來挑戰(zhàn)。在具體構(gòu)建時，需要解決以下問題。

（1）如何合理設(shè)計考核指標。一般來說，多采取將科室指標和醫(yī)院效益總體目標相互結(jié)合，站在全局角度思考，數(shù)據(jù)采集和考核方法相對統(tǒng)一，然而很多科室的測算結(jié)果升降幅度差異很大，增加了調(diào)控的難度。該醫(yī)院結(jié)合科室和病種等進行探索和研究，設(shè)置考核指標，增強全成本核算績效管理水平，適應發(fā)展新形勢和新情況。

（2）人員意識問題。很多職工對績效管理缺乏認識，未能積極參與和配合。對于此問題，需要加強對職工績效考核管理的教育與培訓，使其能夠正確認識和掌握相應的管理知識與技能。除此之外，要注重科室之間指標比重的協(xié)調(diào)及平衡，合理消除新體系構(gòu)建給醫(yī)院發(fā)展與管理帶來的不良影響。

（3）數(shù)據(jù)采集和溝通問題。全成本核算的績效管理體系構(gòu)建與運行，績效考核數(shù)據(jù)占據(jù)著重要地位，必須要解決數(shù)據(jù)收集與測算問題。強化信息化建設(shè)，深度挖掘大數(shù)據(jù)技術(shù)的應用價值與作用，深入科室內(nèi)部，設(shè)置科學合理的考核指標，促使績效管理水平得到提高。

（4）業(yè)務(wù)與財務(wù)溝通問題。以往醫(yī)院采取的是原有經(jīng)濟管理與績效考核雙軌制，缺少滿足管理決策需求的績效考核信息平臺支持，使得科室難以直接獲得數(shù)據(jù)信息，輔助管理優(yōu)化。這需要構(gòu)建完善的溝通機制，增強業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，提高核算數(shù)據(jù)信息與分析結(jié)果的利用價值。

三、醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建策略

1.完善管理制度

全成本核算的績效管理體系構(gòu)建，要從制度方面入手，推動制度的建立和優(yōu)化，為績效管理的開展提供制度保障和支持。這需要做好醫(yī)院業(yè)務(wù)和財務(wù)績效管理的深度研究，提出符合經(jīng)營決策管理需求的辦法，促使管理水平得到提高。從全成本核算管理系統(tǒng)的建設(shè)和應用角度分析，在具體構(gòu)建方面和績效管理的落實層面，都離不開各個部門與人員的支持配合。若想充分調(diào)動管理力量，需要制定完善的績效管理制度，明確全成本核算實施的目標與任務(wù)，細化分解各個部門的具體職責與任務(wù)，有序推進績效管理體系構(gòu)建及績效管理措施的實施，凝聚更多的力量，保障績效管理作用的發(fā)揮。在日常運營管理方面，對績效管理體系的運行和管理措施的實施效果做好全面調(diào)查與分析，及時掌握全成本核算管理的情況，分析績效管理的不足，采取優(yōu)化和完善的措施，保證醫(yī)院運行的效益。

2.整合管理力量與資源

推進醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建工作，需要各類資源和力量的支持，促進各項工作高質(zhì)量落實。這需要圍繞人力資源整合和信息化建設(shè)等內(nèi)容，進行深度的探索和研究，制定完善的構(gòu)建方案。將績效管理體系構(gòu)建與醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)相互融合，適應未來的經(jīng)營管理需求。從全成本核算的績效管理體系建設(shè)角度分析，需要發(fā)揮專業(yè)人員力量與作用，指導各項工作的開展。通過運用成本管理知識，依靠對醫(yī)院業(yè)務(wù)的熟悉優(yōu)勢，圍繞醫(yī)院實際情況，做好日常核算管理，利用績效管理系統(tǒng)，助力全成本核算管理工作高質(zhì)量開展與落實，促使醫(yī)院業(yè)務(wù)穩(wěn)定運行。做好專業(yè)人員選拔的工作，要求其具備核算管理與績效管理的能力，可有效幫助醫(yī)院做好全成本核算工作，同時促進績效管理體系穩(wěn)定運行，提高醫(yī)院經(jīng)營管理的科學化水平。全成本核算工作需要多方面力量的支持，包括財務(wù)人員和各個科室的業(yè)務(wù)人員等，通過優(yōu)化溝通機制，搭建有效的溝通平臺，更好地整合成本管理資源，積極發(fā)揮資源的利用價值，為各項工作的開展提供支持與保障，促使績效管理工作落實到位。

3.做好構(gòu)建準備與調(diào)整

首先，準備績效管理體系構(gòu)建的基本條件。根據(jù)全成本核算推行的需求，結(jié)合績效管理體系的建設(shè)要求，做好系統(tǒng)構(gòu)建的準備工作。例如，科室代碼的統(tǒng)一工作，可實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)信息的有效處理。與此同時，做好醫(yī)院資產(chǎn)情況的調(diào)查，明晰資產(chǎn)情況，做好產(chǎn)權(quán)登記，形成清晰的資產(chǎn)報告。除此之外，事前的準備工作還涉及房屋折舊處理，必須要做好全面測量與記錄，掌握完善的數(shù)據(jù)信息。對各個崗位的人員，做好工資的核算，同時將定編定崗工作落實到位。其次，貫徹構(gòu)建理念。醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建，目的是優(yōu)化醫(yī)院資產(chǎn)與物資的配置，滿足多樣化需求，達到科學分配收入的目的。這需要做好各項業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)的采集與分析，當作預算編制的標準與依據(jù)，核算門診與住院部門的收入，并且進行數(shù)據(jù)的匯總。實施全成本核算模式，貫徹績效管理理念，需要完成成本采集工作。采用現(xiàn)代化管理平臺，開展數(shù)據(jù)信息的采集和分析，利用一體化接口獲得數(shù)據(jù)信息，同時核算各類成本，進行成本分攤，加強醫(yī)院成本核算與管理。從醫(yī)院管理的實際需求出發(fā)，合理運用各類核算與成本管理以及績效手段，提高效益管理水平。最后，做好績效管理的調(diào)整。采取精細化管理手段，圍繞各類成本和預算，進行基本數(shù)據(jù)信息的采集與分析，評估成本與效益，分析績效管理的實施效果，提出優(yōu)化與完善管理的措施。例如，統(tǒng)計使用器械的信息，達到精準監(jiān)控醫(yī)療行為的目的，增強科室成本控制的意識，減少資源的浪費與消耗，強化成本與效益的控制。

四、結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院全成本核算的績效管理體系的構(gòu)建，需要經(jīng)歷一個過程，既需要對舊的管理模式進行優(yōu)化升級，也需要面向醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展目標，積極探索構(gòu)建績效管理體系的辦法。文中結(jié)合實例，對醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建，進行具體分析。通過引入新理念、新技術(shù)、新方法，完善全成本核算的績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理的價值與作用，提高醫(yī)院運行管理的水平，創(chuàng)造更高的管理效益。

參考文獻

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作者:劉延東 單位:淄博市第一醫(yī)院