企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

5月30日，董事長(zhǎng)充滿(mǎn)激情的8個(gè)小時(shí)的精彩講解和培訓(xùn)，把經(jīng)過(guò)十四年的積淀、沉蘊(yùn)的企業(yè)文化，提煉了出來(lái)，展現(xiàn)在大家面前，讓人耳目一新、為之一振、歡欣鼓舞，我深深地感到，新的企業(yè)文化體系的建立和推廣，必將為企業(yè)的發(fā)展注入新的血液和活力，當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的瓶頸一定會(huì)由此而突破，企業(yè)一定會(huì)由此而進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青得到了切實(shí)保障！

整個(gè)企業(yè)文化體系處處體現(xiàn)著以人為本的基調(diào)，充滿(mǎn)著人文關(guān)懷的精神，蘊(yùn)含著深深的人生哲理，讓人感到溫暖、溫馨、尊重、自豪、激情。企業(yè)的使命由原來(lái)的大而空、遙遠(yuǎn)不可觸摸演變?yōu)楝F(xiàn)在的“員工幸福，顧客滿(mǎn)意”，更加現(xiàn)實(shí)、貼近大眾心理；企業(yè)愿景由原來(lái)的模糊、不明確，變得更加具體、清晰：“員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，企業(yè)健康長(zhǎng)壽”；核心價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)守信、用心服務(wù)、敢于擔(dān)當(dāng)、感恩回饋，不僅體現(xiàn)著做人的道理，更體現(xiàn)著立身于社會(huì)之道和生存法則；家文化的營(yíng)造：愛(ài)心、信任、責(zé)任、寬容、和諧五大元素的融入，會(huì)把大家庭中的每個(gè)成員熏陶得完美、完善、和諧、榮辱與共?！百u(mài)放心商品，做良心企業(yè)”的企業(yè)宗旨，彰顯著企業(yè)生存的底線和社會(huì)良知的責(zé)任感。“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、拼搏、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，是企業(yè)永恒發(fā)展不變的精、氣、神。

企業(yè)文化體系中的五大應(yīng)用理念：人力資源理念、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、服務(wù)理念、營(yíng)銷(xiāo)理念。是企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)操行為規(guī)范，每一部分都包含有宗旨、目標(biāo)、措施、策略，這些行為規(guī)范，不僅是企業(yè)價(jià)值的心靈取向、外在表現(xiàn)，更是企業(yè)要達(dá)到目標(biāo)的理性選擇，具有明確、清晰、健康、向上、實(shí)操性強(qiáng)的特點(diǎn)。

可以說(shuō)新的企業(yè)文化體系的建立在企業(yè)的發(fā)展史上應(yīng)該是劃時(shí)代的標(biāo)志，它的推廣必將成為企業(yè)的動(dòng)力之源、治理之本、凝聚力之魂，是企業(yè)取得成功、不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

企業(yè)文化體系的確立后，如何推廣宣傳、落地生根，應(yīng)該是下一步工作中的重中之重。以后我們應(yīng)持續(xù)不斷地將企業(yè)文化理念滲透到每個(gè)員工心中，滲透到大家的服務(wù)工作和管理工作中；貫穿于每個(gè)工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作考核中，把企業(yè)文化理念作為我們的行動(dòng)指南，讓所有員工都能夠共有企業(yè)文化所體現(xiàn)的思維方式和行為習(xí)慣，如此，企業(yè)內(nèi)部、各部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)才能輕易實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的凝聚力才能真正增強(qiáng)。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其終極的效果。

我相信，在新的企業(yè)文化的指引、熏陶下，大家一定會(huì)在萬(wàn)果園大家庭里充分發(fā)揮個(gè)人的潛力，心情舒暢地得到發(fā)展、得以創(chuàng)新，不斷完善自身素質(zhì)、素養(yǎng)，不斷提升自身的價(jià)值、含金量，齊心合力將企業(yè)規(guī)模做大、實(shí)力做強(qiáng)、形象做優(yōu)！愿每一個(gè)萬(wàn)果園人在萬(wàn)果園大家庭里都能實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，愿萬(wàn)果園企業(yè)健康發(fā)展基業(yè)長(zhǎng)青！

——集團(tuán)公司行政部范渭東

企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得體會(huì)

企業(yè)文化顧名思義，是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；也是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的企業(yè)使命、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)宗旨和價(jià)值觀的綜合。

2011年到2012年間，公司通過(guò)近一年的全體動(dòng)員組織，在董事長(zhǎng)親自帶領(lǐng)下的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)十四年來(lái)，積淀下來(lái)的優(yōu)良品質(zhì)和傳統(tǒng)進(jìn)行梳理，形成了一套具有萬(wàn)果園特色的文化體系。

我們以“員工幸福，顧客滿(mǎn)意”為使命，坦誠(chéng)而真摯的表達(dá)了企業(yè)對(duì)于自身經(jīng)營(yíng)的目的定位。并由此延伸出了讓“員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，企業(yè)健康長(zhǎng)壽”的企業(yè)愿景。企業(yè)給廣大員工提供穩(wěn)定的工作、滿(mǎn)意的收入、發(fā)展的空間、開(kāi)心的生活，使其具有成就感，成為家庭的支柱和驕傲；而員工回報(bào)給企業(yè)的是通過(guò)各自在崗位上的不斷努力，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展提供不斷的動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)和諧向上的文化建設(shè)，打造高效廉潔的團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)最終成為倍受行業(yè)推崇和社會(huì)尊重的企業(yè)。這種企業(yè)與員工之間形成的“家與家人”的親密關(guān)系，讓每位員工都是家庭中的一員，都充滿(mǎn)愛(ài)心，相互信任，相互理解和支持，彼此寬容，共同承擔(dān)起家的責(zé)任，共享和諧幸福，讓每一位家人都能感受到大家庭的溫暖，形成了特有的“家文化”。

企業(yè)當(dāng)中有部分員工對(duì)工作充滿(mǎn)了熱忱，但是工作方法不得要領(lǐng)，造成了工作中的迷茫與被動(dòng)，更有甚者，還引起了其他員工的不滿(mǎn)。少數(shù)管理層有時(shí)做了一些不出成績(jī)的工作，有苦勞而沒(méi)有功勞。企業(yè)基于這種現(xiàn)狀，在對(duì)企業(yè)文化梳理的同時(shí)，結(jié)合現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的應(yīng)用理念進(jìn)行了規(guī)范，從人力資源的用人理念，確定了企業(yè)所需的人員標(biāo)準(zhǔn)，到人才理念，明確了員工成為企業(yè)人才的方向，再到團(tuán)隊(duì)理念，提出了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，尊重是前提，信任是基礎(chǔ)，協(xié)作是高效完成任務(wù)的保障等優(yōu)秀理念。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以集中力量在短時(shí)間內(nèi)完成個(gè)人難以完成的任務(wù)。我們將管理宗旨定義為：一切為了員工的幸福。我們管理的宗旨是成就員工而不是利用員工，我們的管理是建立在有愛(ài)心的基礎(chǔ)上，我們通過(guò)以人為本的管理策略，用愛(ài)心為員工創(chuàng)造溫馨、寬松、積極上進(jìn)的環(huán)境，不斷培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能，為員工做科學(xué)清晰的職業(yè)規(guī)劃，最終的目標(biāo)是要幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

第2篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

   學(xué)習(xí)企業(yè)文化個(gè)人心得1

   學(xué)習(xí)了老師兩次的課程培訓(xùn)，我的收獲是頗多的。生活中，我們每個(gè)人都面臨許許多多選擇，我們可以選擇自己的職業(yè)，也可以規(guī)劃自己的未來(lái)。由于每個(gè)人的閱歷不盡相同，所以大家對(duì)生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子！因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻(xiàn)，還有大量非常善良但心態(tài)與行動(dòng)卻一直在搖擺的尋常百姓。這也就形成了日常的文化差異。

   李總提出我們xx公司管理的核心是以人為本，有人這樣說(shuō)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)是一所學(xué)校、一支軍隊(duì)和一個(gè)家庭，這種比喻確實(shí)有其道理，他告訴我們一個(gè)企業(yè)要擁有一個(gè)能使自己的員工能通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)的環(huán)境，這也許是企業(yè)人才來(lái)源的最好的途徑。首先我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，什么樣的人才是企業(yè)優(yōu)秀的人才?一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀人才，應(yīng)該是深知企業(yè)的文化，在思想上能有機(jī)地溶入企業(yè)的文化中成為一個(gè)整體，同時(shí)具備能創(chuàng)造性地、出色地完成本職工作的能力，特別是前者尤為重要。

   來(lái)到xx公司就職，我們每個(gè)人都有一種期待：希望通過(guò)自身的奮斗來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)獲得合理公平的回報(bào)。這種回報(bào)不僅僅是物質(zhì)上的，而且也包括精神上的。有時(shí)，絕對(duì)公平是沒(méi)有的，但如果失去了基本的公平，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就不可能團(tuán)結(jié)，分崩瓦解只是遲早的問(wèn)題。怎樣讓xx這個(gè)團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，發(fā)揮出最大最好的效應(yīng)，是我們迫切需思索的問(wèn)題！

   我們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程中應(yīng)該貫徹堂堂正正為人、兢兢業(yè)業(yè)做事的原則，而不是把它當(dāng)成一種口號(hào)，而是把它切切實(shí)實(shí)地融入到具體的工作和公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

   創(chuàng)新、超越、團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)這是xx公司的企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，以服從組織、團(tuán)隊(duì)合作、責(zé)任敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信和自我批判等的企業(yè)價(jià)值觀和文化為依據(jù)，這種文化與管理，是公司發(fā)展過(guò)程中多年經(jīng)驗(yàn)的積累與沉淀，是xx公司人集體智慧的結(jié)晶。

   一個(gè)企業(yè)如何建立自己的企業(yè)文化，我認(rèn)為沒(méi)有固定的模式，我們要通過(guò)工作的實(shí)踐來(lái)不斷的學(xué)習(xí)，積極地注意吸納其它企業(yè)的先進(jìn)思想，結(jié)合公司的實(shí)際和自己的員工來(lái)共同建立的一種文化。如經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、服務(wù)理念、風(fēng)險(xiǎn)理念、人才理念等等一系列形成企業(yè)文化的一個(gè)組成部分。

   一個(gè)擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)，在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，才可能得以生存和發(fā)展，其資本才可能不斷增加，而且成為真正有價(jià)值的資本，否則，再多的資本也不過(guò)是一堆廢紙，因?yàn)樗鼤?huì)在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸喪失。

   公司的企業(yè)的文化是開(kāi)放的、包容和不斷發(fā)展的，所以只要我們繼承這種文化，并將其發(fā)揚(yáng)光大，集體團(tuán)結(jié)一致共同奮斗，我們有理由相信xx的明天會(huì)更好！

   學(xué)習(xí)企業(yè)文化個(gè)人心得2    3月25日—26日，公司高級(jí)管理研修班正式開(kāi)班進(jìn)行了第一次集中學(xué)習(xí)，由王慧奇教授主講《學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化》。我認(rèn)真聆聽(tīng)了兩天的授課內(nèi)容，收獲很大，受益匪淺。王教授講課深入淺出，旁征博引，既有先進(jìn)理念的導(dǎo)入，又有鮮活案例的列舉，既深刻又生動(dòng)，既平白又有內(nèi)涵，課堂上始終緊緊抓住學(xué)習(xí)者的主神經(jīng)，使全體學(xué)員較好地完成了學(xué)習(xí)任務(wù)。歸結(jié)起來(lái)，本次學(xué)習(xí)有以下三點(diǎn)體會(huì)：

   一、團(tuán)體學(xué)習(xí)氛圍濃厚，學(xué)習(xí)效果事半功倍。

   客觀地講，在單位工作時(shí)，由于具體工作及繁雜社會(huì)事務(wù)影響，自主有效的學(xué)習(xí)時(shí)間不多，造成學(xué)習(xí)不系統(tǒng)，內(nèi)容零散，多是報(bào)刊上文章泛泛的學(xué)習(xí)。公司這次舉辦高級(jí)管理研修班，恰恰解決了這一問(wèn)題。100名中層干部及管理人員共聚一室，共同聽(tīng)課，擺脫了繁雜事務(wù)影響，暫時(shí)把各自負(fù)責(zé)的工作擱置一邊，靜下心來(lái)聆聽(tīng)教授的教誨，感覺(jué)每個(gè)人又回到了在學(xué)校的感覺(jué)，另外，團(tuán)體學(xué)習(xí)不僅整體產(chǎn)生出色的成果，學(xué)習(xí)成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快，它能有效激發(fā)群體智慧，所以說(shuō)團(tuán)體學(xué)習(xí)氛圍濃厚，大家精力集中，研究深入學(xué)習(xí)效果自然事半功倍。

   二、努力改善心智模式，大力吸納新鮮理念。

   通過(guò)學(xué)習(xí)，我們知道，“心智模式”即存在于人們大腦中的許多設(shè)想、信念或圖像，通俗地講，就是心理素質(zhì)和思維方式，它根深蒂固于人們的心中，源于對(duì)過(guò)去事物的認(rèn)識(shí)過(guò)程，但又參與對(duì)現(xiàn)實(shí)事物的認(rèn)識(shí)，它影響著人們看世界、對(duì)待事物的態(tài)度，有時(shí)可能直接決定一個(gè)人成功與否。經(jīng)過(guò)王慧奇教授的講解，使我認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人必須致力于改善心智模式，改變思維定式，要善于吸取新鮮理念，用創(chuàng)新的理念指導(dǎo)實(shí)踐，由理念創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)創(chuàng)新。改善心智模式基本在于“自省”，關(guān)于發(fā)現(xiàn)自己的內(nèi)心世界，自我照鏡子，找差距。古語(yǔ)“日三省乎己”就包含了改善心智模式的意愿和方法。改善心智模式關(guān)鍵在于“納諫”，就是以開(kāi)放心靈容納別人想法，經(jīng)過(guò)分析加工，最終為己所用。

   三、系統(tǒng)收獲觀點(diǎn)思想，有力指導(dǎo)實(shí)際工作。

   學(xué)習(xí)的目的就是更好地生活，更好地工作。通過(guò)兩天來(lái)的學(xué)習(xí)，通過(guò)王教授的點(diǎn)撥，通過(guò)個(gè)人的感悟，我系統(tǒng)地收獲了很多有益的觀點(diǎn)思想，比如“知識(shí)本身是材料，知識(shí)不是力量，智慧才是力量，使用知識(shí)才是力量”、“在用人上要悟性好的，不一定要學(xué)歷高的；要觀念好的，不一定要經(jīng)驗(yàn)好的”、“一個(gè)優(yōu)秀的人才不如一個(gè)良好的系統(tǒng)”、“你永遠(yuǎn)能夠找到一個(gè)合適的人，但是你永遠(yuǎn)改變不了一個(gè)不合適的人”、“命運(yùn)就是一連串的選擇，選擇比努力重要”、“抓住關(guān)鍵，把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化”，以上我僅列舉了一些觀點(diǎn)思想，這些觀點(diǎn)思想可能在我們?nèi)粘９ぷ骰蛏钪幸苍杂X(jué)或不自覺(jué)地運(yùn)用，但通過(guò)這次學(xué)習(xí)，得到了系統(tǒng)性收獲。這些觀點(diǎn)思想必將在今后對(duì)我們實(shí)際工作產(chǎn)生有力的指導(dǎo)促進(jìn)作用。

   以上是我參加公司高級(jí)管理研修班第一次集體學(xué)習(xí)的幾點(diǎn)體會(huì)，相信隨著時(shí)間的推移，學(xué)習(xí)的深入，體會(huì)和收獲會(huì)越來(lái)越多，工作能力和工作水平也會(huì)不斷得到提高。

   學(xué)習(xí)企業(yè)文化個(gè)人心得3

   企業(yè)就像人一樣有軀干，有靈魂。沒(méi)有靈魂的軀干就是行尸走獸，同樣企業(yè)沒(méi)有靈魂也只是機(jī)器的堡壘，制造物品的工具。而企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化，它看不見(jiàn)摸不到，卻實(shí)實(shí)在在的存在于企業(yè)中，是企業(yè)行為規(guī)范的準(zhǔn)則，是企業(yè)和諧發(fā)展的力量。

   通過(guò)公司總經(jīng)理韓雪冬的講解，公司及車(chē)間的培訓(xùn)后我學(xué)習(xí)到：企業(yè)文化是人的文化，是組成團(tuán)隊(duì)個(gè)體任何一人素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)綜合素質(zhì)的外在表現(xiàn)。所以企業(yè)文化與員工的文化素質(zhì)息息相關(guān)，提高員工素質(zhì)和加強(qiáng)隊(duì)伍文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的第一要?jiǎng)?wù)。

   在中煤“和”文化引領(lǐng)下，在“五湖四海、就事論事”的基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建“五湖四海、就事論事、主動(dòng)作為、快樂(lè)工作”的鄂能化公司子文化。通過(guò)公司舉辦的企業(yè)文化學(xué)習(xí)，我對(duì)企業(yè)文化有了更深的了解。

第3篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

200x年是我們公司的“企業(yè)文化建設(shè)年”，銳意創(chuàng)新的時(shí)代要求鞭策著我們努力培植先進(jìn)的企業(yè)文化。我們對(duì)企業(yè)文化塑造應(yīng)該報(bào)一種什么樣的期望，企業(yè)文化究竟能夠給企業(yè)帶來(lái)什么成果?我認(rèn)為：企業(yè)文化建設(shè)的目的在于保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。

首先，企業(yè)文化塑造是為了使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 在企業(yè)文化塑造中，主要通過(guò)共同價(jià)值觀及理念的貫徹落實(shí)來(lái)增強(qiáng)對(duì)內(nèi)部的凝聚力。在天元，你總覺(jué)得自己是受尊重的，你不用擔(dān)心自己學(xué)不到東西，得不到重用。做大做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)的追求不斷地昭示著我們進(jìn)取不息、追求卓越。追求卓越的核心思想就是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了天元人永不自滿(mǎn)、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。 作為天元的一員，企業(yè)的利益高于一切。

其次，企業(yè)文化是為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。企業(yè)文化要能夠“看得見(jiàn)”，我們要讓天元企業(yè)文化出現(xiàn)在全公司的各個(gè)角落。不但要有能夠體現(xiàn)公司文化的辦公環(huán)境、建筑和設(shè)施，在辦公區(qū)、會(huì)議室、板報(bào)、內(nèi)刊等傳播媒介和公眾場(chǎng)合，更要注意時(shí)時(shí)宣傳和闡釋我們公司的文化，尤其是企業(yè)文化理念;企業(yè)文化還要讓員工“感受到”，員工的感受來(lái)自于切身的工作，與其相關(guān)的因素有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、培訓(xùn)體系、制度和規(guī)范等。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)的文化，形成學(xué)習(xí)的氛圍，提倡團(tuán)隊(duì)合作，經(jīng)常與下屬溝通和交流，定期進(jìn)行反思和感悟，這樣才能真正領(lǐng)會(huì)到文化的真諦;企業(yè)文化更要讓員工“自己做”，必須讓員工行動(dòng)起來(lái)，即使是帶一定強(qiáng)制性的，但必須按照要求做，也就是進(jìn)行“文化體驗(yàn)”。在體驗(yàn)時(shí)，是否考慮能夠給員工一些利益，如輕松的溝通環(huán)境、更加靈活的激勵(lì)機(jī)制。這些細(xì)節(jié)可以讓員工在實(shí)際工作中感受到文化的力量，好比我們?cè)诖黉N(xiāo)中的“嘗一嘗”。

第三，企業(yè)文化是為了將企業(yè)的生命周期延長(zhǎng)。我們要在狠抓公司各項(xiàng)管理的進(jìn)程中，始終將企業(yè)文化建設(shè)貫穿其中，開(kāi)展職工演唱會(huì)、詩(shī)歌朗誦、體育比賽等系列活動(dòng)，幫助職工陶冶情操、娛樂(lè)身心。商戰(zhàn)無(wú)情，隨著外來(lái)超市的不斷進(jìn)入，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)硝煙彌漫。我們天元連鎖要在挑戰(zhàn)面前審時(shí)度勢(shì)，要迎難而上、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步推進(jìn)，力求從商品、企業(yè)，服務(wù)三個(gè)方面做大自己的品牌。以“高品質(zhì)，多品種、低價(jià)位”為經(jīng)營(yíng)宗旨，以“創(chuàng)石家莊人自己的連鎖品牌，做石家莊人自己的低價(jià)賣(mài)場(chǎng)”為己任，打造連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)創(chuàng)優(yōu)、區(qū)域創(chuàng)優(yōu)。同時(shí)構(gòu)建科學(xué)管理機(jī)制，成功的把打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、培育現(xiàn)代的企業(yè)文化、提升員工素質(zhì)作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的不竭之源。這樣既增強(qiáng)了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和文化品位，形成了天元特有的向心力，凝聚力，又激發(fā)了員工以企業(yè)為榮的學(xué)習(xí)力，創(chuàng)造力 。

在新的一年中，我們應(yīng)該更加關(guān)注員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)，經(jīng)常舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)，將經(jīng)營(yíng)中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)心得與他們分享，并采用外出參觀、跟班學(xué)習(xí)、組織文化活動(dòng)等多種形式，提高員工的綜合素質(zhì)，為他們發(fā)展提供平臺(tái)。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)和企業(yè)文化的熏陶，使他們嚴(yán)格自律、刻苦學(xué)習(xí)、踏實(shí)苦干，在平凡的崗位上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因?yàn)橹挥芯邆渲腔酆图で椴拍茏屛覀兊膯T工魅力持久。沒(méi)有文化支持的企業(yè)干不成大事，不去創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)很可能被時(shí)代所淘汰。因此，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化建設(shè)很好結(jié)合起來(lái)有著十分重要的意義。 將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)，在這樣一種企業(yè)文化的氛圍中，我們天元人相互學(xué)習(xí)、相互信任、相互支持， 努力“學(xué)習(xí)新知識(shí)、創(chuàng)造新業(yè)績(jī)、倡揚(yáng)新風(fēng)尚、建設(shè)新生活”，使大家充分發(fā)揮個(gè)人的潛力，心情舒暢地得到發(fā)展、得以創(chuàng)新，提升自己生命的價(jià)值， 將企業(yè)規(guī)模做大、實(shí)力做強(qiáng)、形象做優(yōu)。

第4篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

---七車(chē)間機(jī)修小組學(xué)習(xí)工廠企業(yè)文化有感

如何激活班組工作的細(xì)胞，歷來(lái)是企業(yè)管理的重中之重。通過(guò)采取統(tǒng)一學(xué)習(xí)工廠企業(yè)文化理念，統(tǒng)一培訓(xùn)學(xué)習(xí)、實(shí)踐摸索等一系列措施，班組工作經(jīng)歷了從無(wú)到有、從不規(guī)范到比較規(guī)范這樣一個(gè)過(guò)程，班組工作在企業(yè)整體管理中的地位越來(lái)越突出，作用越來(lái)越大。9月5日下午，七車(chē)間機(jī)修小組專(zhuān)門(mén)組織組員集中學(xué)習(xí)閱讀了《5702工廠企業(yè)文化理念》及《5702工廠企業(yè)文化理念演講征文比賽獲獎(jiǎng)作品集粹》，6名組員根據(jù)自己的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工廠的企業(yè)文化談了自己的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。

思想是行動(dòng)的指南。思想認(rèn)識(shí)有多高，工作就可能做得多好。在這方面，多數(shù)組員對(duì)工廠企業(yè)文化和對(duì)在本職工作中的作用的認(rèn)識(shí)是明確的，是有相當(dāng)高度的。深知建設(shè)個(gè)性企業(yè)文化的重要意義，深知只有以人為本，建立企業(yè)與員工的“心靈契約”，才是最深的企業(yè)文化，才有了永葆青春、永具活力的源泉。一個(gè)成熟的企業(yè)不要得益于一時(shí)，也不要苦惱于一時(shí)，只要能贏得員工的心，就是能贏得最終勝利的企業(yè)。我們的企業(yè)文化，就是要搭建企業(yè)與員工的“心靈之橋”，使所有的員工對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)熱情與希望。實(shí)踐證明了，5702工廠的企業(yè)文化是使我們的企業(yè)成為有希望的企業(yè)。幾年來(lái)，工廠注重在挖掘企業(yè)文化載體上下功夫，使企業(yè)文化建設(shè)深入民心，豐富員工生活，提高員工的生產(chǎn)積極性。通過(guò)企業(yè)文化演講、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)以及各種文體比賽、文藝演出等，活躍員工生活，給他們提供施展才華的機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)員工崗位、技術(shù)、業(yè)務(wù)及企業(yè)文化的培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)員工應(yīng)有的情操。

如果說(shuō)車(chē)間是企業(yè)的“細(xì)胞”，那么，班組則是“細(xì)胞”中的“細(xì)胞核”，是車(chē)間的排頭兵和領(lǐng)頭雁，機(jī)修班組能否勝任工作的好壞，直接關(guān)系到發(fā)動(dòng)機(jī)修理質(zhì)量的好與壞，也直接關(guān)系到工廠的興衰。七車(chē)間是發(fā)動(dòng)機(jī)試車(chē)車(chē)間，是整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)維修出廠前的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)小小的失誤都會(huì)給車(chē)間和工廠造成巨大的損失，七車(chē)間機(jī)修小組是負(fù)責(zé)車(chē)間發(fā)動(dòng)機(jī)試車(chē)設(shè)備和電氣動(dòng)力設(shè)備的日常保養(yǎng)、維護(hù)、維修工作，及配電房、氣房、責(zé)任機(jī)臺(tái)的巡視檢查工作。是發(fā)動(dòng)機(jī)試車(chē)工作后勤保障不可缺少的一部分。

機(jī)修小組成員在組長(zhǎng)趙師傅的帶領(lǐng)下通過(guò)刻苦學(xué)習(xí)，掌握了專(zhuān)業(yè)知識(shí)，確保了發(fā)動(dòng)機(jī)試車(chē)的順利進(jìn)行。組長(zhǎng)趙師傅由一名普通員工成長(zhǎng)為班長(zhǎng)，在平時(shí)的工作中他處處起模范帶頭作用，臟活、累活搶著干，班組工作有了新的起色。在學(xué)習(xí)會(huì)上他深有感觸地說(shuō)：作為班長(zhǎng)，做事要顧全大局，凡事從全班的工作考慮，精益求精，在日常工作中要起帶頭作用，不僅要勤于學(xué)習(xí)，而且要善于思考，努力提高自身素質(zhì)，要以德立威，有威才能有為。班組是企業(yè)最基層的一級(jí)組織，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基石和生產(chǎn)流程中不可缺少的環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的起跑點(diǎn)，是培養(yǎng)“四有”隊(duì)伍的起燃點(diǎn)，是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)精神文明建設(shè)的前沿陣地，是實(shí)行民主管理的一個(gè)層次，它具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。

會(huì)間小組每個(gè)成員都仔細(xì)閱讀了發(fā)放的《5702工廠企業(yè)文化叢刊》，統(tǒng)一了思想觀念?！拔覟楹叫薹瞰I(xiàn)，航修給我富足和快樂(lè)”。大家認(rèn)為：思想是人之根本。要想工作好，思想得先對(duì)頭。在工作中帶頭開(kāi)展?jié)撘颇乃枷牍ぷ鳎逃毠?shù)立以廠為家、廠興為榮的思想，以主人翁的責(zé)任感做好本職工作，不斷培養(yǎng)職工良好的職業(yè)道德。把自己的帶頭作用和思想工作結(jié)合起來(lái)，不斷強(qiáng)化班組集體功能意識(shí)。做到每天提前半小時(shí)到工作場(chǎng)所巡查，了解設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，安排工作。同時(shí)，要十分重視班組整體功能的發(fā)揮，站在全局的高度，思考、觀察、分析、處理問(wèn)題，把自己置于整體之中，帶動(dòng)千軍萬(wàn)馬，不搞單槍匹馬，遇事大家商量，注意傾聽(tīng)和采納各種意見(jiàn)，但在原則問(wèn)題上不遷就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。

第5篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

國(guó)家電網(wǎng)公司正在建設(shè)的特高壓交流試驗(yàn)示范工程，事業(yè)紅紅火火，蒸蒸日上，正是因?yàn)橛辛司珰馍?。筆者以為，建設(shè)好廉潔文化是加快電網(wǎng)建設(shè)的精氣神。人有了精神就會(huì)昂首闊步，信心百倍;電網(wǎng)建設(shè)事業(yè)有了精氣神，就會(huì)活力十足，工作就會(huì)又好又快開(kāi)展。

基業(yè)常青，文化制勝。實(shí)踐證明，廉潔文化為加快電網(wǎng)建設(shè)，提供了強(qiáng)有力的精神動(dòng)力。只有建設(shè)好廉潔文化，才能使員工煥發(fā)出昂揚(yáng)進(jìn)取的朝氣、一往無(wú)前的銳氣和清廉節(jié)儉的正氣;只有建設(shè)好廉潔文化，才能建立偉大的世紀(jì)工程，培養(yǎng)能干大事、干成事的和諧團(tuán)隊(duì)。

不久前，在特高壓試驗(yàn)示范工程晉東南工地上，建設(shè)者們以國(guó)家電網(wǎng)公司“干事、干凈”廉潔文化理念為指導(dǎo)，積極開(kāi)展編寫(xiě)廉潔短信、廉潔格言警句，制作廉潔公益廣告等活動(dòng)，開(kāi)展廉潔文化“四進(jìn)”活動(dòng)。一是廉潔文化進(jìn)入工地，向干部職工發(fā)送廉政短信;二是廉潔文化進(jìn)入部門(mén)，廉潔文化宣傳手冊(cè)送進(jìn)了辦公室;三是廉潔文化進(jìn)入家庭，開(kāi)展“創(chuàng)建廉潔家庭”活動(dòng)，打造幸福寧?kù)o的生活港灣。四是廉潔文化進(jìn)入生產(chǎn)生活，從細(xì)節(jié)開(kāi)始，從節(jié)約每一度電、每一張紙、每一滴水做起，節(jié)約能源和資源。

正是有了這樣實(shí)實(shí)在在的載體，廉潔文化才能深入人心。正因?yàn)槿绱?，我們看到建設(shè)者全力以赴，腳踏實(shí)地，兢兢業(yè)業(yè)，全身心地投入到電網(wǎng)建設(shè)中;正因?yàn)槿绱?，我們看到建設(shè)者鍥而不舍，勇于創(chuàng)新，敢打敢拼，創(chuàng)新發(fā)展，取得了一個(gè)又一個(gè)的成果;正因?yàn)槿绱?，我們看到建設(shè)者清廉節(jié)儉，造福社會(huì)，不求回報(bào)，發(fā)生了一個(gè)又一個(gè)感人的故事。

第6篇：企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得范文

一、企業(yè)并購(gòu)中文化整合的主要問(wèn)題

什么是企業(yè)文化?筆者擬從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度給企業(yè)文化下一個(gè)定義。諾斯認(rèn)為制度是由三個(gè)部分組成：正式約束、非正式約束和實(shí)施機(jī)制。正式約束是指一系列的政策和法律規(guī)定，它表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各種各樣的組織章程。而非正式約束是指價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、理想信念、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣以及意識(shí)形態(tài)等。實(shí)施機(jī)制是指產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)過(guò)程中的運(yùn)行機(jī)理。我們所說(shuō)的企業(yè)文化其實(shí)就是一種非正式約束。企業(yè)文化不會(huì)像企業(yè)內(nèi)部各種政策制度一樣通過(guò)去個(gè)人化的方式來(lái)要求組織中的所有成員按照統(tǒng)一的規(guī)則去行為，而是促使員工自愿地做出符合企業(yè)利益的行為，使得員工愿意從事一些超出自己角色職責(zé)范圍內(nèi)的行為。因此，我們說(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)員工公認(rèn)的，能夠促使所有員工自愿的從事符合企業(yè)利益最大化的行為的非正式約束。

正如以上所指，一種制度包括正式約束、非正式約束和實(shí)施機(jī)制三個(gè)重要組成部分。一個(gè)企業(yè)若想取得成功，三個(gè)部分缺一不可。許多企業(yè)在單獨(dú)干的時(shí)候，三個(gè)部分做得都很好。表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展快、效益增長(zhǎng)迅速、全體員工干勁十足等。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，想通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，這三個(gè)部分就做得不是都很出色了。表現(xiàn)為“重兩頭，輕中間”，也就是重視正式約束和實(shí)施機(jī)制，而輕視了非正式約束，具體表現(xiàn)如下。

(一)企業(yè)并購(gòu)以后比較重視組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合，而忽視了文化整合。許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)應(yīng)遵循找尋并購(gòu)對(duì)象初步協(xié)商進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析談判簽訂并購(gòu)協(xié)議開(kāi)展整合工作的步驟。在實(shí)施這一流程的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)往往會(huì)優(yōu)先考慮組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合。組織整合是指并購(gòu)以后企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整和重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是人事方面的調(diào)整。一般以并購(gòu)企業(yè)為主體框架，吸納個(gè)別被并購(gòu)企業(yè)的高層進(jìn)入管理層。資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后企業(yè)為了保證在資產(chǎn)和財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，以及資產(chǎn)和資金的使用與管理上協(xié)調(diào)一致，從而取得經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同?？梢哉f(shuō)，大部分企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)對(duì)組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)的整合都是不錯(cuò)的。特別是哪些跨國(guó)并購(gòu)的大企業(yè)，他們?cè)诒緡?guó)基本上都是企業(yè)中的佼佼者，都有一套成熟的組織、財(cái)務(wù)章程。并購(gòu)時(shí)再加上專(zhuān)業(yè)公司的服務(wù)，這三個(gè)部分基本上是不會(huì)出現(xiàn)大的漏洞的。而出現(xiàn)漏洞的往往就是被大部分企業(yè)所忽視的非正式約束――企業(yè)文化。不少企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是軟的，可以不去考慮，或者認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)是并購(gòu)對(duì)象，類(lèi)似于戰(zhàn)場(chǎng)上的敗軍俘虜，所謂“成王敗寇”，理應(yīng)全盤(pán)接受并購(gòu)企業(yè)的一切，而不去仔細(xì)研究雙方的文化差異。其實(shí)，正式約束和非正式約束的作用是相互依存，相互補(bǔ)充的，若沒(méi)有非正式約束與實(shí)施機(jī)制配合，正式約束往往無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果。在當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于正式約束都很好的基礎(chǔ)上，非正式約束的好壞往往就會(huì)決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的地位。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就會(huì)決定企業(yè)并購(gòu)的成敗。

(二)對(duì)于文化整合往往過(guò)于機(jī)械化。企業(yè)文化作為一種非正式約束，不同于正式約束。它所表現(xiàn)出來(lái)的是一種價(jià)值取向、理想信念、道德、習(xí)慣，而這些是無(wú)法通過(guò)機(jī)械的規(guī)定所能實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)在許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，恰恰就忽視了這一點(diǎn)。在進(jìn)行文化整合時(shí)選擇單一，沒(méi)有做到從實(shí)際出發(fā)。如前所述，在并購(gòu)時(shí)大部分企業(yè)多從自身出發(fā)，沒(méi)有考慮被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，采取“一腳踢”的方式，讓對(duì)方全盤(pán)接受自己的文化，造成并購(gòu)以后的文化沖突時(shí)有發(fā)生。殊不知不同的企業(yè)會(huì)形成不同的價(jià)值取向、行為規(guī)則、習(xí)俗形象、勞動(dòng)人事及薪酬政策等等。這些不同都是每個(gè)企業(yè)在自己的成長(zhǎng)過(guò)程中根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境形成的。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，這些企業(yè)文化大多已在職工頭腦中扎根，具有剛性的特質(zhì)。一時(shí)很難被改變的。

(三)注重表面的形式化，忽視內(nèi)在文化的真正融合。在企業(yè)并購(gòu)以后，我們大多看到企業(yè)以一種新的形象出現(xiàn)。比如，推出一個(gè)新的標(biāo)志，提出一句新的口號(hào)、公司裝修換成一種新的風(fēng)格、公司員工換上一身新的服裝等等。正所謂“舊貌換新顏”。給人一種好像是企業(yè)新人新氣象，要有大發(fā)展的感覺(jué)。不錯(cuò)，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，通過(guò)CIS戰(zhàn)略的實(shí)施，可以在一定程度上有助于企業(yè)文化的整合，以致有助于并購(gòu)的順利進(jìn)行。但這些表面上的整合并不代表著雙方的企業(yè)文化就真正實(shí)現(xiàn)了整合。企業(yè)員工可能會(huì)在這些表面上支持企業(yè)，帶上企業(yè)徽章、穿上企業(yè)服裝、同唱企業(yè)歌曲等等，但是否會(huì)真正認(rèn)同新企業(yè)的文化就不好說(shuō)了。對(duì)于許多企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，即便他們的舊企業(yè)破產(chǎn)了，也會(huì)對(duì)其保有感情，認(rèn)同企業(yè)的文化。因此，企業(yè)并購(gòu)以后，最重要的要使新的企業(yè)文化深入人心，讓所有員工從內(nèi)心里認(rèn)同新的企業(yè)文化。企業(yè)文化整合的核心或關(guān)鍵點(diǎn)不在于統(tǒng)一的物質(zhì)文化和制度文化，而在于共享的價(jià)值觀指導(dǎo)下的精神文化。只有員工真正的認(rèn)同了新的企業(yè)文化，才能為企業(yè)利益而工作，最終產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

(四)在我國(guó)時(shí)常出現(xiàn)政府出面促成企業(yè)并購(gòu)而非市場(chǎng)所為，容易造成企業(yè)文化難以整合的局面。企業(yè)并購(gòu)理應(yīng)是市場(chǎng)作用的結(jié)果，只有這樣企業(yè)才會(huì)從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行企業(yè)整合包括文化整合。而目前我國(guó)許多地方政府出于政績(jī)的考慮，紛紛主觀上促成企業(yè)并購(gòu)，“拉郎配”。通過(guò)上述分析，我們可以看出，即使企業(yè)處于自身實(shí)際需要通過(guò)市場(chǎng)作用進(jìn)行整合都會(huì)產(chǎn)生如此大的阻礙，何況讓兩個(gè)沒(méi)有并購(gòu)意識(shí)的企業(yè)進(jìn)行整合呢?根據(jù)諾斯的制度變遷理論，我們可以將企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)作用自發(fā)并購(gòu)看成是誘致性制度變遷，而將地方政府的“拉郎配”看成強(qiáng)制性制度變遷。強(qiáng)制性制度變遷雖然會(huì)克服企業(yè)主體的一些局限性，產(chǎn)生一些好的效果。但在文化整合方面，更多的還是體現(xiàn)出強(qiáng)制性制度變遷自身所帶來(lái)的一些局限性。主要有地方政府由于自身的偏好、有限理性、企業(yè)知識(shí)方面的短缺，并不能克服其他因素對(duì)文化整合的約束(雖然可能會(huì)降低一些不利因素對(duì)制度變遷的影響)。另外，這種變遷雖然可以降低組織成本和實(shí)施成本，但它違背了一致性原則，而一致性原則恰是經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。這樣，我們就可以更加深刻的理解為什么政府出面往往會(huì)適得其反。

二、企業(yè)并購(gòu)中文化整合困難原因分析

對(duì)于并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)上述問(wèn)題的分析，有多種看法，有的認(rèn)為是價(jià)值取向的不同，有的認(rèn)為是集體主義與個(gè)人主義的沖突，理性主義與情義主義的沖突以及企業(yè)員工心理上的焦

慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突，還有的認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)利益至上而輕視企業(yè)文化等等。以上這些分析從不同側(cè)面說(shuō)明了文化整合難的原因，都有一定的道理。本文試從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)企業(yè)文化整合困難的原因進(jìn)行分析。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)作為一種組織，是對(duì)市場(chǎng)(價(jià)格機(jī)制)的替代，是將市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的交易，用一個(gè)長(zhǎng)期契約來(lái)代替一系列短期契約；企業(yè)是要素市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的替代，目的都是為了節(jié)約交易費(fèi)用。而談到企業(yè)和市場(chǎng)的邊界，就要引出兩種成本――企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本(用表示)和市場(chǎng)上的交易成本(用C2表示)。根據(jù)科斯的企業(yè)理論及威廉姆森的交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，正是由于交易費(fèi)用(交易成本)的存在，企業(yè)才有了存在的必要。交易費(fèi)用是利用價(jià)格機(jī)制的成本，它包括發(fā)現(xiàn)價(jià)格的成本、談判和簽約成本以及利用價(jià)格機(jī)制的機(jī)會(huì)成本。這些費(fèi)用的存在使得企業(yè)得以生存，成為一種配置資源的方式，用“看得見(jiàn)的手”來(lái)代替“看不見(jiàn)的手”。根據(jù)科斯第二定理，當(dāng)存在交易費(fèi)用時(shí)，權(quán)利的初始配置會(huì)影響權(quán)利的最終配置。也就是說(shuō)，只要交易費(fèi)用大于零，就可以通過(guò)法定權(quán)利的明確界定以及經(jīng)濟(jì)組織形式的選擇來(lái)提高資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)外部效應(yīng)的內(nèi)部化。那么，在這個(gè)交易費(fèi)用大于零且企業(yè)必定存在的世界里，它的規(guī)模應(yīng)該多大，應(yīng)該自己生產(chǎn)還是購(gòu)買(mǎi)?我們?cè)谟懻撨@個(gè)問(wèn)題時(shí)，就必須引進(jìn)另一個(gè)成本――企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。只有通過(guò)比較它們兩者的大小，才能決定企業(yè)的邊界。其實(shí)對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的Deepal Lal在其演講《信息革命、交易費(fèi)用、文明和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行》中已有所論述，他把交易費(fèi)用分為與交換的效率有關(guān)的交易費(fèi)用和與監(jiān)督機(jī)會(huì)主義行為有關(guān)的交易費(fèi)用。Deepal Lal認(rèn)為由于信息革命的作用，盡管用于交換的交易費(fèi)用下降了，但用于監(jiān)督機(jī)會(huì)主義行為的交易費(fèi)用卻上升了?？梢?jiàn)Lal已非常重視后者的重要意義。其實(shí)，Lal所謂的這兩種交易費(fèi)用就相當(dāng)于我們所說(shuō)的市場(chǎng)上的交易成本C2和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本C1?，F(xiàn)在市場(chǎng)上由于存在著資產(chǎn)專(zhuān)用性、不確定性、機(jī)會(huì)主義行為等，使得用于監(jiān)督的交易費(fèi)用即協(xié)調(diào)成本將會(huì)上升。企業(yè)和市場(chǎng)的邊界就取決于它們二者，當(dāng)邊際協(xié)調(diào)成本等于邊際交易成本的時(shí)候(MC1=MC2)，其邊界也就自然明確了。再進(jìn)一步討論到企業(yè)并購(gòu)，勢(shì)必涉及并購(gòu)以后的一體化及并購(gòu)以前的專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)以前處于自身發(fā)展時(shí)，我們可以認(rèn)為它是一種專(zhuān)業(yè)化，而專(zhuān)業(yè)化會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本降低，但相應(yīng)會(huì)提高市場(chǎng)上的交易成本。而當(dāng)企業(yè)并購(gòu)以后，我們可以把它當(dāng)成是一種一體化。根據(jù)威廉姆森的交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，企業(yè)為了防止另一方的敲竹杠行為，通常有自己生產(chǎn)而不是到市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)的意愿。一體化會(huì)使市場(chǎng)交易成本降低，但卻提高了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因此，企業(yè)并購(gòu)以后應(yīng)當(dāng)權(quán)衡這兩種成本，以這兩種成本之和最小為原則(MinTC=C1+C2)。根據(jù)該理論，當(dāng)MC1=MC2時(shí)，總成本才會(huì)達(dá)到最小，這時(shí)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該是最為成功的。

現(xiàn)在許多企業(yè)往往只看到了并購(gòu)可以減少交易成本，多數(shù)企業(yè)也是本著這一目的而進(jìn)行并購(gòu)的。但他們卻忽視了總成本中還有一個(gè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。他們似乎沒(méi)有看到總成本包括兩個(gè)組成部分，而是一味的以樂(lè)觀的態(tài)度看到交易成本的減少，卻將協(xié)調(diào)成本拋之腦后。我們看到的企業(yè)文化整合的困難就恰恰在此。企業(yè)并購(gòu)以后，減少了交易成本是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，而對(duì)于協(xié)調(diào)成本這一部分我們應(yīng)分解開(kāi)來(lái)進(jìn)行分析。組織、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)等部分，企業(yè)并購(gòu)以后往往都能很好的進(jìn)行整合，這也為事實(shí)所證實(shí)。對(duì)于這三個(gè)部分，企業(yè)是能夠較好地做到降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的。難就難在雙方企業(yè)文化的整合不容易降低協(xié)調(diào)成本或者說(shuō)由于協(xié)調(diào)企業(yè)文化的成本很高，許多企業(yè)便將其進(jìn)行簡(jiǎn)單化處理以及許多企業(yè)認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化的重要性而將其忽視。這是從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析的企業(yè)文化整合困難的原因。

針對(duì)上述問(wèn)題第一點(diǎn)――重視正式約束，忽視非正式約束。其實(shí)企業(yè)就是沒(méi)有看到并購(gòu)除了降低交易成本這一點(diǎn)，同樣存在著權(quán)衡協(xié)調(diào)成本和交易成本，使總成本達(dá)到最小的目的。企業(yè)主觀上不重視，在實(shí)踐中任由其發(fā)展，勢(shì)必造成在工作中沖突不斷。甲企業(yè)的員工看不慣乙企業(yè)的員工，而乙企業(yè)的員工同樣看不慣甲企業(yè)的員工，使得內(nèi)部協(xié)調(diào)成本直線上升，最終有可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。對(duì)于這一點(diǎn)，筆者認(rèn)為還是企業(yè)的觀念問(wèn)題。作為非正式約束的企業(yè)文化，不管是物質(zhì)文化還是精神文化，它們占據(jù)著整個(gè)企業(yè)的三分天下。像現(xiàn)在許多企業(yè)主觀上忽視企業(yè)文化的整合，即便組織、資產(chǎn)、人事等整合得再出色，也是事倍功半。例如，海爾集團(tuán)正是看到了企業(yè)文化這種非正式約束的重要性，所以他們不管是并購(gòu)其他企業(yè)還是設(shè)立新廠都走一條文化先行的道路。海爾集團(tuán)在美國(guó)設(shè)立新廠的時(shí)候，開(kāi)始并不被看好，許多人認(rèn)為中美兩國(guó)在各方面的差異都非常大，而且作為相對(duì)弱勢(shì)的中國(guó)企業(yè)要想在世界經(jīng)濟(jì)第一的美國(guó)站穩(wěn)腳跟并非易事。此外，在美國(guó)設(shè)立工廠由于美國(guó)各種原料、人力成本高昂，海爾恐怕很難適應(yīng)，但海爾還是按照它的國(guó)際化戰(zhàn)略堅(jiān)決的走了這條路。海爾對(duì)美國(guó)工廠的策略是全部用美國(guó)人管理美國(guó)人，中方只派代表。這樣就能確保其美國(guó)工廠的本土化程度，在最大限度上減少管理等各方面的摩擦。但是海爾美國(guó)工廠的全部員工在上崗之前必須到海爾專(zhuān)設(shè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)，全面掌握海爾的企業(yè)文化，讓“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“日事日畢、日清日高”這些海爾文化在美國(guó)人頭腦中扎根。這樣既確保美國(guó)工廠不偏離海爾的基本方向，又保證了海爾文化不失美國(guó)特色，到現(xiàn)在為止美國(guó)工廠運(yùn)轉(zhuǎn)良好，利潤(rùn)率逐年上升。這更進(jìn)一步的說(shuō)明了企業(yè)在并購(gòu)之前必須特別重視企業(yè)文化整合，不能讓這一非正式約束成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。像前面所說(shuō)的許多企業(yè)只重視正式約束，而忽視非正式約束，勢(shì)必使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本直線上升。即便交易成本再節(jié)約，也無(wú)法達(dá)到MC1=MC2的最佳并購(gòu)規(guī)模，甚至直接威脅到企業(yè)并購(gòu)是否成功。

針對(duì)上述第二點(diǎn)――文化整合過(guò)于機(jī)械化。正如諾斯的路徑依賴(lài)?yán)碚撍f(shuō)：一旦一種獨(dú)特的發(fā)展軌跡建立以后，一系列的外在性、組織學(xué)習(xí)過(guò)程、主觀模型都會(huì)加強(qiáng)這一軌跡。每個(gè)企業(yè)各自的文化就可以認(rèn)為是一種路徑依賴(lài)，每個(gè)企業(yè)都有保持現(xiàn)有文化的傾向，因?yàn)槌跏嫉闹贫冗x擇會(huì)強(qiáng)化現(xiàn)存制度的刺激和慣性。既然這樣，若在文化整合過(guò)程中，機(jī)械的對(duì)待對(duì)方企業(yè)文化，勢(shì)必會(huì)造成雙方企業(yè)文化的激烈對(duì)撞，以至于造成企業(yè)并購(gòu)的失敗。許多企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)，會(huì)看到要想成功整合雙方企業(yè)文化難度太大，而這個(gè)協(xié)調(diào)成本因路徑依賴(lài)也確實(shí)很高。就像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看到自己的兩個(gè)下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，想去協(xié)調(diào)但發(fā)現(xiàn)不好協(xié)調(diào)。他們每個(gè)人都各持己見(jiàn)，

領(lǐng)導(dǎo)又不想為此費(fèi)神，于是便各打五十大板簡(jiǎn)單了事。但了事之后并沒(méi)有真正化解他們的矛盾。所以許多企業(yè)進(jìn)行文化整合往往簡(jiǎn)單處理。在一定程度上，路徑依賴(lài)可以表示為歷史關(guān)系到下一步將要發(fā)生的事件嚴(yán)重取決于既存的事務(wù)狀態(tài)的細(xì)節(jié)，并依次表現(xiàn)為居先既存事件狀態(tài)的結(jié)果。最一般的意義上講，路徑依賴(lài)是指一種狀態(tài)，這種狀態(tài)表明某些結(jié)果是由于引導(dǎo)這種結(jié)果的特定的事件所決定的(秦海，2004)。從以上這些論述我們可以看出，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上企業(yè)文化具有路徑依賴(lài)的性質(zhì)。任何企業(yè)現(xiàn)存的文化都是一種既存的結(jié)果狀態(tài)，是一種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的均衡，而引導(dǎo)這種均衡出現(xiàn)的是企業(yè)中產(chǎn)生均衡結(jié)果的某種特定的資源配置。這種資源配置是狹義上的，依每個(gè)企業(yè)的不同而相異。路徑依賴(lài)是正反饋機(jī)制，它使得一個(gè)均衡點(diǎn)不可能總維持在原地不動(dòng)，一旦某種隨機(jī)事件選擇了某一條路徑，這種選擇就可能被“鎖定”，而不會(huì)選擇其它更為先進(jìn)的或合適的路徑”。企業(yè)文化所具有的這一系列性質(zhì)表明，任何企業(yè)的文化對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是根深蒂固的，另外從文化角度來(lái)看，每個(gè)企業(yè)的員工對(duì)其本身的文化也都是有深厚感情的。因此，如果要進(jìn)行企業(yè)文化的升級(jí)，必須首先讓全體員工看到新文化的先進(jìn)性，其次要講究一定的方式方法。像本文所列舉的機(jī)械的進(jìn)行文化整合必定會(huì)造成雙方?jīng)_突不斷，進(jìn)而影響企業(yè)并購(gòu)的成敗。

針對(duì)上述第三點(diǎn)――重形式、輕實(shí)質(zhì)。其實(shí)也可以用第二點(diǎn)的原因去解釋。只不過(guò)企業(yè)為了掩蓋自己的這一點(diǎn)而給自己披上了一層漂亮的外衣罷了。企業(yè)文化具有路徑依賴(lài)的性質(zhì)而路徑依賴(lài)又具有正反饋的特點(diǎn)使得企業(yè)并購(gòu)中文化整合困難重重，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。正因?yàn)橛欣щy才需要我們更加深入的研究。但是文化整合有困難并不代表企業(yè)可以自欺欺人，用所謂的形式上的CIS戰(zhàn)略“武裝”自己的企業(yè)，給消費(fèi)者和全體員工一種假像，最終只能帶來(lái)更大的效率損失。如前所述，每個(gè)企業(yè)的員工都會(huì)對(duì)自己企業(yè)的文化有一種依賴(lài)感，畢竟他們已習(xí)慣了在這種文化氛圍內(nèi)工作、學(xué)習(xí)和生活。但任何人還有一種傾向，那就是追求美好事物的愿望。只要企業(yè)并購(gòu)后更完善的企業(yè)文化能夠使員工們看到企業(yè)比以前有更大的發(fā)展前景，那么他們還是比較樂(lè)意接受的。但關(guān)鍵是注重實(shí)質(zhì)內(nèi)容，只提高表面工作是解決不了問(wèn)題的。像那些只注重形式化而忽視內(nèi)在文化真正融合的企業(yè)也必定會(huì)得到失敗的結(jié)果。

針對(duì)上述第四點(diǎn)――政府主導(dǎo)而非市場(chǎng)所為。政府主導(dǎo)的行為是走一條強(qiáng)制性制度變遷的道路，而強(qiáng)制性制度變遷又破壞了作為經(jīng)濟(jì)效率基礎(chǔ)的一致性原則。這無(wú)非就是人為的提高了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，除此以外，說(shuō)不定連交易成本都不一定能降低。根據(jù)諾斯的制度變遷理論，制度變遷可分為誘致性制度變遷和強(qiáng)制性制度變遷。誘致性制度變遷指的是現(xiàn)行制度安排的變更或替代，或者是新制度安排的創(chuàng)造，它由一個(gè)人或一群人，在響應(yīng)獲利機(jī)會(huì)時(shí)自發(fā)倡導(dǎo)、組織和實(shí)行的(林毅夫，1989)。而強(qiáng)制性制度變遷是由國(guó)家或政府在比較自己的預(yù)期收益和預(yù)期成本以后，強(qiáng)制推行的制度的變更或替代。對(duì)于誘致性變遷，我們?cè)谶@里不做過(guò)多評(píng)論，只重點(diǎn)討論一下對(duì)本文有理論意義的強(qiáng)制性制度變遷。強(qiáng)制性制度變遷作為一種制度變遷的方式有其存在的合理性。首先，制度供給本身就是國(guó)家的基本職能之一，社會(huì)的穩(wěn)定與發(fā)展、人民的安康都離不開(kāi)國(guó)家和政府供給的制度。其次，制度作為一種“公共品”，理論上必須由國(guó)家和政府提供。因?yàn)橛蓢?guó)家提供比由私人提供有著更高的效率。第三，也是最重要的一點(diǎn)，強(qiáng)制性制度變遷應(yīng)作為誘致性變遷的一種補(bǔ)充，來(lái)彌補(bǔ)制度供給的不足。它們二者各自存在的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)劣勢(shì)是它們能夠相互補(bǔ)充的基本條件。根據(jù)盧現(xiàn)祥(2003)的研究，它們二者的互補(bǔ)有兩層含義：一是當(dāng)誘致性制度變遷滿(mǎn)足不了社會(huì)對(duì)制度的需求的時(shí)候，由國(guó)家實(shí)施的強(qiáng)制性制度變遷就可以彌補(bǔ)制度供給的不足；二是制度作為一種“公共品”也并不是無(wú)差異的，即制度是有層次性、差異性及其特殊性，有些制度供給及其變遷只能由國(guó)家來(lái)實(shí)施，如法律秩序等，即使這些制度變遷有巨額的外在利潤(rùn)，任何自發(fā)性團(tuán)體也無(wú)法獲取。由此分析我們可以看出誘致性制度變遷和強(qiáng)制性制度變遷都有各自的“職能范圍”。此外，誘致性制度變遷主要依據(jù)一致性同意原則和經(jīng)濟(jì)原則，能克服“搭便車(chē)”問(wèn)題，但推進(jìn)較慢。而強(qiáng)制性制度變遷能加強(qiáng)推進(jìn)速度，但卻違背了一致性同意原則，從某種意義上講破壞了經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。因此，這兩種制度變遷各自的行為主題應(yīng)堅(jiān)守住自己的“陣地”，避免越俎代庖。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度而由行為主體自發(fā)形成的，文化整合更是這一自發(fā)行動(dòng)之上的必要措施。相反，若這一行為由政府代為執(zhí)行，可能在短期內(nèi)有一定的效果，但在長(zhǎng)期必定會(huì)破壞經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。所以，在一般情況下由政府出面促成的企業(yè)并購(gòu)會(huì)給文化整合帶來(lái)更大的困難，直接影響企業(yè)并購(gòu)的成敗。

三、企業(yè)文化整合的對(duì)策

通過(guò)以上分析，我們明確了企業(yè)文化整合的主要問(wèn)題及原因，下面就基于上述分析，得出相應(yīng)的對(duì)策。其對(duì)策可以概括為“市場(chǎng)主導(dǎo)，以人為本”。所謂“市場(chǎng)主導(dǎo)”，就是要發(fā)揮市場(chǎng)在企業(yè)并購(gòu)中的基礎(chǔ)作用。企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該是市場(chǎng)自發(fā)作用而產(chǎn)生的行為，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會(huì)在重新進(jìn)行資源配置。在這個(gè)過(guò)程中，政府不應(yīng)該起主導(dǎo)作用而應(yīng)起輔助作用。所謂“以人為本”，就是充分發(fā)揮雙方企業(yè)員工在文化整合中的主觀能動(dòng)性以及以雙方員工的利益結(jié)合點(diǎn)為基礎(chǔ)進(jìn)行文化整合。企業(yè)并購(gòu)雖然有組織、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)的整合，但最重要的還是雙方員工如何有效地融合在一起。因此，必須走“以人為本”的路子。

(一)在企業(yè)真正開(kāi)始并購(gòu)之前，要努力研究雙方企業(yè)的文化差異在哪里，明確應(yīng)該努力的方向。許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)往往也看到了文化整合的重要性，但缺乏前期的調(diào)查研究，只是一味地為了文化整合而文化整合。我們可以想象一下，你都不知道問(wèn)題是什么而就去解決問(wèn)題，那么這道題是否有解呢?所以，前期的調(diào)查研究相當(dāng)重要。例如，海爾在美國(guó)設(shè)立工廠之前就充分調(diào)查了中美兩國(guó)的文化差異，提出美國(guó)工廠要聘請(qǐng)美國(guó)的經(jīng)理和工人，用美國(guó)人管理美國(guó)人，實(shí)現(xiàn)工廠的美國(guó)本土化。但這些美國(guó)經(jīng)理和工人在上崗之前都要接受海爾的培訓(xùn)，全面接受海爾的企業(yè)文化。

(二)把握好整合的時(shí)機(jī)。企業(yè)并購(gòu)肯定會(huì)造成雙方文化的接觸甚至沖突。而在這一過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生文化的正向積累和反向積累。若正向積累占主導(dǎo)，企業(yè)會(huì)慢慢向更好的方向發(fā)展；若反向積累占主導(dǎo)，企業(yè)就處于危險(xiǎn)的境地了。因此，企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)要根據(jù)自身情況選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)開(kāi)始文化整合，堅(jiān)決樹(shù)立對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有積極作用的文化。只要企業(yè)明確了主流文化就立即將其向縱深發(fā)展，深入員工心中。

(三)靈活掌握文化整合的方式方法?，F(xiàn)在比較常見(jiàn)的幾種文化整合方式無(wú)非就是注入式、滲透式及分離式。具體選擇哪種模式要視雙方企業(yè)的實(shí)際情況而定。如海爾往往并購(gòu)哪些硬件尚可但管理滯后的企業(yè)。在這種情況下，海爾選擇注入式文化整合模式。以海爾優(yōu)秀的文化激活對(duì)方閑置的資產(chǎn)，被并購(gòu)企業(yè)的員工比較容易接受。而當(dāng)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，各自文化中都包含有積極成分，就應(yīng)該選擇滲透式。選擇這種文化整合模式意味著雙方企業(yè)取長(zhǎng)補(bǔ)短，將每個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀文化都融入到新企業(yè)中去。而當(dāng)雙方企業(yè)獨(dú)立性較強(qiáng)，在各自的企業(yè)文化指引下都能取得良好業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)采取分離式，在文化上相對(duì)獨(dú)立、避免沖突，往往也能取得良好效果。

(四)號(hào)召全體員工共同參與企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所共同遵守的信念。因此，文化整合過(guò)程中需要隨時(shí)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，如定期召開(kāi)座談會(huì)等。以便企業(yè)及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。許多企業(yè)并購(gòu)失敗往往就是忽視了這一點(diǎn)。他們沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)的主體是員工，員工的狀態(tài)往往就決定了企業(yè)的命運(yùn)，沒(méi)有真正做到“以人為本”。