采購工程師工作計劃精選(九篇)

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第1篇：采購工程師工作計劃范文

1機電分包工程組織機構(gòu)及人員配置

1)組織機構(gòu)機電分包項目部，以機電項目經(jīng)理下設(shè)各專業(yè)板塊工程師為主體，專業(yè)板塊分為5大板塊，分別為空調(diào)(其中包括樓宇自控專業(yè))、管道(包括給排水、消防、燃氣、燃油等專業(yè))、強電、弱電、協(xié)調(diào)。專業(yè)板塊以高級工程師負責(zé)制為主，配有現(xiàn)場工程師和現(xiàn)場施工班長。值得一提的是，組織構(gòu)架中的現(xiàn)場安全部門、合約部門、計劃部門、資料控制部門被安置在各專業(yè)板塊工程師職能權(quán)利以上的位置，直接和機電項目經(jīng)理對接日常工作，并擁有與總部各相應(yīng)職能部門直接溝通的權(quán)利。各專業(yè)板塊的工程師除了負責(zé)自己板塊的日常業(yè)務(wù)，還需要配合上述各職能部門做好現(xiàn)場工作。2)人員配置動態(tài)項目實行動態(tài)人員管理，根據(jù)項目不同的實施階段調(diào)整相關(guān)的人員，保證管理人員滿足管理需要。CBK項目根據(jù)項目進展?fàn)顩r，可結(jié)合總部其他項目管理人員配置狀態(tài)，給現(xiàn)場增設(shè)管理人員。例如，空調(diào)、給排水、消防、電氣等專業(yè)安裝進度進展到一定階段，結(jié)合現(xiàn)場需要，樓宇自控專業(yè)安裝開始啟動，此時需要給項目管理團隊增設(shè)樓宇自控專業(yè)的施工班長及安裝人員。CBK項目機電工程平日設(shè)1名施工經(jīng)理，負責(zé)項目機電工程的進度和生產(chǎn)總協(xié)調(diào)。同時，公司主管領(lǐng)導(dǎo)或安全、質(zhì)量、文件控制部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常到現(xiàn)場指導(dǎo)檢查工作，保證項目順利進行。整體來看，項目配置人員精干，總部各部門支持力度大，在人員成本較少的情況下達到了良好效果。

2施工勞務(wù)隊伍和機具配置

機電分包公司作為當(dāng)?shù)貙I(yè)機電承包商，在科威特當(dāng)?shù)鼗負碛?500人的勞務(wù)隊伍和各種施工機具的中心倉庫，勞務(wù)人員相對齊全，訓(xùn)練有素，工程所需的各專業(yè)工人和機具將從中統(tǒng)一調(diào)配。機電分包公司自己的勞務(wù)主要負責(zé)現(xiàn)場材料到場，現(xiàn)場驗收輔助工作和機電工程部分區(qū)域的施工。結(jié)合機電工程作業(yè)需要，機電分包公司還擁有長期合作的當(dāng)?shù)貙I(yè)勞務(wù)分包，如空調(diào)保溫分包以及根據(jù)特定工程和作業(yè)簽署的專業(yè)分包，如消防、燃氣、燃油等系統(tǒng)分包。如此，機電分包的勞務(wù)隊伍和機具實現(xiàn)動態(tài)管理，根據(jù)需要隨時增減，既能滿足工程需要，也能防止出現(xiàn)窩工增加成本現(xiàn)象。由于機電分包具有豐富的勞動力和機具優(yōu)勢，調(diào)配計劃運用自如，很少出現(xiàn)因機具和勞動力匱乏問題而影響施工進度現(xiàn)象。

3計劃管理

CBK是十分復(fù)雜的施工建設(shè)項目，進度管理是一個系統(tǒng)工程，不僅要對工程項目的深化設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等全過程進度進行管理，還要對項目的全過程實行動態(tài)、滾動管理。機電分包總部選派1名計劃工程師在項目現(xiàn)場工作，根據(jù)同總承包商的約定，采用P6項目管理軟件，編撰機電專業(yè)各系統(tǒng)詳細的計劃，然后提交總包商同主計劃和其他承包商計劃進行協(xié)調(diào)、綜合，并提交監(jiān)理工程師批復(fù)。以監(jiān)理工程師批復(fù)的計劃為依據(jù)，對機電項目施工、采購、變更、勞動力、生產(chǎn)率和合同履行等進行控制。在項目進行過程中，不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時應(yīng)采取有效的對策，使項目按預(yù)定的進度目標(biāo)進行。機電分包的計劃工程師定期或不定期向項目經(jīng)理和總部控制經(jīng)理提交關(guān)于項目進展報告，主要包括項目實施概況、管理概況、進度概要、項目實際進度及其說明、資源供應(yīng)進度、項目近期工作計劃、項目費用發(fā)生情況、項目目前存在的問題與危機等，這些報告及時反映了項目進展?fàn)顩r和內(nèi)外部環(huán)境變化狀況，分析潛在的風(fēng)險和預(yù)測發(fā)展趨勢，以便項目經(jīng)理作出正確的判斷和決策，實現(xiàn)項目管理的有效控制，進行必要的索賠和反索賠。計劃工程師需跟隨項目經(jīng)理出席每兩周的例會，向總承包商、監(jiān)理工程師、業(yè)主匯報項目的進展和存在的問題，主要匯報內(nèi)容包括每兩周滾動的現(xiàn)場施工計劃及定期更新的各種(深化設(shè)計、采購、施工)計劃報表。計劃工程師定期參加總承包商或監(jiān)理工程師組織的計劃例會，討論計劃的執(zhí)行情況或必要的更新。計劃工程師還需主管現(xiàn)場變更中工期索賠的材料準(zhǔn)備。各專業(yè)高級工程師負責(zé)配合計劃工程師完成定期需要提交的各種計劃報表材料，以及施工過程中由變更引起的工期索賠材料準(zhǔn)備。

4深化設(shè)計圖的準(zhǔn)備、送審和批復(fù)

工程開工后，機電分包的各專業(yè)高級工程師與協(xié)調(diào)工程師及計劃工程師相互配合，確定圖紙?zhí)峤磺鍐?，制定一個包括圖紙內(nèi)容、數(shù)量、圖紙送審日期的計劃表，項目開展過程中根據(jù)圖紙?zhí)峤挥媱澤罨瘓D紙，提審圖紙。為了配合施工計劃的正常開展，深化圖按以下優(yōu)先級別準(zhǔn)備和提審:各專業(yè)深化圖設(shè)備基礎(chǔ)詳圖綜合圖結(jié)構(gòu)預(yù)留洞圖。

5文件控制(文件傳遞和專業(yè)間文件交互檢查)

機電分包擁有健全的文件控制體系建設(shè)制度，有嚴密的文件控制體系組織制度。1)文件控制中心統(tǒng)一管理項目全部文件、資料，保證項目文件、資料流轉(zhuǎn)渠道的唯一性及確定性，將專業(yè)文件管理員配備到文件控制中心管理文件，大大提高了項目文件、資料的利用效率，同時保證了項目文件的完整和安全。2)文件傳遞文件控制中心對文件進行分類、登記，及時將文件傳遞到文件的檢查/審核者手中。并同時保證已經(jīng)審核的文件備份保存在文件控制系統(tǒng)內(nèi)。

6質(zhì)量管理

1)建立質(zhì)量控制組織機構(gòu)機電分包在項目上設(shè)立質(zhì)量控制部門，配備2名質(zhì)量工程師，在總部質(zhì)量控制部的支持下，主要管理項目質(zhì)量。2)建立質(zhì)量控制計劃項目開工前，編制質(zhì)量控制計劃提交監(jiān)理工程師審批，然后將得到審批的質(zhì)量控制計劃應(yīng)用于項目施工的全過程。3)質(zhì)量控制的實施質(zhì)量控制過程與施工過程中深化設(shè)計、采購、施工、成本控制、設(shè)備安裝及系統(tǒng)調(diào)試等環(huán)節(jié)同步開展。QC工程師對機電工程施工按照下面的方法進行控制:①施工人員進場上崗工作前，由質(zhì)量工程師考察其施工資格，再通過總承包審核控制，最后監(jiān)理工程師把關(guān)，保證各崗位作業(yè)人員滿足工程質(zhì)量要求。②施工過程中，工序質(zhì)量的控制是質(zhì)量控制最基本的內(nèi)容，其目的就是要發(fā)現(xiàn)已完成工序的偏差和分析影響該工序質(zhì)量的因素，并消除影響因素，使工序質(zhì)量控制在規(guī)范要求的一定范圍內(nèi)。項目質(zhì)量工程師對不符合質(zhì)量要求的行為有一定的處理權(quán)，保證項目的質(zhì)量管理落到實處。③機電分包總部QA部門定期對項目進行檢查，使之符合合同有關(guān)的條款，建立跟蹤記錄，保證所有的質(zhì)量問題得到解決。正是機電分包質(zhì)量管理和質(zhì)量控制有一套完整的體系，并且能落實到實處，所以，CBK項目的機電工程施工質(zhì)量能得到保證，很少出現(xiàn)返工現(xiàn)象。

7安全管理

機電分包項目部設(shè)置安全管理機構(gòu)，備有2名專門的安全管理人員。機電分包在項目現(xiàn)場每周六早晨7:30都要召集所有參與現(xiàn)場施工的工人和工長的安全教育例會，每周四召集所有工程師和施工班長開展現(xiàn)場辦公室安全例會。安全經(jīng)理可根據(jù)現(xiàn)場安全文明實施情況適當(dāng)調(diào)整安全例會的次數(shù)。

8合約管理

CBK項目是以FIDIC合同條款為基礎(chǔ)的合同。參與項目管理的各方都具有非常強烈的合同意識，對合同管理非常重視。施工合同全面詳細，除各參與方權(quán)利與義務(wù)外，還盡可能詳細地羅列了工作范圍、規(guī)范和驗收標(biāo)準(zhǔn)。施工過程中一旦遇到不甚明了的問題，各參與方人員首先想到的就是翻合同。專業(yè)的管理公司和監(jiān)理工程師總能在合同中找到有利于自己的條款。機電分包作為一個國際化的專業(yè)分包商，擁有相當(dāng)水平的合約能力，除給項目上派遣1名合約工程師外，總部合約經(jīng)理根據(jù)項目需要到項目檢查和指導(dǎo)工作，進行必要的索賠和反索賠。現(xiàn)場合約工程師主要負責(zé)平時相關(guān)合約問題的信函來往，期中付款的提審材料準(zhǔn)備，根據(jù)監(jiān)理工程師的變更材料提交變更中與資金相關(guān)的部分內(nèi)容。項目各專業(yè)高級工程師對接監(jiān)理工程師、材料供應(yīng)商技術(shù)人員負責(zé)項目進展過程中的部分信函來往，還要負責(zé)給項目現(xiàn)場合約工程師(QS)提供用于申請期中付款的已完成工程量，用于變更中索賠材料款的材料清單量，需要具備商務(wù)意識，對合同文件中相關(guān)各項內(nèi)容有很深的理解，對材料清單(BoQ)中作業(yè)項包含的內(nèi)容理解要非常清楚。

險管理

風(fēng)險管理一直是項目管理中的重點和難點問題，CBK這樣的大型工程項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數(shù)量多且種類繁雜，致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險多種多樣。而且大量風(fēng)險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風(fēng)險因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)險顯示出多層次性。在項目前期策劃時，機電分包總部項目控制部門編制初期詳細的風(fēng)險評估報告，然后，總部控制部門選派1名合約工程師常駐項目，在項目實施過程中進行風(fēng)險監(jiān)測和風(fēng)險控制。為了規(guī)避風(fēng)險或使風(fēng)險損失最小，成本和計劃預(yù)測還要通過綜合的風(fēng)險評估技術(shù)得到加強。

10工程管理

機電工程分專業(yè)，各專業(yè)系統(tǒng)繁多，機電分包通過多級層次性的專業(yè)管理達到了項目高效的運行。專業(yè)管理是“高級工程師(項目/現(xiàn)場)工程師工長”逐層管理的，高級工程師主要負責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)和技術(shù)管理，并對整個專業(yè)負責(zé)，對項目工程師和現(xiàn)場工程師安排工作;項目工程師輔助高級工程師解決技術(shù)和深化圖問題，現(xiàn)場工程師主要負責(zé)現(xiàn)場施工，上線接受高級工程師的安排，下線對工長安排工作，同時也是專業(yè)內(nèi)部的聯(lián)絡(luò)員。高級工程師和項目工程師的主要工作在辦公室，可集中精力進行設(shè)備采購、深化設(shè)計的技術(shù)工作和解決現(xiàn)場出現(xiàn)的疑難問題，是專家型的管理人員?，F(xiàn)場工程師主要工作在現(xiàn)場，組織現(xiàn)場施工，并解決現(xiàn)場的一般性問題，對疑難問題提交高級工程師解決，對于高級工程師的指令及時落實到現(xiàn)場。組織機構(gòu)圖中有一個與專業(yè)管理并列的協(xié)調(diào)板塊，主要工作是進行機電各專業(yè)間以及機電與結(jié)構(gòu)、裝修專業(yè)間的工作協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)內(nèi)容包括綜合圖、預(yù)留洞圖的制作、現(xiàn)場工程作業(yè)安裝過程中遇見的需要兩個以上專業(yè)間協(xié)調(diào)的安裝問題。與專業(yè)板塊工作性質(zhì)不同，這個板塊工作者是橫向管理工作，對于CBK這樣的大型智能施工承包項目至關(guān)重要，可避免由于各專業(yè)之間相互制約而影響工程進度。值得說明的是，高級工程師和高級協(xié)調(diào)工程師不僅是行政上的管理者，而且主要是作為專業(yè)人員進行工作。這種形式要求高級工程師具有豐富的施工技術(shù)和施工管理經(jīng)驗，有一定的權(quán)威，不但能獨立解決問題，還能帶領(lǐng)團隊完成工作。

第2篇：采購工程師工作計劃范文

保養(yǎng)、維修責(zé)任與獎金、晉級掛鉤

0.0 目的： 為了使員工工作成績與經(jīng)濟收入、年終評優(yōu)、晉級掛鉤，特制定本制度。

1. 0 范圍：本制度適用于設(shè)備部所屬員工。

2. 0 內(nèi)容：設(shè)備部每月將從如下方面考核員工：

2.01 保養(yǎng)工作；

2.02 停機工時；

2.03 設(shè)備報廢情況；

2.04 班組、個人周工作計劃完成情況；

2.05 6S工作；

2.06 改善提案和修舊利廢；

2.07 技術(shù)革新成果；

2.08 維修服務(wù)質(zhì)量與車間滿意程度；

2.09 出勤情況。

3.0 具體考核辦法如下：

3.01 本部設(shè)立保養(yǎng)項目獎金。

3.02 設(shè)備保養(yǎng)按《設(shè)備保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》及《設(shè)備保養(yǎng)計劃》執(zhí)行，設(shè)備執(zhí)行保養(yǎng)后，要由生產(chǎn)部領(lǐng)班或品保部相關(guān)工程師簽名確認，未簽名者視為無效。未按保養(yǎng)計劃進行保養(yǎng)者，每臺設(shè)備扣5分。

3.03 因保養(yǎng)不到位而導(dǎo)致設(shè)備停產(chǎn)4小時者，每份《停產(chǎn)報告》扣20分。

3.04 對于《班組周工作計劃》未完成者，每項每人10分。

3.05 對于《個人周工作計劃》未完成者，每項5分

3.06 本部將設(shè)備的如下部分列為“重點”保養(yǎng)項目：①電動機；②變頻器；③PLC;④設(shè)備安全裝置。

3.07 熱繼電器設(shè)定不正確，導(dǎo)致燒毀電動機：4KW 以下，每臺扣30分；5.5KW以上，每臺扣50分。

3.08 凡屬于下列原因而燒毀變頻器、PLC者，扣200分：

3.08.1 安裝位置不正確，存在水可濺入的隱患；

3.08.2 未及時清理內(nèi)部粉塵；

3.08.3 電池掉電而未及時發(fā)覺，導(dǎo)致程序丟失；

3.08.4 私自增大保險絲容量，而導(dǎo)致PLC、變頻器損壞；

3.08.5 在保養(yǎng)或維修時不恢復(fù)設(shè)備的安全裝置，導(dǎo)致設(shè)備的相關(guān)安全性能喪失者；

3.09 本部設(shè)立降低停機工時與減少維修費用獎。

3.10 班組實際停機工時低于給定停機工時時，可獲得該項目的獎金；超出給定工時，每小時扣5分。

3.11 班組的實際維修費用低于給定維修費用時，每百元獎勵10分；超出部分，每百元扣10分。

3.12 同一故障在不缺乏配件的前提下，一個月內(nèi)重復(fù)出現(xiàn)3次者，維修人扣10分。

3.13 在不缺乏配件的情況下，引起停產(chǎn)達2小時而又沒有及時反饋者，本部將以停產(chǎn)報告為依據(jù)對于常規(guī)性的問題要給予處罰，領(lǐng)班10分，維修者20分。

3.14 因缺乏配件而引起停產(chǎn)8小時者，要根據(jù)以下情況進行處罰：

3.14.1配件未列入計劃，保養(yǎng)者扣20分。

3.14.2配件已列入計劃，但在保養(yǎng)過程中未及時發(fā)現(xiàn)匱乏者，保養(yǎng)者扣10分；領(lǐng)班扣20分。

3.14.3配件已申購，超出以下規(guī)定的時間因配件而引起停產(chǎn)者要處罰，保養(yǎng)者扣20分（找到替代品解決了問題，免除處罰）：

A、 在大陸可采購到的，7天。

B、 在港臺地區(qū)可采購到的，30天。

C、 在國外可采購到的，60天。

3.15 凡屬于下列原因而引起的維修故障，將給予處罰，當(dāng)事人扣20-200分：

3.15.1未查明電氣控制線路而引起故障局部擴大者；

3.15.2不明機械結(jié)構(gòu)，盲目拆卸，破壞原有精度者；

3.15.3因不做標(biāo)記導(dǎo)致設(shè)備故障者。

3.16未找到故障原因，又不聽眾上司指令而耽誤生產(chǎn)2小時者，扣10分。

3.17 對于未能及時排除故障，卻又不交班、也不向領(lǐng)導(dǎo)反饋，到了下班時間就走人的行為要給予嚴厲處罰，當(dāng)事人30分/次。

3.18 晚班者遇到解決不了的問題，要在2小時內(nèi)及時找到設(shè)備的保養(yǎng)責(zé)任人，保養(yǎng)責(zé)任人在1小時不能解決問題時要及時找部門相關(guān)負責(zé)人，未及時找人或責(zé)任人不及時進車間處理者，要給予嚴肅處理，每次扣30分。

3.19本部設(shè)立6S工作項目獎金。按責(zé)任區(qū)工作量的大小給予打分，每月按實際得分發(fā)放獎金。

3.20 本部設(shè)立修舊利廢獎，該獎項分為兩種情況：

3.20.1第一種情況：按時完成本部規(guī)定的每月“修舊利廢”任務(wù)，可得此獎，未完成，不得獎。

3.20.2第二種情況：在完成已有的工作任務(wù)的前提下，進行“修舊利廢”的，另行獎勵，獎勵幅度按“修舊利廢”項目的10%提取，最高金額為300元。

3.21 本部獎勵技術(shù)革新，設(shè)備改善成果。本部將設(shè)立技術(shù)員、工程師等相關(guān)等級的技術(shù)革新項目獎。

3.21.1本部獎勵如下改善提案：

1、 改善設(shè)備設(shè)計上不合理的地方；

2、 改善設(shè)備上引起維修成本升高的地方；

3、 改善消耗能源過大的地方；

4、 改善引起報廢的各種因素。

5、 改善引起安全隱患的地方。

3.21.2 “技術(shù)革新”的獎勵力度將報請廠部批準(zhǔn)。

3.22 本部每月底將征求車間對每個員工的評議，意見評議結(jié)果與獎金掛鉤。評議分四個等級：滿意、較滿意、較不滿意、不滿意。較不滿意者扣3分；不滿意者，扣10 分。

3.23安裝工作經(jīng)查出存在隱患者，每處酌情扣2-20分；如果在以后的時間里發(fā)生事故，仍要追究責(zé)任，視情節(jié)輕重，予以扣分。

2.24 因違章操作而引起的工傷事故，要視傷情的程度予以處罰。輕傷每次20分，重任200分。

第3篇：采購工程師工作計劃范文

【2017下半年工程師工作計劃一】 上半年年的工作讓我們認識到工作的不足， 下半年年工程部面臨的任務(wù)更加艱巨。特別是資金緊張，銷售疲軟，資金難以及時回籠，面臨的問題要求我們早謀劃、嚴要求;堅決執(zhí)行、及時總結(jié) 極力推進工程管理的工作進展。

一、 主要工作思路

在下半年的工作中工程部將以公司經(jīng)營管理目標(biāo)為導(dǎo)向，以項目管理為重點，以加強工程部職能建設(shè)為保障，確保公司工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、 主要經(jīng)營管理指標(biāo)

(一) 經(jīng)營指標(biāo)

確保公司下半年度項目進度計劃的實現(xiàn)，不出現(xiàn)因工程原因影響公司指標(biāo)實現(xiàn)

的事件。

(二) 管理指標(biāo)

1、 工程質(zhì)量合格率100%，質(zhì)量通病控制目標(biāo)不超過公司要求，進度控制目

標(biāo)，關(guān)鍵節(jié)點按時完成率95%以上。

2、 安全文明施工目標(biāo)，徹底杜絕重大傷亡事故的出現(xiàn)，減少和預(yù)防一般事故

的發(fā)生。

三、 確保年度目標(biāo)實現(xiàn)的措施

(一) 以項目管理為重點，全面做好各項控制

1、 加強質(zhì)量控制;

質(zhì)量控制是公司工程管理的重點，特別是質(zhì)量通病防治要嚴格控制。下半年的工作中工程部將以此為重點，做好以下工作，第一、工程部及項目管理人員參與設(shè)計圖紙的評審，并針對以前工程存在的不足，提出合理化建議;第二、做好內(nèi)部圖紙審查，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中的問題及時解決;第三、做好項目管理方案編制，針對項目工程情況在項目開工前編制好項目管理方案、管理目標(biāo)及控制重點;第三、認真審核施工單位的施工組織設(shè)計及監(jiān)理單位的監(jiān)理方案和監(jiān)理實施細則，確保施工方案和監(jiān)理方案的針對性;第四、做好定位放線、驗線管理工作;第五、建立材料進場驗收制度、并登記臺帳，不合格的材料堅決不允許使用;第六、推行分部分項工程樣板制度、每個分部分項工程大面積施工前必須通過監(jiān)理單位、施工單位、建設(shè)單位組織的樣板驗收才能全面展開;第七、過程中做好分部分項工程的驗收控制，分項工程不合格，不允許下道工序開工;第八、針對質(zhì)量通病在每個分項工程開工前下達質(zhì)量通病控制要求，要求施工單位、監(jiān)理單位針對工程情況建立專項控制方案，并在施工過程中嚴格監(jiān)督。

2、 強化進度管理

以公司批準(zhǔn)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為控制重點，工程部在開工前組織項目部編制進度控制計劃，要求施工單位上報的進度控制計劃不能晚于公司的進度控制計劃;施工過程中將年度計劃分解到月度計劃、周計劃，并嚴格監(jiān)督施工單位的執(zhí)行情況。在計劃的執(zhí)行過程中要提高預(yù)見性，及時預(yù)見影響工程進度的因素及時提出解決方案。出現(xiàn)施工進度滯后工程計劃時要求施工單位指定趕工方案，確保進度控制計劃的實現(xiàn)。

3、 做好安全文明施工管理

要求施工單位上報安全文明施工專項方案、每周組織對施工現(xiàn)場的檢查，發(fā)現(xiàn)達不到要求的工程要求施工單位必須整改。每月組織對安全文明施工的檢查，對存在的安全問題及時督促監(jiān)理、施工單位整改落實，把質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

4、 嚴把成本控制關(guān)

對于成本控制，工程部在項目預(yù)算編制階段就要參與，根據(jù)工程的特點和項目定位結(jié)合以往項目造價力求項目預(yù)算的準(zhǔn)確;施工過程中對于現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更嚴格按照公司制度進行，并利用碰頭會的形式及時溝通，預(yù)算部要審核現(xiàn)場的簽證和設(shè)計變更，同時發(fā)生現(xiàn)場簽證與設(shè)計變更時要及時通知預(yù)算部到現(xiàn)場察看;在分部、分項驗收時要組織預(yù)算部人員參加，認真核對工程量。

5、 認真落實合同管理

在合同審批過程中，工程部要認真審核技術(shù)要求，并對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工期要求全面考慮;合同簽訂后組織采購部對合同進行交底，使項目管理人員對合同的內(nèi)容做到全面了解;合同的執(zhí)行過程中要及時組織供方評價、及時掌握合同履行情況，避免出現(xiàn)合同索賠情況。

6、 做好信息管理

對于和合作單位的信息溝通，要建立書面的形式，中間發(fā)生的重大事項的信息來往要詳細登記，并建立臺帳和收發(fā)文，為合同的履約評價及避免合同糾紛做好準(zhǔn)備工作。項目建設(shè)過程中要求資料和工程實體同步，每周定期檢查施工資料、監(jiān)理資料。

7、 做好溝通協(xié)調(diào)工作

項目建設(shè)過程中，要與施工單位、監(jiān)理單位保持良好的溝通，在維持公司利益的前提下積極協(xié)助施工單位推進工作的進展。發(fā)現(xiàn)問題要及時提醒施工單位及監(jiān)理單位采取措施，確保項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)下半年階段性工作計劃安排:

1、土建工程

①、9月20日至10月30日二次主體工程施工，造價64萬元，在9月30日以前，完成主樓與地下室之間的后澆帶、屋面電梯機房土建工程，9月下旬展開1號樓商業(yè)裙房、3號樓底下車庫車道主體工程，預(yù)計到10月30之前完成。

②、10月20日至1月30日抹灰工程施工，造價324萬元，在砌體工程施工到一定工作面后，展開抹灰施工。

③、9月20日至2013年元月10日前完成所有砌體工程施工，造價108萬元，在9月20日以前做好砌體工程的施工準(zhǔn)備工作。

④、11月10日至1月30日天棚工程施工，造價50萬，在砌體、抹

灰工程按先后順序施工的同時，展開天棚抹灰的施工，進行交叉施工、多工序同時施工。

④、7月12日到11月30日完成室內(nèi)外土方回填工程，造價約80萬，其中在9月20之前完成室外土方回填工程，待3號樓汽車坡道施工結(jié)束，預(yù)計在10月10日開始地下室地面土方回填工程，11月30之前完成室內(nèi)所有土方回填工程。

6、12月1日到2013年1月30日，完成地下室地面工程，造價約20萬。室內(nèi)砌體、抹灰施工時，優(yōu)先完成廚衛(wèi)間、管道井部位的施工，給電氣、給排水工程創(chuàng)造施工面。

2、安裝工程

①、電氣工程：9月20日至1月30日施工，主要工作是隨土建后砌墻完成室內(nèi)配電線管預(yù)埋、管道井橋架安裝，造價220萬。

②管道井立管安裝：10月20日至1月30日施工，主要完成主給水立管、采暖立管安裝，造價84.3萬元。

③、給排水工程：10月20日至1月30日施工，主要完成0.000以上室內(nèi)排水主立管、支管安裝，造價100萬元。

【2017下半年工程師工作計劃二】 一)公共設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)及管理

1、加大對施工單位的協(xié)調(diào)力度，爭取在2月底完成對西區(qū)柴油發(fā)電機故障的維修(柴油機控制電腦主板維修、更換乳化的機油)。

2、跟進公共設(shè)備設(shè)施保修遺留問題，提出解決方案及建議，協(xié)調(diào)相關(guān)施工單位繼續(xù)維修整改。

3、對生活水池水位控制和報警的改良，加大安全系數(shù)，消除安全隱患，保障財產(chǎn)安全。

4、聯(lián)系施工單位檢修水泵監(jiān)控系統(tǒng)，并對保安部值班人員和工程部人員進行水泵監(jiān)控系統(tǒng)操作培訓(xùn)。

5、對公司接管物業(yè)項目的供電、空調(diào)、給排水、消防、電梯、弱電系統(tǒng)及建筑裝修項目進行檢驗和資料核實。

6、理清施工單位對L4區(qū)公共設(shè)備設(shè)施的保修期限，明確保修責(zé)任。

7、制定公共設(shè)備設(shè)施外委保養(yǎng)資金預(yù)算上報公司審核，提出外委保養(yǎng)方案。

8、建立詳盡的設(shè)備臺賬、設(shè)備清單。

9、編制詳細的設(shè)備、設(shè)施維修保養(yǎng)計劃、保養(yǎng)項目、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，要求部門員工嚴格按計劃按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)，使設(shè)備運行安全、可靠，延長其使用壽命，達到保值、增值的目的。

(二)營銷工作的配合

積極的配合銷售部門的工作，保障各樣板房、售樓大廳及各相關(guān)配套設(shè)施的正常運作，給營銷工作創(chuàng)造良好氛圍與環(huán)境。

(三)戶內(nèi)維修服務(wù)

1、首先重點抓公共設(shè)施設(shè)備巡查、保養(yǎng)、維修工作，確保設(shè)備處于良好的運行狀態(tài)，同時重視戶內(nèi)維修服務(wù)工作，做到兩手抓，兩手都要硬。結(jié)合目前人力不足的情況，每天日班、中班各安排1名戶內(nèi)維修技工向業(yè)主提供維修服務(wù)，主要解決影響業(yè)主正常生活的報修項目。

2、協(xié)調(diào)客服部理清裝修單位、施工單位對戶內(nèi)裝修保修范圍，屬保修范圍的，由客服部協(xié)調(diào)相關(guān)責(zé)任單位解決，減輕戶內(nèi)維修壓力;

3、建議公司確定幾家特約維修單位，當(dāng)接到超出工程部業(yè)務(wù)范圍或服務(wù)能力范圍的項目，如業(yè)主要求，可向業(yè)主提供特約維修單位的相關(guān)信息，由業(yè)主聯(lián)系上門服務(wù)維修。

(四)制度建設(shè)

1、根據(jù)小區(qū)設(shè)備狀況和服務(wù)特點，制定物業(yè)管理ISO程序文件、工作規(guī)范、質(zhì)量手冊，完善工程部的規(guī)章制度。

2、應(yīng)用ISO文件健全園區(qū)的公共設(shè)施、設(shè)備系統(tǒng)的運行管理規(guī)定和安全操作規(guī)程，科學(xué)管理設(shè)備設(shè)施，確保所轄系統(tǒng)設(shè)備的安全運行。

(五)規(guī)范管理

1、用物業(yè)管理ISO程序文件、工作規(guī)范、質(zhì)量手冊和各類記錄表格，規(guī)范管理，提高物業(yè)管理水平。

2、組織本部員工學(xué)習(xí)公司的規(guī)章制度，認真貫徹落實崗位責(zé)任制，督導(dǎo)下屬員工嚴格執(zhí)行操作規(guī)程和員工守則，認真執(zhí)行物業(yè)管理法規(guī)和公司規(guī)章制度。

3、組織下屬員工配合客服部做好業(yè)戶服務(wù)工作，不定期與客戶服務(wù)部開展討論、溝通，共同進步。

(六)隊伍建設(shè)

1、加強員工技能培訓(xùn)

(1)針對所管轄物業(yè)各類設(shè)備、設(shè)施的運行狀態(tài)、功能和技術(shù)特性，全年開展理論學(xué)習(xí)、現(xiàn)場解說和操作培訓(xùn)，要求各員工清楚和熟悉各類設(shè)備的位置和操作方法。

(2)針對下屬員工的技術(shù)狀況，編制專業(yè)知識培訓(xùn)計劃，按計劃執(zhí)行，并定期考核。

(3)鼓勵員工在業(yè)余時間參加技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能的技術(shù)骨干(目前我部有三名員工參加了供電局的高壓進網(wǎng)操作培訓(xùn))。

2、重視思想教育

(1)強化安全生產(chǎn)意識，預(yù)防為主，防患于未然，確保人身安全和設(shè)備安全。

(2)重視職業(yè)道德教育，端正員工的工作態(tài)度，嚴格管理，樹立正氣。堅決淘汰四種人：只說不干的人;人浮于事的人;業(yè)務(wù)水平不高，又不求上進的人;利用職務(wù)之便，謀取私利的人。

(3)加強物業(yè)管理服務(wù)意識教育，培養(yǎng)競爭意識，提高員工素質(zhì)，加強員工的團隊精神教育，增強凝聚力。

3、促進人才培養(yǎng)

一年內(nèi)培養(yǎng)50%的基層員工具備領(lǐng)班的素質(zhì)、領(lǐng)班具備主管的素質(zhì)、主管具備經(jīng)理的素質(zhì)，為公司的發(fā)展儲備、輸送骨干人才。

十五、對公司前景的展望

1、強化管理，把公司做強

通過強化管理，使公司的物業(yè)管理服務(wù)科學(xué)化、正規(guī)化、專業(yè)化、綜合一體化，在一年至兩年內(nèi)把公司做強，儲備管理人才，打造公司的誠信品牌。

2、規(guī)模化運作，把公司做大

以zz物業(yè)管理作基礎(chǔ)，成立經(jīng)營部，對外接管樓盤，擴大員工的發(fā)展空間，使公司運作規(guī)模化，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

第4篇：采購工程師工作計劃范文

關(guān)鍵詞：海洋工程項目;信息化管理;五級計劃;圖料匹配;計劃反饋閉環(huán)

1背景分析

海洋工程項目管理在海洋平臺制造中承擔(dān)重要作用，項目管理承擔(dān)起整個制造項目的計劃、進度控制、資金、人員、裝備、圖紙、材料等的關(guān)鍵因素規(guī)劃組織工作。隨著海洋工程產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海洋工程項目管理的效率提升逐漸成為控制項目成本、加快施工進度的必須，而項目管理的信息化正是基于這一需求提出和不斷改進的。目前的海洋工程項目管理形式主要是基于項目管理理論、項目生產(chǎn)實際，通過人員直接安排工作量，設(shè)計文件、計劃、材料等大量項目的關(guān)鍵因素的信息以紙面的形式在項目內(nèi)部流轉(zhuǎn)。該項目管理方式的缺點在于各種關(guān)鍵因素的信息不能實現(xiàn)信息化。項目關(guān)鍵因素實現(xiàn)信息化后，可自動關(guān)聯(lián)、自動匹配。實現(xiàn)信息化管理后，圖紙信息和所需材料信息、計劃信息、人員信息等可自動匹配關(guān)聯(lián)，不需要管理人員人工把大量信息手動進行關(guān)聯(lián)和下發(fā)；項目實現(xiàn)信息化后，各種數(shù)據(jù)各自動生成表單、圖表進行比對、跟蹤、統(tǒng)計。實現(xiàn)項目管理的信息化，需要將目前的生產(chǎn)管理流程進行摸底，掌握項目的輸入數(shù)據(jù)信息的種類、輸出數(shù)據(jù)信息的種類、數(shù)據(jù)信息的組織形式。

2海洋工程項目管理信息化需求辨識

PMS平臺為公司各生產(chǎn)相關(guān)部門提供信息化系統(tǒng)支持；工程數(shù)據(jù)、圖紙、文檔和其他相關(guān)信息通過平臺實現(xiàn)集成與共享；提高生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性和有效性；在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)逐步推行電子化交付和質(zhì)量控制，最終建立起協(xié)同的建造項目信息管理平臺。平臺能夠與上下游和內(nèi)外部的相關(guān)系統(tǒng)實現(xiàn)信息交換，滿足海洋工程統(tǒng)一的工程設(shè)計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)(文檔編碼、設(shè)備編碼、材料編碼)以及未來其他業(yè)主的電子化交付需求。PMS系統(tǒng)包括文控模塊、材料模塊和生產(chǎn)模塊三大功能模塊，整體功能需求如下：模塊內(nèi)功能專業(yè)性強，整體性完整，集成度高，工作流相對獨立。

3海洋工程項目管理涉及的輸入輸出信息分析

海洋工程項目管理涉及的輸入信息主要包括：設(shè)計圖紙、設(shè)計材料、材料信息、計劃信息、人員信息、定額信息等。三維設(shè)計系統(tǒng)和二維設(shè)計系統(tǒng)及其它程序根據(jù)要求輸出圖紙、料表、數(shù)據(jù)、文檔等，分別進入材料模塊與文控模塊。系統(tǒng)與生產(chǎn)模塊通過成熟的接口導(dǎo)入計劃進度數(shù)據(jù)，材料模塊根據(jù)需要將訂單信息、材料狀態(tài)等信息分別傳輸給文控模塊和生產(chǎn)模塊。海洋工程項目管理涉及的輸出信息主要包括：項目工單(項目輸入信息的按計劃分組與關(guān)聯(lián))、項目KPI等統(tǒng)計報表。材料模塊自動生成材料請購，與ERP系統(tǒng)集成，在ERP系統(tǒng)、Emptoris系統(tǒng)內(nèi)進行采購業(yè)務(wù)，并將采購訂單及合同等節(jié)點信息反饋材料模塊。生產(chǎn)模塊也可以實時調(diào)用文控模塊圖紙和數(shù)據(jù)。由此，生產(chǎn)模塊集成了動態(tài)的材料、設(shè)計圖紙模型數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃信息，可以通過工單形式指導(dǎo)實際生產(chǎn)。海洋工程項目管理涉及的反饋信息主要包括：項目各專業(yè)工作完成量、質(zhì)控專業(yè)工作完成量等。海洋工程管理涉及的設(shè)計信息主要包括圖紙、材料、方案等?？梢宰鳛閿?shù)據(jù)模型輸入信息系統(tǒng)的設(shè)計數(shù)據(jù)一般來源是三維設(shè)計系統(tǒng)，因為在三維設(shè)計系統(tǒng)中，圖紙、模型和材料是相互關(guān)聯(lián)的；海洋工程管理信息系統(tǒng)涉及的計劃信息主要來自計劃編制軟件，其信息以EXCEL表格的形式導(dǎo)入管理信息系統(tǒng)。

4基于信息管理系統(tǒng)的海洋工程項目管理策略

可施工材料評估：將設(shè)計系統(tǒng)導(dǎo)入的工作量(桿件等信息)與倉儲部導(dǎo)入的材料入庫信息進行比對，確定哪些工作量具備開工條件。該步驟是保障先到貨材料優(yōu)先施工，提高施工進度的重要保障。可施工材料的評估是項目盡早施工的兩大關(guān)鍵因素，另一個因素是設(shè)計資料的完成?？墒┕げ牧系牡截浉哂胁豢煽匦?，因此在施工前期更為重要。在目前的海洋工程管理中，需要項目材料工程師比對到貨清單和已出圖紙，確定哪些模塊和區(qū)域具備施工條件。由于目前的圖紙和材料不具備一一對應(yīng)的圖料匹配程度，因此材料工程師將已到貨材料分配給已完成的部分圖紙上，是一個很大的工作量。海洋工程項目管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了圖料匹配，可匹配已到貨材料對應(yīng)的圖紙，為項目開工提供技術(shù)支撐和管理保障。五級計劃生成：將桿件、圖紙、材料、計劃等信息導(dǎo)入系統(tǒng)。將四級計劃進行分解，分解成五級計劃，將設(shè)計圖紙、料單、工作量、人員等信息按照五級計劃進行分包，生成施工工單，指導(dǎo)現(xiàn)場施工。目前的海洋工程施工管理是使用四級計劃進行項目進度控制，每天施工的工作量由生產(chǎn)車間控制，施工車間每天會指定某施工區(qū)域需要加工的工作量數(shù)目?；诤Ｑ蠊こ添椖抗芾硇畔⑾到y(tǒng)的項目管理，可直接從項目組級別將工作計劃細化到五級計劃，該五級計劃不只包括每天某施工區(qū)域需要加工的工作量數(shù)目，還包括這些工作量的具體桿件參數(shù)、相關(guān)圖紙材料等。更精細化的工作量、圖、料計劃給項目帶來了精細化管理，也為現(xiàn)場施工提供了更準(zhǔn)確的圖料參考。工單下發(fā)現(xiàn)場進行加工制造。工單中已包括項目施工所需的圖紙、材料、計劃等信息，施工現(xiàn)場可依據(jù)下發(fā)的工單進行施工。目前的海洋工程施工管理中，工人得到的圖紙和對應(yīng)的材料都是成批的，工人需要有較高的讀懂加工圖紙的能力，并且需要每天拿出一定的時間查找圖紙。海洋工程信息管理模式可將工人每天或者幾天的工作量分配好，對應(yīng)的圖紙、材料、施工位置、施工裝備、施工步驟、施工人數(shù)等信息一應(yīng)俱全，降低了工人的腦力勞動量，也減少了施工現(xiàn)場的組織管理工作量?，F(xiàn)場反饋工作完成量實現(xiàn)項目管理的閉環(huán)控制。加工制造現(xiàn)場將現(xiàn)場完成的工作量，主要是施工完成量和質(zhì)控完成量，每天次反饋進入系統(tǒng)。系統(tǒng)根據(jù)輸入數(shù)據(jù)和反饋工作量，生成各種統(tǒng)計報表，實時跟蹤項目施工進度。目前的海洋工程施工管理中，反饋工作非常粗糙，項目組不能精細地掌握工作進度。海洋工程信息管理可精細化地反饋到桿件，直觀得得出各種進度報表。施工進度統(tǒng)計更精確，且極大減少了統(tǒng)計人工工作量。

第5篇：采購工程師工作計劃范文

關(guān)鍵詞：質(zhì)量；設(shè)計

Abstract: the purpose of design supervision, it is through the project quality objectives and level control, to achieve the control of project investment. Below is the role of supervision engineer in the engineering design stage is analyzed.

Keywords: quality; design

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

工程建設(shè)項目設(shè)計階段是其質(zhì)量、投資控制的關(guān)鍵階段，必須處理好質(zhì)量和投資兩者間的關(guān)系。首先應(yīng)使工程建設(shè)的質(zhì)量在符合現(xiàn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的條件下，滿足業(yè)主所需的使用功能。其次在滿足業(yè)主所需功能條件下，使所付出的費用較少。設(shè)計監(jiān)理的目的，正是通過對項目質(zhì)量目標(biāo)和水平控制，達到對項目投資的控制。以下就監(jiān)理工程師在工程設(shè)計階段的作用進行分析探討。

監(jiān)理工程師在設(shè)計階段的投資控制要點

設(shè)計階段投資控制的目標(biāo)：

監(jiān)理工程師應(yīng)促使設(shè)計在滿足質(zhì)量及功能要求的前提下，不超過計劃投資，并盡可能地節(jié)約費用。為了不超過計劃投資，就要以初步設(shè)計開始前的項目計劃投資（投資估算）為目標(biāo)，使初步設(shè)計的概算不超過投資估算。技術(shù)設(shè)計完成時，控制其修正概算不超過初步設(shè)計概算。施工圖設(shè)計完成時，控制其施工圖預(yù)算不超過修正概算。

實現(xiàn)設(shè)計階段投資控制目標(biāo)的方法：

在設(shè)計過程中，監(jiān)理工程師要對設(shè)計圖紙中的工程內(nèi)容進行估價和設(shè)計跟蹤，及時審查概算、修正概算和預(yù)算，如發(fā)現(xiàn)超投資，要向業(yè)主提出建議，在業(yè)主指導(dǎo)下通知設(shè)計單位修改設(shè)計，以控制投資。監(jiān)理工程師還要對設(shè)計進行比較，通過比較尋求設(shè)計挖潛的可能性。要督促、協(xié)助設(shè)計人員采用限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計及價值工程法等先進的有利于投資控制和節(jié)約項目費用的方法。

采用限額設(shè)計控制投資：

限額設(shè)計就是在計劃投資范圍內(nèi)進行設(shè)計，實現(xiàn)項目投資控制的目標(biāo)。這就要求設(shè)計人員在設(shè)計過程中必須考慮經(jīng)濟性。監(jiān)理工程師要在設(shè)計工程及各階段設(shè)計完成時主動進行造價比較，若發(fā)現(xiàn)超投資，找其中原因，未經(jīng)業(yè)主同意，監(jiān)理工程師無權(quán)提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求。

應(yīng)用價值工程法對設(shè)計進行技術(shù)經(jīng)濟比較：

在設(shè)計過程中監(jiān)理工程師要應(yīng)用價值工程法進行項目全壽命費用分析，不僅考慮一次性投資，還要考慮到項目使用后的經(jīng)常維修和管理費用。

監(jiān)理工程師要控制主要材料、設(shè)備的選用：

監(jiān)理工程師要充分的研究主要材料、設(shè)備的用途和功能，了解業(yè)主的需求，以使主要材料、設(shè)備的選用及采購經(jīng)濟實惠，既能滿足業(yè)主的功能要求，又使價格較低。

推廣標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：

標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計是按通用性編制的，是按規(guī)定程序批準(zhǔn)的，可供大量重復(fù)使用，既經(jīng)濟又優(yōu)質(zhì)的設(shè)計方法。采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計能較好的貫徹執(zhí)行國家的技術(shù)經(jīng)濟政策，密切結(jié)合自然條件和技術(shù)發(fā)展水平，合理利用能源、資源和材料 ，較充分地考慮施工、生產(chǎn)、使用和維修的要求，便于工業(yè)化生產(chǎn)。因此，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的推廣，一般都能使工程造價低于個別設(shè)計的工程造價。

監(jiān)理工程師在設(shè)計階段的進度控制要求

設(shè)計進度控制的目標(biāo)與任務(wù)：

設(shè)計進度控制的最終目標(biāo)就是按質(zhì)、按量、按時間要求提供施工圖設(shè)計文件。在這個總目標(biāo)下，設(shè)計進度控制還有階段性目標(biāo)和專業(yè)的進度目標(biāo)。設(shè)計階段進度控制的主要任務(wù)是出圖的控制，也就是要采取有效措施促使設(shè)計人員如期完成方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計圖紙。

設(shè)計階段的進度控制方法：

監(jiān)理工程師要參與、審查設(shè)計單位主要設(shè)計進度的計劃開始時間、計劃結(jié)束時間，核查各專業(yè)設(shè)計進度安排的合理性、可行性，是否滿足設(shè)計總進度。審定設(shè)計單位的工作計劃和各工種的出圖計劃，并經(jīng)常檢查計劃執(zhí)行情況，對比實際進度與計劃進度，并及時調(diào)整進度計劃。如發(fā)現(xiàn)出圖進度拖后，監(jiān)理工程師要敦促設(shè)計單位采取有效措施，增加設(shè)計力量，加強相互協(xié)調(diào)配合，以加快設(shè)計進度。

監(jiān)理工程師在設(shè)計階段的質(zhì)量控制要點

設(shè)計階段質(zhì)量控制目標(biāo)：

設(shè)計質(zhì)量總的目標(biāo)一是在經(jīng)濟性好的前提下，建筑造型、使用功能及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)滿足業(yè)主的要求；二是結(jié)構(gòu)安全可靠，符合城市規(guī)劃、公用設(shè)施等主管部門的規(guī)定。

監(jiān)理工程師在設(shè)計階段質(zhì)量控制，需要完成以下工作：

設(shè)計質(zhì)量控制工作的依據(jù)。監(jiān)理工程師審查設(shè)計文件并確定文件是否符合要求，即對設(shè)計文件進行中間或最后審核。審核的主要依據(jù)是：設(shè)計招標(biāo)文件（含設(shè)計任務(wù)書、地質(zhì)勘察報告、選址報告等）；設(shè)計合同；城市規(guī)劃、建設(shè)管理部門的有關(guān)批文；各項設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定；地區(qū)氣象、地震等自然條件；監(jiān)理委托合同；其他有關(guān)資料文件。

對設(shè)計進行質(zhì)量跟蹤。為了有效地控制設(shè)計質(zhì)量，就必須對設(shè)計進行質(zhì)量跟蹤。即設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)，也就是說，設(shè)計質(zhì)量就是在設(shè)計過程中定期地審查設(shè)計文件并將其與設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)進行對照比較，發(fā)現(xiàn)不符合要求的就要請設(shè)計者予以修改。

第6篇：采購工程師工作計劃范文

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；成本管理；成本控制；工作分解結(jié)構(gòu)；限額設(shè)計；價值工程；

中圖分類號：F406文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

前言

EPC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設(shè)計、采購、施工和試車費用，及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用，其中包括特定的研究開發(fā)費用。對于EPC總承包管理者來說，做好工程項目的成本控制是一個非常關(guān)鍵的工作。成本管理是貫穿設(shè)計、施工和試運行等全過程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財、物各個要素。如果不能全面做好成本管理控制，項目預(yù)期成本目標(biāo)的達到會存在一定障礙，從而影響項目價值實現(xiàn)。因此，針對EPC工程總承包項目的成本問題進行分析，為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，實現(xiàn)項目的經(jīng)濟價值與社會價值的統(tǒng)一具有積極意義。

二、EPC工程總承包項目成本管理范圍

根據(jù)項目成本管理要求，EPC工程總承包項目成本管理，就是在完成工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。

項目成本預(yù)測和計劃為事前管理，即在成本發(fā)生之前，根據(jù)工程項目的類型、規(guī)模、順序、工期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源準(zhǔn)備等情況，運用一定的科學(xué)方法，進行成本指標(biāo)的測算，并據(jù)以編制工程項目成本計劃，作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領(lǐng)和日?？刂瞥杀鹃_支的依據(jù)。項目成本控制和成本核算為事中管理，即對EPC工程總承包項目實施過程中所發(fā)生的各項開支，根據(jù)成本計劃實行嚴格的控制和監(jiān)督，并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理，即通過實際成本與計劃成本的比較，找出成本升降的主客觀因素，從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施，并為制訂和調(diào)整下期項目成本計劃提供依據(jù)。

由此可見，EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實施的經(jīng)濟成果，不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本，建成工程項目。為了實現(xiàn)項目成本管理的中心任務(wù)，必須提高EPC工程總承包項目成本管理水平，改善經(jīng)營管理，合理補償活動耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行，同時加強經(jīng)濟核算，挖潛力、降成本、增效益。

三、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

1、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國EPC項目管理人員普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，僅選用可行但卻不經(jīng)濟的方案施工，就必然會在保證質(zhì)量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度考慮，采購高強優(yōu)質(zhì)的高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。最終使施工項目的盈虧原因說不清楚，也無人負責(zé)。

2、責(zé)任成本管理流于形式

項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制及臺賬的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的，整個體系的建立對項目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。目前在項目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責(zé)任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現(xiàn)。通常是誰都有責(zé)任，但誰也不能負責(zé)，致使管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3、成本管理控制的先進方法沒有得到推廣

任何一項工程項目是“物—事—人”三者共同作用而實現(xiàn)的。物理指涉及物質(zhì)運動的機理，主要用到自然科學(xué)知識；事理指做事的道理和方法，解決如何統(tǒng)籌安排，主要用到運籌和管理知識；而人理指做人的道理，解決應(yīng)該怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修養(yǎng)、宗教觀念等。因此，如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的。EPC項目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進的控制方法或技術(shù)手段，如采用限額設(shè)計、價值工程優(yōu)化設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化管理和動態(tài)控制等。目前，項目成本管理中，這些控制方法沒能得到廣泛的推廣和行之有效的實施，出現(xiàn)很多“有頭無尾”的成本管理控制現(xiàn)象，制度貫徹執(zhí)行的力度不夠。

四、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討

EPC總承包項目成本管理整體解決方案的主要設(shè)想是：首先，應(yīng)樹立全員、全過程項目成本管理控制的意識；其次，通過構(gòu)建一個經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)，為EPC總承包項目進一步界定項目的范圍定義、工作活動內(nèi)容和結(jié)構(gòu)層次及相互邏輯關(guān)系，為項目的成本管理奠定基礎(chǔ)；再次，對項目管理的組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，為EPC總承包項目成本管理提供組織保障；最后，抓住成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地提出EPC總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。

1、增強全員、全過程項目成本控制意識

項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應(yīng)包括一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又人人不管。成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目設(shè)立到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

2、 EPC總承包項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的構(gòu)建

對EPC總承包項目而言，一個經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS-Work Breakdown Structures）是項目成本管理的基礎(chǔ)。WBS為項目的所有信息建立一個共同的定義。在此基礎(chǔ)之上再進行資源的分配、進度計劃和估計項目成本。WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然，結(jié)果容易得到認可。項目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另一個角度來講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個共同的基礎(chǔ)上相關(guān)聯(lián)，使之成為信息溝通的共同基礎(chǔ)和系統(tǒng)綜合與控制的有效手段。

3、 EPC總承包項目成本管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

在對項目活動進行了有效分解后，下一步解決的問題是如何設(shè)計以項目成本管理為核心的組織結(jié)構(gòu)體系，使人、事動態(tài)平衡。EPC總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能滿足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊?wèi)?yīng)該非常清楚地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目。應(yīng)建立一種“以設(shè)計為中心，以成本管理為手段，準(zhǔn)確地預(yù)測成本，進而以降低成本，提高效益為目的，實施實際成本核算，目標(biāo)成本控制，責(zé)任成本管理”的成本管理模式，并形成責(zé)任成本核算體系、責(zé)任成本控制體系和責(zé)任成本組織體系三位一體，有利于責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制。

4、項目設(shè)計階段項目成本控制措施

在項目作出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵就在于設(shè)計。設(shè)計是在技術(shù)和經(jīng)濟上對擬建工程的實施進行全面的安排，也是對工程建設(shè)進行規(guī)劃的過程。技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的設(shè)計能使項目建設(shè)縮短工期、節(jié)省投資、提高效益。據(jù)國外一些國家分析，影響項目投資最大的階段，是約占工程建設(shè)周期1/4的技術(shù)設(shè)計結(jié)束前的工作階段，對工程造價的影響度卻占75 %以上。因為對于一般建設(shè)工程、材料和設(shè)備選用占工程成本50 %以上，而在設(shè)計階段建筑形式、結(jié)構(gòu)類別、設(shè)備和材料的選用已經(jīng)確定，在建設(shè)后期實施階段,對工程造價的影響很小(10 %以下)【1】 。由此可見，設(shè)計質(zhì)量對整個工程建設(shè)至關(guān)重要。

4.1 采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計通常指工程設(shè)計中，可在一定范圍內(nèi)通用的標(biāo)準(zhǔn)圖、通用圖和復(fù)用圖，一般統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)圖。在工程設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計可促進工業(yè)化水平、加快工程進度、節(jié)約材料、降低建設(shè)進度。據(jù)統(tǒng)計，采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一般可加快設(shè)計進度1～2倍，節(jié)約建設(shè)投資10%～15%【2】。

4.2 推行限額設(shè)計

針對當(dāng)前普遍存在工程造價的“概算超估算，預(yù)算超概算”問題，EPC工程總承包項目應(yīng)在設(shè)計階段推行限額設(shè)計，以保證預(yù)期目標(biāo)的順利實現(xiàn)。限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的可行性研究報告及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計【3】。同時，各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設(shè)計是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的成本控制方法，關(guān)鍵是做好投資分解和工程量控制。限額設(shè)計體現(xiàn)了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、原則的合理確定及有關(guān)概預(yù)算基礎(chǔ)資料的合理取定，通過層層限額設(shè)計，實現(xiàn)了對投資限額的控制與管理，也就同時實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量及概預(yù)算指標(biāo)等各個方面的控制。限額設(shè)計的原則：（1）限定項目所需的性能，但不限定達到預(yù)定結(jié)果的途徑；（2）限定達到所需使用能力的總時間，但不限定詳細的中間時間；（3）在設(shè)計過程中應(yīng)盡早確定成本目標(biāo)，并在設(shè)計過程各階段中都要把其作為管理目標(biāo)和設(shè)計參數(shù)加以評審；（4）采用靜態(tài)價格和動態(tài)價格相結(jié)合的方式限定成本目標(biāo)值。

5、采用價值工程方法，進行方案比選優(yōu)化

同一建設(shè)項目、同一單項單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的造價。因此，有必要在滿足功能的前提下，做多個方案，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效益評價，選用技術(shù)選先進適用、經(jīng)濟合理的設(shè)計方案，即設(shè)計方案的優(yōu)化過程。設(shè)計方案優(yōu)化常采用價值工程又稱價值分析法，即在滿足功能或盡可能提高功能的前提下盡可能降低成本,其公式如下:

V = F/ C

式中:V - 價值系數(shù)

F - 功能系數(shù)

C - 成本系數(shù) 【4】

一切發(fā)生費用的地方都可應(yīng)用價值工程,工程建設(shè)需大量投入人、財、物,因而價值工程在工程建設(shè)方面大有可為。作一種相當(dāng)成熟而又行之有效的管理方法，價值工程在許多國家的工程建設(shè)中得到廣泛運用。例如：美國1972 提對俄亥俄河攔河壩的設(shè)計進行了嚴密的分析,從功能和成本兩個角度綜合考慮,提出了新的改進設(shè)計方案，把溢洪道閘門的高度增大,使閘門的數(shù)量從17扇減為12扇，同時改進了閘門施工用的沉箱結(jié)構(gòu)，在不影響水壩功能的可靠性的前提下，節(jié)約筑壩費用1930 萬美元。而用于請專家進行價值工程分析的費用只有1.29 萬美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。

在工程設(shè)計階段正確處理技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，是控制項目投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計人員和造價管理人員必須密切配合，作好多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,在降低和控制項目投資上下功夫，工程造價管理人員在設(shè)計過程中應(yīng)及時對項目投資進行分析對比，反饋造價信息,能動地影響設(shè)計，以保證有效地控制投資。

6、項目實施階段項目成本控制措施

在實施階段中，成本控制是實現(xiàn)總體控制目標(biāo)的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實施階段成本管理進入了實質(zhì)性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實施階段，項目參與方眾多，分包商、監(jiān)理和設(shè)備材料供應(yīng)商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費用有不可分割的聯(lián)系。為了動態(tài)控制項目實施階段的工程成本，應(yīng)對工程進展進行跟蹤和檢查，比較已完成工作的預(yù)算費用和實際費用，及時發(fā)現(xiàn)費用偏差，對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進行分析，確定偏差幅度，并找出引起費用偏差的原因，進而采取針對性措施，保證實際費用支出控制在預(yù)期的計劃范圍內(nèi)。

一種有效的方法是運用掙得值法測定項目的費用偏差和進度偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據(jù)項目實際情況進行預(yù)測。掙得值法是通過測量和計算已完成工作計劃的費用、完成工作的實際費用和擬完成工作計劃的費用，得到有關(guān)計劃實施的進度偏差和費用偏差，從而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。它是一種行之有效的項目管理技術(shù)，可以實現(xiàn)工程造價的在線與適時控制，使得措施更為得力、落實效果更為顯著。EPC工程總承包項目中，可以建立一套健全的動態(tài)的費用和進度監(jiān)督措施，及時發(fā)現(xiàn)，及時解決，最終實現(xiàn)預(yù)期的造價控制。

6.1 以合同管理為主線,強化項目的各階段預(yù)算合約管理

在招標(biāo)文件和合同條款上，做到嚴謹細致、反復(fù)推敲，盡量不在語言的描述上出現(xiàn)問題，同時嚴格執(zhí)行評審制度，將招標(biāo)文件、合同描述中存在的問題盡量在前期暴露出來，及時給予改正，使合同的執(zhí)行比較順暢；在招標(biāo)文件和合同中對造價的描述上綜合運用多種計價方式。針對施工總承包單位,根據(jù)項目的特殊性，為不影響項目的正常進行，采用費率合同，這種方式雖然使后期結(jié)算難度增大很多，但這也是當(dāng)時工期緊迫、無施工圖紙情況下的唯一選擇；隨著工程的進行；有些項目如景觀綠化、廠房改造等施工項目比較清楚，但圖紙不完整，實施方案在不停的調(diào)整，工作量無法或無時間準(zhǔn)確核實，只有采用固定單價的計價方式，材料采購合同也采用這種方式；隨著圖紙的不斷完善，對一些專業(yè)分包、設(shè)備采購類、服務(wù)類項目采用固定總價合同方式,其優(yōu)點是投資額容易控制，結(jié)算也相對容易。6.2 建立嚴密的費用監(jiān)控體系一方面，通過建立完善的費用管理臺帳，分棟號、分類別與投資控制目標(biāo)值動態(tài)對比分析，對變化及時進行調(diào)整，這些數(shù)據(jù)的調(diào)整不但能及時反映項目投資發(fā)生狀況，而且對后期的經(jīng)濟指標(biāo)分析、財務(wù)決算統(tǒng)計、固定資產(chǎn)攤銷等工程決算方面產(chǎn)生很重要的作用；隨時與投資控制目標(biāo)值做對比，嚴格將招標(biāo)金額控制在既定范圍內(nèi)，對施工過程中超出的內(nèi)容，隨時做好記錄，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，以便能有針對性地采取措施。另方面，建立嚴格的會簽制度，規(guī)范各個項目的操作流程。只要涉及到費用，如招標(biāo)文件、合同、經(jīng)濟簽證單、價格確認單、結(jié)算書、月度資金申請、付款申請等，通過會簽制度使資金風(fēng)險能控制在較低的位置上。對自行采購的材料設(shè)備在數(shù)量、規(guī)格、型號上和施工圖紙進行比較，嚴防超出，建立一套材料出入庫、驗收單會簽等制度。通過會簽，有效地轉(zhuǎn)移了材料設(shè)備采購數(shù)量的風(fēng)險。過程中費用的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面:（1）設(shè)計變更、洽商的管理。項目變更洽商根據(jù)變更性質(zhì)分為設(shè)計單位提出變更、建設(shè)單位提出變更、施工洽商三種。設(shè)計單位變更指由設(shè)計單位為細化或為滿足規(guī)范要求修改施工圖設(shè)計而發(fā)出的變更；建設(shè)單位提出變更指建設(shè)單位為改變或調(diào)整使用功能或規(guī)模、調(diào)整工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等原因提出的變更；施工洽商指施工承包單位為解決施工現(xiàn)場的簡單設(shè)計或施工問題通過相互協(xié)商形成的技術(shù)、經(jīng)濟記錄。在洽商實施前進行進度費用綜合影響評估，評審變更發(fā)生的性質(zhì)、對進度的影響以及發(fā)生費用情況，從而對該項變更引起的后果給予評價。通過對發(fā)生的設(shè)計變更、洽商實行傳閱及會簽制度。對經(jīng)審核的設(shè)計變更、洽商發(fā)生的費用實行評審制度，通過評審能發(fā)現(xiàn)問題，并給予合適的解決。 （2）暫定材料價格的確認。在招投標(biāo)過程中,絕大部分的材料都在招標(biāo)中確定了品牌、型號或生產(chǎn)廠家，對施工過程中需進行認質(zhì)認價的材料，通過書面的材料詢價函，至少詢?nèi)齻€以上廠家，通過分析對比，在價格合適的前提下，經(jīng)過綜合評審選出最合理的供貨單位 （3）.工程結(jié)算的管理。施工總承包單位的結(jié)算需待工程全部完成后由施工單位申報并按有關(guān)規(guī)定進行結(jié)算核對。在施工過程中，要及時收集整理造價資料,，以便結(jié)算時用。主要包括：招標(biāo)及答疑文件、招標(biāo)圖紙、施工圖紙、竣工圖紙、投標(biāo)文件、合同、價格確認單、變更洽商單、技術(shù)核定單、經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案以及往來函件等。在施工的中后期階段，對工作已經(jīng)完成的指定專業(yè)分包、工程總承包單位自行采購的材料設(shè)備合同要及時進行結(jié)算，核實其合格證明和數(shù)量的真實性，以便盡早分析實際投資發(fā)生狀況,。（4）.月度資金付款風(fēng)險的控制。工程款撥付的前提是必須完成相應(yīng)的實物工程量，這就需要對現(xiàn)場完成的工作量有一個確認的過程，現(xiàn)場的投資監(jiān)理、總承包單位的專業(yè)工程師、造價工程師按照合同要求對其審核確認，財務(wù)人員按財務(wù)的有關(guān)規(guī)定實施撥付。預(yù)付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據(jù)。工程進度款的支付必須以工程量完成申報審批表為審核依據(jù)。正式的審批表由總承包單位及監(jiān)理方審核簽字確認。同時還應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定考慮是否應(yīng)抵扣預(yù)付工程款后再行支付。

工程結(jié)算款的支付必須以階段工程驗收單或單項工程竣工驗收單及最終結(jié)算書為審核依據(jù)。驗收單應(yīng)由相關(guān)各方簽字確認。

五、結(jié)語總之,項目的投資管理是一個復(fù)雜的過程,特別是EPC項目的總承包管理,涉及到項目的方方面面,涉及到項目管理團隊的每個人，只有項目班子團結(jié)一致、共同努力，客觀正確處理施工過程中發(fā)生的費用，相互之間做好必要的溝通交流,才能更有效地控制項目的投資。

〔1〕中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會《建設(shè)工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔2〕中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會《建設(shè)工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔3〕中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會《建設(shè)工程投資控制》2009-12（第三版）

第7篇：采購工程師工作計劃范文

一、年度工作情況：

1、熟悉了解公司各項規(guī)章制度

我于年9月進入公司，為了更快更好地融入公司這個團隊，為以后的工作打好鋪墊，我加緊對公司的各項規(guī)章制度的了解，熟悉公司的企業(yè)文化。通過了解和熟悉，我為能進入公司這個團隊感到自豪，同時也感到自身的壓力。在以后的工作中，我將以公司的各項規(guī)章制度為準(zhǔn)則，嚴格要求自己，廉潔自律，在堅持原則的情況下敢于創(chuàng)新，更快更好地完成工作任務(wù)。

2、熟悉項工程的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)場情況

作為土建工程師，熟悉和了解現(xiàn)場對以后的工作是相當(dāng)有利的。為了以后能更好地開展工作，我多次深入現(xiàn)場，對現(xiàn)場的布置做更深層次的了解。在掌握第一手現(xiàn)場資料之后，我查閱相關(guān)技術(shù)資料，對工程的結(jié)構(gòu)情況進行研究，對以后施工重難點進行分析，對項目的基礎(chǔ)形式進行分析，通過研究和分析，我對項目施工管理的實際情況做較為客觀的預(yù)測，為下一步方案的編制提供了可靠的依據(jù)。

3、參加工程部管理制度的修改

為了便于以后工程部管理，我結(jié)合公司的要求以及工程部的實際情況，并參考博愛以及其它比較知名的地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)制度，編制修改了工程部工程管理的各項規(guī)章制度，制度的編制有利于明確各個崗位的職責(zé)，為工程管理提供保障。通過這次編制，我對項目開發(fā)其它專業(yè)有了進一步的了解，也使自己下一步工作更加明確。

4、分析年天氣情況

為了完成年公司的項目開發(fā)任務(wù)，并做出科學(xué)而且符合實際的年工程部的工作內(nèi)容以及項目施工進度計劃，我對年全年的天氣情況進行分析，結(jié)合武陟縣的常年的天氣狀況，對年的天氣進行了預(yù)測，同時將天氣情況和工程進度互相結(jié)合，對工程進度進行合理的調(diào)整，抓緊施工良好季節(jié)，避開雨季大規(guī)模施工，并做好雨季以及高溫季節(jié)的施工以及安全保護措施。

二、存在的不足以及改進措施

年即將隨風(fēng)逝去，回想自己在公司將近半年的工作，雖然工作量比較大，但是閃光點并不多，許多工作還有不盡如意之處，總結(jié)起來存在的不足主要有以下幾點：

1、缺乏溝通，不能充分利用資源

在工作的過程中，由于對其他專業(yè)比較陌生，又礙于面子，不積極向其他同事求教，造成工作效率降低甚至出現(xiàn)錯誤，不能達到優(yōu)勢資源充分利用。俗話說的好“三人行必有我?guī)煛?，在以后的工作中，我要主動加強和其他部門同事的溝通，通過公司這個平臺達到資源共享，從而提高自己的業(yè)務(wù)水平。

2、缺乏計劃性

在工作過程中，特別是項目開發(fā)的施工階段，由于缺乏計劃性，工作目的不夠明確，主次矛盾不清，常常達到事倍功半的效果，領(lǐng)導(dǎo)不滿意不說，自己還一肚子委屈。在以后的工作過程中，我要認真制訂工作計劃，做事加強目的認識，分清主次矛盾，爭取能達到事半功倍的效果。

3、專業(yè)面狹窄

作為一個現(xiàn)代化人才，他應(yīng)該是一專多能的，這樣的人才才符合時代以及公司的需求。自己的專業(yè)面狹窄，對房地產(chǎn)其它專業(yè)認識不夠，特別是營銷策劃以及法律法規(guī)，這都限制了自身的發(fā)展。在以后的工作過程中，我將加強其他專業(yè)的學(xué)習(xí)，充分利用公司資源，提高主觀能動性，爭取能成為一專多能的復(fù)合型人才。

三、完成年目標(biāo)計劃的措施以及建議

為了公司項目的順利開展，也為了公司的可持續(xù)性發(fā)展，我在工程管理方面以及其它方面做以下建議。

1、合同管理

合同在項目管理中的地位非同小可，離開他，項目管理就無從談起，合同是項目管理的依據(jù)。

熟悉合同。并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。

樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。

2、質(zhì)量控制

工程項目實施階段，工程部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。

承包商質(zhì)量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。

工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。

監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。

經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調(diào)帶著問題下工地進行調(diào)查研究。

3、進度控制

進度控制是項目成功與否的關(guān)鍵因素之一，工程部要做的就是編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。

4、加強全員經(jīng)營意識

第8篇：采購工程師工作計劃范文

醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)計劃，它反映了衛(wèi)生事業(yè)計劃和工作任務(wù)的規(guī)模和方向，是醫(yī)院控制支出的工具，在把預(yù)算計劃變成現(xiàn)實的過程中，以全面編制醫(yī)院預(yù)算為核心，加強預(yù)算的執(zhí)行和管理，是構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算管理組織體系的關(guān)鍵。

1 醫(yī)院預(yù)算管理的內(nèi)涵

1.1 醫(yī)院預(yù)算編制程序：預(yù)算編制是預(yù)算管理的開始，其程序概括起來有“兩上兩下”，即醫(yī)院提出預(yù)算建議數(shù)，財政部門下達預(yù)算控制數(shù)，醫(yī)院依據(jù)預(yù)算控制數(shù)編報正式預(yù)算，財政部門報人大后正式批復(fù)預(yù)算。

1.2 醫(yī)院預(yù)算內(nèi)涵：醫(yī)院提出的預(yù)算主要包括醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算包括醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)費用預(yù)算、醫(yī)療成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等；醫(yī)療財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計收支總表等，從而形成一個完整預(yù)算管理體系。由于財政預(yù)算管理體制的改革，醫(yī)院據(jù)以編制“大收入”和“大支出”的預(yù)算，目前“大收入”是指醫(yī)院編報“財政專項補助收入”和“事業(yè)收入”兩大部份，按照收支平衡的原則，醫(yī)院再編制“大支出”。

2 醫(yī)院預(yù)算編制管理存在的的問題

2.1 對預(yù)算管理重視不夠：不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核，醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，缺乏必要的監(jiān)督、考核機制，每年預(yù)算執(zhí)行情況沒有部門對各醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行情況進行有效評估，促進預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。醫(yī)院資金支出可以不受預(yù)算的控制，預(yù)算管理沒有嚴肅性和權(quán)威性；大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系；沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

2.2 預(yù)算編制的計劃與實際脫離：目前各醫(yī)院預(yù)算編制主要由財務(wù)人員在上年基數(shù)情況下編制，與醫(yī)院發(fā)展計劃脫鉤，與各科室溝通較少，缺乏操作性。特別是由于醫(yī)院各級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，在參與編制預(yù)算時，將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，以虛增業(yè)績，獲取更多的激勵性報酬。

2.3 預(yù)算編制信息化管理較差：醫(yī)院對預(yù)算執(zhí)行情況并沒有實行信息化，各級各部門對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況不了解，沒有預(yù)見性，很多醫(yī)院對突發(fā)性或臨時性的事項缺乏預(yù)算，如突發(fā)公共事件的支出、對外交流、援外醫(yī)療服務(wù)等。

2.4 預(yù)算編制方法單一：在收入預(yù)算的編制上有的醫(yī)院單純采用基數(shù)法，在上年預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)上，順加一定的增長速度作為本年度的財務(wù)收入預(yù)算，既不真實又不可靠。還有些醫(yī)院預(yù)算編制人員為圖省事，在正式編制預(yù)算前缺乏基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，沒有總結(jié)、分析上年度預(yù)算執(zhí)行情況，缺乏掌握財務(wù)收支和業(yè)務(wù)活動及有關(guān)資料的變化情況，結(jié)果無法在找出影響本期預(yù)算的各種因素的條件下，盲目進行預(yù)算的編制。

2.5 預(yù)算編制流于形式：目前財政預(yù)算已由“養(yǎng)人”變?yōu)椤梆B(yǎng)事”，即財政對醫(yī)院撥款從過去的人員撥款改為項目撥款，在實際執(zhí)行過程中，由于中小型醫(yī)院新技術(shù)項目的開展較差，衛(wèi)生資源的更新較慢，所以對中小型醫(yī)院項目預(yù)算的準(zhǔn)確性較差，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算編制流于形式，直接制約了醫(yī)院的良性發(fā)展。

3 預(yù)算編制管理工作的原則

3.1 建立全面預(yù)算的管理理念：衛(wèi)生部部長高強在2006年全國衛(wèi)生工作會議上講話（以下簡稱《報告》）指出，醫(yī)院改革要“努力實現(xiàn)從規(guī)模外延粗放型向質(zhì)量內(nèi)涵效率型轉(zhuǎn)變”。這個“內(nèi)涵”，就是要提高醫(yī)療質(zhì)量，利用現(xiàn)有的人力物力發(fā)揮更高的效率，以達到控制病人的醫(yī)療費用的目的。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須發(fā)揮預(yù)算管理的計劃、監(jiān)督、執(zhí)行的綜合功能。只有通過全面預(yù)算管理，統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)預(yù)算管理的動力，增強財務(wù)管理的適應(yīng)能力；通過全面預(yù)算管理，還有助于指導(dǎo)和協(xié)助衛(wèi)生監(jiān)管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，實現(xiàn)政府機構(gòu)所要求達到的經(jīng)營效果，因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都應(yīng)通過全面預(yù)算管理來規(guī)劃醫(yī)院的未來發(fā)展，提高衛(wèi)生資源利用效率。

3.2 堅持預(yù)算管理的目標(biāo)考核制度：衛(wèi)生主管部門或其他職能部門應(yīng)將各醫(yī)院每年的預(yù)算情況納入目標(biāo)管理進行考核，制定嚴格的獎懲機制，對預(yù)算執(zhí)行得較好的單位予以獎勵，對預(yù)算執(zhí)行力度較弱的予以懲誡，加強單位主管領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算編制管理工作的認識，提高對此項工作的重視力度，從而促進預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行力度的準(zhǔn)確性。

3.3 堅持預(yù)算編制的政策導(dǎo)向：以國家對醫(yī)療機構(gòu)的補助政策和醫(yī)院預(yù)算管理辦法為政策導(dǎo)向，正確掌握國家財政對醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的財政政策趨勢，嚴格執(zhí)行《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)補助政策的意見的通知》、《醫(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定精神，按照國家對醫(yī)院實行核定收支、定項補助、超支不補、結(jié)余留用的預(yù)算管理方法，定項補助內(nèi)容作為編制財政補助預(yù)算的政策依據(jù)和基本前提條件，加強各單位預(yù)算編制的統(tǒng)一性，保證醫(yī)院預(yù)算編制口徑的一致性。

3.4 堅持全員參與，共同管理的原則：控制醫(yī)療成本，降低醫(yī)療消耗，必須有全院職工共同參與，把財務(wù)支出計劃控制在各個科室，才能采取措施，厲行節(jié)約，精打細算，反對和制止浪費，使有限的衛(wèi)生資源發(fā)揮最大的社會效益和經(jīng)濟效益。預(yù)算參謀部門主要有財務(wù)部門、人事部門等，其職能是：（1）財務(wù)部門是預(yù)算管理機構(gòu)；（2）財務(wù)部門會計負責(zé)提供預(yù)算資料，對預(yù)算執(zhí)行進行實時報告；（3）人事部門負責(zé)預(yù)算評價和報酬計劃；（4）提供專業(yè)性協(xié)助、督導(dǎo)；（5）提出預(yù)算改進建議。

3.5 全面考慮影響預(yù)算編制的各類因素：由于現(xiàn)行醫(yī)療改革制度的影響，在編制收支時應(yīng)全面考慮各類影響因素。以收入預(yù)算為例，現(xiàn)行的衛(wèi)生經(jīng)濟政策發(fā)生變動較大，國家為緩解群眾看病貴的問題，大幅降低藥品加成率，由原來的38%下降到15%；衛(wèi)生部為堅持醫(yī)院的公益性，提出不準(zhǔn)出租科室，不準(zhǔn)承包科室，不準(zhǔn)開單提成，不準(zhǔn)業(yè)務(wù)收入與職工資金掛鉤；限制特需病房的開設(shè)規(guī)模，限制進口藥品和貴重藥品的使用。這些政策的變動，都會影響醫(yī)院的收入。在支出預(yù)算方面，要客觀分析開支范圍的擴大和開支標(biāo)準(zhǔn)的提高趨勢，如職工工資的調(diào)整，社會保障交費比例的提高，商品價格的漲價，職工福利待遇的提高等，將會影響支出預(yù)算，要加以適當(dāng)調(diào)整，保證支出預(yù)算的合理性。

3.6 堅持統(tǒng)一編制口徑：結(jié)合醫(yī)院工作計劃，醫(yī)院收入預(yù)算編制的基本前提是醫(yī)院的工作計劃，必須結(jié)合工作計劃在收入預(yù)算的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。在確定醫(yī)院工作計劃的前提下，由醫(yī)院預(yù)算管理部門牽頭，結(jié)合醫(yī)院總目標(biāo)和分目標(biāo)，將分目標(biāo)下發(fā)到各有關(guān)部門，然后由醫(yī)院財務(wù)部門采用綜合適用基數(shù)法、因素分析法、定額法編制單位收入預(yù)算，醫(yī)院預(yù)算管理部門綜合評定后按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行匯總。這樣使單位預(yù)算切合實際，利于操作，切實發(fā)揮預(yù)算在單位財務(wù)管理中的積極作用。

4 預(yù)算編制的基本方法和構(gòu)建全面預(yù)算應(yīng)考慮的因素

4.1 預(yù)算編制的基本方法：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等。

4.1.1 變動預(yù)算：這是一種相對簡單快捷的方式，需在去年預(yù)算基礎(chǔ)上增加或減少一定百分比。這種方式的問題是舊的預(yù)算中的問題總是得不到修正，我們必須摒棄“上年基數(shù)+本年因素”的老辦法。例如，即使一個部門不再發(fā)揮作用，它的預(yù)算也不會有所改變。

4.1.2 零基預(yù)算：在這種方式下，每個預(yù)算項目都好像是新的一樣，都必須優(yōu)先考慮證明其可行性，每個項目都從零建起。零基預(yù)算強調(diào)一切從零開始，摒棄支出中不合理部分，能促進醫(yī)院加強內(nèi)部經(jīng)濟核算。編制這種預(yù)算，要耗費大量時間，而且它還需要高層管理者的參與。

4.2 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系應(yīng)考慮的因素

4.2.1 崗位編制預(yù)算：以各科室年度門診量和病床住院數(shù)工作計劃指標(biāo)為基礎(chǔ)，具體指標(biāo)編制方法如下：（1）床位數(shù)，（2）

病床使用日數(shù)，（3）門診人次，（4）職工人數(shù)。

4.2.2 收入預(yù)算編制：收入預(yù)算由財政補助收入和醫(yī)院業(yè)務(wù)收入兩部分組成，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入主要包括門診收入、住院收入、檢查收入三部分。門診收入和住院收入按年度計劃工作量和平均收費標(biāo)準(zhǔn)編制，具體編制指標(biāo)如下：（1）門診收入，（2）住院收入，（3）制劑收入和其他收入。制劑收入和其他收入預(yù)算數(shù)可以根據(jù)上年實際執(zhí)行水平，參照預(yù)算年度可能發(fā)生的變化因素而定。（4）藥品收入：藥品收入分為門診藥品收入、住院藥品收入。在門診、住院藥品收入中，又可分為西藥收入、中成藥收入和中草藥收入。其預(yù)算的編制方法，可分別比照門診收入、住院收入預(yù)算的編制方法。

以上指標(biāo)擬定后應(yīng)先把收入指標(biāo)通過層層分解，下達給各個有收入的臨床科室，鼓勵他們拓寬服務(wù)渠道，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，擴大醫(yī)療市場份額，保證醫(yī)院整體收入指標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2.3 支出預(yù)算編制：在上一年支出的基礎(chǔ)上結(jié)合本年工作要點，下達支出預(yù)算指標(biāo)到科室及職能部門，具體支出由固定成本和變動成本構(gòu)成，固定成本由人員支出、日常公用支出構(gòu)成，變動成本由各科室開展的新技術(shù)、新項目而定。具體編制指標(biāo)如下：（1）工資：工資預(yù)算根據(jù)全年平均職工人數(shù)和每一職工年平均工資標(biāo)準(zhǔn)計算。（2）補助工資：補助工資包括臨時工資、衛(wèi)生津貼、糧貼、交通補貼等。（3）職工福利費：職工福利費包括福利費、工會經(jīng)費、獨生子女補貼等。（4）離退休人員費用。（5）公務(wù)費：公務(wù)費包括辦公費、郵電費、差旅費等。（6）藥品費：藥品費可根據(jù)藥品收入預(yù)算數(shù)剔出藥品進銷差價后編制。（7）原材料：原材料預(yù)算根據(jù)上年原材料占制劑收入的比例，結(jié)合本年具體情況而定。（8）衛(wèi)生材料：衛(wèi)生材料包括血、氧氣費、化驗材料、敷料等。其預(yù)算數(shù)可根據(jù)上年各類材料占相應(yīng)收入的比例，適當(dāng)考慮物價變動因素確定。（9）其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費、其他費用 可比照公務(wù)費的方法編制。（10）一般修購費：一般修購費預(yù)算按業(yè)務(wù)收入預(yù)算的一定比例計算求得。（11）大型設(shè)備更新維護費：大型設(shè)備更新維護費按醫(yī)院的大型設(shè)備原值×國家規(guī)定的提取比例計算。

4.2.4 政府采購預(yù)算編制：（1）政府采購適應(yīng)范圍：政府采購適應(yīng)范圍，是指使用財政性資金采購貨物、工程和服務(wù)。財政性資金既包括預(yù)算內(nèi)資金、預(yù)算外資金，也包括行政事業(yè)收入，以政府信譽或者財產(chǎn)擔(dān)保的借貸以及屬于所有的其他資金，換句話說，醫(yī)院用一切資金采購貨物、工程和服務(wù)均應(yīng)列入政府采購范疇。但不少醫(yī)院管理者錯誤的認為，只有用財政撥款資金采購貨物、工程和服務(wù)，才能進入政府采購程序。這種把資金來源停留在財政撥付資金上的做法客觀縮小了政府采購的范圍。（2）政府采購組織形式：政府采購組織形式分為政府集中采購、部門集中采購和分散采購。政府集中采購是指采購單位納入政府集中采購目錄中的通用采購項目以及超過采購限額標(biāo)準(zhǔn)的其他采購項目，然后委托依法設(shè)定的集中采購機構(gòu)進行的采購活動。集中采購是指衛(wèi)生主管部門統(tǒng)一實施的本部門、本系統(tǒng)有特殊要求的采購活動，如藥品和醫(yī)療設(shè)備等。分散采購也稱自行采購，是指由采購單位組織實施的政府采購集中采購目錄以及限額標(biāo)準(zhǔn)以下采購項目的采購活動。醫(yī)院的藥品、醫(yī)療設(shè)備采購就屬于集中采購的形式。（3）政府集中采購目錄及限額標(biāo)準(zhǔn)：政府采購預(yù)算的漏編，不但會造成采購計劃難以實施，而且違法采購還要受到行政的處罰和經(jīng)濟上的罰款。政府集中采購目錄及限額標(biāo)準(zhǔn)通常由政府委托財政部門制定，共分三大類：貨物類、工程類、服務(wù)類。有的雖然沒有列入政府集中采購項目，但單價或批量達到限額標(biāo)準(zhǔn)，也要納入政府集中采購。（4）編制政府采購預(yù)算：采購預(yù)算應(yīng)分為政府集中采購、部門采購、分散采購三部分，每部分要注明品名、規(guī)格、型號、單位、單價和金額，報送上級衛(wèi)生行政部門審查同意后轉(zhuǎn)報同級財政部門。編制政府采購預(yù)算，要注意與醫(yī)院整體預(yù)算相銜接，不能超過整體預(yù)算中相關(guān)支出計劃額數(shù)。（5）基本建設(shè)預(yù)算。（6）項目預(yù)算：各部門應(yīng)先對將開展的新技術(shù)新項目的社會效益和經(jīng)濟效益綜合考查評定據(jù)以編制項目預(yù)算。

5 開展全面預(yù)算管理工作的長期性和艱巨性

5.1 預(yù)算不等于預(yù)測：預(yù)測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，而預(yù)算是根據(jù)預(yù)測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預(yù)算是對預(yù)測的一種反映，是對預(yù)測的規(guī)劃。因此，醫(yī)院全面預(yù)算既是由醫(yī)療收入、藥品收入、其他收入、結(jié)余、成本、費用、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是醫(yī)院的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵和約束制度的核心。

5.2 完善預(yù)算考評機制：對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核是促進預(yù)算管理不斷進步，保證預(yù)算執(zhí)行的有效手段。完善的預(yù)算考評機制包括兩方面，一方面預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要時可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案；另一方面要對預(yù)算項目的社會效益、經(jīng)濟效益、技術(shù)指標(biāo)等方面進行考核與評估，從中找出差距，總結(jié)經(jīng)驗，提高預(yù)算管理水平，同時也對今后的預(yù)算項目的申報審批提供依據(jù)。預(yù)算考核時，應(yīng)注意選擇適合的考核與評價方法，注意定量評價結(jié)合定性評價。

5.3 嚴格全面預(yù)算審批制度：通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一個職工產(chǎn)生約束力，在這種約束力的影響下，醫(yī)院的經(jīng)營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應(yīng)形成，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準(zhǔn)繩，從而提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴肅性和約束性。因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進行綜合審核。

第9篇：采購工程師工作計劃范文

[關(guān)鍵詞]輸變電；工程施工；措施

在市場經(jīng)濟形勢下，我們輸變電施工企業(yè)在保持質(zhì)量體系有效運行的過程中存在不少困難和問題，但只要認真對待，結(jié)合企業(yè)的特點和實際，充分調(diào)動各方面因素，把各項工作落實到部門和人員，扎扎實實、一步一個腳印，我們的質(zhì)量體系一定能長期有效運行，并不斷深化和發(fā)展。

1.項目管理中注意的問題

加強對工程項目全過程的監(jiān)控。合同簽訂后，施工項目部就應(yīng)該成為建設(shè)單位管理的一個部門，他們的每一個施工程序都應(yīng)該在建設(shè)單位的監(jiān)控之下。建設(shè)單位必須，每周、每月對施工單位及監(jiān)理工程師的工作進行了解，做到對項目進行動態(tài)跟蹤。

充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用。監(jiān)理工程師是業(yè)主和建設(shè)單位現(xiàn)場施工管理者，為了保證項目管理指令的唯一性，建設(shè)單位項目管理人員一般不越過監(jiān)理工程師直接向施工單位指令或接受施工單位的意見，建設(shè)單位的意見和決策盡量通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。

不斷提高管理人員的素質(zhì)。要重視和提高建設(shè)單位的管理水平，建立一套嚴格的管理制度和程序，對建設(shè)單位的人員要進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并對其日常項目管理工作進行考核。

2.具體施工階段的質(zhì)量控制

2.1做好施工隊伍的選擇。建設(shè)項目應(yīng)普遍實行招標(biāo)制，通過招投標(biāo)盡可能選擇專業(yè)隊伍或具有相應(yīng)資質(zhì)等級的建筑施工企業(yè)承建，確保工程建設(shè)項目按國家現(xiàn)行專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范施工。

2.2做好設(shè)計交底和圖紙會審。施工前，設(shè)計單位的各專業(yè)設(shè)計人員必須向施工單位的技術(shù)人員和施工管理人員作設(shè)計交底，把設(shè)計圖和各專業(yè)的施工要點等做詳細交代。施工單位在接到正式施工圖后，應(yīng)立即組織圖紙自審，分專業(yè)審查圖紙中存在的問題，制定施工方案；按選定的施工方法，探討施工中保證設(shè)計要求的可行性；在圖紙會審中，由設(shè)計、施工技術(shù)人員協(xié)商解決存在的問題。

2.3嚴格實行建筑工程質(zhì)量監(jiān)理制。為了保證建筑工程質(zhì)量，建筑工程建設(shè)項目必須實行質(zhì)量監(jiān)理制度。專業(yè)監(jiān)理人員對施工全過程進行質(zhì)量監(jiān)督，是提高工程質(zhì)量的重要措施。抓好關(guān)鍵工序和關(guān)鍵部位的施工，對關(guān)鍵工序要責(zé)任到人，實施全過程的現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。例如：送電線路施工中的基礎(chǔ)工程砼配合比的控制；鐵塔組立工程主材彎曲的控制，轉(zhuǎn)角塔傾斜的控制；架線工程中直線、耐張連接質(zhì)量控制，交叉跨越控制，使每個環(huán)節(jié)都在質(zhì)量控制之中。

2.4搞好施工標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是工程質(zhì)量特性應(yīng)達到的具體規(guī)范，是對質(zhì)量、規(guī)格和檢驗方法作出的規(guī)定，也是評價工程質(zhì)量的技術(shù)依據(jù)；工作標(biāo)準(zhǔn)是為實現(xiàn)工程質(zhì)量和提高經(jīng)營管理的經(jīng)濟效益服務(wù)的。

2.5嚴格控制建材及設(shè)備的質(zhì)量，做好材料檢驗工作。建材及設(shè)備質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，一旦質(zhì)量不符合要求，或選用不當(dāng)，均會影響工程質(zhì)量或造成事故。對重要的電氣設(shè)備和裝置，由經(jīng)過初步考察確定的幾個備選廠家同時提出各自的設(shè)備生產(chǎn)組織措施及質(zhì)量保證措施和價格，綜合評定后確定最佳合作對象，做到質(zhì)量、價格、進度的統(tǒng)一。建材及設(shè)備應(yīng)通過正當(dāng)?shù)那肋M行采購，應(yīng)選擇國家認可、有一定技術(shù)和資金保證的供應(yīng)商，實行貨比三家，這樣既可以控制材料的質(zhì)量，又可以降低材料的成本。對進場的材料應(yīng)按有關(guān)規(guī)定做好檢測工作，嚴格執(zhí)行建材檢測的見證取樣送檢制度。

2.6加強施工中的質(zhì)量管理。施工企業(yè)在組建項目班子時，必須設(shè)專職質(zhì)量檢查員，不得兼職。質(zhì)檢員必須持證上崗，而且應(yīng)具備相關(guān)工種的專業(yè)知識。質(zhì)檢員應(yīng)按照建筑工程建設(shè)項目擬定的工程質(zhì)量等級，在施工的各個環(huán)節(jié)過程監(jiān)督檢查，各專業(yè)工種要實行質(zhì)量交接制度，建立“三檢”制。上道工序不達標(biāo)準(zhǔn)，不能進行下道工序。建立起行之有效的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)，以保證分部分項工程的質(zhì)量達到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)。嚴格工序間交接檢查，否則不準(zhǔn)進行下道工序施工。

3.明確職責(zé)和相互的關(guān)系

作為施工單位，在進行項目管理時，是在業(yè)主和建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)自己所承包項目的特點、工作內(nèi)容及所要達到的目標(biāo)進行細化管理，主要包括：根據(jù)設(shè)計圖紙對每個單項工程或重要的工序編制施工工藝；組織人員進行施工及質(zhì)量檢驗；根據(jù)施工合同、施工規(guī)范制定質(zhì)量控制方案；根據(jù)施工工期合理編制施工進度計劃、施工組織設(shè)計；根據(jù)施工進度計劃組織好施工人員、資金、設(shè)備；監(jiān)督施工進度；整理和完善施工檢測記錄、技術(shù)資料；做好項目竣工驗收的準(zhǔn)備工作。

而作為建設(shè)單位，需把握好項目的全過程管理，要對項目從立項到項目的設(shè)計、施工、驗收以及質(zhì)量保證期的服務(wù)全過程進行有效的管理。建設(shè)單位不僅需要建立一個完善的組織機構(gòu)，其職責(zé)還包括：根據(jù)項目的特點，對項目部的人員進行合理的分工，使項目部能高效運轉(zhuǎn)；制定明確的工作進度計劃及質(zhì)量保證措施；將各施工單位的工作計劃、進度控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)納入自己的管理范圍，充分發(fā)揮好項目監(jiān)理的作用，協(xié)調(diào)建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位三者之間的關(guān)系。