勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施精選(九篇)

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第1篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

隨著《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》的貫徹落實以及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》等行業(yè)規(guī)范和文件的實施，施工企業(yè)也成立了獨立的質(zhì)量管理機構(gòu)，制定了一系列質(zhì)量管理制度和質(zhì)量管理措施：制定質(zhì)量管理責任制，落實質(zhì)量責任；開展日常質(zhì)量培訓教育，提高質(zhì)量意識；開展日常質(zhì)量監(jiān)督檢查，督促質(zhì)量隱患的整改；開展質(zhì)量通病治理活動，提高工程實體質(zhì)量等?？傮w上質(zhì)量制度較健全，質(zhì)量監(jiān)督得到了加強，各類質(zhì)量投訴和質(zhì)量事故基本得到了控制。但由于交通工程建設(shè)快速推進，在質(zhì)量管理中仍然存在一些問題，這其中包括：不規(guī)范的項目經(jīng)營模式給質(zhì)量管理帶來隱患；質(zhì)量責任得不到有效落實；質(zhì)量管理體系不健全；品牌質(zhì)量意識不強；施工過程的質(zhì)量監(jiān)管不嚴；分包單位質(zhì)量履約執(zhí)行力度不強等問題。下面就交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理存在的問題進行論述。

2.交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理存在的問題

2.1不規(guī)范的項目經(jīng)營模式給質(zhì)量管理帶來隱患

目前交通工程施工企業(yè)的承攬項目主要有三種模式，一是企業(yè)直營模式，指的是由企業(yè)承攬項目、采購主輔材料、組織勞務(wù)隊伍、進行現(xiàn)場施工管理、完成施工項目；二是項目承包模式，指的是企業(yè)承攬項目后，將項目承包給內(nèi)部或外部的“項目老板”，自身只完成價值鏈上利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，或者需要核心競爭力的環(huán)節(jié)；三是聯(lián)營掛靠模式，企業(yè)不是承攬和實施項目的主體，項目老板以公司名義承攬項目和完成施工，向企業(yè)繳納管理費。而項目管理主要有兩種，一是由企業(yè)派出主要管理人員全程管理，加上勞務(wù)分包隊伍具體操作；二是企業(yè)只收管理費，切塊分包給分包商。上述的項目承包模式、聯(lián)營掛靠模式、切塊分包模式都存在不符合法律相關(guān)規(guī)定的行為，這些“項目老板”為了個人利益，往往采用低價中標，然后再層層分包或轉(zhuǎn)包，實際用到項目的資金大大減少，最后只能采用偷工減料、降低質(zhì)量標準等犧牲工程質(zhì)量的手段，這樣就會直接危及到工程質(zhì)量，同時企業(yè)的信譽也受到極大的損害。

2.2質(zhì)量責任得不到有效落實

大多數(shù)的施工企業(yè)都有制定質(zhì)量管理責任制，都會明確每個崗位的質(zhì)量責任。但在實際的落實過程中，因為職責不清、監(jiān)管不嚴、責任追究力度不強等因素，造成了質(zhì)量責任落實不到位，特別是忽略了個人責任，這是產(chǎn)生工程質(zhì)量問題的一個重要原因。

2.3質(zhì)量管理體系不健全

目前企業(yè)的質(zhì)量管理的制度建設(shè)偏向于經(jīng)驗型管理，過于強調(diào)以往的經(jīng)驗，沒有建立完善的質(zhì)量管理體系，沒有建立本企業(yè)的質(zhì)量標準，沒有建立質(zhì)量分級領(lǐng)導(dǎo)體系、分級監(jiān)管體系和分級責任體系，從而無法實現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)督管理全覆蓋，不能從根本上降低質(zhì)量風險。

2.4品牌質(zhì)量意識不強

當前施工企業(yè)都以效益和項目履約作為首要目標，除非業(yè)主方有特殊要求，一般都不會把創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)品牌作為主要目標，只滿足于項目按合同履約的最低要求，而無創(chuàng)精品的意識。另外，企業(yè)未建立健全創(chuàng)優(yōu)激勵機制，參建方相關(guān)人員缺乏創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)品牌的熱情，品牌質(zhì)量意識不強，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上競爭力不夠。

2.5施工過程控制不嚴和質(zhì)量監(jiān)管不力

施工過程的質(zhì)量控制是保證工程質(zhì)量的非常重要環(huán)節(jié)。然而，目前一些施工企業(yè)因人力資源緊張，未配足技術(shù)人員和質(zhì)量人員，現(xiàn)場施工關(guān)鍵工序無人旁站，未嚴格執(zhí)行“三檢”制度，不能及時消除質(zhì)量隱患。另外，有些企業(yè)為了節(jié)省時間、節(jié)約成本，未嚴格執(zhí)行施組和方案的技術(shù)要求，采用簡化施工工序或節(jié)省材料等措施，給工程留下質(zhì)量隱患。

2.6分包單位質(zhì)量履約執(zhí)行力度不強

自項目法實施以來，分包商超資質(zhì)、超額度承包業(yè)務(wù)現(xiàn)象很多，雖然在分包合同中明確了質(zhì)量、安全、工期等目標，以及配備質(zhì)量、技術(shù)等管理人員要求，但在實際的施工中，對合同規(guī)定的質(zhì)量條款執(zhí)行不到位，配備的質(zhì)量、技術(shù)管理人員和技術(shù)工人與合同要求不符，不能滿足工程的實際需要，給工程的質(zhì)量管理帶來非常不利的影響。

3.完善交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理的策略

3.1規(guī)范工程項目經(jīng)營模式

企業(yè)在經(jīng)營過程中，應(yīng)對項目的分包組織模式進行規(guī)范，明確要求各在建項目對主體結(jié)構(gòu)采用勞務(wù)分包為主，從項目策劃及采購過程加以規(guī)范，加強對分包采購行為的檢查和督促，逐步杜絕大分包/切塊分包現(xiàn)象的存在，從源頭上切斷不規(guī)范的經(jīng)營模式給工程質(zhì)量帶來的風險。

3.2建立健全質(zhì)量管理體系，落實全員質(zhì)量責任

目前交通工程施工企業(yè)基本上都采用三層級管理（公司—子公司—項目部），企業(yè)要建立健全質(zhì)量分級領(lǐng)導(dǎo)體系、分級監(jiān)管體系和分級責任體系。要按規(guī)定設(shè)置與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)督管理機構(gòu)，足額配備專業(yè)齊備的合格專職質(zhì)量監(jiān)督管理人員，分解落實各單位、各部門質(zhì)量責任，形成全員、全方位、全過程質(zhì)量管理體系。同時，要以系統(tǒng)的觀點，結(jié)合本企業(yè)實際，認真梳理、修訂、整合、完善各項質(zhì)量監(jiān)督管理制度，并匯編成冊。逐步建立起以規(guī)章制度為主體，各項標準為支撐，適合本企業(yè)的質(zhì)量制度體系。另外，應(yīng)健全考核獎懲機制，全面實行質(zhì)量目標責任制、質(zhì)量考核評價制度和質(zhì)量責任追究制度。加大質(zhì)量指標的考核權(quán)重，完善質(zhì)量考核評價指標體系。對重大質(zhì)量事故堅決實行“一票否決”。

3.3以質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)為先導(dǎo)，積極實施品牌戰(zhàn)略

在交通工程系統(tǒng)里，每年國家的相關(guān)協(xié)會都會開展“國家優(yōu)質(zhì)工程、魯班獎、省部級”等獎項的評審，獲得優(yōu)質(zhì)工程獎對提升企業(yè)的質(zhì)量品牌是有非常重要意義的。通過建立健全創(chuàng)優(yōu)激勵機制，明確創(chuàng)優(yōu)目標，完善創(chuàng)優(yōu)計劃，做好創(chuàng)優(yōu)策劃，積極申報在國內(nèi)外具有影響力的獎項。同時，加大創(chuàng)優(yōu)工作在質(zhì)量管理考核中的權(quán)重，設(shè)置創(chuàng)優(yōu)考核定量指標，細化目標和責任分解，通過精細化管理，實現(xiàn)工程實體質(zhì)量的“內(nèi)實外美”，帶動質(zhì)量水平的整體提高。

3.4加強過程控制，提高現(xiàn)場質(zhì)量管控水平

做好工程前期的質(zhì)量策劃。在前期的策劃中要對影響工程質(zhì)量的因素進行詳細分析，找出關(guān)鍵工序的風險點，設(shè)置質(zhì)量控制點，制定相應(yīng)的預(yù)防措施。做好施工組織設(shè)計和重大技術(shù)方案的編制和交底。施工組織設(shè)計要具備、針對性、可操作性，要包含創(chuàng)優(yōu)計劃、質(zhì)量控制點及關(guān)鍵點、質(zhì)量保證措施等內(nèi)容。做好關(guān)鍵工序的卡控。關(guān)鍵工序施工時要配備足額的技術(shù)管理人員和質(zhì)量人員，確保現(xiàn)場有人監(jiān)管，要嚴把工程核驗關(guān)，嚴格執(zhí)行自檢、互檢、交接檢制度。要按照“四不放過”的原則，追究相關(guān)分項工程、工序或檢驗批驗收簽字的人員責任，促進質(zhì)量責任的落實。3.5切實加強分包商管理嚴把準入關(guān)，加強對分包商的資質(zhì)審查工作，引入履約能力強、市場信譽好、勞動力資源豐富的分包商；對分包商的履約情況進行動態(tài)管理，對履約能力不足或不能誠信履約的分包商采取有針對性的措施；在分包合同上增加對質(zhì)量控制的附加條款或附件，加大質(zhì)量評價權(quán)重，并加大對“分包工程款的支付必須有質(zhì)檢員簽認”的檢查力度；加強企業(yè)質(zhì)量文化的宣傳，持續(xù)推進質(zhì)量文化向分包商延伸、滲透的工作，提高分包商作業(yè)人員的素質(zhì)；企業(yè)不斷培育和發(fā)掘新的分包商，提升分包商的競爭意識；結(jié)合營業(yè)稅改增值稅的具體要求，鼓勵與企業(yè)長期合作、誠信度高的分包商自行注冊公司，取得相應(yīng)資質(zhì)，為后續(xù)繼續(xù)合作提供必要的條件。

4.結(jié)束語

第2篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；安全管理；問題；措施

中圖分類號：TU714文獻標識碼：A文章編號：

1存在安全質(zhì)量問題的主要原因

1.1建設(shè)單位方面

1）對建設(shè)工程項目管理負總責的職責認識不清，履責不到位。未能為施工單位、監(jiān)理單位創(chuàng)造一個公平、公正、平等、和諧的建設(shè)氛圍。

2）有些建設(shè)工程項目違反基本建設(shè)程序，存在邊勘察、邊設(shè)計、邊施工現(xiàn)象。有些工程項目前期工作準備不足，勘察、設(shè)計、征地拆遷及管線遷改等相關(guān)工作深度不夠，工程施工的安全質(zhì)量難以受控。

3）盲目追求工程項目的建設(shè)速度，未科學確定合理的建設(shè)周期，隨意壓縮有效工期。對確需調(diào)整工期的，不按客觀事實酌情予以調(diào)整。

4）采用最低價中標選擇施工單位以及施工過程中建設(shè)資金不能及時落實到位，容易導(dǎo)致對項目管理投入的減少，對技術(shù)裝備、安全設(shè)施投入的減少，對工程安全質(zhì)量控制管理投入的減少。

1.2勘探、設(shè)計、監(jiān)理單位方面

1）有些勘察、設(shè)計單位的工程勘察、設(shè)計深度不足，局部的勘察、設(shè)計與現(xiàn)場實際不符，對工程施工中涉及的安全質(zhì)量問題的重點部位、環(huán)節(jié)未能提出相關(guān)處理措施。對施工單位提出的合理設(shè)計變更不予協(xié)助，影響了工程質(zhì)量和安全。

2）監(jiān)理單位為工程項目監(jiān)理部配備的監(jiān)理人數(shù)不足，技術(shù)水平、監(jiān)理管理能力強的高素質(zhì)監(jiān)理人員欠缺。部分項目總監(jiān)理工程師同時兼任幾個工程項目的總監(jiān)理工程師，難以履行好項目總監(jiān)理工程師的職責。部分現(xiàn)場監(jiān)理人員工作作風不務(wù)實，對關(guān)鍵工序施工監(jiān)控不到位。

1.3施工單位方面

1）滿負荷或超能力承攬建設(shè)工程項目，導(dǎo)致企業(yè)各方面的資源緊張，安全經(jīng)費投入不足，尤其是項目經(jīng)理部的管理力量在目前階段呈弱化趨勢。

2）以企業(yè)安全質(zhì)量責任制為核心的各項安全質(zhì)量管理制度貫徹執(zhí)行不到位。項目經(jīng)理部的管理人員、尤其是操作人員的安全質(zhì)量責任意識、技術(shù)水平、安全防護技能及綜合素質(zhì)參差不齊。

3）施工組織設(shè)計、專項方案、危險性較大分部分項工程專項施工方案等的編制、審核、審批把關(guān)不嚴，流于形式。方案內(nèi)容考慮不周全，施工工藝陳舊落后，不切合施工現(xiàn)場和施工隊伍的實際情況，難以指導(dǎo)施工。技術(shù)交底、安全技術(shù)交底工作做得不細、未交到每位施工人員。技術(shù)人員缺乏對現(xiàn)場方案執(zhí)行情況的檢查指導(dǎo)，個別工程項目未能嚴格按照施工圖設(shè)計文件和施工技術(shù)標準施工，擅自降低管理標準和要求。

4）對員工的安全質(zhì)量培訓教育流于形式，項目經(jīng)理部組織的培訓教育學時不足，教育內(nèi)容不全面，缺乏深度和針對性。班組教育開展得不多，對“四新”技術(shù)的培訓工作不落實。在工期緊張時，往往不經(jīng)安全質(zhì)量教育就安排其上崗作業(yè)。

5）項目經(jīng)理部安全質(zhì)量管理機構(gòu)的人數(shù)配備不足，安質(zhì)人員的業(yè)務(wù)水平不高，高素質(zhì)、敢于大膽管理的高素質(zhì)安質(zhì)人員奇缺。工程質(zhì)量驗收走過場，把關(guān)不嚴。施工過程中的動態(tài)安全質(zhì)量監(jiān)督檢查頻次、深度不足，存在監(jiān)管盲區(qū)，施工安全質(zhì)量未能完全受控。

6）工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包單位內(nèi)部安全質(zhì)量管理不嚴，已成為建設(shè)市場管理中的突出問題?？偘鼏挝灰园埽栌趯こ虒I(yè)分包、勞務(wù)分包等分包隊伍管理的現(xiàn)象較為普遍，形成一流隊伍中標，二流隊伍進場，三、四流隊伍施工的狀況。

7）施工單位不能正確對待建設(shè)單位壓縮工期的不合理要求，只會盲目服從，調(diào)集人員和設(shè)備加班加點趕搶施工進度，相關(guān)控制措施跟不上，工程施工安全質(zhì)量難以保證。

2加強工程安全質(zhì)量的管理措施及建議

“百年大計，質(zhì)量第一”，建設(shè)工程安全質(zhì)量關(guān)系著人民生命財產(chǎn)安全，關(guān)系著社會的穩(wěn)定與發(fā)展。在工程建設(shè)中，安全是工程質(zhì)量的保障，質(zhì)量是工程建設(shè)的關(guān)鍵，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會給工程的整體安全質(zhì)量帶來嚴重的后果，甚至造成巨大的經(jīng)濟損失。參與工程建設(shè)和監(jiān)督管理的各方責任主體單位必須恪守安全質(zhì)量職責，加強建設(shè)工程項目的安全質(zhì)量管理，安全優(yōu)質(zhì)地建設(shè)百年不朽工程，促進國家經(jīng)濟建設(shè)又好又快地發(fā)展。

1）各級政府、行業(yè)及其主管部門、工程參建單位，要組織開展多方面、多層次的安全質(zhì)量培訓教育，開展對工程建設(shè)參建人員的安全、技術(shù)、質(zhì)量的法律法規(guī)、基本知識、操作技能、應(yīng)急逃生和救援知識的培訓教育工作。教育所有人員正確理解“安全第一”“、質(zhì)量責任終身制”的深刻含義，努力提高參建人員安全質(zhì)量責任意識，促進工程建設(shè)安全生產(chǎn)形勢和諧穩(wěn)定，工程質(zhì)量有序可控。

2）工程建設(shè)單位應(yīng)當明晰自身在建設(shè)工程項目中的管理職責。在工程項目所在地各級政府、行業(yè)及其主管部門監(jiān)督管理下，整合建設(shè)、勘探、設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)工程參建單位的優(yōu)勢資源，嚴格落實安全質(zhì)量責任，規(guī)范建設(shè)單位的行為，創(chuàng)造安全質(zhì)量齊抓共管的環(huán)境。

3）建設(shè)單位嚴格按照有關(guān)工程建設(shè)基本建設(shè)程序組織工程建設(shè)?？茖W確定并嚴格執(zhí)行合理的工程建設(shè)周期、工程造價，充分做好工程開工前的準備工作。有技術(shù)保障能力的建設(shè)單位，應(yīng)加強設(shè)計服務(wù)，可提前介入設(shè)計勘察和設(shè)計文件審查，并結(jié)合現(xiàn)場實際，加強與設(shè)計協(xié)調(diào)溝通，深化設(shè)計，為有效預(yù)防安全質(zhì)量事故打下堅實基礎(chǔ)，杜絕因工期壓縮、造價過低帶來的安全質(zhì)量問題。

4）勘察單位應(yīng)嚴格編制、執(zhí)行完善的勘察方案、操作規(guī)程和安全質(zhì)量有關(guān)規(guī)定，提交的勘察文件必須真實、準確，符合國家規(guī)定的勘察深度要求，滿足設(shè)計、施工需要。當工程設(shè)計、施工條件發(fā)生變化時，應(yīng)根據(jù)委托及時進行補充勘察。

5）設(shè)計單位要提交符合國家規(guī)定的設(shè)計深度要求和建設(shè)單位使用要求的設(shè)計文件，要從源頭上保證工程的安全質(zhì)量。當現(xiàn)場地質(zhì)等條件發(fā)生變化、施工等單位發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤、遺漏時，設(shè)計單位應(yīng)當及時變更施工圖設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計文件中應(yīng)當注明涉及工程安全質(zhì)量的重點部位和環(huán)節(jié)，并提出保障工程安全質(zhì)量的設(shè)計處理措施，降低工程風險。

6）監(jiān)理單位應(yīng)加強對監(jiān)理人員的培養(yǎng)教育和管理，加強工程監(jiān)理工作，減少安全質(zhì)量隱患。項目監(jiān)理部人員專業(yè)、數(shù)量應(yīng)當滿足監(jiān)理工作的需要，要認真審查施工組織設(shè)計中的安全質(zhì)量措施，保證方案符合工程建設(shè)強制性標準等標準規(guī)范和設(shè)計要求。加強對施工單位主要崗位人員、建筑原材料、構(gòu)配件和設(shè)備等進場監(jiān)督檢查、檢驗，確保關(guān)鍵部位、環(huán)節(jié)、工序監(jiān)理到位，充分發(fā)揮現(xiàn)場監(jiān)理作用。

7）施工單位作為工程項目施工安全質(zhì)量的責任主體，其建設(shè)行為對建設(shè)工程的施工安全質(zhì)量起著關(guān)鍵性作用。應(yīng)當制定科學合理的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理調(diào)配企業(yè)資源，不得超能力承攬建設(shè)工程項目。要充實項目經(jīng)理部的管理力量，強化安全質(zhì)量責任制、安全質(zhì)量管理制度和施工組織設(shè)計等安全質(zhì)量技術(shù)方案的執(zhí)行力，加強項目經(jīng)理部的安全質(zhì)量管理，根據(jù)工程建設(shè)程序依法組織施工。

8）施工單位必須編制有針對性的施工組織設(shè)計、安全文明施工組織設(shè)計，對危險性較大分部分項工程，要編制專項施工方案并組織專家論證。各級技術(shù)管理部門要嚴把方案的編制、審核、審批關(guān)，不斷優(yōu)化方案，強化施工技術(shù)管理，為工程施工安全質(zhì)量提供技術(shù)保障。

9）必須嚴把安全質(zhì)量檢查驗收關(guān)。施工單位應(yīng)在公司、項目經(jīng)理部建立安全質(zhì)量保證體系，設(shè)立專門的安全質(zhì)量管理機構(gòu)，配備專職安全質(zhì)量管理人員，在作業(yè)班組中設(shè)兼職安全員、質(zhì)檢員。要加強企業(yè)各級的安全質(zhì)量監(jiān)督檢查。要堅持工程質(zhì)量的“三檢制”、關(guān)鍵工序和隱蔽工程的“旁站制”，在施工全過程實施嚴格的工程質(zhì)量、安全設(shè)施的檢查驗收。

10）工程總包單位要加強對工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包和物資機械租賃單位的安全質(zhì)量管理，明確各責任主體在工程項目建設(shè)中的安全質(zhì)量責任，督促各分包單位加強宣傳教育和檢查控制。各分包單位必須依法依規(guī)履行好各自的安全質(zhì)量職責，加強對項目作業(yè)隊安全質(zhì)量的控制管理，夯實工程建設(shè)安全質(zhì)量控制管理基礎(chǔ)。

結(jié)語

總之，工程的安全質(zhì)量控制管理，需要政府、行業(yè)及其主管部門的監(jiān)督管理，需要工程項目建設(shè)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、工程總承包、工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包、原材料或構(gòu)配件供應(yīng)商、機械設(shè)備租賃單位等責任單位的共同控制管理，也需要社會公眾和新聞媒體的監(jiān)督。在全社會的安全質(zhì)量監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)全方位、全過程監(jiān)督管理下，經(jīng)過工程項目參建各方全員的不懈努力，各項工程一定能夠建設(shè)成為安全工程、優(yōu)質(zhì)工程和民心工程。

參考文獻：

第3篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：

一.分包及分包模式

我國在建筑領(lǐng)域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動?！惰F路建設(shè)項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應(yīng)在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設(shè)單位批準?！眲趧?wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成得活動。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設(shè)工程后，不履行合同約定的責任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人進行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下，建設(shè)市場混亂，中國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。

二.建設(shè)工程實施施工分包的基本原則

1.建設(shè)工程施工分包活動必須依法進行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預(yù)；分包工程承包人必須具有相應(yīng)的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)，嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務(wù)；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務(wù)作業(yè)分包由勞務(wù)發(fā)包人與勞務(wù)作業(yè)承包人通過勞務(wù)合同約定。勞務(wù)作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務(wù)。

2．建設(shè)工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應(yīng)當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務(wù)；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務(wù)工資的時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款和勞務(wù)工資的支付；分包工程

發(fā)包人應(yīng)當在訂立分包合同后7個工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報工程發(fā)包人應(yīng)當自變更后7個工作日內(nèi)，將變動協(xié)議送原備案機關(guān)備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。

3．建設(shè)工程施工分包必須健全項目組織管理機構(gòu)。分包工程發(fā)包人應(yīng)當設(shè)立項目管理機構(gòu)，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構(gòu)應(yīng)當具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員。其中，項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。

4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項目管理機構(gòu)的項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

三、施工分包責任、違法施工分包的界定

分包工程承包人應(yīng)當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對發(fā)包人承擔連帶責任。分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產(chǎn)進行管理，專業(yè)分包工程承包人應(yīng)當將其分包工程的施工組織設(shè)計和施工安全方案報分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應(yīng)當及時作出處理。

分包工程承包人就施工現(xiàn)場安全向分包工程發(fā)包人負責，并應(yīng)當服從分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。

違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。

四、發(fā)包人對分包商資格的審批

承包單位選定分包商后，應(yīng)向監(jiān)理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內(nèi)容一般應(yīng)包括以下幾方面：關(guān)于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關(guān)于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡介，生產(chǎn)技術(shù)實力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗與業(yè)績，企業(yè)的財務(wù)資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設(shè)備和到場時間以及材料供應(yīng)情況等。

監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務(wù)的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監(jiān)理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應(yīng)將意見報送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準通知后，應(yīng)盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報送監(jiān)理工程師備案。

五、發(fā)包人對分包商的管理

鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應(yīng)對分包商資質(zhì)進行嚴格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。

1．嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應(yīng)及時發(fā)出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。

2．鼓勵分包商業(yè)參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。

3．檢查分包商的現(xiàn)場工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴格監(jiān)督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應(yīng)對分包商的現(xiàn)場工作進行監(jiān)督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。

5．停止施工。當分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進時，監(jiān)理工程師有權(quán)書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結(jié)果。

6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達到合同要求的保證時，監(jiān)理工程師有權(quán)向總承包商拒絕簽署與之有關(guān)的支付證明。

7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術(shù)能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。

六、結(jié)束語

盡管鐵路一直沒有出臺關(guān)于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設(shè)部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務(wù)分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設(shè)，全面提高建設(shè)管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。

參考文獻

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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

第4篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

【關(guān)鍵詞】 建筑工程專業(yè)；分包模式；質(zhì)量控制

在建筑工程專業(yè)中，分包模式是工程建設(shè)中最為常見的一種建筑承包模式，完成了建筑工程行業(yè)由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展，分包模式的應(yīng)用變得越來越廣泛，在其不斷的發(fā)展和應(yīng)用中，體現(xiàn)了其獨特的優(yōu)勢，有利于建筑工程管理的優(yōu)化，促進建筑工程行業(yè)的發(fā)展。對于建筑行業(yè)來說，工程質(zhì)量管理是至關(guān)重要的，對于工程管理有著重要的影響。在建筑工程專業(yè)分包模式下，加強質(zhì)量控制管理更是有著重要的意義。

1 建筑工程專業(yè)分包模式下的質(zhì)量控制概述

1.1 分包模式概述

建筑工程分包模式是目前比較常見的一種建筑承包模式，具體來說，分包模式分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩種。專業(yè)工程分包主要是指建筑工程總承包商將其所承包的工程分包給其他建筑工程企業(yè)。而勞務(wù)作業(yè)分包主要是指建筑工程總承包商將其承包的建筑工程分包給勞務(wù)分包企業(yè)。就目前來說，在建筑工程行業(yè)中，分包模式的應(yīng)用越來越廣泛，具有很強的普遍性。對于建筑工程行業(yè)的發(fā)展來說，工程分包模式的存在在一定程度上有著促進的作用，對于工程管理的優(yōu)化也有著重要的意義。隨著建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展，目前的建筑環(huán)境也變得越來越復(fù)雜。由于我國的建筑工程分包模式還處于初期發(fā)展階段，仍需要進行探索。因此，加強建筑工程專業(yè)分包模式的研究具有著重要的意義。

1.2 質(zhì)量控制基本理論

對于建筑工程行業(yè)來說，工程的質(zhì)量管理是整個建筑工程的核心，關(guān)系到整個建筑工程的完成。就建筑工程質(zhì)量來說，它主要是指工程在滿足業(yè)主需求、合同規(guī)定、國家相關(guān)規(guī)范等綜合方面的程度。建筑工程不同于其他大部分工程，有其特有的屬性。第一，建筑工程質(zhì)量有其特有的適用性，即工程滿足特定需求的各種功效和性能。對于建筑工程來說，其適用性主要包括建筑工程的理化特性，比如隔絕聲音和冷熱、抗腐蝕氧化等特性，除此之外，還有建筑工程的結(jié)構(gòu)特性以及使用壽命和外觀特性。第二，建筑工程的耐久性。一般來說，建筑工程是為了滿足人們居住或者工作需求來進行的，相對來說，耐久性是必須重視的問題。建筑工程的使用壽命受諸多因素的影響，針對建筑工程的耐久性，我們要有一個清晰的認識，這樣不僅有利于建筑工程的質(zhì)量控制，同時對于建筑行業(yè)的發(fā)展也有著重要的意義。第三，安全性。建筑工程在施工完成后，保證其安全性是非常重要的，這不僅涉及到人們的生命財產(chǎn)安全，對于社會的整體穩(wěn)定也有著一定的影響。建筑工程的安全性這一屬性是其最重要的屬性之一，針對建筑工程的安全性，必須設(shè)立一個科學合理的安全衡量標準，保障使用者的生命財產(chǎn)安全。第四，建筑工程的經(jīng)濟性。對于建筑工程來說，節(jié)約成本，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益，對于建筑行業(yè)的發(fā)展有著積極的作用。在建筑工程施工過程中，要針對每一個環(huán)節(jié)安排科學合理的施工計劃，降低成本的同時，保證建筑工程的質(zhì)量。這四個特性相互影響，針對建筑工程質(zhì)量控制管理，明確認知其特有屬性有著重要的作用和意義。

2 建筑工程專業(yè)分包模式的質(zhì)量控制分析

2.1 分包工程質(zhì)量控制影響因素

對于分包工程質(zhì)量控制管理來說，其影響因素主要有內(nèi)因和外因兩方面。就內(nèi)部影響因素來說，主要有工程的成本投入、施工計劃的合理性以及企業(yè)的質(zhì)量管理體系是否健全等，這些對于分包工程質(zhì)量控制管理有著重要的影響，直接關(guān)系到工程的整體運行。另外，外部因素主要是指分包商的行為規(guī)范、二級市場的完善程度以及外界環(huán)境等因素。這些因素直接關(guān)系到分包工程的質(zhì)量控制的實施。

2.2 分包工程內(nèi)部控制機制

一般來說，內(nèi)部控制的主要對象是組織成員調(diào)動、工作效率和行為規(guī)范。對于分包工程質(zhì)量控制管理來說，其內(nèi)部控制機制在一定程度上可以加強其質(zhì)量管理力度。針對內(nèi)部控制機制，加強管理控制力度，采取必要的措施，完善內(nèi)部控制管理體系。隨著建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展，加強內(nèi)部控制力度變得越來越重要，在這個激烈的競爭環(huán)境下，做好內(nèi)部控制管理工作，才可以為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

3 建筑工程專業(yè)分包模式下的質(zhì)量控制策略

3.1 嚴格審查分包企業(yè)的資格

分包企業(yè)的選擇對于分包工程的質(zhì)量管理控制有著重要的影響，關(guān)系到建筑工程的整體質(zhì)量管理。對于分包企業(yè)的選擇，必須進行嚴格的審查，確定其分包資格，建立合同管理文檔系統(tǒng)。同時還需要注意加強對分包企業(yè)的控制管理力度，對于其施工質(zhì)量進行檢測考核，避免分包工程出現(xiàn)質(zhì)量問題。另外，對于分包信息的收集也不能忽視，比如分包合同信息、施工計劃、施工圖紙等信息，加強分包信息的審核管理，規(guī)范分包企業(yè)行為，確保分包工程質(zhì)量控制管理落到實處。

3.2 工作技術(shù)準備情況的控制

在分包工程施工之前，對于工作技術(shù)準備情況的控制也是非常重要的。在施工之前，人力、力、財力的準備以及工作環(huán)境的考察，都屬于工作技術(shù)的準備，加強這些方面的控制，有利于分包工程質(zhì)量控制管理的工作的進行。加強工作技術(shù)準備情況的控制，首先應(yīng)該健全質(zhì)量管理體系，加強對于分包企業(yè)的控制管理。對于管理人員來說，應(yīng)該充分認識到質(zhì)量管理體系的重要性和意義，對于技術(shù)、設(shè)施等關(guān)鍵地方加強管理，對于不利因素加強防范，是分包工程得以順利進行。其次，應(yīng)該加強工作技術(shù)的步驟要有明確清晰的了解，詳細掌握工作技術(shù)各方面的情況，對于工作技術(shù)準備情況的控制有著重要的作用和意義。工作技術(shù)的詳細信息包括施工規(guī)劃方法、評估標準等，對于這些必須給予足夠的重視，根據(jù)這些信息詳細制定工程的施工計劃。

3.3 加強施工現(xiàn)場管理，建立合理的分包制度

對于工程項目施工來說，如果總承包商在專業(yè)知識不足或者相關(guān)技術(shù)人員欠缺，分包工程施工任由專業(yè)隊伍自行施工，在這種情況下，一方面要加強施工現(xiàn)場管理控制，另一方面，盡量避免過分分包，降低自身的社會和經(jīng)濟風險。對于建筑工程分包模式來說，其不能僅僅依靠完工之后的質(zhì)量驗收來進行質(zhì)量管理，對于施工現(xiàn)場的監(jiān)督也非常重要。加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督工作，避免在施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，同時規(guī)范施工的各個流程和各個環(huán)節(jié)，保證施工過程中的施工質(zhì)量達標，這樣才可以使整個建筑工程的施工質(zhì)量得到保障。另外，總承包商專業(yè)知識不足，加強現(xiàn)場管理就顯得尤為重要了，可以對于施工現(xiàn)場信息及時反饋，加強管控，保證工程質(zhì)量。同時還需要注意對于施工進度的監(jiān)督管理，由于分包工程的特殊性，對于工期的管理必須要重視起來。同時，由于總承包商專業(yè)知識不足，這種情況下應(yīng)該避免過分分包。分包工程應(yīng)該盡量避免過分的分包。建立合理的分包制度，避免由于選擇分包企業(yè)不當，造成不可忽視的損失。另外，建立合理的分包制度，將風險和壓力降到最小，降低工程成本，提高建筑工程的經(jīng)濟效益。同時，注意分包形式的專業(yè)化，這樣進行質(zhì)量控制管理也會變得容易許多。

3.4 建立完善的責任制度，明確責任

一般來說，總承包商所承擔的只是法律意義不允許分包的土建部分，其他專業(yè)工程，比如樁基、基坑支護、防水等等一般應(yīng)用用分包模式來實現(xiàn)，在這個過程中，總承包商對分包工程質(zhì)量也有責任，加強分包工程的質(zhì)量管理對于總承包商也有著重要的意義。這種情況下，必須明確各個階層的責任，建立完善的責任制度，將責任貫徹落實，有利于加強工程質(zhì)量的管控，同時還可以避免由于責任不清晰造成的互相推諉情況的出現(xiàn)。

4 結(jié)語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)也在不斷的發(fā)展，分包模式在建筑工程中也越來越常見。對于分包工程的質(zhì)量管理，要有一個清晰明確的認識，認識到其重要性，建立健全的控制管理體系和分包機制，同時加強施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量管理以及工作技術(shù)的準備，加強分包工程的質(zhì)量控制管理，促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

第5篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

關(guān)鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼： A

0引言

我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于提高核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高，有利于施工技術(shù)的提高。

1.1.2國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。現(xiàn)在質(zhì)量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術(shù)交底。對新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關(guān)鍵或特殊過程控制，使項目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問題，進行動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持?？偘鼞?yīng)加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協(xié)調(diào)例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協(xié)調(diào)、解決，制定激勵、獎罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

3加強分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規(guī)定及實際完成工作量進行報付，對應(yīng)扣款項給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構(gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務(wù)，要細致而準確?？偘c分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：

4.1質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標融入過程，過程實現(xiàn)目標。

4.1.1確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過程實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標； ⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

4.2進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

4.2.1 制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務(wù)必要仔細計劃，符合實際。

4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

4.2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。

4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：

a.明確責任和目標：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；

b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負責勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！?另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。

4.4.2 團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。

結(jié)束語：

由于市場競爭激烈，建筑工程項目質(zhì)量要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻：

[1] 黃.談建筑企業(yè)內(nèi)部承包合同管理[J].福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報，1997，（2）41-42.

第6篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

關(guān)鍵詞：公路工程項目經(jīng)營管理措施

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

不同種類的管理技術(shù)在公路項目經(jīng)營管理中的應(yīng)用直接決定了項目管理結(jié)果的好與壞。各種資源的協(xié)調(diào)充分利用、項目實際花費的成本是否為最少、項目的最終考核效果是否為最優(yōu)等皆是項目管理的目標。公路工程項目經(jīng)營管理的具體技術(shù)又包括：信息管理、質(zhì)量管理、投資管理、合同管理、進度管理、風險管理、人員管理等等。若是單純的將這些管理技術(shù)應(yīng)用于手工狀態(tài)或是單體運行，實際得出的結(jié)果可能會是很不理想的，具體的原因又可以分析為：工作量是巨大的，很難產(chǎn)生多方案應(yīng)用于項目；不能很好的應(yīng)對項目在實際進展中的動態(tài)變化，不能很好的做到動態(tài)優(yōu)化管理；不便于做出各要素之間的直觀的聯(lián)系報告以及周密的計劃安排和項目考核分析報告。這些管理技術(shù)的實施，就目前而言，很多還是要靠手工來完成，對于絕大部分的具體項目操作還只是保持在理論或者是一個較低的水平。因此，迫切需要進行這些方面的研究，以提高項目經(jīng)營管理的可實現(xiàn)性、可靠性和準確性，實現(xiàn)管理技術(shù)的信息化。

一、目前公路工程項目經(jīng)營管理中存在的主要問題

1、勞務(wù)分包合同的規(guī)范性有待提高。合同的條款過于復(fù)雜，不便于理解，而且有些條款的內(nèi)容不符合《合同法》的規(guī)定，可能成為無效合同或無效條款。

2、對沒收勞務(wù)隊伍履約保證金的約定條款過于簡單或不夠明確，對勞務(wù)隊伍只是部分履約時，如何扣除履約保證金沒有做出明確的約定，造成勞務(wù)分包合同的爭議。

3、項目經(jīng)理部管理人員對勞務(wù)分包合同條款的理解、掌握與運用不夠，對《合同法》等相關(guān)法律知識缺乏了解。對勞務(wù)隊伍對外簽訂的各種工、料、機合同的備案，其約定的風險性需進一步研究。因為一旦備案且項目經(jīng)理部也進行了簽收，就變成了新的代為支付的約定，可能產(chǎn)生不利于項目經(jīng)理部的債務(wù)連帶關(guān)系。

4、項目經(jīng)理部對民工工資的發(fā)放沒有進行很好的研究，工程項目現(xiàn)行采用的由勞務(wù)隊合同負責人代領(lǐng)的發(fā)放辦法存在很大的隱患，且不符合國務(wù)院對民工工資發(fā)放的要求。

5、項目經(jīng)理部對勞務(wù)隊伍資金的支付有待規(guī)范，不少工程項目出現(xiàn)超額支付的現(xiàn)象。項目管理中普遍存在按施工產(chǎn)值將資金整筆支付給勞務(wù)隊伍合同負責人，沒有監(jiān)控勞務(wù)隊伍資金的使用情況，也沒有讓勞務(wù)隊伍提交資金使用計劃并監(jiān)督落實的情況。這種做法可能產(chǎn)生的后果是勞務(wù)隊伍合同負責人轉(zhuǎn)移資金挪作他用，沒有將資金用在施工的工程上，中途卻借助施工工期緊迫、國家對民工工資支付規(guī)定、當?shù)卮迕竦胤讲牧腺M支付等問題套取項目經(jīng)理部的資金，從而達到超額支取合同資金的目的。

6、對工程材料的管理存在漏洞，勞務(wù)隊伍領(lǐng)取或簽認材料領(lǐng)用手續(xù)不規(guī)范，領(lǐng)用簽認人不是合同約定的簽署人。某些項目存在勞務(wù)隊伍施工中大量浪費工程材料的現(xiàn)象，造成使用的工程材料超出設(shè)計數(shù)量，給企業(yè)利益帶來較大的損失。

7、項目經(jīng)理部中途解除勞務(wù)分包合同的程序不規(guī)范，有待總結(jié)與規(guī)范，否則可能會出現(xiàn)更大的合同糾紛，給企業(yè)帶來更大的損失。

8、項目經(jīng)理部存在過于同情勞務(wù)隊伍的現(xiàn)象，對勞務(wù)隊伍不按合同繳納履約保證金沒有采取有效的措施，放任自流，給項目管理帶來很大的隱患。

二、加強公路工程項目經(jīng)營管理的幾點措施

1、建立以項目經(jīng)理為核心的管理隊伍

項目管理十大原則中有“眾人拾柴火焰高”原則一說。對公路施工企業(yè)來說,要想取得良好的經(jīng)濟效益, 提高施工項目管理隊伍的管理水平是根本途徑。而管理隊伍的施工管理水平主要由管理人員自身素質(zhì)決定。由于如前所述種種原因,公路施工項目的利潤變得越來越小, 加強施工項目管理來拓展公司的經(jīng)濟效益的決定性因素在于施工管理人員。作為公路施工企業(yè),施工項目工程多、施工分布區(qū)域廣,如果僅依靠企業(yè)自身投入人力資源, 已經(jīng)難以滿足不了施工項目的需求, 因而施工企業(yè)需要采取不同的方式去招納并且吸收其他的勞動力資源,以滿足工程施工的實際需要。同時在在實際施工中,公司應(yīng)當積極培養(yǎng)新的骨干,讓他們經(jīng)過實際施工的鍛煉,具備一定的業(yè)務(wù)水平, 成成為公司進行人員儲備的另外一種方式公司經(jīng)過人才儲備。這么一批公司的人力資源, 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理下開展工作。項目經(jīng)理部分配各職能人員負責不同的工作, 進而以確保施工目標的實現(xiàn)。只有在一個好的項目管理班子的組織和指揮下, 項目才會是到優(yōu)質(zhì)高效的。施工公司才能達到盈利的目標。

2、積極編制項目經(jīng)營管理計劃

在決定實施工程項目前, 首先要預(yù)測工程施工到最后的經(jīng)營成果, 積極編制項目經(jīng)營管理計劃, 這樣便能及時把握項目經(jīng)營的各個關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)實施情況, 據(jù)此管理隊伍做出相應(yīng)調(diào)整, 從而為項目取得良好經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。為實現(xiàn)這一點,首先應(yīng)積極了解項目工程造價、工程位置、施工環(huán)境等資料, 在此基礎(chǔ)上預(yù)測項目經(jīng)營成果情況,做出是否競標決策。一旦決定投入, 就要在充分分析影響經(jīng)營效益和經(jīng)營風險因素的前提下,積極開始編制項目管理計劃,制定可行的管理策略。在項目具體實施當中,應(yīng)及時調(diào)整最初制定的計劃,不斷完善, 以期滿足按時按量完成工程施工和取得盈利的目標。

3、加強成本管理與控制

企業(yè)要取得最大的經(jīng)濟利益, 除了開源廣泛開展多種渠道經(jīng)營之外, 加強工程項目的成本管理也是增效節(jié)支的一個有效手段。在項目開工前首先要作科學的分析, 預(yù)測出項目所需要的總成本額, 并且以此作為計劃考核目標與控制成本的依據(jù)。在項目制定的施工方案中, 必須制定好工程項目的成本計劃, 做到心中有數(shù)。成本控制的起點, 或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起,成本控制的成效將大大降低。在公路工程項目中, 成本控制包括施工前的成本計劃制定, 施工過程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前積極洽談, 聯(lián)系好供貨商, 做好成本控制計劃, 在施工中嚴格按成本控制計劃審批, 從而達到控制支出的目的。在施工完畢后進行事后分析是下一個科學控制循環(huán)的開端,是成本控制工作的繼續(xù)。唯有這樣才能達到控制成本和提高效益的目標。

4、加強施工質(zhì)量管理力度

企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展,僅靠方向性的戰(zhàn)略性選擇是不夠的。殘酷的現(xiàn)實告訴我們,任何企業(yè)間的競爭都離不開“產(chǎn)品質(zhì)量”的競爭, 沒有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量, 企業(yè)終將在市場經(jīng)濟的浪潮中消失。而產(chǎn)品質(zhì)量作為最難以控制和最容易發(fā)生的問題,往往讓供應(yīng)商苦不堪言,小則退貨賠錢,大則客戶流失,關(guān)門大吉。因此,如何有效的進行過程控制是確保產(chǎn)品質(zhì)量和提升產(chǎn)品質(zhì)量, 促使企業(yè)發(fā)展、贏得市場、獲得利潤的核心。對于公路項目施工公司來說, 要根據(jù)業(yè)主要求的質(zhì)量目標制定相應(yīng)的質(zhì)量控制標準, 并且努力控制施工質(zhì)量在要求的質(zhì)量目標之上。為此,必須建立一整套完善的質(zhì)量管理制度, 質(zhì)量管理人員在施工過程中嚴把質(zhì)量關(guān), 堅定實施質(zhì)量檢驗措施,并且做好現(xiàn)場的檢查記錄,積極發(fā)現(xiàn)問題解決問題, 努力使質(zhì)量管理工作貫穿于整個施工過程。

參考文獻：

[1] 江小良.淺析公路工程項目施工風險控制[J]. 中國高新技術(shù)企業(yè). 2010(16)

第7篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

大項目部工程體量大、不確定因素多、參建方多、項目部管理人員文化差異大，提前分析項目管理過程中將遇見問題的處理措施、確定合理的項目組織、細化施工過程管理、提高項目部管理人員綜合能力，有助于提高大項目部制管理水平。

關(guān)鍵詞:

大項目部制；組織管理；施工管理

大項目部是指工程體量超過一定規(guī)模且同一專業(yè)不適合只確定一個專業(yè)分包或不適合只確定一個項目管理團隊或項目部各職能部門不適合只確定一個負責人的項目。提前分析大項目部管理難點有助于確定科學的應(yīng)對措施;合理組建項目組織有助于提高項目管理的科學性。

1大項目部制施工管理的難點和應(yīng)對措施

(1)大項目部制施工管理在項目部管理人員管理方面的難點和應(yīng)對措施

大項目部管理人員來自不同項目和不同省市，文化和生活習慣相差較大。需使同事間趨向朋友關(guān)系。

(2)大項目部制施工管理在分包人員管理方面的難點和應(yīng)對措施:

①勞務(wù)隊管理人員自身能力相對較高，比較難接受項目管理。與勞務(wù)管理人員從而由談生活慢慢過度到談工作。對分包管理人員的管理首選“先咨詢后提出意見”的方法。②工人文化水平底、施工經(jīng)驗較豐富，施工過程中看中個人施工經(jīng)驗，不善于采納別人建議，工作較情緒化，在勞務(wù)管理中宜采用線性管理方式。

(3)大項目部制施工管理在工程實體施工管理方面的難點和應(yīng)對措施:

①大項目占地面積或建筑面積較大、分包多，對現(xiàn)場平面布置的管理要求較高。根據(jù)不同分包負責作業(yè)區(qū)域、相同或相鄰工序作業(yè)時間、材料使用量等合理劃分不同分包的現(xiàn)場平面布置和行車路線。②施工物資管理難點和應(yīng)對措施。施工過程所需材料種類多、數(shù)量大。大宗材料采用兩個以上(含兩個)的分供商，確保大宗材料供應(yīng)數(shù)量、速度滿足施工進度需求;要求各分包在同一時間提料，以方便統(tǒng)一采購;各分包需要試驗的材料(混凝土除外)根據(jù)試驗批量要求，并盡量使相同的材料在同一時間進場，以減少材料的試驗費;零星材料種類多，同一時間使用量較少，盡量在同一時間進場，以減少運輸費用;根據(jù)各分包施工進度合理規(guī)劃各分包相同材料和不同材料的進場時間，確保施工現(xiàn)場道路暢通。③平面和豎向交叉工序多。合理確定不同分包流水施工方向、相同工序和相鄰工序施工時間，確定不同施工區(qū)域交界處相同工序和相鄰工序處理措施。

2大項目部制管理

(1)大項目部制項目部的組織管理。

合理確定項目組織機構(gòu)有利于提高項目管理效率。①大項目部制項目部各職能部門的協(xié)同工作。項目部各職能部門是具有一定工作關(guān)系，又相互獨立的項目系統(tǒng)組織，各職能部門不是其中一個部門領(lǐng)導(dǎo)另一個部門，而是協(xié)同工作的項目組織集合體。只有充分發(fā)揮項目部各職能部門的協(xié)同工作，才能確保各職能部門在項目管理中發(fā)揮團隊的作用。職能部門內(nèi)部可根據(jù)工程體量、同一性質(zhì)分包數(shù)量和職能部門內(nèi)部管理人員數(shù)量確定是否劃分小組分別與分包對接。職能部門內(nèi)部的組織關(guān)系采用線性關(guān)系，職能部門間設(shè)置相應(yīng)的工作對接小組和對接人。當各職能部門間的工作存在交叉或分歧時由上一級管理者進行協(xié)調(diào)。加強同一職能部門不同小組工作經(jīng)驗交流，確保資源共享，避免同一問題再次出現(xiàn)。②充分利用公司的優(yōu)秀資源指導(dǎo)大項目部制項目部各職能部門工作。大項目部對各項資源的質(zhì)量、數(shù)量、區(qū)域性和時效性要求較高，項目部所處的職能位置無法全部掌握各項資源，而公司各職能部門的資源是以往各項目優(yōu)秀資源的集合體，在項目上具有很高的應(yīng)用價值。項目部各職能部門應(yīng)做好與公司各對應(yīng)職能部門的對接，確保將公司優(yōu)秀資源及時應(yīng)用于項目中。③大項目部制項目部工程部組織結(jié)構(gòu)、職能分工和人員協(xié)同工作:a．工程部組織結(jié)構(gòu);b．工程部職能分工。專項工長主要負責完成相應(yīng)專項的現(xiàn)場管理和內(nèi)業(yè)管理，配合區(qū)域工長和其他專項工長完成分項間工序交接管理，配合工程部經(jīng)理完成日常工作。區(qū)域工長主要負責本區(qū)域分項間的工序管理，起協(xié)調(diào)作用，與相鄰區(qū)域工長相互配合完成區(qū)域相交部位各分項工序管理，配合工程部經(jīng)理完成日常工作。工程部經(jīng)理主要負責幾個區(qū)域的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理和進度管理，指導(dǎo)管轄區(qū)內(nèi)管理人員日常工作，配合其他職能部門完成相應(yīng)職能管理工作。c．工程部人員間的協(xié)同工作。每個人在做好本職工作的同時均有責任和義務(wù)去發(fā)現(xiàn)本職工作以外的問題，并及時告知相應(yīng)負責人。

(2)大項目部制施工管理。

大項目部工程體量大、管理人員多、可能發(fā)生的問題多，通過細化施工過程管理、提前分析施工過程中可能出現(xiàn)問題的處理措施，有助于及時處理施工過程中出現(xiàn)的問題和提高施工管理效率。①施工安全管理:a．各分包人員采用一人一卡、刷卡上下班制度。b．適當錯開不同分包上下班時間，并指定各分包出入施工現(xiàn)場專用通道，減少分包間不良事件發(fā)生。c．針對項目管理人員和施工人員采用不同安全考核形式，使安全考核作為項目管理制度落到實處，而非簡單的走形式。d．安全教育培訓。e．建立安全施工監(jiān)察小組，不定期進行施工安全隱患檢查。f．設(shè)置安全施工獎罰公告欄。②技術(shù)、質(zhì)量管理在現(xiàn)場管理中的應(yīng)用:a．能夠熟練掌握國家、行業(yè)、地方的相應(yīng)規(guī)范、規(guī)程、圖集和文件;b．能夠熟練掌握本工程的設(shè)計要求;c．能夠?qū)⑾冗M施工技術(shù)應(yīng)用到工程施工過程中;d．合理確定不同分包相同工序和不同工序的施工順序，使各施工區(qū)域流水施工，以減小窩工情況的發(fā)生。e．能夠?qū)⒐緝?yōu)良的質(zhì)量管理體系和管理方法應(yīng)用到施工現(xiàn)場管理中;f．通過文件形式和生產(chǎn)會形式向分包灌輸技術(shù)、質(zhì)量管理在現(xiàn)場管理的重要性;g．加強對現(xiàn)場技術(shù)、質(zhì)量方案執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并執(zhí)行相應(yīng)的獎罰措施。h．善于吸收分包優(yōu)良的技術(shù)、質(zhì)量管理方法并在其他分包中進行推廣。③成本管理:a．站在業(yè)主方角度的現(xiàn)場成本管理。通過采用降低成本的新技術(shù)、優(yōu)化施工工藝，節(jié)約發(fā)包方成本投入。b．站在承包方角度的現(xiàn)場成本管理。在滿足設(shè)計、規(guī)范要求前提下，通過材料代換、簡化施工步驟、優(yōu)化施工工藝和采用降低成本的新技術(shù)來減少承包方的成本投入。對各施工工藝進行成本分析，以確定最省成本的施工方法。對現(xiàn)場經(jīng)濟簽證需及時做好文字和影像記錄并及時辦理。④進度管理。根據(jù)合同工期、現(xiàn)場實際情況、各施工工序的施工時間和先后順序制定科學施工進度計劃。定期將實際施工進度與計劃施工進度和成本因素進行對比。⑤人工管理。根據(jù)施工段的大小、流水施工方式、工程量多少、工期期限和分包一起確定一個相對科學的分項施工人數(shù)和臨時替代施工人數(shù)，以確保各施工段各分項工程施工人數(shù)得到合理分配。⑥材料管理。根據(jù)施工現(xiàn)場材料的剩余情況和將要使用量來確定材料進場量，以確保施工材料能及時應(yīng)用到工程中，避免現(xiàn)場材料積壓過多，減少材料使用浪費。當各分包現(xiàn)有的施工原材料量不均勻時，由項目部對各分包的原材料進行合理調(diào)配。提高材料周轉(zhuǎn)率。將各分包相同周轉(zhuǎn)材料做不同標記，以區(qū)分開來。若無法做標記時，應(yīng)使不同分包相同周轉(zhuǎn)材料的堆場拉開較大距離。⑦機械管理。位置相對固定或固定的施工機械，盡量確保各分包單獨使用。當各分包在同一施工作業(yè)區(qū)域都需要使用同一位置相對固定或固定的施工機械時，應(yīng)提前一天制定施工機械使用時間計劃。各分包的專用塔吊能覆蓋不同分包作業(yè)區(qū)域時適當進行塔吊互借使用，提高塔吊使用頻率。位置可以移動的施工機械，在工期允許的情況下，通過調(diào)整各分包的使用時間段，盡量提高機械一個臺班內(nèi)的使用頻率，以減少機械投入成本。⑧施工方法管理。在施工前，組織各分包對同一分項工程的施工方法進行討論，并確定一個比較好的施工方法進行執(zhí)行;在施工過程中，通過組織分包間的施工過程觀摩學習，使各分包相互學習好的施工方法。⑨文明施工管理。制定統(tǒng)一的CI管理策劃。⑩不同分包施工區(qū)域相交部位施工工序管理。分包施工區(qū)域相交部位同一施工工序和相鄰施工工序應(yīng)在施工之前由項目部組織各分包進行討論，并確定先施工工序應(yīng)施工到的位置，以方便后施工分包的施工管理和為分包辦理結(jié)算劃分施工范圍。

3結(jié)束語

第8篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應(yīng)認真對投標企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標書進行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強法律風險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦?yīng)加強對經(jīng)濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應(yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠遠不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠?？偘髽I(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標準和創(chuàng)優(yōu)目標，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施?？偘郊訌姮F(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除?？偘皆谑┕み^程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率

第9篇：勞務(wù)分包質(zhì)量管理措施范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財務(wù)管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè)進程的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。當前，我國建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設(shè)工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應(yīng)的建設(shè)工程項目之中，并成為我國工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設(shè)工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風險、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設(shè)項目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：

2.1 管理部門專業(yè)能力低

部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設(shè)工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規(guī)范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。

3 分包管理內(nèi)容

安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面。

安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調(diào)的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質(zhì)量進行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設(shè)計，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結(jié)算風險和稅務(wù)風險等財務(wù)風險。分包工程財務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預(yù)測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。

4 分包管理措施

針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責任制；嚴格審查施工組織設(shè)計，按照施工組織設(shè)計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產(chǎn)檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對工程分包質(zhì)量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工程質(zhì)量管理目標，建立健全分包工程質(zhì)量保證體系，完善各項質(zhì)量管理制度；選擇有經(jīng)驗、信譽好、資質(zhì)符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設(shè)計。事中控制包括分包人員設(shè)備的核查、材料設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)、工序質(zhì)量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設(shè)備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質(zhì)量驗收和竣工資料檢查驗收。

工程分包管理過程中還應(yīng)從財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)重視財務(wù)風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質(zhì)、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關(guān)責任，要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財務(wù)控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計報送實際工程量；財務(wù)部門與工程項目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項的撥付要和質(zhì)量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結(jié)算時應(yīng)核對施工任務(wù)單，強化分包結(jié)算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權(quán)債務(wù)，監(jiān)督管理各項費用支出；加強印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時回收；及時做好包括財務(wù)結(jié)算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內(nèi)的工程結(jié)算工作。

5 結(jié)語

目前，我國建設(shè)項目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面著手，通過采取一系列有效的應(yīng)對措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力以及整體協(xié)作能力，避免各項工程分包風險的發(fā)生，使得工程質(zhì)量達到標準，提高建設(shè)工程的社會效益和經(jīng)濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發(fā)展方向應(yīng)從安全管理、質(zhì)量管理和財務(wù)管理的角度綜合考慮，結(jié)合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

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