產(chǎn)品生命周期精選(九篇)

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第1篇：產(chǎn)品生命周期范文

北方汽車公司（化名）始建于1969 年，是中國汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，經(jīng)過三十多年的建設(shè)，已陸續(xù)建成了濱海（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業(yè)為主）、柳城（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生產(chǎn)基地，公司主營業(yè)務(wù)包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。目前，整車業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本形成商用車、乘用車各占一半的格局。

案例介紹：

由于中間汽車市場自開放后，尤其進入新世紀后，各種新款如南方汽車、馳騁汽車等生產(chǎn)的車型急劇放量投入市場，對已在計劃經(jīng)濟中浸多年的北方公司產(chǎn)生了巨大的沖擊。2003 年，北方汽車公司成立了專用車部，對整廠以前不太重視的專用汽車底盤進行了規(guī)范整理的探索。經(jīng)過對市場的觀察發(fā)現(xiàn)，一款成熟的汽車底盤往往在衰退期才會被轉(zhuǎn)移到專用車底盤市場，但是，如果等到產(chǎn)品到衰退期才開始轉(zhuǎn)移那就為時已晚。處在衰退期的產(chǎn)品技術(shù)已相對落后，社會認同度已經(jīng)開始下降，而且備件開始出現(xiàn)緊缺。北方公司生產(chǎn)的T14D2 車型（輕型卡車，3m 軸距；0.95-1.86，有單/ 雙排、排半、汽/ 柴油式、廂式）就受到南方公司生產(chǎn)的N526Y 型、馳騁公司CF732 型汽車的強烈沖擊。

T14D2 是2000 年開發(fā)的并成為當(dāng)年的主力車型，2001年被南方公司、馳騁公司等快速模仿，致使北方公司銷量直線下滑。北方公司迫于市場壓力，研發(fā)與生產(chǎn)部門緊急推出了改進型T14D3，一時間T14D2 被T14D3全面取代，營銷部門數(shù)據(jù)顯示T14D2這個剛開發(fā)兩年的產(chǎn)品，2001 年銷量僅占企業(yè)總銷量的5%。

以公司董事長兼總經(jīng)理苗衡漢為首的領(lǐng)導(dǎo)班子認真分析了來自市場部門調(diào)研與營銷部門反饋的數(shù)據(jù)，認為公司的T14D2 產(chǎn)品正處在產(chǎn)品的成熟期，底盤技術(shù)相當(dāng)成熟，具備較高的社會認同度。而且備件充足，售后服務(wù)有保障，南方、馳騁公司的產(chǎn)品雖然對其市場形成沖擊，但長時間看其力度并不構(gòu)成太大威脅，故T14D2 應(yīng)作為對專用車廠推介的主力品牌。在此思想指導(dǎo)下，即把T14D2 作為強力推薦車型。經(jīng)過一番努力，2003 年T14D2 車型的銷量達到在北方騰達汽車銷售有限公司所售全部專用車底盤的57.80%，取得了階段性成功。2004 年國家對排放標準又有了新要求，所以北方公司又及時領(lǐng)先推出歐Ⅱ車型T14DJ2，公司2000 年開發(fā)的T14D2 的生命力得到延長。于是北方公司選準了細分市場，對EQ1061T/T2、EQ1032T43D 等老車型也作適應(yīng)性改進，同樣達到了預(yù)期目的，銷售額大幅攀升。

案例分析：

SWOT分析：

一、優(yōu)勢分析

北方汽車公司是國有大型企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在技術(shù)、人才、資金、管理等各個方面都形成了一定優(yōu)勢，所以其所生產(chǎn)的T14D2 輕型卡車才被南方公司、馳騁公司模仿。北方公司要進一步加強研發(fā)部門的能力，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只有被最大化發(fā)揮出來了，才能最終形成綜合的市場優(yōu)勢。

二、劣勢分析

由于北方公司過于龐大，其某一市場信息反饋會打折扣，在本案例中，當(dāng)南方公司、馳騁公司模仿北方公司車型時，北方公司應(yīng)及時做出反應(yīng)，比如利用法律武器維護公司權(quán)益或?qū)⑤p卡T14D2 車型繼續(xù)在市場上競爭同時，快速推出具有更高核心技術(shù)的新車型（新產(chǎn)品），北方公司在開拓新市場與尋找新途徑方面能力應(yīng)加強。

三、機會分析

中國的汽車市場是越來越國際化的市場，競爭會越來越激烈，市場與消費者由新興與感性走向成熟與理性。由于經(jīng)濟發(fā)展會趨向于平穩(wěn)與持續(xù)的發(fā)展，各種環(huán)境也越來越有利于汽車市場的壯大，北方公司的市場了會越來越廣闊，機遇很難得。

四、威脅分析

中國目前已加入世貿(mào)組織（WTO），汽車市場的開放性大大提高，隨著關(guān)稅的大幅下調(diào)，世界各地其他廠商紛紛將生產(chǎn)中心向中國轉(zhuǎn)移以降低成本，而這就要求北方公司不僅要直面國內(nèi)，更要面對國際汽車市場有冷靜的思考與應(yīng)對，在產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品定價、渠道與促銷各個環(huán)節(jié)做足功課。

五種力量分析：

一、供應(yīng)商

北方公司生產(chǎn)的輕型卡車在汽車市場具有很大競爭優(yōu)勢，所以對這一優(yōu)勢要加強與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，努力降低原材料成本，爭取更多的成本優(yōu)勢，同時，應(yīng)將研發(fā)、生產(chǎn)與銷售部門與供應(yīng)商加強合作與信息共享，形成合力。

二、購買者

目前汽車產(chǎn)品購買者普遍對所需產(chǎn)品定位不高，尤其是輕卡市場，在考慮質(zhì)量和外形、口碑等因素后，價格是其購車最敏感的因素，因此購買者所關(guān)注的問題北方公司應(yīng)予以重點考慮。

三、替代品

一種是新技術(shù)新能源對現(xiàn)有車型的壓力；二是其他類型的交通工具替代競爭壓力，如小型直升飛機對頂級豪華車的競爭，SUV 車對中檔轎車的壓力，微型廂式車對微型轎車的壓力等。南方公司和馳騁汽車公司生產(chǎn)的模仿車型就直接對北方公司的產(chǎn)品形成威脅，因為消費者可以有更多選擇，而北方公司如果想既保持價格優(yōu)勢，以能提高市場占有率，那么對汽車產(chǎn)品勢必要在產(chǎn)品成熟期就進行改革，以延長產(chǎn)品的壽命。

四、潛在進入者

每一個新加入的企業(yè)都有獲得一定市場份額的愿望，從而對本行業(yè)的其他企業(yè)構(gòu)成很大威脅。例如目前在我國各大汽車公司的競爭剛剛開始，尚未有一家汽車企業(yè)出現(xiàn)壟斷態(tài)勢，因此我國尚處于汽車工業(yè)的初級發(fā)展階段，汽車生產(chǎn)仍有相當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g。市場的不成熟使我國汽車生產(chǎn)處于簡單模仿狀態(tài)，較低的準入門檻導(dǎo)致仍會有新的汽車品牌加入，從而沖擊現(xiàn)有的汽車企業(yè)。例如，對于北方公司輕卡產(chǎn)品來說，長城公司假如將市場細分，發(fā)現(xiàn)有比較不錯的機會而進入的話，對北方公司是一個很大的沖擊。

五、同行業(yè)競爭者

在同行業(yè)競爭時應(yīng)注意行業(yè)自律和合理的發(fā)展目標慎重選擇競爭對手，提高企業(yè)的形象塑造能力，避免單純的價格戰(zhàn)。這就要求北方公司要提高產(chǎn)品差異率，提高進入壁壘，積極應(yīng)對諸如南方公司、馳騁公司等的競爭。

延伸產(chǎn)品生命周期的策略分析：

汽車產(chǎn)品從導(dǎo)入期、成長期、成熟期直至衰退期，由于新車不斷推出和新技術(shù)不斷應(yīng)用，單一產(chǎn)品的生命周期變得越來越短，正如本案例中北方公司所面臨的困惑。而如何延長產(chǎn)品生命周期就顯得十分重要，我們可以執(zhí)行如下策略：

一、尋找新的用途

指在不改變產(chǎn)品質(zhì)量、特性、功能的基礎(chǔ)上拓展新用途，如普通貨車改裝成為廂式貨車、保溫車等專用貨車，從而增添新的用途。

二、改變產(chǎn)品的功能

專用汽車多數(shù)由貨車底盤改裝而來，對底盤的要求主要看其適用性、可靠性和耐久性。成熟的貨車底盤經(jīng)過局部改動后成為專用汽車底盤，其市場范圍便得到拓寬，生命得以延伸。北方公司生產(chǎn)的T14D2 輕卡正是通過此途徑使產(chǎn)品生命周期得到最大的延伸。

三、轉(zhuǎn)移市場

第2篇：產(chǎn)品生命周期范文

這樣，所有企業(yè)眼中的產(chǎn)品生命周期都毫無差異，在各個發(fā)展階段所采用的產(chǎn)品和服務(wù)定位方法，也往往趨于雷同?？墒聦嵣?，他們完全可以通過重新劃定不同產(chǎn)品類別之間的界限，打破產(chǎn)品生命周期的限制。

我們跟蹤研究了幾十家成功打破產(chǎn)品生命周期“規(guī)律”的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略有這樣一個共同點：以出人意料的方式對自己的產(chǎn)品進行定位——更準確地說，常常是重新定位——以此改變消費者在心目中對它們的分類。結(jié)果，他們將產(chǎn)品從成熟期的泥潭中解救出來，使其重返成長期。對于新產(chǎn)品，則可以使其躍過可能延緩消費者接受它的種種障礙，迅速進入成長期。

我們發(fā)現(xiàn)，有3種有助于實現(xiàn)這種定位的戰(zhàn)略，即逆向定位戰(zhàn)略（reverse positioning）、分離定位戰(zhàn)略（breakaway positioning），以及隱匿定位戰(zhàn)略（stealth positioning）。

逆向定位戰(zhàn)略剝離那些“神圣的”產(chǎn)品屬性，同時增加一些新的產(chǎn)品屬性。跟信奉產(chǎn)品生命周期的企業(yè)不同，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)不會走上不斷增加產(chǎn)品屬性這條老路，而是另辟蹊徑，舍棄一些被同行視若珍寶的產(chǎn)品屬性，并把一兩項只有增強型產(chǎn)品才擁有的屬性融入其中。這種打破常規(guī)的屬性組合，能夠改變產(chǎn)品在同一個類別中的競爭地位，并促使產(chǎn)品從生命周期的成熟期重返成長期。

逆向定位能讓產(chǎn)品取得獨特的定位，但這并不會導(dǎo)致它脫離原屬類別。分離定位則有所不同，它有意使產(chǎn)品與不同的類別建立關(guān)聯(lián)，使其脫離原屬類別，從而改變產(chǎn)品的消費方式和企業(yè)的競爭對手。與逆向定位一樣，分離定位也能促使產(chǎn)品從成熟期重返成長期，擺脫走向衰落的命運，重新迸發(fā)出勃勃生機。另外，它還能對原屬類別和新類別產(chǎn)生積極的破壞性作用。

與上述兩種戰(zhàn)略毫不掩飾自己的真實意圖不同，隱匿定位戰(zhàn)略會采取一種較為隱蔽的策略，刻意掩飾產(chǎn)品的真實屬性，把它喬裝打扮成另一種產(chǎn)品，以讓多疑的消費者更加容易接受它。當(dāng)某類產(chǎn)品存在一些不利因素的時候，采用隱匿定位戰(zhàn)略會十分有效，它可以巧妙地將產(chǎn)品推入市場，并為消費者所接受。

當(dāng)然，隱匿定位絕不等同于欺騙。在縝密思考的基礎(chǔ)上合法地使用隱匿定位，可以驅(qū)散消費者對產(chǎn)品或企業(yè)的成見，促使他們接受該產(chǎn)品或企業(yè)，并為他們帶來價值。但是，如果消費者發(fā)現(xiàn)企業(yè)是在利用這種方法騙取他們的信任，那么運用這種戰(zhàn)略就無異于引火燒身。

現(xiàn)有產(chǎn)品給新的定位留下了可乘之機，上述這3種戰(zhàn)略恰恰能夠幫助企業(yè)抓住這種機會。條件成熟時，企業(yè)可以利用它們發(fā)動攻勢，打破產(chǎn)品類別的傳統(tǒng)界限，從而改造這個類別。企業(yè)在使用定位戰(zhàn)略成功地破壞原有類別之后，會開辟出一個利潤豐厚的市場，并讓原來的競爭對手陷入手忙腳亂的尷尬境地。

第3篇：產(chǎn)品生命周期范文

產(chǎn)品生命周期思想在工業(yè)設(shè)計中的運用將產(chǎn)品生命周期思想運用到工業(yè)設(shè)計中的目的是使所設(shè)計的產(chǎn)品從原料采集使用到最后回收和處置整個生命周期過程首先滿足環(huán)境負荷最小和資源消耗最少，滿足可持續(xù)發(fā)展的要求，從源頭上做到污染預(yù)防，此時的工業(yè)設(shè)計考慮的不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計階段的單純功能與外觀，而是產(chǎn)品生命周期的全階段。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計方法基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計是運用系統(tǒng)觀、并行觀、集成觀和可持續(xù)發(fā)展思想，綜合考慮產(chǎn)品生命周期各階段包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、銷售、使用、維護、回收處理等的質(zhì)量和環(huán)境問題而進行的工業(yè)設(shè)計。它將從環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展的角度考慮產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計全生命周期內(nèi)的各方面污染預(yù)防要求，以及各種資源的回收利用率，從而進一步減少產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、裝配、消費以及回收過程對環(huán)境造成的各種不良影響。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計要求設(shè)計師從對市場的必要需求識別開始，通過合理的規(guī)劃，結(jié)合產(chǎn)品生命周期的可持續(xù)評價標準，設(shè)計出既滿足于產(chǎn)品本身功能需求，又滿足消費者心理和生理需求，更加注重環(huán)境保護與回收利用的創(chuàng)新性優(yōu)秀產(chǎn)品，實現(xiàn)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和社會效益的目的，并進一步加強消費者環(huán)境保護的意識，實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展，例如日本著名設(shè)計師深澤直人的方形卷紙設(shè)計，考慮了方形卷紙在批量運輸過程中可以節(jié)省更多的空間，降低運輸成本，從另一個角度實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計的前景隨著經(jīng)濟發(fā)展以及社會可持續(xù)發(fā)展的需要，越來越多的人開始關(guān)注產(chǎn)品的生命周期問題，也開始關(guān)注設(shè)計對于產(chǎn)品整個生命周期過程的影響。基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計方法很好地滿足了社會發(fā)展的需要，這種設(shè)計方法就是在工業(yè)設(shè)計（功能和外觀設(shè)計）過程中，考慮產(chǎn)品開發(fā)各環(huán)節(jié)可能發(fā)生的問題或可能面臨的困難，進行系統(tǒng)規(guī)劃、全面設(shè)計，從而快速開發(fā)出滿足環(huán)境保護要求的、符合可持續(xù)發(fā)展需要的、在功能和外觀形態(tài)上具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。

同時我們也可以看到，近年來人們在環(huán)境和資源的雙重壓力下，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造作出了巨大的努力進行改進，實際上已經(jīng)在基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計道路上前進了一小步。例如，汽車工業(yè)的發(fā)展，就充分體現(xiàn)了產(chǎn)品的生命周期設(shè)計的進程：汽車的設(shè)計采用節(jié)能型；零件易于拆裝，維護；采用純凈燃料與尾氣凈化原理，減少污染氣體的排放；由節(jié)能型發(fā)展到聯(lián)動型（電池與汽油），以及使用太陽能原理的綠色汽車。

第4篇：產(chǎn)品生命周期范文

    關(guān)鍵詞:營銷策略 ;營銷管理;產(chǎn)品;生命周期

    隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場經(jīng)濟體制的不斷完善,各行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈。企業(yè)要使自己的產(chǎn)品適時打入市場并迅速擴大市場份額,企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢并保持高速的發(fā)展,企業(yè)的營銷管理顯得越來越重要。產(chǎn)品生命周期的營銷策略管理作為營銷管理工作中的重要問題之一,需要我們給予更多的關(guān)注。

    一、產(chǎn)品生命周期的概念

    通常,產(chǎn)品在市場上的銷售情況與盈利情況是隨著時間的推移而變化的,這種變化的規(guī)律與人類和其他生物的生命一樣都有出生、成長、成熟直到衰亡的過程。產(chǎn)品生命周期也稱產(chǎn)品壽命周期,指產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的全過程,分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期共四個階段。每個時期都反映出顧客、競爭者、經(jīng)銷商、利潤狀況等方面的不同特征,企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品在生命周期各個階段的顯著特征而采取適當(dāng)?shù)臓I銷策略,滿足顧客需求,贏得長期利潤。制定最佳產(chǎn)品組合和營銷策略必須了解產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)品生命周期的不同發(fā)展階段有著不同的市場特征,產(chǎn)品組合和營銷策略也相應(yīng)不同。對產(chǎn)品生命周期的分析主要是通過對產(chǎn)品的銷售量和利潤隨時間的變化來進行研究的。

    二、產(chǎn)品生命周期各階段的營銷策略

    (一)導(dǎo)入期

    在導(dǎo)入期,不論企業(yè)強弱,它們所注重的都是獨特企業(yè)競爭力的開發(fā)和與之相關(guān)的商業(yè)模式的建立。在這一階段,投入的需求很大,此時的指導(dǎo)思想是迅速建立市場份額,采用各種辦法加快產(chǎn)品擴散的速度,利用競爭者少的有利時機搶先占領(lǐng)市場。企業(yè)要主動縮短導(dǎo)入期的時間,降低產(chǎn)品的市場風(fēng)險。此時應(yīng)積極收集市場奪新產(chǎn)品的反應(yīng)與意見,以促成產(chǎn)品的技術(shù)完善和最終定型,在很好地把握市場需求變化的基礎(chǔ)上,完善生產(chǎn)技術(shù),保證產(chǎn)品性能的實現(xiàn)和質(zhì)量的穩(wěn)定,并確保生產(chǎn)能力的協(xié)調(diào)和銷售渠道的通暢。產(chǎn)品銷售的重點在于吸引對新產(chǎn)品不了解的顧客和向潛在的消費者介紹新產(chǎn)品,引導(dǎo)他們進行試用。企業(yè)可以“創(chuàng)造”需要,突出強調(diào)新產(chǎn)品所能給消費者帶來的效用和利益,可以采用贈送、試用、較大的折扣等方式來爭取消費者。在銷售渠道的建立和拓展方面,應(yīng)給予中間商較大的利益和保證,刺激中間商積極推銷新產(chǎn)品,如給予較大的讓利,加大合作廣告津貼,給予中間商強有力的技術(shù)和服務(wù)支持,適當(dāng)減少中間商的進貨風(fēng)險等。

    (二)成長期

    產(chǎn)品由導(dǎo)入期進入成長期的顯著標志是消費者對該類產(chǎn)品的需求加速增長,市場也很快地擴大,使得產(chǎn)品銷售量急劇上升。如果說導(dǎo)入期的市場等待企業(yè)去開發(fā),而成長期的市場就已被大部分的占領(lǐng),企業(yè)發(fā)揚“鉆”勁和“擠”勁才有可能進入。在成長期,企業(yè)面臨的任務(wù)是鞏固自己的地位,在激烈的市場競爭中成為幸存者。營銷的基本指導(dǎo)思想是:在競爭中開拓市場,擴大產(chǎn)品的市場占有率;也就是說是一種成長策略,其目標是在快速擴張的市場中保持相對的競爭地位,只要有可能就加以擴大,即在擴張的市場上成長。

    此時企業(yè)營銷策略的核心是維持其市場增長率,使獲取最大利潤的時間得以延長。企業(yè)所面臨的問題已不再是“如何讓顧客試用其產(chǎn)品”,而是“如何使顧客偏愛其品牌”。所以企業(yè)在營銷策略與方法上也需要進行相應(yīng)調(diào)整,企業(yè)在此基礎(chǔ)上還需投入資源發(fā)展新的銷售和營銷能力,并根據(jù)現(xiàn)有的財務(wù)需求和相對競爭地位決定投資于哪一種相對優(yōu)勢:差異化、低成本還是集中戰(zhàn)略。

    1、產(chǎn)品方面。注重產(chǎn)品的質(zhì)量,并配合以良好的包裝和完善的服務(wù),力爭創(chuàng)出名牌。在同類競爭性產(chǎn)品很多的情況下,名牌產(chǎn)品往往是一枝獨秀,供不應(yīng)求,所以創(chuàng)立名牌是增加銷售的根本保證。

    2、價格方面。分析競爭者的價格策略,維持原價或在適當(dāng)?shù)臅r機降價以吸引價格敏感型顧客,這樣既可以增強競爭力,又可以吸引消費者。但是企業(yè)必須慎重對待降價方式,以免引發(fā)殘酷的價格競爭,使得企業(yè)與競爭者兩敗俱傷。例如,近幾年格蘭仕微波爐的大規(guī)模降價促銷,帶來了微波爐市場的價格大戰(zhàn)。格蘭仕憑借其雄厚的實力和低成本戰(zhàn)略,擠垮了大部分競爭對手,迅速占據(jù)了國內(nèi)的微波爐市場的半壁江山。

    3、渠道方面。面對較高的產(chǎn)品銷售增長率,企業(yè)不僅應(yīng)保持其銷售渠道的通暢,而且應(yīng)積極開發(fā)新的銷售渠道,并加強各渠道之間的聯(lián)系,使產(chǎn)品的銷售面更加廣泛;這時由于產(chǎn)品的品牌形象已經(jīng)建立,采用廣泛的銷售渠道不會影響產(chǎn)品形象。

    4、促銷方面。繼續(xù)開展各種促銷活動,此時的促銷重點不再是新產(chǎn)品的介紹,而是轉(zhuǎn)向?qū)οM者的誘導(dǎo)和說服,使其產(chǎn)生購買欲望與購買行為。廣告的重點由提高產(chǎn)品的知名度逐漸轉(zhuǎn)向建立產(chǎn)品信賴度與購買量,把報道消息的廣告轉(zhuǎn)換為強調(diào)自己的產(chǎn)品優(yōu)于競爭者產(chǎn)品的廣告。成長期的廣告不僅要使?jié)撛诘念櫩椭辣井a(chǎn)品的存在,更重要的是了解本產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、特點以及在哪些方面優(yōu)于競爭者。例如,現(xiàn)在市場中有很多同類的保健品,有的企業(yè)在廣告中多次強調(diào)其產(chǎn)品是藍瓶包裝,提示消費者將其與競爭者品牌區(qū)別開來。

    5、市場方面。競爭者的進入,使原有市場的需求趨于飽和,使產(chǎn)品的銷售增長率趨于下降,企業(yè)應(yīng)積極尋找和進入新的市場。企業(yè)在對市場進行重新的細分后,尋求與識別尚未滿足的細分市場并迅速進入。

    (三)成熟期

    成熟期是產(chǎn)品生命周期中最長的一個階段,它又可以細分為三個小階段,首先是“成長成熟期”,這一時期商品銷售在緩慢增長,這是由于晚期大多數(shù)加入購買和現(xiàn)有顧客重復(fù)購買引起;其次是“穩(wěn)定成熟期”,這一時期商品銷售量到達頂點;最后是“下降成熟期”,這一時期商品銷售緩慢下降,部分顧客轉(zhuǎn)向其他更新的產(chǎn)品。

    成熟期的營銷策略的指導(dǎo)思想是:首先維持已有的市場占有率,不要被競爭對手擠出市場;然后選擇進攻性策略,擴大銷售并盡量延長這一階段的時間,或是促使產(chǎn)品生命周期出現(xiàn)再度循環(huán),以獲得更多的利潤收益。此時企業(yè)的突出問題是“如何更有效地競爭”。一般來說,可供企業(yè)選擇的策略有市場改良、產(chǎn)品改良、營銷組合改良三種。

    1、市場改良策略。市場改良策略的目的是為了在鞏固老顧客,盡可能贏得新顧客的基礎(chǔ)上,開拓新的市場,提高成熟期內(nèi)的產(chǎn)品銷售量。它是通過改變產(chǎn)品的用途和銷售方式或消費方式來實現(xiàn)的。第一,通過市場的再次細分,尋找和進入那些還沒有使用該產(chǎn)品的新市場。第二,加強品牌地位,爭取競爭者的市場。設(shè)法吸引競爭者的顧客試用或使用本企業(yè)的產(chǎn)品。第三,通過開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途來延長產(chǎn)品成熟期,并開拓嶄新的市場。第四,通過促銷努力來激勵消費者增加其產(chǎn)品的使用率或使用量。例如,牙膏廣告可以說服人們不僅要早晨刷牙,晚上也要刷牙以保護牙齒的健康。

    2、產(chǎn)品改良策略。產(chǎn)品改良策略是產(chǎn)品本身經(jīng)過適當(dāng)?shù)母淖兒?重新推向市場,使之更好地滿足消費者的不同需要。產(chǎn)品改良有以下方式可供選擇:第一,品質(zhì)改善。其目的是增強產(chǎn)品的功能及各項技術(shù)指標,如耐久性、可靠性、安全性、方便性等。第二,特性改善。指增加產(chǎn)品的新的特性或功能,擴大產(chǎn)品的多方面的適應(yīng)性。如電視機增加自動選臺與錄像功能。第三,式樣改善。其目的是加強產(chǎn)品外觀上的藝術(shù)訴求,增加產(chǎn)品的外觀美感。第四,用途改革。指在改變技術(shù)和設(shè)備的條件下發(fā)展產(chǎn)品的新用途。不斷發(fā)展產(chǎn)品的新用途,產(chǎn)品就會不斷再生,不會陷入銷售飽狀態(tài)。第五,服務(wù)改善。其目的是提高產(chǎn)品的附加值。對服務(wù)的改善,實際上就是增加了產(chǎn)品的價值,為消費者提供了更多的利益,并吸引更多的消費者。海爾公司就是以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)而著稱的。

    3、營銷組合改良策略。針對成熟期產(chǎn)品的特點,企業(yè)有必要通過改變其營銷組合因素中的一個要素或若干要素,來刺激產(chǎn)品的銷售,以延長產(chǎn)品的生命周期。第一,價格改革。在成熟期的產(chǎn)品一般采用降價的策略,以打入新的市場并吸引同類競爭性品牌的使用者。第二,渠道改革。力爭進入各種類型的、更加廣泛的銷售渠道。第三,促銷改革。包括銷售促進改革(優(yōu)惠、折扣、展銷等),加強售前售后服務(wù)和保證,加強人員推銷力量,增加廣告力度等。

    (四)衰退期

    產(chǎn)品銷售量在成熟期緩慢增加直至緩慢下降,一般來說可以穩(wěn)定一段時間。若銷售量的下降速度開始加劇,且利潤水平很低,在一般情況下可以認為產(chǎn)品已進入衰退期。此時,產(chǎn)品供過于求的矛盾日益突出,并且企業(yè)過去所采用的增加銷售費用、降低產(chǎn)品價格等營銷策略亦基本無效。因此在衰退期企業(yè)營銷策略的基本指導(dǎo)思想是:有效地處理衰退產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)分析產(chǎn)品確實進入衰退期后,則應(yīng)在繼留決策或丟棄決策中選擇其一。繼留決策指企業(yè)決定在產(chǎn)品衰退時,不應(yīng)盲目地立即撤退,而是應(yīng)首先觀察市場。由于競爭企業(yè)相繼撤出市場,繼續(xù)留在市場內(nèi)的企業(yè)往往可以接收他們留下的顧客而暫時增加銷售量。丟棄決策指企業(yè)決定在產(chǎn)品衰退期丟棄產(chǎn)品,撤出市場。當(dāng)產(chǎn)品衰退期到來時,企業(yè)也不應(yīng)盲目堅持或猶豫不決,盡快撤出市場。

    1、繼留決策。如果企業(yè)選擇了繼留決策,有三種營銷策略可供選擇。第一,連繼策略,即過去的營銷策略維持不變,市場、價格、渠道、促銷等與過去完全相同。第二,集中策略,即將人力、物力和財力集中于一些最有潛力的市場與銷售渠道,開展比以前更強的全力以赴的促銷活動。第三,收割策略,即大幅降低促銷費用,減少促銷人員,價格維持不變甚至稍有提高。雖然這會加速產(chǎn)品衰退,但可以增加眼前的利潤。在顧客對本品牌高度信任與忠誠的條件下,實行這種策略也能維持以往的銷售水準從而增加利潤。

    2、丟棄決策。如果企業(yè)決定在產(chǎn)品衰退期撤出市場,則應(yīng)解決兩個問題。第一,丟棄方式,企業(yè)必須決定是直接丟棄產(chǎn)品,還是將產(chǎn)品的商標、生產(chǎn)權(quán)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓給小企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)。通常后者較為有利,不僅可增加企業(yè)收入,還可滿足市場剩余顧客的需求。第二,丟棄時機,企業(yè)必須決定是當(dāng)機立斷地快速撤出市場,還是逐步減少產(chǎn)量,有序地撤出市場。

    三、推動產(chǎn)品生命周期的營銷策略管理的主要因素

    現(xiàn)在不管是在大企業(yè)還是小企業(yè)都越來越重視產(chǎn)品生命周期的營銷策略管理,在很多的客觀因素推動下,這種管理方法確實有其存在的必要性。

第5篇：產(chǎn)品生命周期范文

《周易》是周文王坐牢時研究《易經(jīng)》（或者更準確地說是研究《連山》《歸藏》）所著，類似于我們現(xiàn)在有些學(xué)者所著的《品讀**》。我們?nèi)寮业奈幕?、道家的文化，都是從文王著作了這本《周易》之后開始發(fā)展的，諸子百家之說，都淵源于《周易》，淵源于《易經(jīng)》所畫的這幾個卦。

由于《連山》《歸藏》已經(jīng)失傳，《周易》與《連山》《歸藏》又一脈相承，所以人們將《周易》與《易經(jīng)》混同起來也就不足為奇了。

從本質(zhì)上來講，《易經(jīng)》是闡述關(guān)于變化之書，長期被用作“卜筮”?！安敷摺本褪菍ξ磥硎聭B(tài)的發(fā)展進行預(yù)測，而《易經(jīng)》便是總結(jié)這些預(yù)測的規(guī)律理論的書?！兑捉?jīng)》含蓋萬有，綱紀群倫，是中國傳統(tǒng)文化的杰出代表；廣大精微，包羅萬象，亦是中華文明的源頭活水。它在陰陽的變化中，闡述哲學(xué)思想，對中華傳統(tǒng)文化具有深遠的影響。同時，《易經(jīng)》也是一部中國古代哲學(xué)典籍，是建立在陰陽二元論基礎(chǔ)上對事物運行規(guī)律加以論證和描述的書籍，其對于天地萬物M行性狀歸類，天干地支五行論，甚至精確到可以對事物的未來發(fā)展作出較為準確的預(yù)測。

《周易》里的六十四卦，是由兩個八卦上下組合而成。這其中有十二卦較為特殊，他們最能體現(xiàn)陰陽兩氣的此消彼長，所以又被稱為十二消息卦（如圖1）。

在十二消息卦中：

坤卦純陰，是陰氣極盛、陽氣衰竭之時。

復(fù)卦一陽始生，是陽氣復(fù)蘇之時。

臨卦二陽并立，是陽氣生長漸旺之時。

泰卦三陽開泰，是陽氣旺盛、充滿生機之時。

大壯卦四陽而壯，陽氣開始有過盛之跡象。

卦五陽過剛，陽氣過重失衡。

乾卦純陽，是陽氣之本源。

以上是陰消陽長的過程，陰氣不斷消減，陽氣不斷生息。從乾卦開始，則是陽消陰長的過程。

乾卦純陽，是陽氣極盛、陰氣衰竭之時。

ヘ砸灰跏忌，陰氣初遇于陽。

遁卦二陰生息而長，小人漸得勢，君子宜遠遁。

否卦三陰控制局勢，小人道長，君子道消。

觀卦四陰而陰盛，陽氣甚壓抑。

剝卦五陰剝一陽，陽氣遭受層層剝落后，已是奄奄一息，隨時有消亡之危。

坤卦純陰，為陰氣之本源。

這里，我們不妨根據(jù)陰陽兩氣的此消彼長，將十二消息卦每三個分為一組。

第一組：由復(fù)卦、臨卦、泰卦組成，表現(xiàn)了陽氣由無到有、逐漸旺盛、充滿生機的過程。

第二組：由大壯卦、卦、乾卦組成，表現(xiàn)了陽氣承繼前勢、繼續(xù)生息，以致達到鼎盛的階段。

萬物盛極而衰，第一組、第二組陽氣有無到有，最終達到巔峰的過程，也為物極必反、陽氣終將逐步衰減直至消亡埋下了伏筆。

第三組：由ヘ浴⒍葚浴⒎褙宰槌桑表現(xiàn)了陰氣始生、陽氣漸受壓制的過程。

第四組：由觀卦、剝卦、坤卦組成，反映了陰氣繼續(xù)上升，將陽氣逼入絕境的過程。

對這樣劃分的四個組，我們不妨稱之為生、長、盛、衰四個階段。

經(jīng)過這樣分組，我們可以很清楚地看到，十二消息卦對事物此消彼長規(guī)律的分析，與現(xiàn)代市場營銷學(xué)中關(guān)于產(chǎn)品生命周期的分析、論述如出一轍。

產(chǎn)品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德?弗農(nóng)認為，產(chǎn)品生命是指市場上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差。正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國家市場上競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化。

產(chǎn)品生命周期理論將產(chǎn)品的整個生命周期劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

第一，引入期。引入期指產(chǎn)品從設(shè)計投產(chǎn)直到投入市場進入測試階段。新產(chǎn)品投入市場，便進入了介紹期。此時，產(chǎn)品品種少，顧客對產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產(chǎn)品。生產(chǎn)者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產(chǎn)品進行宣傳推廣。該階段由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。

如果在這里把《易經(jīng)》中陽的概念理解為產(chǎn)品的生命力，產(chǎn)品生命周期里的引入期，恰恰是陽氣有無到有、漸次滋生的階段，需要小心呵護。

這一周期相當(dāng)于十二消息卦中的第一組“生”所處的階段與面臨的形勢。

第二，成長期。當(dāng)產(chǎn)品渡過引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。成長期是指產(chǎn)品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住了腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，紛紛進入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加，價格隨之下降，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達到生命周期利潤的最高點。

這一周期相當(dāng)于十二消息卦中的第二組“長”所處的階段與面臨的形勢。

從《易經(jīng)》角度來看，陽氣承繼前勢、繼續(xù)生息，最終達到頂峰，需要決策者未雨綢繆，為未來即將面臨的頹勢做好充分準備。

第三，成熟期。成熟期指產(chǎn)品走入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進入市場銷售，經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和。此時，產(chǎn)品普及并日趨標準化，成本低而產(chǎn)量大，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降。由于競爭的加劇，導(dǎo)致同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間不得不在產(chǎn)品質(zhì)量、花色、規(guī)格、包裝、服務(wù)等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

這一周期相當(dāng)于十二消息卦中的第三組“盛”所處的階段與面臨的形勢。

從《易經(jīng)》角度來看，陰氣始生、陽氣漸受壓制，企業(yè)應(yīng)充分認識到自身面臨的危機，盡快尋求對策、謀劃新出路。

第四，衰退期。衰退期是指產(chǎn)品進入了淘汰階段。隨著科技的發(fā)展以及消費習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品的市場表現(xiàn)已經(jīng)疲軟，不能適應(yīng)市場需求，市場上已經(jīng)出現(xiàn)其他性能更好、價格更低的新產(chǎn)品，足以滿足消費者的需求。此時，成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，直至最后完全撤出市場。

這一周期相當(dāng)于十二消息卦中的第四組“衰”所處的階段與面臨的形勢。

第6篇：產(chǎn)品生命周期范文

中小企業(yè)的命運往往是“成也蕭何，敗也蕭何”，如何擺脫“一棵樹上吊死”的宿命?

所謂產(chǎn)品生命周期，就是產(chǎn)品進入市場到最后被淘汰退出市場的全過程。產(chǎn)品生命周期一般分為四個階段：產(chǎn)品創(chuàng)新階段，市場成長階段，市場成熟階段和市場衰退階段。

大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣闊，生產(chǎn)產(chǎn)品品種眾多，某一產(chǎn)品市場衰退，還有其它產(chǎn)品維持，因此，個別產(chǎn)品處于衰退階段，不足以對大企業(yè)產(chǎn)生致命的威脅。中小企業(yè)則不同，由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模小，產(chǎn)品單一，通常只經(jīng)營少數(shù)幾個品種的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的正常銷售成為維持企業(yè)生存的基礎(chǔ)。因此，這些產(chǎn)品的生命周期，通常決定著中小企業(yè)的生命周期過程。在我國，中小企業(yè)發(fā)展的起伏，都與社會對某種商品的消費有關(guān)。當(dāng)某種商品成為社會消費的時尚，生產(chǎn)該種商品的企業(yè)就會獲得快速的發(fā)展，而當(dāng)社會對該商品的需求消失的時候，生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)就遇到生存危機，開始大量死亡。

計劃經(jīng)濟年代，國有中小企業(yè)生產(chǎn)是由國家計劃安排，改革初期，“三資”企業(yè)憑借海外市場，引進生產(chǎn)各種新穎的洋貨，而國內(nèi)非公有制中小企業(yè)則大量利用國有企業(yè)的技術(shù)，生產(chǎn)各種社會短缺產(chǎn)品。在當(dāng)時特殊的年代，人們對市場經(jīng)濟了解甚少，沒有人會感覺到產(chǎn)品將來有衰退的一天，總認為只要能夠生產(chǎn)，就能夠銷售，似乎社會對該產(chǎn)品的需求能夠永久持續(xù)。但是，隨著市場化進程的加快，生產(chǎn)者不得不承認產(chǎn)品生命周期對他們經(jīng)營的影響，原先各種暢銷的商品逐漸開始被市場淘汰，許多中小企業(yè)由此失去了往日的輝煌，對逐漸下降的產(chǎn)品銷路感到十分茫然，無法找出有效的手段幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍狹窄，產(chǎn)品單一，既使中小企業(yè)能發(fā)揮專業(yè)化生產(chǎn)、提高企業(yè)效益的有效途徑，卻又使企業(yè)過分依賴這幾種產(chǎn)品的生產(chǎn)，把企業(yè)的命運建立在十分脆弱的基礎(chǔ)上。

中小投資者為了維持企業(yè)生存，對所生產(chǎn)的產(chǎn)品通常采取三種不同的策略，一是由于企業(yè)沒有看到產(chǎn)品生命行將終結(jié)，在產(chǎn)品即將衰退的時候，資金、技術(shù)和管理人員的見識都不足以推動企業(yè)采取適當(dāng)措施，延長產(chǎn)品的生命，而是坐等產(chǎn)品生命的終結(jié)，企業(yè)也因此走向衰亡。

第二類為精明的投資者，他們能夠在產(chǎn)品出現(xiàn)衰退，沒有生產(chǎn)價值的時候，及時退出生產(chǎn)經(jīng)營。這類投資者經(jīng)營領(lǐng)域多變，在不斷的轉(zhuǎn)換中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營頻繁地從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另一種產(chǎn)品。經(jīng)常變換生產(chǎn)，雖然避開產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)卻往往缺乏相對穩(wěn)定的主業(yè)。投資者在不同行業(yè)之間移動，一旦決策失誤，就會造成極其不利的影響。我國中小企業(yè)熱衷投資短平快項目，這些項目由于投資少，見效快，為中小企業(yè)頻繁轉(zhuǎn)換生產(chǎn)提供了條件，企業(yè)只要能夠及時進入和退出，投資通常能夠獲得較為豐厚的回報。但是，如果中小企業(yè)無法做到正確的進入和退出，那么，往往導(dǎo)致投資失敗。

另一類中小企業(yè)與此不同，投資者集中力量從事某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，當(dāng)舊產(chǎn)品生命即將結(jié)束的時候，生產(chǎn)者為了延長企業(yè)的生存，通常開拓新市場，將產(chǎn)品銷往其他地方，或者通過促銷和發(fā)展新的產(chǎn)品特性，尋求產(chǎn)品新用途，開發(fā)新市場，企業(yè)的生命也因此獲得延長。但是，不斷變化的市場需求，如果缺乏持續(xù)的創(chuàng)新，那么，中小企業(yè)固守一種產(chǎn)品的生產(chǎn)將是極其危險的。

模仿策略——應(yīng)運而生的計謀

我國大多數(shù)中小企業(yè)靠模仿起家，也靠模仿生存。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力不足，在新產(chǎn)品新項目的選擇上，反映出中國的特色。目前，大量中小企業(yè)都是利用相對落后的技術(shù)和工藝，生產(chǎn)容易模仿的各種技術(shù)要求較低的普通商品，也通過模仿實現(xiàn)產(chǎn)品的更新。許多中小企業(yè)就是采取這種策略，不知不覺中突破產(chǎn)品生命的界限，擺脫產(chǎn)品生命終結(jié)對企業(yè)生存的影響。部分中小企業(yè)在模仿過程能夠逐漸更新產(chǎn)品品種，因而，企業(yè)也能夠緊跟市場變化，實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，在舊產(chǎn)品生命周期終結(jié)后繼續(xù)維持企業(yè)的生存。

大企業(yè)面對激烈的市場競爭，能夠依靠自己雄厚的資金、技術(shù)，根據(jù)市場變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，開拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域，克服產(chǎn)品衰退所造成的負面影響，從而保持企業(yè)發(fā)展的勢頭。中小企業(yè)沒有大企業(yè)的實力，只要能夠跟隨市場變化，及時模仿，在大企業(yè)還沒有牢固控制市場的時候，也能占有相應(yīng)的市場。當(dāng)大企業(yè)通過廣告新聞媒介向全國宣傳其產(chǎn)品的時候，雖然形成對該種新產(chǎn)品的需求，但由于中國幅員廣大，我國的大型企業(yè)仍沒有能力在全國范圍內(nèi)迅速廣泛地出售其產(chǎn)品，因而，中小企業(yè)就可以借助大企業(yè)所刮起的消費浪潮，細分市場，及時推出自己生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，占領(lǐng)部分市場。

在我國，中小企業(yè)這種策略之所以能夠成功，得益于我國較為落后的產(chǎn)品流通銷售體系。由于現(xiàn)代流通體系尚未建立，大企業(yè)必須依賴中間商在全國各地推銷其產(chǎn)品，但為建立起產(chǎn)品銷售體系，企業(yè)需要投入大量的資金，由于高額的商品推銷費用，增加企業(yè)經(jīng)營成本，提高了商品銷售價格。這樣，中小企業(yè)就可以利用大企業(yè)所開拓的市場，憑借自己對局部市場銷售渠道的了解，能夠以較低的銷售成本，彌補企業(yè)生產(chǎn)不具規(guī)模的缺陷，因此，其產(chǎn)品仍可以與大企業(yè)在局部市場展開競爭。這不失為節(jié)省費用，減少投資風(fēng)險的有效辦法。

我國各個經(jīng)濟領(lǐng)域都沒有形成有市場絕對控制力的大型企業(yè)。國內(nèi)大型和超大型的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品的市場占有份額都不占絕對優(yōu)勢。它們的技術(shù)水平雖然高于中小企業(yè)，但其先進的程度并不足以把中小企業(yè)徹底擊垮，加上體制上的弊端，使其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢大打折扣。于是，我國新產(chǎn)品的開發(fā)，通常由某一有實力的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)潮流，而中小企業(yè)則隨后緊跟，參與市場競爭，大中小企業(yè)共同造勢，推波助瀾，迅速形成消費熱潮，中小企業(yè)也能夠從中獲得部分的市場份額。中小企業(yè)的加入，雖然增加了市場競爭的激烈程度，但是，也正是中小企業(yè)的參加，又促進了市場繁榮，進一步刺激起社會的消費需求，因此，中小企業(yè)的模仿對新產(chǎn)品的普及和市場的開拓也起了一定的促進作用。大企業(yè)限于自身生產(chǎn)和市場開拓能力的限制，也樂于看到中小企業(yè)的模仿。而且，中小企業(yè)雖是大企業(yè)的競爭對手，但它們的目標市場畢竟存在一定的差別，大企業(yè)實際上也難以完全控制和排擠中小企業(yè)。

我國中小企業(yè)不僅模仿大企業(yè)的新產(chǎn)品，而且中小企業(yè)之間也相互進行大量模仿現(xiàn)象。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能夠在部分地區(qū)集結(jié)，就應(yīng)該歸功于農(nóng)民的模仿?？梢哉f，農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展離不開能人的帶動。領(lǐng)先者的示范和模仿者的跟隨是中小企業(yè)形成集群的關(guān)鍵。所以，政府對企業(yè)成功的經(jīng)驗，都廣泛加以宣傳，鼓勵中小企業(yè)積極學(xué)習(xí)模仿。

許多學(xué)者對我國中小企業(yè)模仿導(dǎo)致的過度競爭頗有看法。在壟斷程度較低的產(chǎn)業(yè)，新生產(chǎn)者進入容易，企業(yè)眾多，一種新產(chǎn)品面世，就會有人模仿。浙江省永康市在1995年的4月只有少數(shù)幾家企業(yè)小批量生產(chǎn)不銹鋼保溫杯，由于該產(chǎn)品有良好的市場銷路，5～6月份生產(chǎn)廠家數(shù)量逐步提高，到9月份之后，旺盛的市場需求，引發(fā)產(chǎn)品供不應(yīng)求，高額的利潤促使大量生產(chǎn)五金制品的中小企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)，突擊上馬生產(chǎn)保溫杯，到年底的高峰期，有1300家專門從事保溫杯生產(chǎn)及與其配套的廠家，全市保溫杯生產(chǎn)線擴張到2000多條。但到12月之后，銷路迅速萎縮，產(chǎn)量開始急劇下降，1996年2月保溫杯產(chǎn)值僅為高峰期的1／8。

不銹鋼保溫杯沒有特殊生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)者的進入和退出都是正常的。有人認為這是企業(yè)的短期行為，但我們不能以對大企業(yè)的觀念理解中小企業(yè)，這實際是中小企業(yè)經(jīng)營靈活的一種表現(xiàn)。因為中小投資者，它們投資的主要目的是獲得盈利，增加投資者的財富，以投資者個人財富增加為中心，考慮的是投資能夠給個人帶來多少回報，哪怕該投資項目持續(xù)的時間十分短暫。中小企業(yè)生產(chǎn)某一種產(chǎn)品，只是增加投資者私人財富的手段，企業(yè)的長期發(fā)展必須服從增加個人財富的目標。正因如此，注重投資的短期效益是中小企業(yè)的特征，對產(chǎn)品就必然采取模仿策略，由此就形成這種快進快出的發(fā)展模式。

賺錢第一，企業(yè)第二——小企業(yè)畢竟是小企業(yè)

考察中小企業(yè)對產(chǎn)品生命周期的態(tài)度，必須考慮到中小企業(yè)的投資者與大企業(yè)不同。治理大企業(yè)基本采取現(xiàn)代企業(yè)制度，實行出資者與法人財產(chǎn)權(quán)分離，企業(yè)由眾多出資者構(gòu)成，投資者的利益通過企業(yè)的發(fā)展來體現(xiàn)。中小企業(yè)與此不同，中小企業(yè)的所有者有很多同時就是經(jīng)營者，企業(yè)是所有者的私有財產(chǎn)，他們在經(jīng)營企業(yè)的時候，把企業(yè)作為自家財產(chǎn)來運作，企業(yè)不是作為相對獨立于所有者私人財產(chǎn)的經(jīng)濟實體，它的經(jīng)營活動都深深打上了投資者私人財產(chǎn)的特色。雖然產(chǎn)品生命周期會影響企業(yè)的生存，從而也會影響到投資者的利益，但產(chǎn)品生產(chǎn)周期對中小企業(yè)的影響與對企業(yè)所有者的影響是不同的。中小企業(yè)是所有者實現(xiàn)個人財富增加的手段，因而，一旦完成了此目的，它也就完成了歷史使命，將隨產(chǎn)品生命的終結(jié)而退出歷史舞臺，沒有必要強求企業(yè)的存在與否，因此對企業(yè)產(chǎn)品的生命周期的態(tài)度也就存在明顯的特征。

大型企業(yè)，企業(yè)的財產(chǎn)是與投資者個人財產(chǎn)相分離的，個人財產(chǎn)的增加，不等于企業(yè)規(guī)模的擴大。由于企業(yè)的相對獨立性，所有者原則上對企業(yè)的收益沒有直接的支配權(quán)，經(jīng)營者考慮更多的是企業(yè)的發(fā)展，因而，大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，帶有鮮明的發(fā)展企業(yè)自身的目的。然而，在中小企業(yè)中，所有者和經(jīng)營者合一，生產(chǎn)經(jīng)營活動就帶有私人的色彩，由此決定的企業(yè)生產(chǎn)沒有十分明顯的長期目標。它只服從投資者的財富增長的目標，而財富主要又以價值形態(tài)為代表，投資者對具體的經(jīng)營內(nèi)容沒有特別的好惡，經(jīng)營什么都可以。產(chǎn)品生命進入衰退期對中小企業(yè)可能意味企業(yè)發(fā)展力量的衰竭，對投資者則意味一次投資的結(jié)束和新一次投資的開始。所以，在我國的中小企業(yè)中，能夠長期堅持某一產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)不多。在產(chǎn)品生命周期結(jié)束之后，生產(chǎn)者就開始轉(zhuǎn)移投資方向，什么賺錢就搞什么。

許多學(xué)者認為這是中小企業(yè)失敗的主要原因，建議中小企業(yè)必須加強新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)營者必須規(guī)劃人生，反省人生，調(diào)整人生；規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，篩選產(chǎn)品；建立實業(yè)根據(jù)地。這些主張確實是中小企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)所必須采取的步驟，但問題是，大量的中小企業(yè)業(yè)主沒有能力實現(xiàn)人生的重新調(diào)整，企業(yè)主如果具備這些能力，企業(yè)就已經(jīng)發(fā)展成為大企業(yè)了。中小企業(yè)之所以是中小企業(yè)，就在于經(jīng)營者的能力和人生觀無法在短期內(nèi)改變，他們所熟悉的生活和經(jīng)營環(huán)境對他們每時每刻都在產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，即使中小企業(yè)經(jīng)營者有意改變經(jīng)營觀念，但有限的經(jīng)濟實力也會促使他們放棄這種努力。

因此，政府在鼓勵中小企業(yè)經(jīng)營者必須有事業(yè)進取心的同時，要有務(wù)實的態(tài)度，不要有過高的期望。要中小企業(yè)克服一眼就能發(fā)現(xiàn)的弊端，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，這對中小企業(yè)實際上并不容易，有些要求又超出了它們的能力范圍。而那些所謂的弊端缺陷，有時恰恰正是中小企業(yè)謀求生存的手段。對我國而言，中小企業(yè)快速成長的歷史還不到20年，商品生產(chǎn)的經(jīng)驗還不夠成熟。形成新產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)寥寥無幾，對經(jīng)營者來說，如何順利度過企業(yè)的幼年，是他們面臨的實際問題。企業(yè)的進一步發(fā)展則只是已經(jīng)趨于成熟的企業(yè)的事情。因此，對于年輕的中小企業(yè)，我們只能要求它們先求生存，然后通過力所能及的新產(chǎn)品的開發(fā)，保證企業(yè)的長久發(fā)展。

參考文獻：

1．仇保興．小企業(yè)集群研究[M]，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1999．

第7篇：產(chǎn)品生命周期范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品成本設(shè)計 目標成本 全生命周期成本

一、引言

為保證核心競爭力，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量、差異化與重點化同時，必需降低成本。成本成為決定產(chǎn)品競爭力的重要因素。傳統(tǒng)的成本會計與管理控制側(cè)重于制造過程，然而，產(chǎn)品成本的很大程度上是在產(chǎn)品設(shè)計階段決定的［1］。如圖1所示，設(shè)計階段決定了整個產(chǎn)品生命周期成本的70%以上，但所需現(xiàn)金流出僅占5%左右，事實上，一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限。因此，應(yīng)將產(chǎn)品成本管理的重點放在產(chǎn)品設(shè)計階段，并將成本管理從制造階段擴展到整個產(chǎn)品生命周期，實現(xiàn)全生命周期成本管理。而產(chǎn)品成本設(shè)計PCD (Product Cost Design)正是一種在設(shè)計階段進行成本管理的方法體系。

二、產(chǎn)品成本設(shè)計內(nèi)涵與過程

產(chǎn)品成本設(shè)計源于于20世紀60年代日本豐田汽車公司的目標成本管理，是在“面向成本的產(chǎn)品設(shè)計(DFC)”和“按費用設(shè)計(DTC)”等方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新體系，屬于產(chǎn)品設(shè)計與企業(yè)管理兩個領(lǐng)域的交叉部分，是當(dāng)前多種技術(shù)發(fā)展后的結(jié)果，不僅包括設(shè)計方法學(xué)、企業(yè)管理學(xué)，還包括計算機科學(xué)、優(yōu)化方法學(xué)、控制理論等［10］。

產(chǎn)品成本設(shè)計PCD (Product Cost Design)，是面向產(chǎn)品設(shè)計全過程的根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計信息對產(chǎn)品的目標成本進行估算建模、優(yōu)化控制和分析決策的智能方法、技術(shù)和系統(tǒng)。其目的旨在配合功能， 引導(dǎo)和優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計。產(chǎn)品成本設(shè)計過程如圖2所示

上述過程圖可見，成本設(shè)計的關(guān)鍵是與動態(tài)市場相適應(yīng)的目標成本的確定和競爭性成本壓力的分解傳遞。目標成本與開發(fā)設(shè)計過程的直接關(guān)聯(lián)性決定了它在產(chǎn)品成本目標系統(tǒng)中的典型代表性?？茖W(xué)預(yù)測、推算、評價、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計目標成本， 不僅對未來產(chǎn)品價格、企業(yè)利潤產(chǎn)生決定性影響， 而且對開發(fā)費用預(yù)算、使用成本的控制具有類推借鑒意義。

產(chǎn)品設(shè)計的每個階段相應(yīng)都有目標成本“確定à估算à評價反饋”的過程，每一次循環(huán)都是對成本的一次修正。在整個修正循環(huán)中各階段的功能有所不同。下文結(jié)合各個設(shè)計階段對產(chǎn)品成本設(shè)計的關(guān)鍵點進行闡述

三、概念設(shè)計階段產(chǎn)品成本設(shè)計

3.1 采用協(xié)同設(shè)計確定目標成本

產(chǎn)品級目標成本確定基本公式如下［2］：

式中: Kziel ———目標成本;

P ———用戶可接受的市場價格;

G ———計劃利潤;

I ———各種稅金;

T ———營銷費用;

KV ———可變計件成本(計劃) ;

KPPE ———開發(fā)規(guī)劃費用(計劃) ;

Kftx ———產(chǎn)品壽命周期承擔(dān)的固定費用份額(計劃) ;

m ———產(chǎn)品數(shù)量。

等式第一項反映市場對目標成本的影響， 而第二項則指出了設(shè)計過程中為達到目標成本應(yīng)控制的因素。從公式中可知，目標成本確定時， 既要考慮競爭對象的價格水平，還要考慮用戶的經(jīng)濟能力。因此產(chǎn)品級目標成本的確定不是某一個部門的事，而涉及到企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈的全過程各個環(huán)節(jié)。如圖3所示，采用基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同設(shè)計環(huán)境可在概念設(shè)計階段改變了原有的線性設(shè)計流程，以并行工程的方式進行產(chǎn)品設(shè)計，各種功能小組互相作用與反饋重疊，目標成本方法在這種集成式設(shè)計中起了重要作用。

3.2 利用價值工程評價與修正目標成本

價值工程提供了一種系統(tǒng)性的方法評價設(shè)計與生產(chǎn)中可選方。企業(yè)中普遍運用價值工程的類型是功能分析，即對產(chǎn)品的每一主要功能或特征的效用和成本進行考察。這種分析的目的是確定效用與成本間的平衡。在復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計中，所有組件累加形成最終產(chǎn)品的成本與價值。價值工程需要協(xié)同功能組去分析每種產(chǎn)品功能相關(guān)聯(lián)的價值。這對每種功能價值的成本比率確定至關(guān)重要。價值工程由分析與確立兩個步驟引導(dǎo)。在分析步驟中，決策與制造專家組調(diào)查產(chǎn)品功能價值與評價價值。在研究產(chǎn)品功能特點及成本、價值的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品的價值系數(shù)：

Vi = Fi/Ci 其中∑Fi =1，∑Ci =1

Fi：第i項功能的功能評價系數(shù)

Ci第i項功能的成本系數(shù)

在確立階段，使用分析階段的結(jié)果以尋求創(chuàng)造性的方法以降低不需用的功能或特征，以降低成本或進行改善以提高客戶價值。一般而言，Vi越接近1越好；若Vi大于1，說明功能重要，但所選材料材質(zhì)不好或加工精度不夠，要考慮成本是否低估；若Vi小于1說明這些零部件加工精度過高或材料太好，存在大材小用現(xiàn)象，應(yīng)降低精度或采用更廉價的材料，是成本降低的重點；若Vi接近于零，就應(yīng)考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。

總之，通過概念設(shè)計階段的不斷調(diào)整產(chǎn)品功能與成本之間的平衡，通過價值工程方法進行功能/成本權(quán)衡分析，尋找成本降低點。最終確定產(chǎn)品層合理的目標成本。

四、詳細設(shè)計階段產(chǎn)品成本設(shè)計

產(chǎn)品級目標成本確定后，在設(shè)計部門可根據(jù)概念設(shè)計的確定的方案進行產(chǎn)品詳細設(shè)計的同時，財務(wù)部門需將產(chǎn)品層的目標成本進行分解，建立子件目標成本。這也是一個協(xié)同工作的過程，財務(wù)部需應(yīng)用到設(shè)計部門提供的BOM、工藝路線、工作時間的信息，采用作業(yè)成本法，才能科學(xué)地進行目標成本分解。如圖4所示

具體來說，從以下幾方面入手：

4.1 物料清單(BOM/Bill of Material)

BOM是完整的、正式的、結(jié)構(gòu)化的組成一個產(chǎn)品的部件清單。該清單包含每個部件的物料編號、數(shù)量和計量單位。物料清單是MRP的基礎(chǔ)，也是自動生產(chǎn)材料成本的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源，并決定了計算順序。物料清單可能包括半成品，而半成品本身也有物料清單，這樣構(gòu)成了多層物料清單。計算機系統(tǒng)首先計算出最低層次物料成本，隨后逐步計算上層物料，這一過程稱為成本上卷(Cost rollup)。通過成本上卷可以保存、分析每一生產(chǎn)層次的成本及階值。

BOM可由設(shè)計部門創(chuàng)建，財務(wù)、生產(chǎn)、儲運部門共享，具有惟一的BOM編號及用途。

4.2 工作中心(Work center)

工作中心是一種抽象的組織機構(gòu)，可以靈活地定義為實際的工作中心(如一臺機器、一條生產(chǎn)線、一個裝配中心、一個生產(chǎn)班組、一個車間)，工藝路線中每一個工序都必須在工作中心中完成。工作中心在產(chǎn)品目標成本分解中是計算人工成本和制造費用的基礎(chǔ)，在工作中心定義了與產(chǎn)品成本相關(guān)的公式，如機器生產(chǎn)準備時間(setup)是批次的函數(shù)，生產(chǎn)機時或工時是批量的函數(shù)等。

4.3 工藝路線(Routing)

工藝路線描述了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序以及執(zhí)行這些工序的先后順序。除此之外。工藝路線中還包含了每一道工序在哪個工作中心中執(zhí)行，需要哪些材料部件以及其他的一些計算生產(chǎn)期、產(chǎn)能、生產(chǎn)成本相關(guān)的技術(shù)信息。對每道工序，還需定義該工序的作業(yè)(Activity)數(shù)量。

4.4 成本中心

成本中心是目標成本分解、歸集與控制的組織機構(gòu)，在能明確成本控制責(zé)任和方便成本核算原則下，工作中心與成本中心可是多對一關(guān)系或一對一關(guān)系。在成本中心，通過各種BOM中物料成本、工藝路線定義的作業(yè)與工作中心定義的公式，匯總即可得產(chǎn)品各層級的目標成本。

關(guān)于成本的估計方法，國內(nèi)外學(xué)者做了大量研究，主要有:

(1)[德] G 帕爾、W 拜茨的幾何相似系列產(chǎn)品成本估計[3 ] :

(2)[德] Klasmeier 通用成本函數(shù)[4 ] :

(3)[美]Cawthorne ，Nugent 訂貨環(huán)境下基于知識的智能化成本估算函數(shù)[9] 。

(4)[英]A R Mileham ， G C Currie 方案設(shè)計階段參數(shù)化成本估算方法[5 ] 。

(5)中國學(xué)者采用統(tǒng)計法建立的成本估計模型[6～8 ] ，如組合化系列產(chǎn)品的成本增長規(guī)律， 功能參數(shù)和設(shè)計成本的關(guān)聯(lián)分析， 零件尺寸公差與成本的關(guān)系等。

五、結(jié)束語

產(chǎn)品成本設(shè)計在產(chǎn)品設(shè)計階段貫穿了戰(zhàn)略成本管理和價值工程理念，將目標成本管理融入到產(chǎn)品設(shè)計中，在建立產(chǎn)品數(shù)字化模型和參數(shù)化的產(chǎn)品配置中，建立不同階段對應(yīng)的產(chǎn)品級、裝配級、零件級、特征級的成本信息模型，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與成本控制（目標成本設(shè)定、分解、估算、達成）之間的協(xié)調(diào)同步和動態(tài)反饋機制。這種方法體系將財務(wù)管理的思想與工程設(shè)計中的成本工程知識結(jié)合為一體，從根本上降低了產(chǎn)品成本。

參考文獻

［1］F Kramer ，M Kramer. 核心因素質(zhì)量、時間和成本對產(chǎn)品開發(fā)成功所具有的重要意義[J ] . 工程設(shè)計，1994 (創(chuàng)刊號) :1 - 7.

［2］Robin Cooper andRegine Slagmulder.Target Costing for new Product Development［J］.Journal of Cost Management，2002，16：.3~5

［3］G 帕爾，W 拜茨1 工程設(shè)計學(xué)[M] . 北京:機械工業(yè)出版社，19921

［4］厲正平，潘雙夏，馮培恩1 產(chǎn)品成本估算策略及降低成本的設(shè)計方法研究[J ] . 中國機械工程，1995 ， (6) 6 :35 - 38.

［5］A R Mileham ， G C Currie. A parametric approach to cost estimating at the conceptual stage of design[J ] . Journal of Engineering Design ，1992 ，4 (2) :76 - 81.

第8篇：產(chǎn)品生命周期范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品全生命周期；質(zhì)量控制；設(shè)計開發(fā)；項目管理；RAMS/LCC；配置管理

IRIS是由歐洲鐵路行業(yè)協(xié)會（UNIFE）制定，并得到了國際上四大鐵路機車系統(tǒng)制造商（龐巴迪、西門子、阿爾斯通和AnsaldoBreda）的大力宣傳和支持，并在各自企業(yè)內(nèi)部推行運用。IRIS基于國際質(zhì)量標準ISO9001，是ISO9001標準體系的拓展。IRIS作為鐵路行業(yè)的質(zhì)量管理體系，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的八項原則，并集中體現(xiàn)了以“產(chǎn)品全生命周期管理”為核心的思想，增加鐵路產(chǎn)品在安全性、可靠性及全項質(zhì)量的特殊要求，期望在合理的成本下確保顧客的滿意，并制造世界級水準的產(chǎn)品。中國鐵路快速發(fā)展的10年來，特別是高鐵的快速規(guī)?；l(fā)展，給中國軌道交通裝備制造行業(yè)積累了強大的技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢。在行業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性富余，國內(nèi)經(jīng)濟步入“新常態(tài)”的調(diào)整期，在國際市場尋求產(chǎn)能釋放的突破口是軌道交通行業(yè)的各企業(yè)發(fā)展的必然選擇。優(yōu)秀企業(yè)只有實施“走出去”的國際化戰(zhàn)略，才能為企業(yè)發(fā)展帶來更廣闊的市場空間和成長空間；只有充分參與國際市場競爭，才能不斷提升核心競爭力，掌握更多的市場話語權(quán)，由“追隨者”向“引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)變。我公司主打產(chǎn)品彈性橡膠元件與空氣彈簧產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于海外市場軌道交通車輛，重要客戶有GE、阿爾斯通、龐巴迪、西門子等，迫切需要嚴格的全生命周期質(zhì)量控制來確保產(chǎn)品質(zhì)量的符合性與運行過程的可靠性。但是從接連不斷的顧客投訴、抱怨、反饋和內(nèi)部層出不窮的不合格品，以及內(nèi)、外部居高不下的質(zhì)量損失中，可以推知：質(zhì)量控制存在某些漏洞，需要進行細致的分析和改進。簡單來說，先要結(jié)合產(chǎn)品特性和問題現(xiàn)狀，去識別其全生命周期質(zhì)量控制的重要階段，然后確定各重要階段的關(guān)鍵質(zhì)量要求和控制方法，將各標準要求在實施過程有效運用。

1產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制重要過程的識別

（1）設(shè)計開發(fā)是產(chǎn)品功能實現(xiàn)的核心：

彈性橡膠元件、空氣彈簧產(chǎn)品面向不同的國際客戶，以及千差萬別的使用工況環(huán)境，需要有效識別和溝通，以確認顧客及實際運用的不同要求。在設(shè)計開發(fā)階段，通過前期策劃，嚴格執(zhí)行評審、驗證、確認與變更等要求，確保輸入與輸出的一致性，對產(chǎn)品的功能、性能要求起決定作用。如果因產(chǎn)品存在結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮不周、工藝路線與質(zhì)量策劃不足、設(shè)計驗證不夠等問題，將可能導(dǎo)致產(chǎn)品性能或功能上的嚴重問題。因此設(shè)計開發(fā)毫無疑問地屬于核心階段[1]。

（2）項目管理是精益要求：

IRIS標準較原ISO9001標準要求，最大的新增要求就是項目管理，它在IRIS標準里熠熠發(fā)光。它首創(chuàng)地提出了全生命周期項目管理的要求，包括整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險和機會管理等等，從項目運行的全方位進行了監(jiān)督、測評與改進，確保達到總的目標要求。

（3）配置管理是內(nèi)部提升、外部改進的重要保障：

IRIS里的配置管理不僅有唯一性標識要求、狀態(tài)標識要求，還有可追溯性要求。要求在合同開始時確定一個產(chǎn)品列表（至少有安全關(guān)鍵件，包括其零部件）來管理其配置，并由客戶批準；配置管理過程要能說明變更管理過程；且需在生產(chǎn)和運營期間保持其可追溯性。可追溯性要求是確保產(chǎn)品在內(nèi)、外部發(fā)生質(zhì)量問題后，快速有效地排查或召回、追責(zé)的重要保障，也是內(nèi)部進行工藝、技術(shù)或裝備提升的重要數(shù)據(jù)來源。

（4）RAMS/LCC是確保產(chǎn)品運行可靠的保證：

軌道交通用車輛屬于耐久性技術(shù)裝備，彈性橡膠元件、空氣彈簧產(chǎn)品主要應(yīng)用機車車輛轉(zhuǎn)向架與車體或是轉(zhuǎn)向架與輪對之間，常年工作在外界環(huán)境中，工作條件復(fù)雜：如機車車輛速度快，飛沙、泥水等，易破壞空氣彈簧氣囊、彈性橡膠件的物理機械性能；機車車輛運用和清洗過程中產(chǎn)品會接觸到工業(yè)用油、洗滌液、酸、堿等化學(xué)介質(zhì)；還有諸如溫度、振動、沖擊、潮濕、鹽分等環(huán)境條件的影響。所以，從應(yīng)用條件上來說，迫切地需要執(zhí)行RAMS/LCC要求。

2產(chǎn)品全生命周期內(nèi)各重要過程關(guān)鍵質(zhì)量控制要求及應(yīng)用方法

2.1設(shè)計開發(fā)：

關(guān)鍵在于策劃、評審與變更設(shè)計開發(fā)的策劃要分析合同要求的技術(shù)標準、環(huán)境標準、運用要求，列明關(guān)鍵項點，保證資源利用在關(guān)鍵、重要要素等等方面。如果不能做到此點，只是為了搶占市場、獲取訂單，而不去認真分析，不去深入研究潛在的質(zhì)量風(fēng)險及制定預(yù)防和控制措施，那么將給后續(xù)工作帶來無窮無盡的隱患，如項目進度延后、開發(fā)成本居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量問題多等。包括在后續(xù)的每個階段需要做哪些相應(yīng)的工作過程，應(yīng)該有何輸出成果，都應(yīng)該提前策劃和嚴格實施，方能開啟質(zhì)量控制的好源頭。設(shè)計開發(fā)的評審要考慮：是否有滿足客戶要求適用的功能和標準？是否對輸入的完整性進行逐條評審？輸入輸出轉(zhuǎn)換過程的依據(jù)是什么？內(nèi)部要求與客戶要求是否有沖突矛盾？怎么清晰一致的達到要求？輸出完全的話，有哪些指標應(yīng)體現(xiàn)，如RAMS。評審過程發(fā)現(xiàn)的問題，如何關(guān)閉，證據(jù)如何體現(xiàn)？項目是否符合RAMS/LCC要求，怎么確認？如果只能提供一張評審表，沒有評審提出的問題。這是嚴重與標準要求背離的，且是設(shè)計開發(fā)過程的重大缺陷。提升其有效性的方法有：如建立定制化的設(shè)計方案評審項點及依據(jù)，先由開發(fā)小組自評，再通過專家評審；樣品評審要針對待入庫的成品等等。設(shè)計和開發(fā)的變更：需采取適宜的方式進行評審、驗證和確認，而不能僅是一個變更通知單。如影響重大性能的變更則需進行相應(yīng)形式的評審、驗證和確認，確保風(fēng)險可控，不帶來新的風(fēng)險。評審也不只限于質(zhì)量方面，還涉及成本等方面。如果因為客戶原因變更，那么必須有相應(yīng)的響應(yīng)，即內(nèi)部評審后，同意客戶變更要求；或是內(nèi)部評審后，不能同意客戶變更要求，如果不同意，需要采取相應(yīng)的、適宜的溝通方式。這些細節(jié)的要求可以最大程度的保障滿足顧客要求，提升顧客滿意度，確保內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)工作的通暢順行。

2.2項目管理：

關(guān)鍵在于整合管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險與機會管理項目的整合管理必須包括多功能小組，典型的多功能小組包括組織的設(shè)計、制造、質(zhì)量、生產(chǎn)、現(xiàn)場支持和其它相關(guān)人員，適當(dāng)時，還包括供方與顧客。這樣可以杜絕各自為政，確保項目的凝聚力和目標的一致性。只有這樣，才能最大范圍的整合項目所需資源。項目質(zhì)量管理也是非常重要的，一般來說要制訂質(zhì)量計劃，從設(shè)計、制造、服務(wù)階段的差異進行系統(tǒng)識別和有效管控。項目質(zhì)量管理的對象應(yīng)清晰，是流程或是產(chǎn)品？還是都有？項目“可交付性”怎么管理，在各階段的重要提交資料的質(zhì)量怎么管理？重要的評審還可能需交付技術(shù)委員會。項目質(zhì)量管理實質(zhì)是產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的重要實現(xiàn)手段。項目的風(fēng)險和機會管理，這個過程包括：形成文件化的文件評估、FMEA及相關(guān)對策的控制等。必須定期評估風(fēng)險對策計劃的有效性（如在項目評審期間），必須在整個項目生命周其中進行定期評審和更新風(fēng)險評估的輸出，并為了在整個組織中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)摘錄和交流風(fēng)險評估的輸出。它的應(yīng)用，可作為減輕、轉(zhuǎn)移、避免產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的重要工具。

2.3配置管理：

關(guān)鍵在于緊扣產(chǎn)品開發(fā)過程配置管理的最終目標是管理產(chǎn)品，由于產(chǎn)品是在用戶不斷變化的需求驅(qū)動下不斷更新，為了保證對產(chǎn)品有效地進行控制和追蹤，配置管理過程不能僅僅對靜態(tài)的、成形的產(chǎn)品進行管理，而必須對動態(tài)的、成長的產(chǎn)品進行管理[2]。由此可見，配置管理與產(chǎn)品開發(fā)過程緊密相關(guān)。配置管理必須緊扣產(chǎn)品開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)：管理用戶所提出的需求，監(jiān)控其實施，確保用戶需求最終落實到產(chǎn)品的設(shè)計及工藝等文件的各個版本中去，并在產(chǎn)品運行和用戶支持等方面提供幫助。如當(dāng)某一個產(chǎn)品在使用過程中出現(xiàn)故障，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)是金屬原材料批次的問題，通過配置管理系統(tǒng)能夠馬上確定使用同批次金屬原材料的產(chǎn)品的流水號，以及什么時候，發(fā)往哪個客戶等等信息。不僅如此，還可以根據(jù)所設(shè)置的條件，比如工藝版本、生產(chǎn)人員、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)時間、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)版本等，迅速查出同批次所有產(chǎn)品以及去向。

2.4RAMS/LCC

：關(guān)鍵在于貫穿產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程產(chǎn)品全壽命周期成本（LCC）以及可靠性、可用性、可維護性和安全性（RAMS），為IRIS針對軌道交通行業(yè)的重要性，根據(jù)產(chǎn)品全生命周期的質(zhì)量控制而提出更加明確的要求。RAMS/LCC的理念是貫穿到產(chǎn)品的設(shè)計、制造、售后服務(wù)、故障統(tǒng)計和改進等全壽命周期的全過程，以努力提高產(chǎn)品的可靠性、可用性、可維護性和安全性，不斷降低產(chǎn)品的生命周期成本[3]。近年來，RAMS/LCC要求已經(jīng)越來越受到各大機車車輛制造主機廠商的重視，并且逐步從定性要求向定量要求轉(zhuǎn)移。RAMS的主要提升方面為：建設(shè)可靠性數(shù)據(jù)庫，編制項目周期過程中的RAMS計劃，初步危害分析（PHA）、DFMEA、PFMEA工具的利用等，這里需注意時間節(jié)點，RAMS分析應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計之前完成。如果設(shè)計產(chǎn)品已經(jīng)完成了，那么再做RAMS是完全沒有意義的事情。LCC除了與產(chǎn)品開發(fā)成本、產(chǎn)品單價有關(guān)外，更重要的是與產(chǎn)品的可靠性和維護性有關(guān)，這點不可忽視。

3結(jié)語

在軌道交通行業(yè)產(chǎn)品面臨的國際化競爭氛圍下，通過結(jié)合產(chǎn)品特性及質(zhì)量問題現(xiàn)狀，確定了產(chǎn)品全生命周期的質(zhì)量控制是確保軌道產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、運行過程持續(xù)可靠的重要保障，同時識別了設(shè)計開發(fā)、項目管理、配置管理、RAMS/LCC為重要過程，也進一步提出了：需要重點管控設(shè)計開發(fā)里的策劃、評審和變更，以及項目管理里的整合管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險與機會管理，配置管理要緊扣產(chǎn)品開發(fā)過程，RAMS/LCC必須要貫穿產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程等，這樣方能確保產(chǎn)品全生命周期的質(zhì)量控制的有效性。

參考文獻：

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第9篇：產(chǎn)品生命周期范文

關(guān)鍵詞:生命周期成本;高新技術(shù)企業(yè);戰(zhàn)略成本;

中圖分類號:F275.13 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0056-01

1 生命周期成本的理論概述

1.1 生命周期成本概念的提出

生命周期成本最初起源于美國國防部對軍用物資成本控制的研究。在此之前,國防部對軍用物資成本的控制主要集中在生產(chǎn)單件武器裝備的費用方面,但是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,武器系統(tǒng)的研發(fā)費用也大大增加,使用和維護費用也空前高漲。1961年,美國國防部至少有25%的預(yù)算用在了維修費上,單單研究武器的生產(chǎn)成本并不足以對總費用進行有效的控制。1966,美國國防部開始正式開始研究LCC,并于1970年開始采用LCC評價法,要求武器系統(tǒng)的使用部門在做出采購決策時,必須綜合考慮各種費用,使得成本的總和最低。

1.2 生命周期成本的構(gòu)成

簡單地說,產(chǎn)品生命周期成本是指產(chǎn)品自孕育、產(chǎn)生直至消亡的整個過程中各個階段所發(fā)生的各項成本之和。一般來說,生命周期成本的內(nèi)涵可以從企業(yè)、用戶和社會三個視角來理解。

1.2.1 企業(yè)視角

產(chǎn)品自產(chǎn)生至銷售給顧客中間會經(jīng)過研發(fā)、生產(chǎn)加工、營銷等階段。這一段時間內(nèi)所發(fā)生的市場調(diào)查成本、產(chǎn)品設(shè)計成本、直接材料和人工、制造費用、銷售費用以及貫穿這幾個階段中的物流費用就構(gòu)成了企業(yè)視角下的產(chǎn)品生命周期成本。

1.2.2 用戶視角

用戶視角下的生命周期成本不僅包括生產(chǎn)者負擔(dān)的成本,還延伸至顧客角度,將顧客購買產(chǎn)品后的使用成本和報廢成本也涵蓋在內(nèi)。消費者在購買產(chǎn)品所發(fā)生的支出,如電費、汽油以及日常的保養(yǎng)費用等,這些雖然不是由生產(chǎn)企業(yè)來承擔(dān),但是其大小決定產(chǎn)品在消費者心目中的印象,對于企業(yè)也非常重要。

1.2.3 社會視角

基于社會視角下的生命周期成本就是廣義的生命周期成本概念,它不僅包括以上所述的有形成本,還包括產(chǎn)品對社會環(huán)境和資源所造成的損耗等無形成本。隨著環(huán)境污染問題的突出和“綠色消費”潮流的興起,社會公眾對企業(yè)社會責(zé)任提出了更高的要求。本文的生命周期成本即是指這種廣義的全生命周期成本。

2 高新技術(shù)企業(yè)對傳統(tǒng)成本管理的沖擊

2.1 高新技術(shù)企業(yè)成本管理的特點

2.1.1 成本管理的理念發(fā)生變化

傳統(tǒng)成本管理理念的主題是控制成本,而高新企業(yè)的成本管理不是著眼于短期的成本削減與利潤最大化,而是上升到戰(zhàn)略的高度,通過加大科研投入力度,拓展利潤空間,它追求相對成本的降低,形成持久的競爭優(yōu)勢。

2.1.2 成本費用構(gòu)成發(fā)生變化

傳統(tǒng)企業(yè)的成本主要發(fā)生在制造階段,而高新技術(shù)企業(yè)的成本費用構(gòu)成卻是制造成本低,期間費用高。高新企業(yè)將大量資金投入在設(shè)備、研發(fā)上,另一方面又要建立龐大的營銷體系來實現(xiàn)科技成果的價值轉(zhuǎn)換,而生產(chǎn)成本卻因為高度自動化而相對降低,這就導(dǎo)致了高新企業(yè)的成本構(gòu)成是啞鈴型的。

2.1.3 成本管理的重點發(fā)生變化

高新技術(shù)企業(yè)的成本管理是個連續(xù)性的流程管理,它不再像傳統(tǒng)成本管理那樣只專注于制造成本的管理,而將成本管理的范圍擴大至整個價值鏈,實行“全時空,全方位”的成本管理。

2.2 高新技術(shù)企業(yè)采用生命周期成本管理的必要性

高新技術(shù)企業(yè)一方面在產(chǎn)品的研發(fā)方面有很大的投入,另一方面又在產(chǎn)品的售后服務(wù)上有較大投入,如果用傳統(tǒng)的標準成本制度來管理產(chǎn)品成本,會扭曲產(chǎn)品成本信息,不能正確地評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益。因此,高新企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本的理念,將成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃機制全面深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),以降低產(chǎn)品生命周期成本。

3 高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期成本管理策略

3.1 研發(fā)階段

研發(fā)階段是產(chǎn)品生命周期中最重要的一個階段,它直接影響后幾個階段的成本。研究表明,在研發(fā)階段結(jié)束后,有60%-80%的生命周期成本就已經(jīng)被鎖定,后續(xù)的階段對成本的降低十分有限。因此,在研發(fā)階段進行成本的前饋性控制至關(guān)重要。企業(yè)需要對產(chǎn)品生命周期成本進行預(yù)計和估算,將各項成本納入研發(fā)的考慮之中,對產(chǎn)品成本加以預(yù)先的引導(dǎo)和控制。然后在此基礎(chǔ)上,對目標成本進行分解并運用價值工程來控制成本。

3.2 生產(chǎn)階段

生產(chǎn)階段的成本管理是傳統(tǒng)成本管理的核心內(nèi)容,重點就是運用成本管理理論對企業(yè)生產(chǎn)階段進行管理。企業(yè)可以通過實施作業(yè)管理,鑒別和消除不增值作業(yè)來降低產(chǎn)品的制造成本。高新企業(yè)產(chǎn)品升級換代很快,產(chǎn)品庫存的管理對成本起著至關(guān)重要的作用,企業(yè)應(yīng)運用JIT生產(chǎn)系

統(tǒng),降低庫存成本,實現(xiàn)適時生產(chǎn)管理。同時展開全面質(zhì)量管理,嚴格控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.3 營銷階段

由于高新企業(yè)產(chǎn)品所具備的高技術(shù)和強大功能需要企業(yè)進行大力宣傳才能被消費者認識,因此,企業(yè)需要在廣告支出上投入大量資金。但是企業(yè)在制定營銷計劃時一定要遵循成本效益原則,過度的營銷支出只會給企業(yè)帶來巨大的負擔(dān)。此外,高新企業(yè)產(chǎn)品升級換代非?？?市場競爭激烈,必須不斷更新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品的價值才能立于不敗之地。

3.4 維護階段

由于高新企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量高,絕大多數(shù)用戶不可能對其有深入的了解,因此客戶對高新企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和相關(guān)的服務(wù)要求比較高。服務(wù)的好壞直接影響到企業(yè)的形象,好的服務(wù)能夠提高顧客的忠誠度和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

許多研究表明,由于企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中的設(shè)計或者管理缺陷,許多在研發(fā)階段就能解決的問題未能及時發(fā)現(xiàn),轉(zhuǎn)換成客服階段的成本。因此需要對維修過程中集中出現(xiàn)的問題進行總結(jié)和分析,然后開展反饋控制,從根源上降低維護階段的成本。

4 高新技術(shù)企業(yè)在生命周期成本管理中需要加強的問題

4.1 樹立戰(zhàn)略成本管理的理念

生命周期成本思想的核心是拓寬了成本管理的視野,從更為宏觀的生命周期的角度來統(tǒng)籌整個產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略成本管理的觀念,把成本管理的范圍擴展至整個企業(yè)的價值鏈,實行以價值鏈分析為基礎(chǔ)的全方位成本管理。

4.2 樹立風(fēng)險管理意識

高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新活動是個充滿風(fēng)險的過程,企業(yè)的創(chuàng)新不一定能夠取得預(yù)期的成功。如果企業(yè)已經(jīng)在研發(fā)活動中投入了大量資金,但是并沒有取得成果,那么會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險。因此,高新技術(shù)企業(yè)在研發(fā)活動開始之前必須要對風(fēng)險進行評估,、由于風(fēng)險存在于研發(fā)活動的整個過程,所以評估活動也必須貫穿于研發(fā)的全過程。

4.3 加強基于價值鏈的物流成本的管理

企業(yè)的物流成本是指從原料供應(yīng)開始直到將產(chǎn)品送達消費者手中的過程中所發(fā)生的全部物流費用,生命周期成本理論將企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈都納入成本管理的范疇。企業(yè)可以通過分析內(nèi)外部價值鏈來發(fā)現(xiàn)成本的降低點,加強企業(yè)內(nèi)部各個流通環(huán)節(jié)的物流成本管理,并積極與外部價值鏈上的廠商展開合作,在雙方共贏的基礎(chǔ)上實現(xiàn)物流成本的降低。

高新技術(shù)企業(yè)啞鈴型的成本費用構(gòu)成,對傳統(tǒng)的成本管理理論提出了嚴峻的挑戰(zhàn),生命周期理論有效地解決了這一問題。它不僅對企業(yè)承擔(dān)的成本進行了全方位的管理和控制,還考慮了顧客的使用成本和企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任,這對于企業(yè)提高產(chǎn)品競爭力、樹立良好的社會形象具有重要意義,有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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