商業(yè)邏輯和商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 文獻(xiàn)綜述
一、商業(yè)模式的概念界定
商業(yè)模式一詞雖然早在1957年就出現(xiàn)了，但其作為一個獨立的研究領(lǐng)域卻是90年代以后的事了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，商業(yè)模式備受廣大研究者的關(guān)注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業(yè)模式提出定義，雖然這一詞的出現(xiàn)頻率極高，但到目前為止，關(guān)于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權(quán)威版本。
（一）國外學(xué)者對商業(yè)模式概念的界定
Timmers（1998）認(rèn)為，商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)與信息流構(gòu)成的一個系統(tǒng)流程，能對企業(yè)商業(yè)活動參與者的利益與企業(yè)的利潤來源進(jìn)行描述。Stewart（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是描述企業(yè)獲得并且保持其持續(xù)收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)與相關(guān)利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是存在于經(jīng)營者頭腦中關(guān)于如何經(jīng)營、如何滿足顧客需求的并且已經(jīng)付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，是企業(yè)為自己和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)獲取并利用資源，為顧客創(chuàng)造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了對價值進(jìn)行創(chuàng)造、營銷和提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，是產(chǎn)生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關(guān)系資本的描述。Applegate（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對復(fù)雜商業(yè)現(xiàn)實的簡化，通過這種簡化，商業(yè)模式可用來分析商業(yè)活動的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)元素之間的關(guān)系以及商業(yè)活動響應(yīng)現(xiàn)實世界的方式。Petrovic（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于為顧客創(chuàng)造價值，它存在于真實商業(yè)活動的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個概念化描述，在企業(yè)商業(yè)執(zhí)行過程中起基礎(chǔ)性作用。Weill等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)的顧客、合作伙伴與供應(yīng)商等利益相關(guān)者關(guān)系與角色的描述，目的在于辨認(rèn)主要產(chǎn)品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式從根本上來說就是關(guān)于企業(yè)如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。Osterwalder等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業(yè)模式進(jìn)行定義，商業(yè)模式客觀上體現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、互補者、合作者及其他股東之間結(jié)構(gòu)性的且相互依存的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時也反映了企業(yè)內(nèi)部單元或部門之間的關(guān)系；主觀上體現(xiàn)企業(yè)如何理解所處環(huán)境并展示企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的機制。
（二）國內(nèi)學(xué)者對商業(yè)模式概念的界定
王波和彭亞利（2002） 提出了對商業(yè)模式的兩種理解： 一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。羅珉等（ 2005） 認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。馬君（2007）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外要素整合起來，形成一個完整的、內(nèi)部化的，或者利益相關(guān)的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式是本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。
本文認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收人的條件。
二、商業(yè)模式的要素
由于商業(yè)模式概念的多樣性及研究者對商業(yè)模式認(rèn)識的側(cè)重點不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的劃分也呈現(xiàn)出高度的差異性。
各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的數(shù)量差別較大，但有些要素是被重復(fù)提到的，如價值主張、經(jīng)濟模式、顧客界面/關(guān)系、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為和目標(biāo)市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發(fā)，將商業(yè)模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值維護(hù)，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。
圖1 商業(yè)模式的四大板塊
表1 商業(yè)模式構(gòu)成板塊和要素
構(gòu)成模塊 構(gòu)成要素
價值 目標(biāo)客戶定位
主張 客戶需求定位
價值 確定業(yè)務(wù)范圍
創(chuàng)造 設(shè)計盈利模式
價 品牌模式
值 渠道模式
傳 服務(wù)模式
遞 客戶關(guān)系管理
價值 整合產(chǎn)業(yè)鏈
維護(hù) 建立利潤壁壘
第2篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞： 商業(yè)模式； 戰(zhàn)略； 匹配；生態(tài)位
商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的概念和策略都反映了企業(yè)如何規(guī)劃并制定一系列的規(guī)則使組織獲得成長和發(fā)展，在內(nèi)容和要領(lǐng)上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式備受關(guān)注，很多學(xué)者往往將商業(yè)模式與戰(zhàn)略混為一談， 而不少企業(yè)更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關(guān)系，使企業(yè)和研究者們能有的放矢地為企業(yè)制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略成了管理領(lǐng)域亟需解決的問題。
一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
事實上，對商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系認(rèn)識也是一個漸進(jìn)的過程。在研究初始階段，學(xué)者們認(rèn)為二者是相互包涵的關(guān)系。隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)他們是企業(yè)的兩個不同方面并且在邏輯和內(nèi)容上是互補的。
（一）商業(yè)模式是戰(zhàn)略的具體反應(yīng)：由于戰(zhàn)略的概念出現(xiàn)較早，而且更傾向于宏觀的長期規(guī)劃， 而商業(yè)模式更傾向于具體價值創(chuàng)造規(guī)則的制定與實現(xiàn)。因此，一些學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)。Seddon等指出企業(yè)商業(yè)模式是Porter的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一種縮影，它概述了企業(yè)以其各種利益相關(guān)者的價值主張為目標(biāo)并為客戶創(chuàng)造和提供價值的活動系統(tǒng)的基本細(xì)節(jié)。Santos等（2009）認(rèn)為商業(yè)模式回答的是戰(zhàn)略概念中如何創(chuàng)造價值的問題，只是戰(zhàn)略的一部分；由于這種觀點在對評價企業(yè)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下如何運用商業(yè)模式盈利非常有啟發(fā)， 吸引了眾多研究者的關(guān)注。
（二）戰(zhàn)略是商業(yè)模式的組成部分：有些學(xué)者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰(zhàn)略是商業(yè)模式的重要組成部分，商業(yè)模式包括了戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向等各個方面。Morris等進(jìn)一步深化，認(rèn)為戰(zhàn)略是關(guān)于績效的， 而商業(yè)模式與方式有關(guān)， 商業(yè)模式包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向等各個方面，與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式互補：事實上，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側(cè)面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內(nèi)容來看，商業(yè)模式側(cè)重是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯，關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價值實現(xiàn)，主要內(nèi)容是如何具體的經(jīng)營企業(yè)從而實現(xiàn)顧客和企業(yè)價值的最大化，包括結(jié)構(gòu)體系和價值體系。而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競爭優(yōu)勢，是對企業(yè)的長遠(yuǎn)謀劃，主要內(nèi)容是為企業(yè)的發(fā)展制定方向，包含目標(biāo)體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業(yè)；都具有系統(tǒng)性。戰(zhàn)略分析本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯起點與重要組成部分，企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的界定、是否進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)，首先須依靠戰(zhàn)略分析來把握所處的競爭環(huán)境，而這個過程就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程。JM?ETLA（2002）等認(rèn)為戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式，商業(yè)模式系統(tǒng)是完成組織特定目標(biāo)的核心經(jīng)濟關(guān)系，新的商業(yè)模式能夠改變產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟性，且難被復(fù)制，能夠創(chuàng)造出強大競爭優(yōu)勢。國內(nèi)外許多學(xué)者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業(yè)模式與戰(zhàn)略在如何創(chuàng)造價值、為誰創(chuàng)造價值，如何處理與競爭對手之間的關(guān)系三個方面存在不同而又互補的內(nèi)容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠?qū)⒊掷m(xù)、有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起作為發(fā)展基礎(chǔ)的公司。
二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎(chǔ)上，近年來學(xué)者們開始將商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間是互補而非替代關(guān)系的觀點向前推進(jìn)， 提出了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調(diào)商業(yè)模式與戰(zhàn)略是相互影響又相互補充的。如果能將商業(yè)模式建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上， 將外部競爭與內(nèi)部經(jīng)營互補的進(jìn)行匹配， 就會為企業(yè)獲得績效、創(chuàng)造價值， 使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以， 從匹配的視角探討商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業(yè)的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配關(guān)系后指出商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略之間不是相互替代的關(guān)系而是互補的匹配關(guān)系。李東等也指出商業(yè)模式是一個容器，企業(yè)須通過戰(zhàn)略的制定和實施才能將潛在的容器效應(yīng)轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規(guī)戰(zhàn)略能夠改變企業(yè)市場定位， 提高企業(yè)的市場份額；但環(huán)境的突變能引起的激進(jìn)戰(zhàn)略變革，使商業(yè)模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰(zhàn)略， 形成動態(tài)核心競爭能力，產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)勢。通過以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)發(fā)展的必然要求。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景；戰(zhàn)略又為商業(yè)模式的設(shè)計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。
三、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式如何匹配
商業(yè)模式和戰(zhàn)略的有效匹配有助于學(xué)術(shù)界清晰界定商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系， 指導(dǎo)企業(yè)界制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略， 增強企業(yè)核心競爭力及持續(xù)競爭優(yōu)勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業(yè)模式支撐并影響戰(zhàn)略：在企業(yè)確立戰(zhàn)略定位之后，應(yīng)采取相應(yīng)的競爭模式及商業(yè)流程。正確的戰(zhàn)略定位本身不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式支持。張文松認(rèn)為一個戰(zhàn)略最終能否成功，很大程度上取決于企業(yè)能力與所采取的商業(yè)模式是否相適應(yīng)，商業(yè)模式此時解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定后的策略，商業(yè)模式是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景，因此商業(yè)模式對戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略變革有強烈的指導(dǎo)作用。其次，商業(yè)模式強調(diào)平衡協(xié)調(diào)，這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略并有助于克服戰(zhàn)略盲點。
商業(yè)模式影響戰(zhàn)略貫徹的實施效率與成本。商業(yè)模式的價值創(chuàng)造規(guī)則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預(yù)見性， 實施環(huán)境的可預(yù)見性將影響到戰(zhàn)略的均衡性與穩(wěn)定性。同時，商業(yè)模式影響戰(zhàn)略調(diào)整的成本及控制效率。當(dāng)商業(yè)模式對市場穩(wěn)定性的支撐狀況， 將影響到企業(yè)如何利用經(jīng)驗曲線以產(chǎn)生規(guī)模效益。企業(yè)更容易做出有關(guān)擴大產(chǎn)量、設(shè)施投資等方面的安排，這些均有利于企業(yè)對市場的預(yù)測及把握。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略對商業(yè)模式的引導(dǎo)作用：商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略及創(chuàng)新理論。而這些理論一直蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略理論之中。從錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業(yè)核心能力等理對企業(yè)價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術(shù)的關(guān)鍵渠道的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，Elliot（2002）提出企業(yè)戰(zhàn)略可以解釋商業(yè)模式如何外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化，以使企業(yè)與竟?fàn)帉κ窒鄥^(qū)別并取得優(yōu)異績效。這樣，商業(yè)模式創(chuàng)新就可以擺脫以往對直覺和經(jīng)驗的依賴，而可以充分借鑒企業(yè)競爭優(yōu)勢等企業(yè)戰(zhàn)略的理論成果。因此可以說，戰(zhàn)略為商業(yè)模式設(shè)計提供了長期愿景及價值主張。企業(yè)戰(zhàn)略對于模式設(shè)計和創(chuàng)新具有很強的實踐性意義，企業(yè)戰(zhàn)略的通權(quán)達(dá)變的思想有助于模式設(shè)計并完善其不足。
四、生態(tài)位評價能夠?qū)⑸虡I(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合
現(xiàn)代技術(shù)革命發(fā)展刺激經(jīng)濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重塑以及新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)問題。變革和創(chuàng)新是永恒不變的主題，這決定了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態(tài)創(chuàng)新與變革的過程。理論上，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有效匹配的途徑有： 通過設(shè)計商業(yè)模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰(zhàn)略的路徑依賴， 培育戰(zhàn)略柔性和打破戰(zhàn)略慣性來促進(jìn)戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新。
現(xiàn)實中，在匹配的過程中， 最佳的戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的研究中應(yīng)考慮它們之間的動態(tài)關(guān)系， 亟需更系統(tǒng)精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應(yīng)將時間變量加入到商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的函數(shù)中。正是基于以上原因，本文提出基于生態(tài)位的商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配模型，試圖將通過生態(tài)位將商業(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略匹配起來并進(jìn)行量化分析和評價，以期指導(dǎo)企業(yè)的策略選擇和發(fā)展方向。模型主要內(nèi)容如下：當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外外部因素（ 資源、技術(shù)、需求、文化環(huán)境） 發(fā)生變化（正、負(fù)兩種影響）會驅(qū)動企業(yè)開始尋求商業(yè)模式和戰(zhàn)略的創(chuàng)新。首先，企業(yè)應(yīng)對自身現(xiàn)狀及能力進(jìn)行客觀地、科學(xué)、全面分析， 尋求企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的匹配?；谏鷳B(tài)位視角，將生態(tài)位與戰(zhàn)略結(jié)合，把握生態(tài)位競爭戰(zhàn)略；將生態(tài)位與商業(yè)模式結(jié)合，尋求基于生態(tài)位的商業(yè)模式創(chuàng)新。利用生態(tài)位評價對企業(yè)進(jìn)行可有效的，動態(tài)的客觀評價，若企業(yè)獲得良好的生態(tài)位則可確定企業(yè)已創(chuàng)新成功，企業(yè)獲得持續(xù)的生態(tài)位競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟租金增加。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境再次發(fā)生關(guān)鍵性變化時， 企業(yè)又開始進(jìn)入新一輪的創(chuàng)新。通過這樣周而復(fù)始的循環(huán)就形成了企業(yè)的不斷演進(jìn)。
商業(yè)模式評估的關(guān)鍵在于評估商業(yè)模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認(rèn)為匹配包括內(nèi)部匹配和外部匹配。內(nèi)部匹配指商業(yè)模式構(gòu)成因素內(nèi)部和之間的相互匹配；外部主要指商業(yè)模式構(gòu)成因素與外部環(huán)境之間的匹配。匹配就需要對對商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結(jié)性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業(yè)來說更多是思路啟發(fā)， 但缺乏具體的指導(dǎo)意義； 要么需要復(fù)雜科學(xué)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及復(fù)雜模型為工具，帶有強烈的技術(shù)色彩， 操作困難或難以為缺乏相關(guān)知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態(tài)位評價可有效的克服這些問題，首先，生態(tài)位評價給出了如何評價商業(yè)模式的落腳點和分析點，其次，從生態(tài)位評價可將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為生態(tài)位戰(zhàn)略，更容易理解和操作。生態(tài)位評價將企業(yè)的評價方式從盲目注重創(chuàng)新方法或技術(shù)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學(xué)者對具體的生態(tài)位評價在這方面的研究取得了系統(tǒng)的成果，主要表現(xiàn)在評價指標(biāo)設(shè)計， 在嚴(yán)格邏輯的基礎(chǔ)上， 建立一套科學(xué)的簡潔、高效商業(yè)模式評價指標(biāo)體系，把創(chuàng)新要素歸納位較少的限度，并對評價指標(biāo)進(jìn)行量化，使不同商業(yè)模式，戰(zhàn)略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業(yè)實踐相結(jié)合，創(chuàng)新的方法從實踐中來并指導(dǎo)實踐。
五、研究展望
在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要持續(xù)變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優(yōu)勢，正如權(quán)變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業(yè)必然有一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略， 而且也必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐， 企業(yè)追求商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配的不斷變革與創(chuàng)新的過程是一個持續(xù)發(fā)展并不斷接近最優(yōu)的過程。商業(yè)模式的弱包容性、惰性、固化效應(yīng)，戰(zhàn)略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準(zhǔn)確的評價方式來克服，本文引出生態(tài)位評價是對定量研究的探索，后續(xù)研究可繼續(xù)深入挖掘。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
對必和必拓、淡水河谷和力拓歷年的財務(wù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)、已披露信息中的細(xì)節(jié)深入研讀,可以反思、分析這場牽動太多人神經(jīng)的跨國商業(yè)利益博弈中值得重視和必須正視的行業(yè)規(guī)律、跨國公司的定價邏輯,關(guān)注國際金融資本不尋常的表現(xiàn),鐵礦石已經(jīng)成為國際金融資本深度介入的利益領(lǐng)域。
運營收益、商業(yè)模式和價值規(guī)律
運營收益、凈收益率
三大礦業(yè)巨頭是提供初級工業(yè)原料的生產(chǎn)企業(yè),按一般商業(yè)邏輯普遍認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)不屬于高贏利領(lǐng)域。但是大宗商品之一的鐵礦石已經(jīng)屬于高贏利的行業(yè)?，F(xiàn)實中企業(yè)贏利能力與產(chǎn)品本身的科技含量和制造復(fù)雜程度并沒有必然的因果關(guān)系。在特定的時期,沒有技術(shù)含量的初級工業(yè)原料也能為企業(yè)實現(xiàn)超高利潤(見表1)。
三大礦業(yè)巨頭業(yè)績特點
必和必拓、淡水河谷已經(jīng)進(jìn)入“凈盈利過百億美元的超級公司行列”,2008年全球500強實現(xiàn)凈收益超100億美元的公司是24家。即使在2007年國際金融和經(jīng)濟形式還處于增長期時,也只有37家公司。因此必然會吸引國際金融資本投資和長期持有兩拓等公司的股票和重要的股東。
20042008年五年間,三大礦業(yè)巨頭年平均凈收益率都超過20%,淡水河谷更是平均高達(dá)35%。力拓公司2008年處理資產(chǎn)減值損失80億美元,造成公司2008年凈收益率低于常年平均水平?？傮w而言,力拓公司收益率和收益能力比另兩家差。對比財富500強企業(yè),連續(xù)多年實現(xiàn)凈收益率達(dá)20%以上的公司也是鳳毛麟角。500強中絕大部分公司凈收益率都不超過10%。超過20%的公司也只有微軟、英特爾等極少數(shù)公司,即使當(dāng)年處在贏利最佳期的國際頂級金融機構(gòu)也很難達(dá)到20%以上的凈收益率。
2009年上半年報三家公司業(yè)績都出現(xiàn)大幅度下降,主要礦產(chǎn)資源價格平均跌幅超過50%以上。例如,力拓半年報信息顯示,銅和鋁的價格與2008年同期相比下跌超過50%、煤炭降幅達(dá)60%,鋁業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)性虧損,鐵礦石業(yè)務(wù)在公司營業(yè)收益的比例明顯比常年高。除中國以外的全球其他主要經(jīng)濟體需求下降的幅度平均達(dá)50%。鐵礦石以外的其他礦業(yè)資源大多處于微利和虧損,嚴(yán)重拖累公司2009年上半年的業(yè)績(詳見表2)。
商業(yè)模式
資源類企業(yè)實現(xiàn)價值的主要驅(qū)動因素是礦產(chǎn)資源的需求量和價格。商業(yè)模式和價值邏輯主要也是圍繞這兩個核心價值驅(qū)動因素。三大礦業(yè)巨頭都是通過高固定資產(chǎn)投資來提高公司礦石供應(yīng),預(yù)期有能力向市場出售更多礦石原料。當(dāng)資源價格保持在高位時,企業(yè)就實現(xiàn)了絕對商業(yè)利益(見圖1)。
商業(yè)模式?jīng)Q定高固定資產(chǎn)投資。三大礦業(yè)巨頭歷年實現(xiàn)的營業(yè)利潤、現(xiàn)金流中的絕大部分都投資到新增固定資產(chǎn)、并購有價值的礦產(chǎn)資產(chǎn)的投資中。以力拓為例,20042008年累計新增加固定資產(chǎn)投資達(dá)222.16億美元,收購加鋁的投資是375.93億美元,五年累計資本支出超過600億美元。
新增供貨產(chǎn)能:按正常商業(yè)邏輯和產(chǎn)業(yè)規(guī)律推理,持續(xù)新增固定資產(chǎn)投資一定會增大礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)能力?？梢酝茢?三大礦企預(yù)期礦石供應(yīng)量和生產(chǎn)能力會持續(xù)增大。
增加產(chǎn)能的邏輯:預(yù)期中國等新興經(jīng)濟體對鋼鐵產(chǎn)品的長期需求,三大礦業(yè)巨頭同步增加固定資產(chǎn)投資的供應(yīng)能力,期待將來實現(xiàn)銷售收入和凈收益同步增加。因此,從全球產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)宏觀分析市場預(yù)期需求,尤其是新增需求的新興經(jīng)濟體是公司戰(zhàn)略的重點工作之一。
價值規(guī)律
礦業(yè)企業(yè)價值是建立在預(yù)期銷量和單價同步上漲的信心支持下公司股價走高,股東實現(xiàn)投資性資產(chǎn)增值,同時實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資成本的消化和風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
規(guī)律一:當(dāng)兩大驅(qū)動因素同時看漲時,礦企的利益最大化,能將高固定資產(chǎn)投資向“需求方”轉(zhuǎn)嫁投資成本,實現(xiàn)絕對商業(yè)利益。礦企固定資產(chǎn)投資成本可以通過新增供應(yīng)量和推高價格,向需求方轉(zhuǎn)移投資成本。如果市場沒有新增需求消化新增加的產(chǎn)能,礦業(yè)巨頭的投資成本很難向需求方轉(zhuǎn)移,只能自己承擔(dān)固定投資成本。
規(guī)律二:如果出現(xiàn)市場需求疲軟或預(yù)期需求下降,礦企首先“保價格”。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,三大礦業(yè)巨頭平均銷售價格與供應(yīng)量是正相關(guān)邏輯關(guān)系,“量、價齊漲”。如果出現(xiàn)市場整體需求下降時,礦企策略是“保價限量”,為實現(xiàn)絕對商業(yè)利益,成熟型跨國公司間不會發(fā)生行業(yè)內(nèi)部的價格戰(zhàn)。
公司戰(zhàn)略,看準(zhǔn)新興經(jīng)濟體發(fā)展經(jīng)濟需要大量進(jìn)口工業(yè)原料
公司長期戰(zhàn)略和市場定位針對新興市場國家
三大礦業(yè)巨頭都是以全球戰(zhàn)略布局鐵礦石國際貿(mào)易的,整體規(guī)劃、預(yù)測全球礦石供需。這也是國際成熟跨國公司市場策略和公司戰(zhàn)略的框架下定位公司的發(fā)展規(guī)劃。共同點都認(rèn)定發(fā)達(dá)經(jīng)濟體對工業(yè)原料的進(jìn)口需求在持續(xù)減少,全球需求增長主要來自新興經(jīng)濟體,特別是中國。三大礦業(yè)巨頭給股東提供的公開信息中已經(jīng)明確提出公司的長期戰(zhàn)略和重要的市場定位是針對新興經(jīng)濟體,尤其是中國。按商業(yè)邏輯推理礦企公司價值和股東利益與新興經(jīng)濟體市場需求有直接的邏輯關(guān)系。
從宏觀經(jīng)濟層面整體、系統(tǒng)分析主要需求國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟增長模式
“必和必拓向股東提供的信息中明確歸納出目前中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定了其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟增長模式需要依賴進(jìn)口大量工業(yè)原料保經(jīng)濟增長和GDP,導(dǎo)致單位GDP對原料消耗遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)經(jīng)濟體。”
投資拉動型經(jīng)濟:投資占中國GDP比重大,基礎(chǔ)性建設(shè)、城市化發(fā)展決定了整個中國市場對鋼材需求量的長期預(yù)增。當(dāng)中國為保經(jīng)濟增長推出的4萬億元巨額投資方案后,判斷這一定會影響到市場對鋼材的需求預(yù)增,從而帶動鐵礦石的市場需求。
資源密集性行業(yè):中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定了重化工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施等行業(yè)對資源性初級工業(yè)品的需求。預(yù)期中國國內(nèi)一般性工業(yè)產(chǎn)品的加工能力和出口量會持續(xù)增長,這對鐵礦石等工業(yè)原料的需要大有影響。
中國新建的大型鋼鐵生產(chǎn)基地多數(shù)布局在沿海地區(qū),對比國產(chǎn)礦,進(jìn)口礦的物流成本有明顯的優(yōu)勢。因此,新建的中國鋼企對進(jìn)口礦的需求會增加。
中國國產(chǎn)礦業(yè)對高現(xiàn)貨價格的依賴度更高,國產(chǎn)礦開發(fā)成本沒有優(yōu)勢,規(guī)模相對小和分散,地理位置決定了物流成本比進(jìn)口礦高。“必和必拓2009財年業(yè)績匯報資料顯示,該公司推斷進(jìn)口礦占中國全部鐵礦石需求比例會上升到70%。”
看準(zhǔn)中國需求――2009全球獨樹一幟
2009年上半年中國進(jìn)口礦石數(shù)量比2008年同期明顯增大,從力拓和淡水河谷進(jìn)口的金額分別增長5.87%和35.85%。對比同期全球主要經(jīng)濟體對礦產(chǎn)品的需求都出現(xiàn)大幅度的下降。例如,淡水河谷向中國以外國家和地區(qū)銷售的金額比上年同期減少61.32%。力拓公司下降幅度是42.98%。全球主要經(jīng)濟體中只有中國一家能保持需求的持續(xù)增長,因此中國需求對三大礦業(yè)巨頭股票價格的走強起到“絕對影響”。“必和必拓給股東的信息披露中重點強調(diào)了這一點,原文的用詞是absolutelyimpact(見表3)。”
國際金融資本“多重身份”
國際金融資本持有兩拓大部分股權(quán),股東趨同明顯(見表4a～c)
國際金融資本配置的投資性資產(chǎn)是出于保值和實現(xiàn)資產(chǎn)價值長期增值的目的。國際金融資本早就看準(zhǔn)了初級產(chǎn)品的增值空間和收益,大量資金投向初級產(chǎn)品的金融市場中。相對于金屬期貨產(chǎn)品,鐵礦石定價機制相對傳統(tǒng),還沒有成為金融產(chǎn)品。但是有投資眼光的國際金融資本早就是兩拓的重要股東并長期持有兩拓的股票。
摩根大通、匯豐、花旗等國際金融資本在兩拓股東中占有重要份額,持股時間長,早在2003年度就是必和必拓主要股東,因此它們的綜合影響力對兩拓執(zhí)行管理層在重大戰(zhàn)略和經(jīng)濟決策上會起決定性的影響。例如,兩拓年報信息中都提到組建西澳大利亞“合資公司”是重要的公司戰(zhàn)略,也是為股東實現(xiàn)商業(yè)利益最大化。從股東利益分析,兩拓之間在今后發(fā)生重大經(jīng)濟合作和整合資源的可能性極大。
財務(wù)顧問
國際金融機構(gòu)是兩拓公司重要的財務(wù)顧問,為資產(chǎn)收購、對外投資、融資提供服務(wù)。特別是重大項目的商業(yè)方案設(shè)計、合約條款的選擇和策略上提供專業(yè)性意見和指導(dǎo)性的報告。中鋁與力拓公司的談判過程中,摩根大通也擔(dān)任中鋁的財務(wù)顧問。
融資發(fā)行人和主要券商
摩根大通是力拓公司2009年新增配股發(fā)行的主承銷商之一,同時摩根大通與瑞士信貸一起擔(dān)任力拓公司的聯(lián)合經(jīng)紀(jì)商。
國際金融資本定期向市場傳遞信息
近期國際投行再次現(xiàn)身,集體唱多鐵礦石價格。高盛、美林證券、瑞銀、摩根大通等投行又站出來“喊話”,預(yù)測2010年全球鐵礦石長期協(xié)議供貨價格可能出現(xiàn)10%20%的上漲。按慣例每年的10月,供需雙方為下一年度基準(zhǔn)協(xié)議價格開始談判。此時國際投行發(fā)出的聲音值得“關(guān)注”。
反思
為什么經(jīng)濟危機后,大宗商業(yè)價格出現(xiàn)深度調(diào)整,國際礦企間沒有出現(xiàn)為爭銷售量而大打價格戰(zhàn),反而為共同的利益,表現(xiàn)出趨同的商業(yè)思維和價值邏輯?
思維和意識
大部分國內(nèi)媒體和人士還是習(xí)慣性按“國內(nèi)思維”分析國際礦業(yè)巨頭的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)邏輯。必須正視鐵礦石博弈的利益關(guān)系十分復(fù)雜。以權(quán)益利益為紐帶構(gòu)成了西方主流資本間復(fù)雜的利益關(guān)系和社會關(guān)系。當(dāng)某個行業(yè)或領(lǐng)域長期由國際金融資本持有和控股時,按傳統(tǒng)商業(yè)模式,尤其是國內(nèi)型意識和思維已經(jīng)很難跟上強大對手們的意識和價值邏輯了。
國際礦業(yè)資本的邏輯是以實現(xiàn)“絕對商業(yè)利益”為商業(yè)目標(biāo)。多年的鐵礦石價格博弈,主要供應(yīng)方已經(jīng)表現(xiàn)出趨同的商業(yè)價值觀。
三大巨頭之間的默契“密而不宣”,其整體利益是一致的。價值邏輯是在供方整體利益的保證下,獨立經(jīng)濟體的利益才能實現(xiàn)最佳。受共同利益的驅(qū)動,主要礦石供應(yīng)方之間不太可能發(fā)生彼此為爭銷售量而大打價格戰(zhàn)。
類似國內(nèi)人士希望看到的三家中能有被分化出來的礦商與中方單獨達(dá)成協(xié)議的設(shè)想和期待,不太可能發(fā)生在這些成熟的跨國礦企上。盡管主要供應(yīng)方由各自獨立的執(zhí)行管理層和股東構(gòu)成,但在價值邏輯和大戰(zhàn)略目標(biāo)上能表現(xiàn)出趨同的經(jīng)營思路和意識,需要國內(nèi)企業(yè)人反思和必須要正視這些事實。如果始終以國內(nèi)意識和思維去同成熟的跨國礦業(yè)資本進(jìn)行商業(yè)搏弈,被動局面很難出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。
反思定價權(quán)
任何經(jīng)濟教科書都沒有定價權(quán)的最權(quán)威解釋,只是原則上歸納為反應(yīng)供需關(guān)系?，F(xiàn)實中的定價博弈決不會完全遵循教科書按原則定價。現(xiàn)實中的定價是市場供需主體對市場的了解、影響和掌控能力的體現(xiàn)。盡管三大礦業(yè)巨頭年報和公開信息中沒有正面解釋定價權(quán),但披露的文字細(xì)節(jié)中流露出礦業(yè)巨頭如何認(rèn)知、理解和運用定價權(quán)。
“必和必拓BHP理解、認(rèn)識的定價權(quán)”:
in-depthmarketunderstanding深度認(rèn)知市場。
marketknowledge主導(dǎo)權(quán)在于對市場的整體認(rèn)知。
必和必拓歸納的信息中重點強調(diào)了對市場的綜合認(rèn)識和深度理解,這也是爭奪所有商品定價權(quán)最核心的領(lǐng)域。定價權(quán)就是整體信息情報戰(zhàn),包括用戶關(guān)系溝通、市場分析預(yù)測、相關(guān)行業(yè)發(fā)展分析,近期市場動向探測、市場供求均衡摸底、談判準(zhǔn)備與技巧,這些跨國公司都進(jìn)行了充分的工作,特別是對中國經(jīng)濟形勢和相關(guān)市場的認(rèn)識及未來發(fā)展預(yù)期比中國對手還看得透和遠(yuǎn)。具體細(xì)節(jié)如下:
必和必拓信息中披露的主要細(xì)節(jié)
2009年2月公司已經(jīng)判斷中國鋼鐵企業(yè)“去庫存化”已經(jīng)完成。推斷中國主要鋼鐵企業(yè)會增大進(jìn)口鐵礦石數(shù)量,對礦商而言是重大利好。結(jié)果也驗證了必和必拓2009年早期對中國需求的整體判斷:
中國需求會先于其他經(jīng)濟體。
中國國內(nèi)礦對“高現(xiàn)貨價格”依賴度更高。
中國現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和增長模式?jīng)Q定對鐵礦石長期高位需求。
專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性戰(zhàn)略分析和計劃報告是國際跨國公司制定公司長遠(yuǎn)投資規(guī)劃和重大戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。
第4篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
一、不可跨越的產(chǎn)業(yè)增長路徑
任何一國的經(jīng)濟增長都是遵循一定模式演進(jìn)的，特別是工業(yè)化階段的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)順序幾乎是一成不變的，因此對于處于工業(yè)化階段的中國而言，很多產(chǎn)業(yè)的增長是不可跨越的。
從中國經(jīng)濟增長的總量出發(fā)，目前大致相當(dāng)于20世紀(jì)70年代末期的美國，20世紀(jì)80年代初期的日本以及當(dāng)前的英國和德國。中國作為一個大國經(jīng)濟體而言，上述國家在GDP總量相當(dāng)階段的產(chǎn)業(yè)增長格局是具有借鑒意義的。
在類似經(jīng)濟總量下，美國和日本的產(chǎn)業(yè)增長格局的確體現(xiàn)出了一定的相似性：電子產(chǎn)品、出版印刷、交通運輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)、大眾消費品（家具、食品、皮革和房地產(chǎn)）和消費服務(wù)等產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先增長地位。
從發(fā)展經(jīng)濟學(xué)的角度講，人均GDP成為另一個重要的參照指標(biāo)，目前中國大致相當(dāng)于20世紀(jì)40年代中期的美國和20世紀(jì)60年代中期的日本。美國當(dāng)時的主導(dǎo)驅(qū)動產(chǎn)業(yè)形成與兩大因素有關(guān)：一是新興工業(yè)原料石油的出現(xiàn)；二是特殊的冷戰(zhàn)大背景。而上世紀(jì)50年代到70年代的黃金增長時期則來自第三次技術(shù)革命的驅(qū)動。第三次技術(shù)革命是以核能動力為核心，包括電子計算機、新合成材料、生物工程、空間技術(shù)和海洋工程等一系列的技術(shù)創(chuàng)新在內(nèi)的組合式技術(shù)創(chuàng)新。正是這一系列領(lǐng)先的技術(shù)變革和特殊的國際環(huán)境促使美國形成了以“飛機制造、石油開采及加工、原子能和宇航”產(chǎn)業(yè)為領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)增長格局。
日本的產(chǎn)業(yè)增長則以政府為原動力，選擇了以重化學(xué)工業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局，并以大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施投資做保障。有數(shù)據(jù)表明，在重化工業(yè)階段，化學(xué)、金屬及其制品和機械制造構(gòu)成日本工業(yè)的三足鼎立格局，而作為保障的基礎(chǔ)設(shè)施投資總額從1955年到1973年擴大了48倍。
在以上比較分析的基礎(chǔ)上，我們回到典型的工業(yè)化增長路徑，即“工業(yè)化初期：紡織、食品；重化工業(yè)階段：鋼鐵、能源、機械、化工；高技術(shù)密集時代：航空、航天、核工業(yè)、計算機；高加工和組裝時代：家電、汽車；微電子時代：信息網(wǎng)絡(luò)、生物工程、新型材料、航天技術(shù)、海洋開發(fā)”。應(yīng)該說，重化工業(yè)階段的諸多產(chǎn)業(yè)增長對后來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展是具有不可跨越的基礎(chǔ)性作用的。
由此判斷，中國經(jīng)濟體作為一個處于工業(yè)化階段的大國經(jīng)濟體，面對這樣一個技術(shù)革命日新月異的時代背景，其經(jīng)濟增長必然具有雙重特征，即不可跨越的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和日新月異的新興產(chǎn)業(yè)都不可或缺。其中，如果就經(jīng)濟增長從工業(yè)化階段向后推進(jìn)的角度而言，以工藝技術(shù)為核心的機械制造和以材料合成為核心的化學(xué)工業(yè)對一個大國經(jīng)濟體而言顯然是不可跨越的。
二、與國際潮流接軌的新興產(chǎn)業(yè)
如何確定符合國際潮流的產(chǎn)業(yè)增長特征，這可能有很多邏輯和思路，但我們認(rèn)為美國資本市場由于其具有優(yōu)良的社會優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)證券化機制，可以將引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)增長潮流的產(chǎn)業(yè)中的典型公司迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽尽Ｒ虼?，我們立足于總結(jié)美國最近一年多IPO的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，并推廣到英國、日本和韓國等同樣具有借鑒意義的國家。
就上述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征而言，除了控股公司和封閉式基金兩種特殊的形式之外，IPO比較集中的產(chǎn)業(yè)分別是商業(yè)服務(wù)、藥品及健康產(chǎn)業(yè)、零售、能源和Internet相關(guān)產(chǎn)業(yè)。其中商業(yè)服務(wù)是一種國內(nèi)沒有可比性的產(chǎn)業(yè)分類，其產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵更能反映引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)潮流的增長特征。
在研究美國市場IPO產(chǎn)業(yè)特征的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步觀察了英國、日本和韓國的情況，這些數(shù)據(jù)與美國市場的規(guī)律和特征具有很大的相似性。
由此可見，當(dāng)前能夠代表國際產(chǎn)業(yè)增長潮流的產(chǎn)業(yè)特征大致可以歸納為以下三大領(lǐng)域：
第一，消費與服務(wù)領(lǐng)域，如商業(yè)服務(wù)、藥品與健康服務(wù)、零售、房地產(chǎn)和金融；
第二，新技術(shù)領(lǐng)域，如網(wǎng)絡(luò)、電信、計算機軟件；
第三，能源約束領(lǐng)域，如能源和能源服務(wù)。
三、引領(lǐng)潮流的商業(yè)模式創(chuàng)新
在對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)增長路徑和新興的產(chǎn)業(yè)潮流進(jìn)行分析總結(jié)之后，我們進(jìn)一步關(guān)注能夠引領(lǐng)增長潮流的商業(yè)模式，這是新興產(chǎn)業(yè)在企業(yè)層面的延伸，也是具體化到投資層面所必須思考和考察的問題。
1、什么是商業(yè)模式
關(guān)于商業(yè)模式，實際上還屬于一個并不十分清晰的概念，因此我們首先對商業(yè)模式的內(nèi)涵或特征做一個概括和歸納，以下四個特征是不可或缺的：
第一，創(chuàng)新，包括既有模式的重組、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改變，但通?？赡軙嵏布榷ǖ挠螒蛞?guī)則；
第二，盈利，可以創(chuàng)造收入或降低成本或控制風(fēng)險，或者兼而有之。關(guān)鍵在于其一定會體現(xiàn)出收入或利潤增長的商業(yè)價值；
第三，超越，突破行業(yè)界限和傳統(tǒng)思維，可能是一種融合，也可能是一種完全的創(chuàng)新；
第四、可持續(xù)和不可輕易復(fù)制：不會被競爭者或潛在進(jìn)入者輕易模仿，通常具有贏家通吃或壟斷某一環(huán)節(jié)的特征。
2、來自麥肯錫的商業(yè)模式分類與界定
我們認(rèn)為麥肯錫的商業(yè)模式分類能夠較好的反映商業(yè)模式的大類特征，即鯨魚、布谷鳥和益生菌三大類。
首先，鯨魚模式，他們以規(guī)模致勝。典型代表如沃爾瑪，其與中國貿(mào)易量超過了俄羅斯、加拿大和澳大利亞同中國的貿(mào)易總和，規(guī)模優(yōu)勢十分明顯；又如新浪，其無論在SP還是BLOG等新興業(yè)務(wù)出現(xiàn)后都可以憑借規(guī)模取得后發(fā)優(yōu)勢。
其次，布谷鳥模式，他們不獨立生存，而是依存于一些特定的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)群體存在和成長，參與到其他產(chǎn)業(yè)鏈條的服務(wù)中去。典型代表如UPS，它為超過175個國家的無數(shù)顧客提供60種不同的供應(yīng)鏈產(chǎn)品服務(wù)。
除運輸包裹外，一項核心業(yè)務(wù)是向無法自行維系供應(yīng)鏈的中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)。
最后，益生菌模式，他們是細(xì)分市場的小家伙，一旦遇到成長機遇便可能迅速膨脹，這是商業(yè)創(chuàng)意的主要來源地，商業(yè)模式的創(chuàng)新基本都在這一領(lǐng)域誕生的。
3、具有創(chuàng)新特征的商業(yè)模式
（1）美國市場的啟示
我們同樣從美國的IPO中尋求到了啟示，特別是一些很難歸入特定產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的集中營。
（2）來自中國的商業(yè)模式創(chuàng)新
中國的很多企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新方面正在不斷和美國等具有創(chuàng)新活力的國家迅速接軌，并誕生了一系列具有商業(yè)創(chuàng)意且已經(jīng)開始產(chǎn)生盈利的商業(yè)模式，其中還有相當(dāng)多的企業(yè)模式已經(jīng)獲得了風(fēng)險投資或美國資本市場的認(rèn)可。
第一類，是與互聯(lián)網(wǎng)完美結(jié)合的商業(yè)創(chuàng)意和商業(yè)模式。其典型代表如下：
ATA：通過計算機提供智能化考試服務(wù)平臺；
阿拉?。航?jīng)營向客戶開放的導(dǎo)航和三維地圖，客戶可以根據(jù)自己的愛好和設(shè)計在網(wǎng)絡(luò)地圖上標(biāo)注自己企業(yè)的位置及特色標(biāo)識；
價值中國;在沒有盈利模式的博客網(wǎng)站群中獨具特色，其采取作者實名制，并根據(jù)作者的貢獻(xiàn)分配遠(yuǎn)期收益期權(quán)，一旦盈利可以憑此期權(quán)分享收益；
空中網(wǎng)：通過手機提供娛樂互聯(lián)增值服務(wù)；
奇虎網(wǎng)：將搜索引擎和社區(qū)論壇結(jié)合，為社區(qū)論壇提供各種服務(wù)；
淘寶網(wǎng)：C2C的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，其銷售總額相當(dāng)于67家沃爾瑪國門店；
智買道：通過網(wǎng)絡(luò)積分為消費者提供多樣化的消費折扣服務(wù)，并與商家分享傭金。
第二類，是滿足新興消費需求的服務(wù)提供商，他們以新興消費需求為切入點，在滿足這些需求的過程中獲得高速成長。典型代表如：
慈濟體檢與佳美口腔：提供健康服務(wù)的醫(yī)療連鎖機構(gòu)；
天娛和太合麥田：前者打造了超級女聲的全新產(chǎn)業(yè)鏈條，后者則從事數(shù)字音樂發(fā)行；
雅昌印刷;在豐富的藝術(shù)品專業(yè)印刷基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)平臺建立了藝術(shù)品投資資料的數(shù)據(jù)庫，成為藝術(shù)品投資者的權(quán)威數(shù)據(jù)來源，滿足了奢侈消費群體的投資需求；
魅惑廣告：以出租車為平臺經(jīng)營廣告業(yè)務(wù)。
第三類，是具有布谷鳥特征的企業(yè)，他們的商業(yè)價值就是通過參與到另一個快速增長的產(chǎn)業(yè)中來實現(xiàn)的。典型代表如：
沃力森：提供月租型CRM服務(wù)，以B/S方式提供CRM軟件和系統(tǒng)服務(wù)給中小企業(yè)，中小企業(yè)因此可以低廉費用享受信息化服務(wù)；
國通物流：以先進(jìn)的熏蒸技術(shù)，現(xiàn)代化的倉儲物流管理技術(shù)和配套的保稅及海關(guān)服務(wù)，構(gòu)建了全國首個專業(yè)農(nóng)產(chǎn)品保稅物流中心；
中星微電子：主要從事數(shù)字多媒體領(lǐng)域中的PC攝像頭芯片設(shè)計，并將其制造和營銷外包，成為無工廠的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了全球細(xì)分市場60％的份額。
（3）創(chuàng)新商業(yè)模式的商業(yè)與金融價值
第5篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式
當(dāng)前，中國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境、金融創(chuàng)新和監(jiān)管政策正在發(fā)生一些重大變化，轉(zhuǎn)型已成為最為緊迫的戰(zhàn)略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉(zhuǎn)型這一問題，則是各有各的看法。轉(zhuǎn)型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩(wěn)定性，在一定的場合和時間可以重復(fù)、復(fù)制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變銀行業(yè)商業(yè)模式。
歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業(yè)結(jié)構(gòu)報告中指出兩類銀行業(yè)商業(yè)模式：一是專業(yè)銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發(fā)銀行”三類銀行業(yè)商業(yè)模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業(yè)商業(yè)模式被進(jìn)一步細(xì)分為四類，分別是“投資銀行”、“專業(yè)零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發(fā)銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務(wù)融資和回購協(xié)議等穩(wěn)定性較差的來源籌集資金。
當(dāng)前國內(nèi)關(guān)于銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的一些看法和研究的關(guān)注點并不相同。具體體現(xiàn)在，在“轉(zhuǎn)型”之前加上不同的限定詞，比如“經(jīng)營轉(zhuǎn)型”、“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”或“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”等，其中有些還對轉(zhuǎn)變“盈利模式”或“管理模式”等進(jìn)行了分析。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是形成差異化，轉(zhuǎn)型具體可以體現(xiàn)在客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)多元化、收入結(jié)構(gòu)、資本占用、服務(wù)手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉(zhuǎn)型本身是一個涉及銀行外部環(huán)境以及內(nèi)部各個方面和環(huán)節(jié)的問題。
除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略相互分離。探討轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)很少涉及“戰(zhàn)略”，或者以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的形式出現(xiàn)。然而在這里“戰(zhàn)略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰(zhàn)略的文獻(xiàn)中很少出現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”。戰(zhàn)略是在動態(tài)中實現(xiàn)銀行內(nèi)部資源和技能與外在環(huán)境之間的匹配，而這也正是銀行轉(zhuǎn)型的實質(zhì)所在。在本質(zhì)上，轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略是一致的。二是混淆目標(biāo)和手段。有些從財務(wù)指標(biāo)上探討轉(zhuǎn)型，比如認(rèn)為銀行轉(zhuǎn)型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務(wù)因素是銀行經(jīng)營管理活動的結(jié)果，財務(wù)指標(biāo)的變化是銀行轉(zhuǎn)型的結(jié)果。三是不區(qū)分銀行轉(zhuǎn)型與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型。其實，具體銀行的轉(zhuǎn)型不需要與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型保持一致。比如，即使是在現(xiàn)代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統(tǒng)，全能銀行也不是所有銀行（不論規(guī)模大?。┑氖走x商業(yè)模式。
銀行業(yè)商業(yè)模式
銀行業(yè)商業(yè)模式是銀行向客戶提供價值并實現(xiàn)盈利的經(jīng)濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進(jìn)一步細(xì)分，并得到十二個構(gòu)成要素，每個構(gòu)成要素的內(nèi)容也是非常豐富的（如表1所示）。商業(yè)模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，個別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的商業(yè)模式需要與銀行整體的商業(yè)模式保持一致。從商業(yè)模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業(yè)模式體系，銀行業(yè)競爭是商業(yè)模式之間的競爭。
價值網(wǎng)絡(luò)
銀行與它們的客戶、供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作者之間的交易結(jié)構(gòu)和交易關(guān)系構(gòu)成價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，銀行作為一個有機整體與外部發(fā)生聯(lián)系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創(chuàng)造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業(yè)務(wù)。
為了更好地服務(wù)客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術(shù)支持服務(wù)，向一些專業(yè)的信用評級機構(gòu)購買數(shù)據(jù)或評級服務(wù)，還要經(jīng)常性地對外采購一些基礎(chǔ)設(shè)施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如建立行網(wǎng)絡(luò)，銷售保險、基金和證券，同業(yè)合作開發(fā)信用卡，更高層次的合作形式包括聯(lián)合設(shè)立新機構(gòu)、戰(zhàn)略投資等。在現(xiàn)代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構(gòu)（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風(fēng)險。
產(chǎn)品和服務(wù)
銀行根據(jù)客戶需求設(shè)計產(chǎn)品，提供服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)，然后將它們推向市場。產(chǎn)品和服務(wù)需要包含一份價值主張，其作用在于描述產(chǎn)品和服務(wù)對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區(qū)別開來和選擇自己的理由，指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、創(chuàng)新和開發(fā)。
交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)被認(rèn)為是協(xié)同效應(yīng)的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)展成為專業(yè)銀行，也可以選擇提供多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，特別是商業(yè)銀行和投資銀行相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業(yè)在經(jīng)營范圍選擇上要受到監(jiān)管部門市場準(zhǔn)入監(jiān)管的約束。
價值鏈
價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)有機體的結(jié)構(gòu)。從流程的角度看，銀行的價值鏈?zhǔn)倾y行向客戶提品和服務(wù)并為客戶創(chuàng)造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設(shè)計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協(xié)調(diào)、順暢運行。整合工作流程的基礎(chǔ)是價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯(lián)系需要得到審慎管理。對各種聯(lián)系的充分利用需要信息技術(shù)成果。信息技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)造了一些新的聯(lián)系，一些舊的聯(lián)系變得不必要了，同時信息技術(shù)還增強了銀行建立和維持既存聯(lián)系的能力。
財務(wù)因素
銀行規(guī)模擴大可以分擔(dān)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的費用，在某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上形成規(guī)模也可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產(chǎn)配置也會產(chǎn)生不同的風(fēng)險收益特征。然而，盡管財務(wù)因素并不完全是被動地反映銀行經(jīng)營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經(jīng)營管理活動的結(jié)果，是銀行作為一個有機體的數(shù)量表現(xiàn)。
銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的四個緯度
銀行業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展演化是需求條件、監(jiān)管環(huán)境、金融創(chuàng)新、資本市場發(fā)育水平以及信息處理技術(shù)的進(jìn)步等因素共同作用的結(jié)果，具有自身發(fā)展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業(yè)模式是在外部環(huán)境壓力之下進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果。當(dāng)外在環(huán)境變化之后，那些構(gòu)成銀行業(yè)主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調(diào)整自己的商業(yè)模式。
20世紀(jì)70年代以來，在金融業(yè)自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創(chuàng)新的推動下，發(fā)達(dá)經(jīng)濟體銀行業(yè)逐漸偏離了傳統(tǒng)商業(yè)模式，商業(yè)模式實現(xiàn)了全能化和現(xiàn)代化。與金融脫媒對于銀行業(yè)的沖擊相反，在新型商業(yè)模式之下，銀行業(yè)在金融業(yè)中地位不斷增加。
新型商業(yè)模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業(yè)增加風(fēng)險承擔(dān)的工具。危機之前一段時期，國際銀行業(yè)商業(yè)模式展現(xiàn)如下幾個主要特征。一是銀行業(yè)涉及了越來越多的業(yè)務(wù)，特別是自營業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、發(fā)起設(shè)立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創(chuàng)新的大規(guī)模使用導(dǎo)致銀行業(yè)的核心信用中介過程發(fā)生了根本性變化。銀行可以不再持有其發(fā)起的貸款以及相關(guān)的信用風(fēng)險，也可以將其發(fā)起貸款的信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移給信用保險提供商，導(dǎo)致貸款增長超過表內(nèi)風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的擴張。三是銀行業(yè)非存款負(fù)債（特別是批發(fā)融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產(chǎn)擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監(jiān)管要求過于寬松，銀行業(yè)可以在不增加監(jiān)管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發(fā)融資的繁榮，銀行業(yè)減少了流動性頭寸，實行了更為激進(jìn)的期限錯配以實現(xiàn)高盈利。六是國際銀行業(yè)在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，對自己的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化、調(diào)整和再造，從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。
國際銀行業(yè)在全能化和現(xiàn)代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業(yè)資本監(jiān)管、業(yè)務(wù)范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業(yè)監(jiān)管的加強，國際銀行業(yè)商業(yè)模式在一定程度上將會向傳統(tǒng)商業(yè)模式回歸，業(yè)務(wù)選擇和風(fēng)險管理將更加審慎。比如，風(fēng)險保留要求銀行業(yè)更加謹(jǐn)慎地使用證券化和信用衍生品等信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具，銀行業(yè)會增加存款負(fù)債相對于短期批發(fā)融資的地位，持有更多資本金和流動資產(chǎn)，簡化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并為更多的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置資本，銀行業(yè)的杠桿率將會有所下降。
中國銀行業(yè)歷史比較短暫，盡管在很多方面進(jìn)行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業(yè)商業(yè)模式仍然是傳統(tǒng)的。當(dāng)前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發(fā)展、信息技術(shù)、金融創(chuàng)新和金融監(jiān)管等因素的促動和約束之下，中國銀行業(yè)正處于向全能銀行、現(xiàn)代銀行和流程銀行轉(zhuǎn)型的過渡階段，零售銀行業(yè)務(wù)的地位日益提高。
零售銀行與批發(fā)銀行
零售銀行業(yè)的服務(wù)對象主要是個人和中小微型企業(yè)，單筆業(yè)務(wù)量小是其典型特征。批發(fā)銀行業(yè)的大部分業(yè)務(wù)活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業(yè)、大項目融資展開的，單筆業(yè)務(wù)涉及金額較大。批發(fā)銀行不需要像零售銀行那樣設(shè)立大量便利的柜臺，它們不發(fā)放個人貸款和消費信貸。這使得批發(fā)銀行業(yè)務(wù)具有較低的成本。此外，批發(fā)銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。
大部分銀行都是兼營零售銀行業(yè)務(wù)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，但需要認(rèn)識到，為不同客戶提供服務(wù)需要不同的價值主張，需要建立不同的商業(yè)模式。這些互有差異的商業(yè)模式是建立在不同的產(chǎn)品和服務(wù)之上，交易過程和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)負(fù)債和損益的來源和構(gòu)成也因而不同。
隨著企業(yè)融資渠道多樣化、國內(nèi)居民財富積累及其金融服務(wù)需求持續(xù)增長，國內(nèi)銀行業(yè)對零售銀行業(yè)務(wù)的重視程度亦隨之增長。這顯著體現(xiàn)在以下三個方面。一是消費觀念和消費習(xí)慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業(yè)越來越重視中小微型企業(yè)業(yè)務(wù)，并在戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、品牌、業(yè)務(wù)流程等方面做了很多有益的探索。監(jiān)管部門對于此給予了很多支持和優(yōu)惠。銀監(jiān)會統(tǒng)計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業(yè)貸款余額達(dá)14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業(yè)務(wù)日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業(yè)務(wù)。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業(yè)務(wù)。這種趨勢將延續(xù)到未來一段時期。
專業(yè)銀行與全能銀行
從業(yè)務(wù)范圍來看，如果銀行僅經(jīng)營某特定類型的業(yè)務(wù)，我們稱它們?yōu)椤皩I(yè)銀行”。這里所講的“專業(yè)銀行”的外延比我們通常講的商業(yè)銀行要寬，有些專業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍可能比商業(yè)銀行更為狹窄。專業(yè)銀行發(fā)放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業(yè)銀行能夠在經(jīng)營過程中積累經(jīng)驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但業(yè)務(wù)過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務(wù)以及其他金融服務(wù)。這里“全能銀行”是商業(yè)定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯(lián)合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現(xiàn)。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業(yè)務(wù)條線的效率和規(guī)模經(jīng)濟。
中國銀行業(yè)經(jīng)歷了專業(yè)銀行時代，當(dāng)時工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行和中國銀行等各有自己的經(jīng)營范圍。但這種專業(yè)分工并不是建立在銀行業(yè)自主戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上的。近年來，拓展業(yè)務(wù)范圍、實現(xiàn)全能化或綜合化經(jīng)營成為銀行業(yè)一個首選的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)前，專業(yè)銀行只存在于一些小型銀行、財務(wù)公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業(yè)務(wù)。但這些專業(yè)銀行實力有限，不足以對中國銀行業(yè)商業(yè)模式產(chǎn)生根本性的影響。
中國銀行業(yè)正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉(zhuǎn)變，目前已經(jīng)形成了一批從事混業(yè)經(jīng)營的金融集團。但與同時期的國際銀行業(yè)相比，國內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當(dāng)前的金融體系中，國內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比很難達(dá)到同期國際銀行業(yè)的水平。中國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)多元化方面還有很長的路要走。
傳統(tǒng)銀行與現(xiàn)代銀行
這一劃分的基本依據(jù)是信用風(fēng)險管理。傳統(tǒng)銀行接受存款，發(fā)放貸款，并持有其發(fā)起貸款及其上附著的信用風(fēng)險到期，同時監(jiān)督借款人，并持有相應(yīng)流動性以及準(zhǔn)備金和資本金以應(yīng)對存款人提款和貸款損失。這一商業(yè)模式是“發(fā)起并持有”模式。傳統(tǒng)銀行被認(rèn)為在信息獲取和分析以及監(jiān)督借款人等方面具有優(yōu)勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。
現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎(chǔ)的銀行業(yè)和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎(chǔ)之上，以貸款和信用風(fēng)險相互分離為主要特征，信用風(fēng)險轉(zhuǎn)變成流動性風(fēng)險或交易對手風(fēng)險等新的風(fēng)險形態(tài)。具體講可分為三類：一是“發(fā)起并出售”模式。銀行發(fā)起貸款，并將貸款出售，相應(yīng)的信用風(fēng)險一并移出資產(chǎn)負(fù)債表。該模式是較為初級的現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉(zhuǎn)讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監(jiān)管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發(fā)起、出售并證券化”模式。與“發(fā)起并出售”模式相似之處在于，信用風(fēng)險也被轉(zhuǎn)移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構(gòu)并進(jìn)入證券化過程。證券化產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，能夠取得評級機構(gòu)的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數(shù)量，而非貸款質(zhì)量，這極大地改變了銀行業(yè)的激勵結(jié)構(gòu)。三是“發(fā)起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移給信用保險提供商，但貸款仍然在發(fā)起銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的情況下，使用信用衍生工具來減少或調(diào)整信用風(fēng)險承擔(dān)。
中國銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化實踐始于2005年的信貸資產(chǎn)證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當(dāng)前，信貸資產(chǎn)證券化規(guī)模尚小，參與銀行數(shù)量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生重大影響。此外，信用衍生品創(chuàng)新尚未在國內(nèi)出現(xiàn)。
現(xiàn)代化將是驚險的一躍，中國銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化進(jìn)程和成效在很大程度上將取決于金融監(jiān)管和金融創(chuàng)新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創(chuàng)新。監(jiān)管部門的立場和政策將決定中國銀行業(yè)現(xiàn)代化的步伐?，F(xiàn)代化并不是拋棄傳統(tǒng)，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步轉(zhuǎn)型。
部門銀行與流程銀行
部門銀行與流程銀行之間的區(qū)別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設(shè)計和流程設(shè)計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內(nèi)部的職能分工為基礎(chǔ)，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，而部門銀行則以部門為基礎(chǔ)。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業(yè)務(wù)流程來組織，所有參與某一特定業(yè)務(wù)流程的員工被組合在一個小組內(nèi)，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)分配在不同部門之間，結(jié)果是，同一工作任務(wù)面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負(fù)責(zé)人，但卻沒有全流程的監(jiān)控者或負(fù)責(zé)人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎(chǔ)之上的流程銀行呈現(xiàn)出扁平化的結(jié)構(gòu)特征，而部門銀行組織結(jié)構(gòu)特征是“金字塔式”的科層制。
當(dāng)前，國內(nèi)銀行業(yè)創(chuàng)新和變化已經(jīng)成為常態(tài)，而且節(jié)奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎(chǔ)、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來更好地設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業(yè)務(wù)流程上的相互關(guān)聯(lián)需要在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上加以改造和優(yōu)化。與流程再造相關(guān)的是，銀行業(yè)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，將其他流程或環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商。銀行價值鏈的一些構(gòu)成要素被轉(zhuǎn)移到價值網(wǎng)絡(luò)這一支柱。隨著銀行業(yè)更多地采取外包策略，戰(zhàn)略合作和供應(yīng)商在銀行業(yè)商業(yè)模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內(nèi)容和外包方式，還取決于外包關(guān)系管理。
第6篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
按照《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理可以管很多事情，那么老板該做什么?很少做事或什么事都不做，就掛個名簽個字嗎?一般來說老板并不愿意這樣，也不放心；但如果什么都管，管得非常具體，讓總經(jīng)理沒事做了，那也不行。所以老板和總經(jīng)理有一個權(quán)力邊界，既然在治理結(jié)構(gòu)里規(guī)定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。
我認(rèn)為老板要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由經(jīng)理們?nèi)プ觥?/p>
王石和柳傳志的不同方向
一個是王石這樣的，一直是潔身自好，有想法，很自律，很強調(diào)公司利益要大于個人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬科公司長遠(yuǎn)利益大于王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。如果華潤是一個永久穩(wěn)定的存在，那對萬科的長遠(yuǎn)利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠(yuǎn)利益。從這個角度說，把萬科的股份置于一個更穩(wěn)定、更理性的股東管控之下，對萬科是有利的。
在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，柳傳志在差不多到了一個階段之后，他把自己變成了股東，他認(rèn)為這是對公司負(fù)責(zé)。柳傳志一直講企業(yè)要有主人，他說企業(yè)如果沒有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。
那什么叫沒有主人?沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，cE0實際凌駕于股東之上，相當(dāng)于內(nèi)部控制，公司等于沒有主人。另一個意思是可能有國企這樣虛擬的產(chǎn)權(quán)所有者存在，實際上最后也等于沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關(guān)系，泛海進(jìn)想使柳傳志本身成為公司的重要股東。
柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來他又去融資，聯(lián)想把自己在神州數(shù)碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板；楊元慶最近又增持股份，變成聯(lián)想集團的個人大股東。
所以，在柳傳志的邏輯里面，企業(yè)要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業(yè)就有主人了。這是柳傳志的安排，也是老板的工作，老板要對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。而王石認(rèn)為，只要有一個好的經(jīng)理人團隊，有一種正確的價值觀和商業(yè)模式，企業(yè)就會持續(xù)健康地成長，不管誰是股東都可以持續(xù)發(fā)展。這就是兩位老板因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。
看別人看不到的地方
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。
那么，怎么對看不見的地方進(jìn)行準(zhǔn)確地判斷呢?
第一，看未來的發(fā)展趨勢，而趨勢又是由背后的規(guī)律決定的。另外就是看機會、風(fēng)險，還要看人才。你先看到了這些東西，你就是領(lǐng)導(dǎo)者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。
這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在大量的不確定和風(fēng)險當(dāng)中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學(xué)習(xí)。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。
比如我們想做美國的房地產(chǎn)，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間里我去了30趟臺灣。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎么花是一門學(xué)問，住一家酒店和住幾十個酒店，人生經(jīng)驗會大不相同。所以現(xiàn)在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。
現(xiàn)在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些老板，比如王石，天天都在外面瞎轉(zhuǎn)呢?我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業(yè)倫理，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業(yè)，必須有國際視野和商業(yè)倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。
第二，根據(jù)邏輯分析能力作出判斷。老板要具有一些專業(yè)的邏輯能力，諸如經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。我們在臺灣做投資，對兩岸關(guān)系問題就需要作出判斷。我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究臺灣的，我眼里就會有別人沒有注意到的未來兩岸關(guān)系的定位和發(fā)展趨勢。
第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經(jīng)驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。
改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進(jìn)、后退，我累積所有經(jīng)歷過的事情，能夠感知到現(xiàn)在的某些信號可能意味著什么。相對于很多年輕人來說，由于沒有過去的經(jīng)驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認(rèn)為要接收的，他可能會感知不到。
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通?？匆娛呛苋菀椎?，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。傳統(tǒng)媒體是單向度媒體，就是我說你聽，精英控制話語權(quán)，可以去欺騙、包裝；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發(fā)微博。所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。
算別人算不清的賬
我認(rèn)為老板最難做的一件事情是算別人算不清的賬。因為你是投資未來，而很多人只要現(xiàn)在。
對于算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對于公司的發(fā)展安排。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發(fā)生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業(yè)模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當(dāng)老板，他說現(xiàn)在的商業(yè)模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發(fā)展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來。
算這些算不清的賬，就是算現(xiàn)在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人熬不到后天就死了。所以當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢?針對同
樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續(xù)發(fā)展了，中間還得留點利潤。
同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我很鼓勵她，她覺得很奇怪?？v觀人類歷史，你會發(fā)現(xiàn)幸福跟戀愛的起始年齡沒關(guān)系，歷史上沒有一個特定的規(guī)律說幾歲開始談戀愛人就一定行。
我不關(guān)心我孩子什么時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監(jiān)護(hù)人權(quán)利，只要求她在公開場合約會就行了，18歲以后這些我都不再管。如果她跟戀愛對象都很上進(jìn)，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。
公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業(yè)機構(gòu)、非專業(yè)機構(gòu)，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來發(fā)現(xiàn)不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。
老板的工作，就是算這類算不清的賬，算現(xiàn)在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優(yōu)劣，在這個框架內(nèi)決定用這些錢做什么。
做別人不做的事
老板要做別人不做的事情，主要包括四件事：就是做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。
在老板的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現(xiàn)在一直在做培訓(xùn)，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創(chuàng)辦時就開始做培訓(xùn)了，企業(yè)創(chuàng)辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內(nèi)部培訓(xùn)。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓(xùn)，這種培訓(xùn)一直堅持到今天。
老板不僅要帶好公司，還要培養(yǎng)公司氣質(zhì)，讓公司成為一個優(yōu)質(zhì)公司?？蓺赓|(zhì)從何而來?我們知道，家教和氣質(zhì)有關(guān)，都是從嬰兒時就開始培養(yǎng)的。氣質(zhì)是從小開始，每天按同一個方法調(diào)教后累積起來的。老板做未來，就要培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，像養(yǎng)孩子一樣，在教中養(yǎng)，在養(yǎng)中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養(yǎng)，變成了氣質(zhì)。
培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，就意味著老板要做未來，那么什么叫做未來呢?所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復(fù)做，不厭其煩地做，不停地講。
對于老板來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰(zhàn)略，性決策。你可以提名總經(jīng)理，有組閣的權(quán)力，也就是用人的權(quán)力。建立一整套制度，進(jìn)行績效管理，保證執(zhí)行和考核，這些都是老板要做的工作。
第7篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
事實卻是，互聯(lián)網(wǎng)總是經(jīng)受不住“圍墻”的誘惑。
在SNS中，你無法以陌生人的身份加入，而要先通過會員朋友的邀請。在這里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的資料。在Second Life（一款網(wǎng)絡(luò)虛擬游戲）中，你也可以擁有房產(chǎn)和島嶼。但問題在于，我們是無法將Facebook里的資料轉(zhuǎn)移到其他網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的。我們也無法把Second Life里的個人跑車轉(zhuǎn)移到其他的3D虛擬社區(qū)里為自己所用。也就是說，一種基于社區(qū)服務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)成為了我們在“城市”之間自由穿梭的障礙。
而這些網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的商業(yè)模式也都是以目前的用戶粘性為基礎(chǔ)的，顯然，他們認(rèn)為留住用戶，提高差異性才是盈利之道。當(dāng)然，我們無法抹殺這些網(wǎng)站的差異性帶來的獨特魅力。
在進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代后，倒是政府實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的通聯(lián)。英美政府分別推出了Data.gov，個人和企業(yè)都可以享用其中數(shù)千項民生數(shù)據(jù)。
這個過程很有意思。互聯(lián)網(wǎng)起源于政府應(yīng)用，在努力將其完成開放的也恰恰是政府。期間，商業(yè)作為一種反向的力量向“開放”宣戰(zhàn)。公司的生存法則是解釋這種擰巴現(xiàn)象的唯一解釋。不管你是要做大做強，還是要做強做大，其背后的主導(dǎo)邏輯都是生存與繁榮。
對商業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)帶來的自由之處在于價值的多向、自由流動，因為信息的流動就是多向且自由的。
去年年底，胡泳和張瑞敏有過一次交談。張瑞敏提出現(xiàn)在的海爾沒有一種可以清晰描述出來的、一成不變的商業(yè)模式。
張瑞敏一直以來都在強調(diào)“時代的企業(yè)”，絕非“成功的企業(yè)”，原因也在于此。站在時代節(jié)點的剎那，你的表現(xiàn)還不錯，只能說明此刻是踏在了時代的節(jié)拍上。但這絕不代表下一秒鐘你依然可以做的還不錯。無論是柯達(dá)還是諾基亞，都是很典型的案例。
在此語境下，海爾的“人單合一”模式更像是海爾對從上世紀(jì)80年代以來的“自主管理”開始進(jìn)行一系列管理探索的一個總結(jié)。當(dāng)張瑞敏在2014年年初明確組織平臺化構(gòu)想的時候，就注定即將有新的替代模式出現(xiàn)。
張瑞敏說，很多故事其實都沒有收尾，你一定要為它總結(jié)一個漂亮的結(jié)果，到時候反而會遭到時間的取笑。
且不論張瑞敏說的是否能代表未來企業(yè)管理的一個趨勢，單從企業(yè)與時空的關(guān)聯(lián)度來說，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確是從時空上消解了企業(yè)的生命周期理論。當(dāng)生命表現(xiàn)得無常時，商業(yè)模式這個詞就不再具備活力了。
已經(jīng)落伍的BAT
范式不革命，一切討論都是在錯誤的道路上裸奔。
將話題引回到現(xiàn)實。在BAT幾乎主宰了中國商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的今天，我們該如何發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)希望之光呢？
凱文?凱利曾說，未來顛覆互聯(lián)網(wǎng)的很可能是離互聯(lián)網(wǎng)沒那么近的公司。在我看來，他更像是說，顛覆互聯(lián)網(wǎng)的是那些真正具備互聯(lián)網(wǎng)精神的公司。因為，BAT代表的商業(yè)邏輯無疑是反互聯(lián)網(wǎng)的，它們得以繁榮的理由很大程度上是拜這個時代所賜，即傳統(tǒng)工業(yè)化思維并沒有完成徹底轉(zhuǎn)型。
段永朝在《工業(yè)思維批判》一文中指出，“今天工業(yè)社會證明自己正當(dāng)性的最大理由，就是豐饒社會，它的技術(shù)軸線是速度革命，是對自然的大肆掠奪、獵殺和逼索（海德格爾的術(shù)語），它是以占有為目的的?！?/p>
正是這種占有欲，領(lǐng)航了中國互聯(lián)網(wǎng)近20年的商業(yè)化路徑。 段永朝進(jìn)一步認(rèn)為，“按照工業(yè)化的預(yù)制罐裝的方式，所生產(chǎn)出來的文本、意義，彌散著塑料、機器的味道，其實是通向威權(quán)、集權(quán)之路的定制品?！憋@然，我們再看BAT中的任何一家，都是基于這樣的發(fā)展邏輯。用戶常常是被“趕”到了某一個可以產(chǎn)生流量的入口上，用戶做鼓風(fēng)機，企業(yè)做豬。
簡單來說，騰訊的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。從企業(yè)基因的角度來說，無可厚非。但是，從現(xiàn)實中三家在商業(yè)競爭中體現(xiàn)出來的狀態(tài)看，他們是否尊重用戶了呢？
一場場連續(xù)的并購案背后是資本的博弈，用戶是籌碼。表面上用戶充當(dāng)了看客的角色，事實上鏈條繃得越緊脆弱程度越高，用戶體驗在一個環(huán)節(jié)上的崩盤，會帶動整個鏈條的失效。
我們還經(jīng)常聽到這樣的用語，“收割用戶”。比如說阿里辛辛苦苦把移動支付習(xí)慣培養(yǎng)起來了，騰訊微信坐等“收割”。這個詞是典型的工業(yè)時代用語，不，是農(nóng)業(yè)時代。用戶為莊稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可憐！
互聯(lián)網(wǎng)時代里，商業(yè)和技術(shù)負(fù)有共同的使命，即為用戶提供更多的選擇性。如果用戶在你的商業(yè)情境中，始終處于被動角色，也就妄談什么互聯(lián)網(wǎng)思維了。
當(dāng)然，BAT并非一無是處，不會完全沉淪。相比之下，騰訊的社交邏輯似乎具有天然優(yōu)勢，加上穩(wěn)扎穩(wěn)打的收購策略，其勝出的可能性更大一些。
可是，即便騰訊勝出了，又能怎樣？用戶無非是要被趕著進(jìn)行又一次大規(guī)模遷徙。
O2O兩大天王
從短期來看，我們依然會延續(xù)既有商業(yè)的邏輯來做預(yù)見，畢竟這種天翻地覆的變革并非革命小說中所寫的，忽如一夜春風(fēng)來。
電子商務(wù)無疑會是下一個互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場。而電子商務(wù)的趨勢會更加趨近于情景消費。這一點，阿里的COO張勇談到過，也就是交易不再是單純的買賣過程，而是根據(jù)用戶的個性化需求進(jìn)行定制。單從這一點來說，O2O絕對是電子商務(wù)的未來主流意識形態(tài)。
美團和大眾點評是下一次大型戰(zhàn)役的主角。有意思的是，兩家的創(chuàng)始人王興和張濤都是沉著之人。美團和大眾點評在當(dāng)年那場幾乎淪為笑話的“千團大戰(zhàn)”中都采取了相對“保守”的策略，不進(jìn)行大規(guī)模擴張。笑到最后的，也都是他們。
雖然都被巨頭投資，但是兩個人的個性使然，依然牢牢掌控了公司的主導(dǎo)權(quán)。穩(wěn)健的確是兩家公司的共同特點。
2013年，團購市場排名，美團第一，大眾點評第二。當(dāng)然，被納入團購網(wǎng)站序列，可能對大眾點評不算公平。
大眾點評依靠UGC起家，先聚集人群，再進(jìn)行業(yè)務(wù)深耕。由于起步較早，其滲透率自然也高，在二三線城市的占有率略高于美團網(wǎng)。
大眾點評的核心優(yōu)勢是本地化服務(wù)水平極高，且早期形成的UGC模式也的確為用戶帶來了方便。吃飯之前“點評一下”這家飯館的哪個菜好吃，幾乎成為了手機族的必備科目。
美團網(wǎng)則更加立足于團購模式。由于起步較晚，且正趕上“千團大戰(zhàn)”，美團很好地利用了技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)了管理成本的降低，加之更加聚焦于一線城市的服務(wù)，使得其避免了其他團購網(wǎng)站因為戰(zhàn)線過長導(dǎo)致資金鏈斷裂的悲劇。
垂直、本地化服務(wù)是中國互聯(lián)網(wǎng)下一輪的重頭戲。一家擅長于用戶社區(qū)搭建，一家是管理高手，這場戲一定好看。
好在，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都有強烈的個性，縱然其資本背景中有BAT的影子，相信也不會真的淪為BAT的一枚棋子。
不過，兩家的圈地運動似乎已經(jīng)展開。
有未經(jīng)證實的消息說，美團和大眾點評在和商家簽訂合同時，有競業(yè)條款，彼此排斥。如此來看，用戶依然逃離不了被壟斷體驗的命運。
海爾與小米的終極對決
說完長期和短期，再看中期。
以手機和pad為代表的移動終端的崛起，標(biāo)志互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入移動互聯(lián)階段。如果說，手機是移動互聯(lián)的核心終端的話，眼下已經(jīng)趨于成熟和穩(wěn)定。汽車代表的車聯(lián)網(wǎng)在寶馬、沃爾沃和特斯拉的帶動下迅速發(fā)展，汽車正在成為第二波移動終端。按照用戶空間滯留度來講，智能家居會是第三波移動終端。
在這個領(lǐng)域里，國內(nèi)家電巨頭海爾和以互聯(lián)網(wǎng)思維而著稱的小米勢必會有一場終極對決。這場對決可以看做是新入局者對轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)巨頭的一次強勁挑戰(zhàn)，掌管家電者得天下。
海爾，壽命長達(dá)30年的中國企業(yè)，可以說在中國的商業(yè)環(huán)境中并不多見。其長壽秘訣，可以總結(jié)為不間斷的管理變革，用張瑞敏的話來說就是，不斷地進(jìn)行百米沖刺。海爾無疑是管理驅(qū)動型企業(yè)的代表。
自從1998年，海爾進(jìn)行商業(yè)史上罕見的組織變革以來，如何將組織內(nèi)外進(jìn)行更高效的連接就成為了基本命題。這兩年，張瑞敏思考了很多，他最終將海爾的變革方向定位在了平臺型企業(yè)上。這一定位可謂是極為大膽。
在張瑞敏的構(gòu)想中，海爾不但要成為平臺型組織，還要生產(chǎn)出平臺型產(chǎn)品。這種上下游同時進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的變革舉措，前無古人。
在海爾的平臺轉(zhuǎn)型中，“人人創(chuàng)客化”相比之前的“每個人都是CEO”更進(jìn)一步。“CEO”本身具有組織的內(nèi)/外視角，而創(chuàng)客化則干脆抹去了企業(yè)的邊界（創(chuàng)客的想象空間不僅于此，用戶一樣可以成為創(chuàng)客），員工和用戶在海爾的平臺上共同生產(chǎn)、決策。也就是說生產(chǎn)什么、設(shè)計什么都要由用戶進(jìn)行主導(dǎo)。這一主導(dǎo)過程在海爾內(nèi)部被稱為“交互”。
所以，我們看到海爾的產(chǎn)品策略是一種“失控狀態(tài)”，因為集團本身不再具體干涉生產(chǎn)哪一款冰箱，設(shè)計怎樣的洗衣機，這應(yīng)該是創(chuàng)客們的事情。創(chuàng)客在海爾的平臺上扮演的是創(chuàng)業(yè)的角色，集團扮演的是孵化者的角色。
當(dāng)然，產(chǎn)品策略并非是無序混亂的，在海爾集團內(nèi)部有一個相對籠統(tǒng)的產(chǎn)品框架，但并不會具體告訴創(chuàng)客們怎樣去做。
海爾當(dāng)前的產(chǎn)品模式很像谷歌的創(chuàng)新模式，點狀呈現(xiàn)，鼓勵員工自發(fā)創(chuàng)新，公司對失敗也具備一定的包容度。因此，我將海爾稱為離線版的谷歌，亦或是制造業(yè)領(lǐng)域里的谷歌。
再看小米。300億元的銷售額為雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維帶來了足夠的底氣，甚至他直接在央視接下了格力董明珠的賭局。雷軍說自己是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，因為小米沒有生產(chǎn)線，沒有銷售渠道，對于資源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，進(jìn)軍任何一個傳統(tǒng)領(lǐng)域都會令守城大佬心驚膽寒。更重要的是，小米開始向支付環(huán)節(jié)努力，其圖謀情景消費的野心可見一斑。
按照小米的優(yōu)勢，最先進(jìn)軍的一定是家電產(chǎn)業(yè)，因為這是個重資產(chǎn)低附加值產(chǎn)業(yè)，而小米具有的內(nèi)容整合優(yōu)勢也非常符合未來家電業(yè)的信息流趨勢。
小米電視、小米盒子和小米路由器的可以看做是吹起了沖鋒號。
雷軍最早自比喬布斯，因而在業(yè)界也落下了“雷布斯”的洋名。從目前媒體披露的情況看，雷軍的確對小米的產(chǎn)品要求極為苛刻，他自己首先就是一個深度體驗者。小米的產(chǎn)品邏輯和蘋果極為相近，線性創(chuàng)新模式，發(fā)力點單一，追求一鳴驚人。小米手機之后，又出了小米盒子和電視，這也完全是蘋果的產(chǎn)品順序。
因此，我將小米稱為中國版的蘋果。
谷歌與蘋果兩家聯(lián)手奉獻(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)近兩年大多數(shù)的精彩戰(zhàn)役。這背后其實是一場創(chuàng)新模式之爭。相信，小米的資源整合能力加之高超的資本運作能力，遲早會在智能家居領(lǐng)域里進(jìn)行全面進(jìn)攻。屆時，海爾的平臺化轉(zhuǎn)型也有了一段時日。這會是一場精彩的主導(dǎo)權(quán)之戰(zhàn)。
不過，就像谷歌和蘋果的爭斗故事一樣，最后不會是勝負(fù)的問題，而是各自的模式盡情展示其優(yōu)越性的機會，誰也無法真的消滅對方。
兩家也都有自己無法避免的問題。海爾轉(zhuǎn)身的最大障礙是互聯(lián)網(wǎng)基因不足，如果平臺戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程中無法切實做到資源開放，這場變革成功的概率會大大降低。小米的問題在于其盈利尚不明確，盡管有人推測其手機的利潤率有10%左右，可這也僅僅是制造模式的產(chǎn)物，在其追求的信息流上是否有利可圖，仍需觀察。
我在這里沒有提及格力，是因為格力很可能成為小米整合的資源方。格力是一家極致追求自主研發(fā)技術(shù)的企業(yè)，和海爾“世界就是你的研發(fā)部”完全不同。而小米要想真的進(jìn)軍家電業(yè)，技術(shù)整合必不可少。格力是最好的選擇。
海爾和小米有一個共同點，在一種全新的商業(yè)范式下行動，即先有用戶再有產(chǎn)品。用戶不再是被“收割”的作物，而是主導(dǎo)公司進(jìn)行適時調(diào)整的飛靶。傳統(tǒng)的強調(diào)內(nèi)外價值流的商業(yè)模式制勝法則，被完全顛覆。價值不再是雙向流動，而是由用戶和企業(yè)共同生產(chǎn)，生產(chǎn)的組織者和消費者正在融為一體。
尋找混合基因的企業(yè)
一位前輩跟我說過，未來顛覆BAT的絕不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。換言之，不會是BAT的同質(zhì)化企業(yè)。其必定是一個混合基因的產(chǎn)物。人是離不開物理工具獨自在網(wǎng)絡(luò)上生活的，O2O目前來說，也不過是滿足了人類的某一項生理需求而已，嚴(yán)格來說其具備的并非是混合基因。
所以，我沒有在長期趨勢中，明確出來到底會是哪家公司會顛覆掉BAT，也許它還沒有誕生。僅從中期的層面來說，類似于海爾和小米這樣的將制造業(yè)信息化的企業(yè)，似乎具備這樣的能力。
汽車業(yè)走過百年。在T型車統(tǒng)治的時候，人們不會想到還會有豐田、特斯拉。這一切的改變皆因為資源組織模式發(fā)生了變化，無論是豐田將“人”看做資源，還是特斯拉的互聯(lián)網(wǎng)思維造車。
第8篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
個人認(rèn)為如果是第一次給投資者，那么請寫得簡單直接一些，用PPT的格式，控制在10-15頁，重點要突出，讓投資者用兩分鐘時間就可以直接領(lǐng)會你的目的和產(chǎn)品，感興趣后才提供更多更厚的材料。如果第一次就是上百頁的BP，你想想看投資者要花多久的時間去閱讀理解，他會頭大到失去興趣。
2、不要下載各種網(wǎng)絡(luò)模板，然后填空。
很多創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣到網(wǎng)上下載各種各樣的BP模板，然后機械地填空，如果大家都是這樣，那么成千上萬的BP都大同小異毫無特色，投資者估計會有審美疲勞感，當(dāng)然如果是為了學(xué)習(xí)是沒有問題的，多學(xué)一些寫得好的BP，會讓你有所啟發(fā)，但到你真正寫的時候，建議可以按自已的邏輯和規(guī)劃，你的目標(biāo)是如何讓投資者快速理解你的產(chǎn)品和團隊，所以不一定要填空的，你可以有特色，會讓人眼前一亮的，當(dāng)然我不是投資者，所以說我只是建議。
3、產(chǎn)品介紹很重要，要客觀真實，多用數(shù)據(jù)和圖表。
項目/產(chǎn)品介紹是BP的核心部分，所以要加以重視，你做的是什么？為什么做？為什么現(xiàn)在做？你是怎么做的？目標(biāo)用戶是誰？市場如何競爭對手如何？你產(chǎn)品優(yōu)勢在哪里？目前取得了什么樣的效果？……..等等這些問題都要用簡單易懂的語言去闡述，必須客觀真實，不要吹?？鋸垼嘤脭?shù)據(jù)來說明，多用圖表來比較，不要盡是講一些總結(jié)性的東西，描述性詞語少用，不要假大空，不要大而全。
4、早期創(chuàng)業(yè)團隊介紹是重點。
如果我是投資者，那么我覺得自已是投人而不是投項目/產(chǎn)品，只要人是好的和對的，做什么都能成，項目有可能是錯誤的，也有可能過一兩年就被淘汰了，但好的人對的人不會被淘汰，他們一直在創(chuàng)新并奮斗著，人如果是錯的，再好的項目都可能被做壞。所以團隊介紹很關(guān)鍵，投資者最關(guān)注的也應(yīng)該是團隊，團隊能力和所做的項目是否匹配，團隊成員是否具有互補性，創(chuàng)始人是否有足夠棒的個人魅力，他能取得合伙人的信任并一直并肩而行嗎？
5、呈現(xiàn)投資者想知道的所有要點。
要盡力呈現(xiàn)所有的要點，不要少這少那的，我們講的是要點全面，重點突出，言簡意賅，除了公司介紹、項目介紹、團隊介紹外，收入模式、退出機制、財務(wù)分析等要點也需要寫好，比如以下是一家知名的投資機構(gòu)希望收到的BP內(nèi)容，15-20頁PPT:
1.公司的目的：一句話概括公司的業(yè)務(wù)
2.問題：描述客戶的問題（或者客戶的客戶的問題），概括客戶目前是如何應(yīng)對這個問題的。
3.解決方案：證明你的價值主張能夠幫助客戶更好地解決問題；表明你的產(chǎn)品的立足點；提供案例
4.為什么是現(xiàn)在：說說你以前干了什么；詳細(xì)說明目前市場的趨勢
5.市場容量：定義你的目標(biāo)客戶；計算你的TAM、SAM和SOM
6.競爭：列出你的競爭對手；列出你的競爭優(yōu)勢
7.產(chǎn)品：產(chǎn)品線（元素、功能、特性、結(jié)構(gòu)、知識產(chǎn)權(quán)等方面）；研發(fā)路線
8.商業(yè)模式：盈利模式；定價；平均收入和總價值；分銷渠道；目標(biāo)客戶
9.團隊：創(chuàng)始人和管理團隊；顧問團隊
第9篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文
電影巨頭如何布局VR產(chǎn)業(yè)
光線傳媒股份有限公司董事長王長田：
VR在中國是個新事物，每個人都在摸索，說實話我們并不知道VR未來會給我們帶來什么，但我們現(xiàn)在能做的事是為它的最終到來進(jìn)行各種各樣的探索，為之做好前期準(zhǔn)備。光線在幾年前就投資了VR公司，在VR的基礎(chǔ)技術(shù)里面，VR實時縫合技術(shù)在國際上處于比較領(lǐng)先的地位。同時也在VR的編解碼、壓縮、存儲、分發(fā)等領(lǐng)域投資了一些國際上比較領(lǐng)先的公司。未來VR能夠改變整個內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，光線想做的就是通過技術(shù)軟件，來促進(jìn)內(nèi)容生產(chǎn)。
合一集團高級副總裁、阿里數(shù)娛總經(jīng)理李捷：
VR是比電影業(yè)泡沫更大的行業(yè)，但在泡沫中充滿了希望。VR作為下一代的計算平臺，我們稱之為多屏合一的另外一塊屏，從PC到移動、到電影屏、到電視屏，最后到VR這塊屏，這是未來的發(fā)展趨勢。
合一集團今年4月份已經(jīng)正式被阿里巴巴全資收購，現(xiàn)在是阿里巴巴旗下數(shù)字娛樂的重要平臺。在阿里巴巴集團內(nèi)部大概有三四個不同的團隊做VR的嘗試。我們還不清楚VR未來在中國真正的突破口和機會在哪里，所以我們的策略叫做賽道多投。一個VR賽道，從硬件、播放器、內(nèi)容的供應(yīng)、后期、拍攝技術(shù)等多個方面，有不同的團隊在做不同的嘗試。
與傳統(tǒng)的視頻行業(yè)不同，VR行業(yè)的挑戰(zhàn)在于資金的密集性以及技術(shù)的先進(jìn)性缺一不可，必須在商業(yè)和技術(shù)上找到非常好的結(jié)合點。關(guān)于VR的商業(yè)模式，我認(rèn)為VR從誕生的第一天起就不應(yīng)該是免費的，因為VR提供了完全與眾不同的體驗。
小米影業(yè)總裁、小米路由器、小米探索實驗室（VR）總經(jīng)理唐沐：
VR是由硬件、硬件之上的軟件系統(tǒng)，以及軟件系統(tǒng)之上的內(nèi)容三部分組成的，三者缺一不可。小米擅長的領(lǐng)域在于硬件和軟件系統(tǒng)，在內(nèi)容上則會與其他企業(yè)進(jìn)行充分合作。目前小米有2.2億塊手機屏幕、1500萬塊電視屏幕，VR將會變成小米的第三塊屏幕。
VR內(nèi)容的好壞是關(guān)鍵。用戶只會對真正的好內(nèi)容感興趣，而不是某種新鮮的視覺刺激。我認(rèn)為評價VR內(nèi)容好壞的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能打動人心，以致于成為一個好的內(nèi)容流傳下來。
萬達(dá)文化集團副總裁、萬達(dá)院線股份有限公司董事、總裁曾茂軍：
驅(qū)動電影行業(yè)發(fā)展的三大因素，首先是內(nèi)容，其次是技術(shù)，第三是會員。這三大因素當(dāng)中，內(nèi)容和技術(shù)都與VR關(guān)系密切。VR要想真正落地，必須要靠消費，因此我們更加關(guān)注VR的技術(shù)和內(nèi)容怎樣與場景消費相結(jié)合。
中國的消費經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段，十幾年前進(jìn)入體驗式消費階段，現(xiàn)在開始進(jìn)入場景消費時代。在場景消費時代，過去兩類非常好的行業(yè)――零售和餐飲，都在大幅滑坡。而VR有可能對場景消費產(chǎn)生重大改變。
目前萬達(dá)正在嘗試尋找全球最新的VR技術(shù)與電影相結(jié)合。一是用VR技術(shù)做電影推廣；二是嘗試將VR落地。我同樣認(rèn)為，VR不是免費的午餐，所以我們從第一天就將VR定位為消費的，萬達(dá)的VR體驗票價大約為50元，略高于中國電影平均票價。
蘇寧文創(chuàng)副總裁、聚力傳媒總裁米昕：
通過VR技術(shù)特別是相關(guān)的體感技術(shù)，完全可以逼真模擬現(xiàn)實的消費。既然VR是短時長消費，需要精良的制作內(nèi)容去互動，因此我們非?？春镁€下的業(yè)態(tài)，這實際上是2B的業(yè)務(wù)。
在2C業(yè)務(wù)方面，目前VR還只是在做嘗試。直播應(yīng)該是個不錯的選擇，比如搏擊之類的體育互動中，VR的震撼力相當(dāng)不錯，但目前仍然只是一些比較膚淺的嘗試。未來如果VR能夠成為一種普及型的終端設(shè)備，對于聚力傳媒這樣的流媒體播放平臺來說，將是我們平臺業(yè)務(wù)的延續(xù)。
愛奇藝副總裁李巖松：
過去兩年，愛奇藝在VR內(nèi)容、設(shè)備以及更核心的商業(yè)模型和結(jié)構(gòu)方面都做了大量研究和探討?，F(xiàn)在市場上有大量的VR游戲和短視頻，是由愛奇藝合作提供的。
一個重要的問題是，現(xiàn)在真正的VR商業(yè)模式其實并不在電影院，包括萬達(dá)在內(nèi)，VR只是電影院內(nèi)的一個單獨的體驗店，還不是電影院售票體系的一部分，因為還沒有非常清晰的付費商業(yè)模式。觀眾愿意為多長時長的什么樣的內(nèi)容買單？付費內(nèi)容是線上的還是線下的？商業(yè)模型問題是未來兩年內(nèi)大家要探討研究的關(guān)鍵。
我相信在很短的時間內(nèi)，不會超過一年，會有非常好的商業(yè)模型出來。只有商業(yè)模式在2B、2C、線上、線下整體搭建完成之后，VR才能真正地在中國市場存活下去。
數(shù)字王國行政總裁及執(zhí)行董事謝安：
VR在國內(nèi)的未來一定是以視頻網(wǎng)站為主。因為電影行業(yè)可能需要很長的時間尋找商業(yè)模式，而視頻行業(yè)是不需要的，視頻網(wǎng)站會員已經(jīng)有了一定規(guī)模，有非常成熟的商業(yè)模式，包括不付費和付費。舉例來講，不付費的VR內(nèi)容就是糖水視頻（是傳統(tǒng)技術(shù)派攝影師諷刺“新新人類”作品的一種稱謂，比較典型的說法是“視覺感受良好，心理感受平淡”），如果要看高端VR內(nèi)容就要付費，這樣就會形成漂亮的商業(yè)模式。
如何打造IP產(chǎn)業(yè)鏈
華視娛樂投資集團股份有限公司CEO王?。?/p>
華視的IP布局非常寬泛，無論是典型的流行小說《致我們終將逝去的青春》，還是經(jīng)典文學(xué)《平凡的世界》，厚重題材的《激蕩30年》，甚至完全來自互聯(lián)網(wǎng)的IP《斗羅大陸》《龍族》等等，華視都有涉足。
華視對于IP布局并不簡單求大，而在于求好，也就是說IP要有正確的價值觀、宏大的世界觀、良好的粉絲基礎(chǔ)，以及強烈的可看性和稀缺性。
華誼兄弟傳媒股份有限公司副總裁兼華誼兄弟電影有限公司CEO葉寧：
當(dāng)下的IP熱是個很好的現(xiàn)象，每個IP背后都代表著一個強大的消費群體。但是來自于文學(xué)、游戲的IP如何轉(zhuǎn)變?yōu)殡娪埃窟@一定是要經(jīng)歷一個再創(chuàng)作的過程，并非所有熱門游戲IP和網(wǎng)絡(luò)IP都可以順理成章地變成電影IP。
電影故事的表達(dá)形式與文學(xué)的結(jié)構(gòu)、游戲的結(jié)構(gòu)有非常大的差別。如果是一個特別宏大的IP，還要平衡電影呈現(xiàn)的可能性，從某一個人物、某一個視線敘事的角度形成一個劇本，還要平衡預(yù)算等等很多東西，這是一個艱辛的過程，也是中國電影工業(yè)化面臨的巨大挑戰(zhàn)。
所以在熱議IP的時候，我們還是要回歸電影創(chuàng)作本身。這是一個硬功夫，需要我們沉下心來，掌握它的技法和邏輯所在，然后才會有可能出現(xiàn)中國電影的超級IP。
合一集團副總裁、合一影業(yè)總裁劉開珞：
網(wǎng)絡(luò)視頻平臺能夠給很多創(chuàng)作新人、年輕人提供內(nèi)容和個人成長的空間，他們的作品經(jīng)過網(wǎng)友的觀看、點擊，會自動篩選形成一些有價值的內(nèi)容。作為優(yōu)酷土豆旗下的電影公司，我們的一個主要工作就是從中尋找適合改編成電影的內(nèi)容。
我們將一個IP搬上大銀幕時需要做出很多取舍，除了對故事本身的考量，還要考慮視覺的東西。我覺得最核心還是在于情感的表達(dá)。無論哪一種藝術(shù)形態(tài)借鑒過來的，IP也好、品牌內(nèi)容也好，都需要把核心的情感價值保留才有機會改編成好的電影。
騰訊公司副總裁、企鵝影業(yè)CEO孫忠懷：
無論是騰訊影業(yè)還是企鵝影業(yè)，我們對于電影還只能算是門外漢，到目前為止我們還沒有在市場上特別成功的作品。依托我們的游戲、文學(xué)題材所做的新項目，很多籌備和開發(fā)工作也都是交給我們的合作伙伴公司去做，比如華誼等等，真正自己操盤的并不多。這樣的策略相對保守，讓我們不至于承擔(dān)太大的風(fēng)險。當(dāng)然不親自下水，永遠(yuǎn)不能學(xué)會游泳。騰訊也在考慮今年或者明年是不是真的跳下水去。
一個好的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品背后總有一個龐大的讀者群，是比較好的起步點，但對于電影最終的成敗，可能連10%的影響力都沒有，所以我不覺得一個大IP或者特別暢銷的小說就必然成功。
阿里影業(yè)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官張強：
今天大家做電影最大的困惑是原創(chuàng)的、優(yōu)質(zhì)的東西太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)供不應(yīng)求。IP打開了另外一個渠道，通過零門檻的網(wǎng)絡(luò)平臺，通過市場淘汰機制，最后涌現(xiàn)出了一些優(yōu)秀的、暢銷的網(wǎng)絡(luò)作品。特別是在今天，傳統(tǒng)文學(xué)與網(wǎng)絡(luò)文學(xué)之間幾乎沒有界限，網(wǎng)絡(luò)只是一種表現(xiàn)方式而已。
但是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編電影也存在一些問題。一是大量的IP是改編不了的，三觀有問題。二是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的寫作方式是想到哪寫到哪，動輒幾百萬字，結(jié)構(gòu)方式、思維方式跟電影完全不一樣，因此很多網(wǎng)絡(luò)文學(xué)注定改編不成電影。
中國資本競相出海
對全球電影格局的影響
阿里影業(yè)首席運營官鄧康明：
全球化是阿里影業(yè)的一個前進(jìn)方向。作為互聯(lián)網(wǎng)出身的新兵，阿里希望不斷引進(jìn)國外優(yōu)秀人才、導(dǎo)演、制片人以及前沿技術(shù)，講述中國的故事。一方面用先進(jìn)技術(shù)改善中國電影工業(yè)的制作水平，同時引進(jìn)優(yōu)秀制片人幫助本土電影人才成長和發(fā)展。
博納影業(yè)集團發(fā)行公司總經(jīng)理劉歌：
中國資本進(jìn)軍好萊塢，對我們來說是邁出了一大步，但對于全球電影界只是很小的一步。我們的最終目的不是為了投資他們的電影和引進(jìn)作品，而是運用我們的投資把他們最先進(jìn)的技術(shù)、思維、電影的世界觀以及主流價值觀都引進(jìn)到中國，用美國電影的技術(shù)、人才、設(shè)備等為中國電影走向世界做深層次的布局。
萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團高級總裁助理、萬達(dá)影視傳媒有限公司總經(jīng)理趙方：
大家看到的萬達(dá)資本出海方式好像一路是買買買，其實背后有著我們自己的邏輯和策略。我們的目的是扎扎實實地學(xué)習(xí)做電影，從最開始的選擇劇本、選擇項目，到怎樣搭班子、做拍攝計劃和預(yù)算，一直到最后的宣傳、發(fā)行，我們試圖全程參與好萊塢電影制作的過程。
百度糯米影業(yè)發(fā)行總經(jīng)理李陽：
中國資本怎樣走向海外？我認(rèn)為有兩個關(guān)鍵詞：一個是學(xué)習(xí)，一個是生態(tài)。如果降低風(fēng)險，肯定要建立一個比較強大的掌控電影生態(tài)的能力。不管是讓海外的人才或者資源更深入的走進(jìn)來，還是把中國自己的核心競爭力借助國外力量走向全球去，我覺得這兩個關(guān)鍵詞都非常重要。
復(fù)星高科技集團（上海）有限公司影視娛樂事業(yè)部董事總經(jīng)理黃競彥：
美國工業(yè)化的電影制作體系一定要從源頭控制，也就是說如果你在融資環(huán)節(jié)、在劇本撰寫環(huán)節(jié)、在找制片人、演員、導(dǎo)演環(huán)節(jié)沒有一定的話語權(quán)和控制力，要做到我們想要的中美電影的學(xué)習(xí)交流，是有一定難度的。我們在海外的布局實際上是希望為下一代、為今后5到10年，打造一個有特色的產(chǎn)業(yè)平臺，幫助未來一代年輕人直接和美國對話。
在線票務(wù)平臺的未來發(fā)展空間
淘票票副總裁萬里：
淘票票作為一個互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)平臺跟同行一樣，一開始從票務(wù)入手切入到這個行業(yè)。另外一個角度，淘票票同時又是一個內(nèi)容輸出平臺，在此平臺上我們有數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)沉淀可以更好地服務(wù)于整個娛樂行業(yè)上下游。
百度糯米影業(yè)發(fā)行總經(jīng)理李陽：
作為一家在線票務(wù)網(wǎng)站，如果我們只把自己當(dāng)做賣票的，恐怕發(fā)展空間就很小了。我們要做的是電影產(chǎn)業(yè)的“水電煤”，從根本上說就是要抓住我們的最大優(yōu)勢――用戶和海量粉絲。我們與愛奇藝的合作，就是要將愛奇藝的用戶高娛樂屬性與百度糯米的高交易屬性融合，達(dá)成雙方共贏。
貓眼文化運營副總裁康利：
在整個泛娛樂行業(yè)中，用戶不僅在消費內(nèi)容，也全程參與了內(nèi)容傳播的全過程，有評論，有轉(zhuǎn)發(fā)，甚至還有二次創(chuàng)作等等，這些手段在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下變得非常豐富。我們注意到用戶參與的過程其實產(chǎn)生了數(shù)據(jù)和價值，通過數(shù)據(jù)的沉淀可以把整個產(chǎn)業(yè)鏈打通，通過一些數(shù)據(jù)更好地服務(wù)產(chǎn)業(yè)的上下游。
“互聯(lián)網(wǎng)+電影”的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路以及社會責(zé)任
華策影視集團總裁、創(chuàng)始人、董事趙依芳：
我們是影視產(chǎn)業(yè)的服務(wù)員，任務(wù)就是為大家服務(wù)。我特別期待的一個狀態(tài)就是大家都會尊重這個行業(yè)的商業(yè)、科技，以及人才的發(fā)展規(guī)律。
貓眼文化CEO鄭志昊：
服務(wù)產(chǎn)業(yè)占整個GDP大概70%，其中一半將會落到泛娛樂和體驗經(jīng)濟上，尤其是以互聯(lián)網(wǎng)+電影為主。再從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，電影本身是藝術(shù)，技術(shù)只是賦予它的翅膀。藝術(shù)乘以技術(shù)，資本對接市場，人才對接土壤，這才是我們樂見的。
咪咕視訊科技有限公司CEO王斌：
未來四五年之內(nèi)，IP網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的速度會更快。但是大家要注意的是不管任何時候一定是內(nèi)容為王，因為我們所有人上網(wǎng)的目的一定是看內(nèi)容。
