商業(yè)模式渠道通路精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式渠道通路范文

口述 / 達(dá)晨創(chuàng)投總裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，

>> 黑馬評(píng)通路快建 通路快建：玩轉(zhuǎn)渠道的高手 通路快建：馬云沒(méi)做成的生意 通路快建：玩轉(zhuǎn)商機(jī)交換渠道 通路快建副總裁 高翔：招商話術(shù) 達(dá)晨的模式發(fā)現(xiàn) 通路快建項(xiàng)目管理部總監(jiān) 竇偉：項(xiàng)目如何評(píng)審 通路快建副總裁 王茹：信息如何控制 達(dá)晨創(chuàng)投 中信建投的行情通報(bào)晨會(huì)這樣開 達(dá)晨創(chuàng)投：永不迷失的秘訣 達(dá)晨的“新三板”邏輯 達(dá)晨 變與不變 格蘭納達(dá):眼里藏著火烈鳥的女人 建信基金總經(jīng)理孫志晨:“從容中道”的管理哲學(xué) 達(dá)晨：麋鹿轉(zhuǎn)身一家人民幣基金的轉(zhuǎn)型樣本 快達(dá)除稗新品—快達(dá)稻極 達(dá)晨創(chuàng)投 歷史高峰 達(dá)晨敢為人先 達(dá)晨創(chuàng)投“退出”贏家 常見問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：中國(guó) > 管理 > 達(dá)晨眼里的通路快建 達(dá)晨眼里的通路快建 雜志之家、寫作服務(wù)和雜志訂閱支持對(duì)公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請(qǐng)告知我們")

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口述 / 達(dá)晨創(chuàng)投總裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，而2B公司很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；某砷L(zhǎng)。它靠的是人，是項(xiàng)目組，團(tuán)隊(duì)一走就會(huì)把客戶都帶走。

我們合作的時(shí)候通路快建很小，估計(jì)就三五千萬(wàn)的年收入。它的估值是一兩億人民幣，應(yīng)該是達(dá)晨A輪進(jìn)入的企業(yè)中估值最高的。林總不愿意降低估值，但他沒(méi)有管理大公司的經(jīng)歷，也沒(méi)有體現(xiàn)出駕馭大平臺(tái)的能力。我們對(duì)企業(yè)迅速擴(kuò)張后的管理能力有點(diǎn)小擔(dān)心。

為了控制風(fēng)險(xiǎn)，也為了說(shuō)服投委會(huì)，我們的投資方案設(shè)計(jì)得比較復(fù)雜。達(dá)晨7000萬(wàn)元的投資包括股和債，其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期，當(dāng)通路快建達(dá)到一些業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)才會(huì)到位。

結(jié)果通路快建基本實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)，比我想象得還好。林總管理2000人的團(tuán)隊(duì)，面對(duì)很復(fù)雜的系統(tǒng)，感覺(jué)他管理得井井有條。我們覺(jué)得放心。

我只要到上海就會(huì)去通路快建看一下，聊一會(huì)兒。我一直說(shuō)通路快建是一個(gè)數(shù)據(jù)公司。達(dá)晨創(chuàng)投也會(huì)去他的數(shù)據(jù)庫(kù)里找一些投資的機(jī)會(huì)。IT系統(tǒng)對(duì)2B企業(yè)很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計(jì)其他2B公司不敢像通路快建那么投入，也沒(méi)有人投這么多錢給它們。林總的融資能力挺強(qiáng)的，他能讓投資人去相信他。 林翰舉重若輕

口述 / 達(dá)晨創(chuàng)投合伙人 邵紅霞

我們投資時(shí)，通路快建還蠻小，在執(zhí)行商業(yè)模式的過(guò)程中也可能存在風(fēng)險(xiǎn)。但達(dá)晨希望有一些能做成平臺(tái)級(jí)公司的潛力項(xiàng)目，一些成長(zhǎng)空間很大的亮點(diǎn)項(xiàng)目。達(dá)晨投委會(huì)在投票時(shí)是基于這樣的邏輯：

第一，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非?？孔V。招商行業(yè)有很多騙子，我們?yōu)槭裁葱湃瘟趾玻恳驗(yàn)槲覀儗?duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有過(guò)了解。我們?cè)鐜啄晖哆^(guò)生態(tài)家，林翰是生態(tài)家的大股東。牛文文喜歡把企業(yè)家分成天派、地派，我覺(jué)得林總應(yīng)該算“頂天立地”。他既有宏觀思維，又能管理到細(xì)節(jié)。他有抱負(fù)和激情，還很有執(zhí)行力。他的平臺(tái)的管理難度還是挺大的。這個(gè)工作有人干得挺辛苦，但林總做得還是不錯(cuò)，是舉重若輕型的企業(yè)家。

第2篇：商業(yè)模式渠道通路范文

摘要：21世紀(jì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，信息高速流通的同時(shí)，消費(fèi)者的需求變化也越來(lái)越快，產(chǎn)品的更新隨之也越發(fā)頻繁，營(yíng)銷職能的重要性更加凸顯。在企業(yè)商業(yè)模式版圖的設(shè)計(jì)和運(yùn)作中，越來(lái)越需強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷模式的設(shè)計(jì)。而關(guān)于營(yíng)銷模式的研究，也不斷受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)實(shí)踐者的關(guān)注和實(shí)踐，本文基于對(duì)商業(yè)模式的分析，指出營(yíng)銷模式構(gòu)成是圍繞顧客價(jià)值主張為核心，包含驅(qū)動(dòng)模塊、分析模塊、支持模塊三個(gè)構(gòu)成要素，并為營(yíng)銷模式的構(gòu)成研究提供理論依據(jù)和實(shí)踐借鑒。

關(guān)鍵詞 ：營(yíng)銷模式，商業(yè)模式，構(gòu)成要素

中圖分類號(hào)：F713 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

在企業(yè)實(shí)踐中，通常將營(yíng)銷模式歸為商業(yè)模式的一個(gè)方面或面向市場(chǎng)的模塊之一。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛打造強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)模式，以更好運(yùn)作企業(yè)和維持市場(chǎng)地位，而在面對(duì)反復(fù)無(wú)常并持續(xù)變動(dòng)的消費(fèi)者需求，營(yíng)銷環(huán)境變得更加復(fù)雜，現(xiàn)代企業(yè)迫切需要科學(xué)的營(yíng)銷模式體系，以更好地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，并帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)績(jī)效。現(xiàn)代營(yíng)銷模式的體系已不僅僅是傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品-銷售路徑，而逐漸成為商業(yè)模式重要的核心模塊。本文基于現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式的研究，闡述構(gòu)成營(yíng)銷模式的三大要素。

1、營(yíng)銷模式內(nèi)涵

關(guān)于營(yíng)銷模式定義的學(xué)術(shù)研究有很多，但仍沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范定義。本文將通過(guò)解析商業(yè)模式要素并結(jié)合企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中所涉及的營(yíng)銷問(wèn)題指出何為營(yíng)銷模式。

1.1 以解決營(yíng)銷問(wèn)題為核心的營(yíng)銷模式

什么是模式？模式指的是為解決某一類問(wèn)題的一整套方法論，一個(gè)體系。顧名思義，營(yíng)銷模式解決的則是以營(yíng)銷問(wèn)題為核心的一整套方法或體系。而營(yíng)銷問(wèn)題本身包含了4P、消費(fèi)者行為學(xué)、營(yíng)銷管理、市場(chǎng)、品牌、STP等諸多理論研究以及實(shí)踐問(wèn)題。

1.2 商業(yè)模式中的營(yíng)銷構(gòu)成要素

關(guān)于商業(yè)模式的研究有很多，有國(guó)內(nèi)學(xué)者基于國(guó)內(nèi)外的文獻(xiàn)綜述，提出商業(yè)模式具有九大構(gòu)成要素模塊：產(chǎn)品價(jià)值、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、營(yíng)銷、管理、資源整合、資本運(yùn)作、成本、營(yíng)收[1]其將營(yíng)銷模式定義為：企業(yè)如何制定市場(chǎng)策略以開拓市場(chǎng)和建立渠道。其主要立足初創(chuàng)企業(yè)尚未形成競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行定義。此外，國(guó)外學(xué)者Alex[2]基于理論和實(shí)踐整合的基礎(chǔ)上，提出具有較強(qiáng)實(shí)踐指導(dǎo)意義的商業(yè)模式畫布模型，其主要包含九大構(gòu)造塊：客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)。其中客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路作為前端市場(chǎng)部分，核心資源、核心業(yè)務(wù)、重要合作作為企業(yè)內(nèi)外對(duì)前端市場(chǎng)的支持活動(dòng)，雙方以價(jià)值主張作為中心。不僅適用初創(chuàng)企業(yè)紙上談兵階段，對(duì)已經(jīng)實(shí)踐中的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化同樣具有重要借鑒意義，但關(guān)于如何優(yōu)化策略并未做深度闡述。國(guó)外學(xué)者基于實(shí)證分析，從商業(yè)環(huán)境下的供應(yīng)鏈角度提出彈性商業(yè)模式[3]，其主要從商業(yè)模式構(gòu)成及模式導(dǎo)向倆者的結(jié)合，引導(dǎo)彈性商業(yè)模式，認(rèn)為商業(yè)模式構(gòu)成包含供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，即上下游和供應(yīng)鏈成員的關(guān)系類型，還包含了交易契約、利益相關(guān)者影響，所有權(quán)相關(guān)方面。而模式導(dǎo)向集中體現(xiàn)在解決營(yíng)銷問(wèn)題，由顧客導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向、跨職能整合三個(gè)構(gòu)成要素構(gòu)成，此處的顧客導(dǎo)向包含了供應(yīng)鏈上下游廠家、商、經(jīng)銷商及最終消費(fèi)者。商業(yè)模式的核心是為最終消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

為企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式是非常不易且復(fù)雜的，本文認(rèn)為，企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成主要從企業(yè)所處供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的外部性影響、渠道控制、各方信息流動(dòng)的暢通、以最終消費(fèi)者價(jià)值實(shí)現(xiàn)為主的市場(chǎng)導(dǎo)向、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、成本營(yíng)收幾個(gè)方面進(jìn)行研究（見圖1）。而營(yíng)銷模式則基于內(nèi)外部的企業(yè)運(yùn)營(yíng)支持、最終市場(chǎng)的深度分析、最終消費(fèi)者的緊密關(guān)系維護(hù)、執(zhí)行策略幾個(gè)方面進(jìn)行研究（如圖2）。

基于此，本文將營(yíng)銷模式概括為企業(yè)為解決在與目標(biāo)市場(chǎng)交互過(guò)程中所產(chǎn)生的營(yíng)銷問(wèn)題，運(yùn)用分析工具洞察企業(yè)所處宏微觀環(huán)境，在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和資源的基礎(chǔ)上，制定針對(duì)特定營(yíng)銷問(wèn)題的解決方法體系，主要包括戰(zhàn)略分析、流程支持、執(zhí)行驅(qū)動(dòng)的三個(gè)方面，戰(zhàn)略分析涉及到戰(zhàn)略層面，將營(yíng)銷的作用放到戰(zhàn)略層面考慮，注重分析；而對(duì)于流程支持則是需要內(nèi)部管理流程的優(yōu)化，更快更好的在戰(zhàn)術(shù)層上提高營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，執(zhí)行驅(qū)動(dòng)涉及到具體營(yíng)銷方案的實(shí)施，更加細(xì)節(jié)化的實(shí)際操作，即如何將營(yíng)銷計(jì)劃落實(shí)到具體。

2、營(yíng)銷模式三要素設(shè)計(jì)

作為商業(yè)模式市場(chǎng)前端的營(yíng)銷職能越來(lái)越重要的時(shí)代，營(yíng)銷問(wèn)題的突出使得企業(yè)營(yíng)銷職能越來(lái)越體系化，為了解決這些營(yíng)銷問(wèn)題，企業(yè)做了相當(dāng)多的嘗試，從而也形成了營(yíng)銷模式的多樣性。本文初步提出營(yíng)銷模式要素為包含以最終消費(fèi)者價(jià)值主張為核心的驅(qū)動(dòng)模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。

分析模塊：注重市場(chǎng)分析和營(yíng)銷工具的開發(fā)及使用，針對(duì)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)等不同的導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)量身定做切實(shí)可行的營(yíng)銷思路和數(shù)據(jù)支持。體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性關(guān)注、及時(shí)定位和調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向，在營(yíng)銷部門則體現(xiàn)在更加有效的策劃和分析能力，為領(lǐng)導(dǎo)層制定戰(zhàn)略決策提供高效的分析支撐，在與消費(fèi)者互動(dòng)的過(guò)程中，更多的注重消費(fèi)者體驗(yàn)以及與品牌互動(dòng)等過(guò)程，如何從全局出發(fā)，提高企業(yè)的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷能力，分析模塊是企業(yè)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定能力的體現(xiàn)。

支持模塊：貫穿營(yíng)銷模式始終的統(tǒng)一路徑，在企業(yè)及環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定適合企業(yè)自身的營(yíng)銷思路，用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐過(guò)程中如何緊密圍繞顧客價(jià)值主張這一核心進(jìn)行。體現(xiàn)在營(yíng)銷過(guò)程的統(tǒng)一性，需要將營(yíng)銷思路內(nèi)化為企業(yè)流程，支持營(yíng)銷活動(dòng)及營(yíng)銷戰(zhàn)略的正確實(shí)施。本文認(rèn)為資源支持不僅包括人力和財(cái)務(wù)層面，還涵蓋企業(yè)現(xiàn)有的渠道規(guī)模及平臺(tái)資源，作為基礎(chǔ)設(shè)施等硬件層面也是重要的支持。要將營(yíng)銷理念和企業(yè)歷史經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，使得企業(yè)面向市場(chǎng)時(shí)成為統(tǒng)一的整體，緊密的流程使企業(yè)整體能夠快速使用動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，在面向消費(fèi)者時(shí)，企業(yè)品牌能夠始終保持統(tǒng)一的集體。

驅(qū)動(dòng)模塊：營(yíng)銷模式的成功實(shí)施不僅僅取決于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)定位以及自身營(yíng)銷管理的統(tǒng)一性，還取決于支持營(yíng)銷模式運(yùn)作所需要的行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)各種各樣的服務(wù)及營(yíng)銷活動(dòng)與顧客產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，營(yíng)銷活動(dòng)作為非常重要的營(yíng)銷手段，無(wú)論哪一種營(yíng)銷模式都需要借助營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)其目的和解決營(yíng)銷問(wèn)題，那么營(yíng)銷活動(dòng)的執(zhí)行效率及效果就是使企業(yè)營(yíng)銷模式成功的必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而執(zhí)行活動(dòng)的主體是人，即便是企業(yè)或虛擬網(wǎng)絡(luò)，最終操作也是由人來(lái)執(zhí)行，所以人作為執(zhí)行主體，其態(tài)度和能力將對(duì)活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程產(chǎn)生重要影響。在實(shí)際操作過(guò)程中，還需要把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理及動(dòng)態(tài)糾偏，在對(duì)消費(fèi)者行為的深刻解析的基礎(chǔ)上，制定營(yíng)銷活動(dòng)，并優(yōu)化執(zhí)行過(guò)程的靈活變動(dòng)，針對(duì)消費(fèi)者的興奮點(diǎn)進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)設(shè)計(jì)及執(zhí)行[4]。

3、本文總結(jié)

本文經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)營(yíng)銷模式初步分析，從商業(yè)環(huán)境視角闡述關(guān)于營(yíng)銷模式的基本構(gòu)成，為進(jìn)一步研究提供一定的理論支持。同時(shí)，因營(yíng)銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關(guān)于其構(gòu)成模型是否能夠在實(shí)踐中應(yīng)用于對(duì)企業(yè)營(yíng)銷模式的分析和設(shè)計(jì)還有待進(jìn)行實(shí)證分析以支持。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)的情況下，如何創(chuàng)新設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)自身的營(yíng)銷模式是我國(guó)企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題，選擇什么樣的營(yíng)銷模式是最適合企業(yè)自身的，則是首要考慮的問(wèn)題。企業(yè)及所處環(huán)境的不同，營(yíng)銷模式也有所區(qū)別，營(yíng)銷模式并無(wú)優(yōu)劣之分，能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段及長(zhǎng)期帶來(lái)企業(yè)和社會(huì)價(jià)值，就可認(rèn)為現(xiàn)階段的營(yíng)銷模式是適合企業(yè)的。營(yíng)銷模式的設(shè)計(jì)需要企業(yè)基于自身和市場(chǎng)的正確分析和定位，借由企業(yè)內(nèi)部管理驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷模式的實(shí)施，并給予所需要的資源，使?fàn)I銷模式得以有效實(shí)施。

單就營(yíng)銷活動(dòng)而言，執(zhí)行活動(dòng)的主體不僅僅是個(gè)人，而是來(lái)自不同部門不同職能的一群人。高效的執(zhí)行工具和流程設(shè)計(jì)能夠提高人在活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程中發(fā)揮能力的效用。企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)可粗略分為：前期準(zhǔn)備，活動(dòng)執(zhí)行，活動(dòng)總結(jié)。前期準(zhǔn)備包含了方案制定，人力和財(cái)力等資源籌備，企業(yè)內(nèi)部預(yù)熱等方面，此過(guò)程側(cè)重在計(jì)劃職能，企業(yè)通過(guò)滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間表及關(guān)鍵流程分工等高效率工具使企業(yè)上下明確職責(zé)和權(quán)限，充分做好活動(dòng)準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn)

[1] 方志遠(yuǎn).我國(guó)商業(yè)模式構(gòu)成要素探析[J].中山大學(xué)學(xué)報(bào)，2012，52（3）：207-214.

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第3篇：商業(yè)模式渠道通路范文

在4月21日的自媒體大號(hào)papi醬的廣告招商會(huì)上，一家名為麗人麗妝的公司以2 200萬(wàn)元拿下papi醬的廣告首秀。此條廣告將在未來(lái)的某一天，植入papi醬視頻節(jié)目后的彩蛋位置。廣告的次日，由papi醬微信公眾號(hào)推送一次，而當(dāng)日，papi醬的微博與羅輯思維的微信公眾號(hào)也都將參與推送。

有人說(shuō)這是一場(chǎng)多贏的營(yíng)銷活動(dòng)，papi醬成功通過(guò)一場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)提升了自己的廣告價(jià)值，給商業(yè)化道路開了個(gè)好頭；麗人麗妝則成功地用2 200萬(wàn)元獲得了大眾關(guān)注，從一個(gè)默默無(wú)聞的公司登上各大媒體的頭條；阿里巴巴不僅是拍賣平臺(tái)的提供者，還是邏輯思維及麗人麗妝的投資者，在這場(chǎng)局中必定也是受益者。不過(guò)，最大受益者還是麗人麗妝。

不知名因商業(yè)模式獨(dú)特

實(shí)際上，麗人麗妝是線上最大的化妝品經(jīng)銷商，天貓店“雙十一”一天就能賣兩三億元，相當(dāng)于是線下渠道銷量的總和。

麗人麗妝的商業(yè)模式非常特殊，從2007年開始經(jīng)營(yíng)淘寶店鋪獲得成功，之后開始為化妝品牌線上店鋪?zhàn)龃\(yùn)營(yíng)，逐漸成長(zhǎng)為線上最大的化妝品經(jīng)銷商。一般來(lái)說(shuō)，第三方在線上做化妝品電商主要有兩種方式，一種是服務(wù)，一種是進(jìn)貨。服務(wù)就是幫助品牌化妝品做店鋪的代運(yùn)營(yíng)，賣掉多少都是品牌方的，代運(yùn)營(yíng)商只賺取約定的服務(wù)收益。進(jìn)貨模式就是直接從品牌化妝品商處進(jìn)貨，然后放在線上自己的店鋪內(nèi)出售。

電商興起之后，品牌商家也面臨著一個(gè)線上業(yè)務(wù)如何發(fā)展的問(wèn)題，此時(shí)很多模式都出來(lái)了。品牌商家要么自建團(tuán)隊(duì)自己賣貨，但這種方式成功率并不高。對(duì)電子商務(wù)理解不到位的企業(yè)，往往會(huì)把電商當(dāng)做線上的一個(gè)出貨渠道，采取與線下相同的方式來(lái)運(yùn)作線上業(yè)務(wù)。但其無(wú)法深刻理解營(yíng)銷創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和系統(tǒng)創(chuàng)新對(duì)電子商務(wù)的意義，這也是品牌商家在電子商務(wù)戰(zhàn)略上無(wú)法獲得成功的主要原因。

也有一些企業(yè)并沒(méi)有準(zhǔn)備好，但也有進(jìn)軍線上的需求，于是就會(huì)采取代運(yùn)營(yíng)的模式發(fā)展電子商務(wù)。由第三方出團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)營(yíng)自己的線上銷售渠道，然后按傭金來(lái)結(jié)算費(fèi)用，即賣多少就從中抽取一定的比例支付給代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這種方式看上去是把兩方的利益都捆綁在一起了，實(shí)則也還是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。如果經(jīng)營(yíng)不善，代運(yùn)營(yíng)方遭受的損失遠(yuǎn)比品牌方要小很多，品牌商家損失掉的不只是收益，還有市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，這種模式并不成功。

后來(lái)，品牌方更愿意采取進(jìn)貨模式，把產(chǎn)品賣給線上經(jīng)銷商，由第三方幫他們賣，產(chǎn)品的出路不一定要經(jīng)過(guò)品牌商店鋪本身，而是放到第三方的店鋪里去賣。在淘寶和天貓上經(jīng)?？梢钥吹揭恍┎⒉恢牡赇佋诔鍪燮放苹瘖y品，就是這種模式的一個(gè)具體體現(xiàn)。這種經(jīng)銷商模式雖然使得品牌商的風(fēng)險(xiǎn)大大降低了，但也是存在很多弊端的，首當(dāng)其沖的就是渠道管理的混亂，品牌商必須精細(xì)平衡線上與線下的利益關(guān)系，以免相互影響。假貨也是這種經(jīng)銷商模式的一個(gè)癥結(jié)，對(duì)經(jīng)銷商管理不到位也會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。

麗人麗妝采取的是一種混合型模式，首先從品牌商那邊將產(chǎn)品買下，然后利用品牌商的店鋪銷售出去，放棄傭金模式，只是賺這一進(jìn)一出的差價(jià)。這種模式較為平衡地照顧到了品牌商的利益，分擔(dān)了一部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有效利用了商家的品牌效應(yīng)來(lái)加速出貨。消費(fèi)者感受不到這種商業(yè)模式上的差別，認(rèn)為商品仍是從品牌商處買到。商品確實(shí)是品牌商的，但負(fù)責(zé)賣給他們的是麗人麗妝而已。這也是麗人麗妝一直知名度不高的主要原因。

運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型的平臺(tái)

目前，麗人麗妝的合作客戶包括蘭蔻、雅漾、碧歐泉、雪花秀、蘭芝、美寶蓮、妮維雅、施華蔻等近70多家知名化妝品品牌，其中多個(gè)品牌的天貓官方旗艦店均授權(quán)麗人麗妝運(yùn)營(yíng)。麗人麗妝并不占有品牌資源，也并不占有渠道，但卻用混合型代運(yùn)營(yíng)的模式成為線上最大的渠道，這實(shí)在是一件令人感到驚奇的事情。如果歸納一下麗人麗妝的成功，那只有一句話：這是個(gè)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的公司。

電子商務(wù)是個(gè)綜合性的大鏈條，絕不僅僅是將貨物上架，接受訂貨，用快遞員將商品送到顧客手中那么簡(jiǎn)單。只有在營(yíng)銷、管理、供應(yīng)鏈和系統(tǒng)方面都做到極為出色，體現(xiàn)出極高的效率，才有可能獲得成功。尤其是營(yíng)銷，讓傳統(tǒng)品牌商去使出花樣百出的營(yíng)銷手段，當(dāng)然是不現(xiàn)實(shí)的。但麗人麗妝則可以，這是其生存之道。

換句話說(shuō)，這些貨品由品牌商自己來(lái)賣就賣得一般；而由麗人麗妝這樣的代運(yùn)營(yíng)公司來(lái)賣，就能賣得非常好。團(tuán)隊(duì)里的人都是一樣的，不同的在于做事方式和對(duì)電子商務(wù)的理解。專做渠道的好處在于，在營(yíng)銷推廣等需要支出大量成本的方面可以形成特定優(yōu)勢(shì)，而這是品牌商所完全不具備的條件。這就像做在線廣告一樣，品牌商直接去投廣告的費(fèi)用較為高昂，而由專業(yè)的廣告商去幫投廣告就能獲得比較大的折扣，可以有效降低成本。麗人麗妝在各個(gè)環(huán)節(jié)都具備成本優(yōu)勢(shì)，自然就能比品牌商直接運(yùn)營(yíng)要更有效率。

麗人麗妝著手解決的，實(shí)際上是化妝品行業(yè)的通路問(wèn)題?；瘖y品線下銷售向來(lái)都是走渠道分成，也有一些品牌會(huì)開專賣店，但這么做成本較高，效率較低，因此化妝品銷售的主流通路還是要走渠道分成。線上也是一樣，在電子商務(wù)發(fā)展?jié)u趨成熟的今天，按照既有條件去做自己的線上分發(fā)渠道是無(wú)利可圖的，因?yàn)槠放粕虩o(wú)法有效控制包括營(yíng)銷、管理等在內(nèi)的成本。但專做線上渠道的麗人麗妝是可以的，因?yàn)樗麄兗炔簧a(chǎn)產(chǎn)品，也不擁有品牌，唯有將網(wǎng)絡(luò)各個(gè)環(huán)節(jié)做到最優(yōu)，才能從中獲取收益，這是他們的立身之本。

而且，電子商務(wù)的營(yíng)銷推廣手段如今是日新月異，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，所有的運(yùn)營(yíng)手段都是在不斷變化和發(fā)展的，品牌商明顯跟不上，只能由天天鉆研這些變化的專業(yè)公司去做，才能取得最好的效果。麗人麗妝堅(jiān)決不做傭金制的代運(yùn)營(yíng)，也不想著像聚美優(yōu)品一樣在銷量起來(lái)之后做自己的平臺(tái)，而是專心提升電子商務(wù)各環(huán)節(jié)的效率，希望能從運(yùn)營(yíng)中取得效益，這是很正確的做法。

麗人麗妝的業(yè)務(wù)模式首先大幅降低了品牌商的風(fēng)險(xiǎn)，其次是不會(huì)讓品牌商擔(dān)心渠道做大后倒逼自己。麗人麗妝首先把產(chǎn)品買斷，然后再在品牌商自己的店鋪中賣出去，一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞著品牌商的品牌所展開。麗人麗妝能擁有如此多的合作伙伴，自己能提供的價(jià)值唯有強(qiáng)運(yùn)營(yíng)，在運(yùn)營(yíng)方面表現(xiàn)出不一般的能力，把品牌商們做不到的事情做到很好。

在線上銷售方面表現(xiàn)出過(guò)人之處的麗人麗妝，自然也并不完全依靠線上進(jìn)行產(chǎn)品銷售，也會(huì)積極建立線下零售通路，走O2O的道路，讓線上和線下進(jìn)行互補(bǔ)，從而讓自身發(fā)展為化妝品的強(qiáng)渠道，增強(qiáng)自身對(duì)品牌商的重要性，成為其不可或缺的合作伙伴。

為何要摘頭標(biāo)？

麗人麗妝在2012年獲得千萬(wàn)美元A輪融資，阿里巴巴也投了500多萬(wàn)元，并且在2015年獲得Crescent HydePark領(lǐng)投的1億美元B輪投資，目前公司員工1 000人左右，只在天貓上做店鋪運(yùn)營(yíng)。2015年麗人麗妝銷售額達(dá)數(shù)十億元，“雙十一”彩妝品牌前10名中，有5個(gè)品牌是由麗人麗妝做代運(yùn)營(yíng)的。

加速上市。麗人麗妝的業(yè)務(wù)目前有10%的凈利，在第三方電商普遍虧錢的當(dāng)下，這是一家并不缺錢的企業(yè)。如果未來(lái)一年麗人麗妝想要登陸資本市場(chǎng)，此次投入巨資摘得papi醬廣告頭標(biāo)的事件，恰好是上市的一個(gè)加速器。上市總要有媒體效應(yīng)才能獲得更多關(guān)注，也能讓自身獲得較好的估值，麗人麗妝此次花了錢即便不做廣告，單就營(yíng)銷過(guò)程所獲得的關(guān)注度，也已讓其獲得極大收益了。

開拓大牌合作者。另外，麗人麗妝的品牌商合作伙伴雖然不少，但大多數(shù)仍集中在二線品牌，缺乏真正的一線大牌合作者。麗人麗妝突然從一個(gè)不知名的企業(yè)走入公眾視線，有助于該公司開拓市場(chǎng)，將麗人麗妝的實(shí)力展現(xiàn)在潛在合作者面前，為自己贏得更多客戶。之前上市的寶尊電商與麗人麗妝同為代運(yùn)營(yíng)公司，但直到上市之后也并沒(méi)有獲得多大的關(guān)注度，這不能不說(shuō)是個(gè)敗筆。

尋找獨(dú)特資源。作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)型公司而非技術(shù)型公司，在資本市場(chǎng)上會(huì)受到何種待遇，其實(shí)是存在不確定性的。麗人麗妝實(shí)質(zhì)上是依附于天貓平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，并沒(méi)有自身的獨(dú)占資源，當(dāng)年也曾推出過(guò)自有品牌的美妝產(chǎn)品，但市場(chǎng)反應(yīng)相當(dāng)一般。未來(lái)，麗人麗妝是繼續(xù)維持這種混合型代運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式，還是及時(shí)轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，是個(gè)非常深刻的問(wèn)題。

非常好的一個(gè)出路是，上市之后能推出自己的美妝品牌，建立自己的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，以便立于不敗之地。商業(yè)模式中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是資源，麗人麗妝明顯并不具備強(qiáng)資源，就連廣告都是在宣傳各個(gè)品牌，并不突出自己。這種商業(yè)模式就像是海水沖過(guò)沙灘，除了一些小魚小蝦外留不下什么，真要發(fā)展壯大，麗人麗妝不筑壩蓄水是不行的。

此次papi醬廣告拍賣會(huì)摘下頭標(biāo)的事情，從頭到尾商業(yè)營(yíng)銷的氛圍很濃，這倒也給了麗人麗妝一個(gè)非常好的嶄露頭角的機(jī)會(huì)，目前看效果還不錯(cuò)。2 200萬(wàn)元這個(gè)天價(jià)數(shù)字獲得一條視頻廣告的貼片，這本身就已話題性十足了。業(yè)界將圍繞這一話題討論很久，分析其商業(yè)模式，幫他們進(jìn)行傳播，不斷提高其知名度和曝光量。

而在5月21日之后的幾個(gè)月中，如果話題熱度有所降低，關(guān)注度渙散下去，麗人麗妝又可以隨時(shí)發(fā)出papi醬廣告首秀，重新把熱度帶起來(lái)，讓自己重新回到舞臺(tái)中央。有半年時(shí)間的用戶和媒體高度關(guān)注，其實(shí)什么事情都可以在這段時(shí)間內(nèi)做成功，包括再來(lái)一輪融資，成功上市，獲得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妝品牌等。其實(shí)結(jié)果并不重要，過(guò)程非常重要。

第4篇：商業(yè)模式渠道通路范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；商業(yè)模式；平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

一、傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化的背景

“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃的提出，使得“互聯(lián)網(wǎng)+”成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[1]。眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足平臺(tái)領(lǐng)域，迎合時(shí)代的主題，試圖將全新的信息技術(shù)注入到傳統(tǒng)企業(yè)的血液中，以平臺(tái)化的全新經(jīng)營(yíng)形式給企業(yè)在日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中帶來(lái)一線生機(jī)。

平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)已滲透至醫(yī)療、家政、交通、教育等各行各業(yè)，然而在全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)企業(yè)受到了平臺(tái)市場(chǎng)環(huán)境的巨大沖擊，其安全、法律等問(wèn)題成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)硬壁壘，贏家通吃的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律也使得企業(yè)平臺(tái)化困難重重。其次，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變考驗(yàn)著企業(yè)的適應(yīng)能力，使其面臨平臺(tái)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的難題。此外，尚不成熟的平臺(tái)架構(gòu)，無(wú)法滿足多樣化的用戶需求，導(dǎo)致市場(chǎng)低迷。針對(duì)上述問(wèn)題，本文提出了企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略思想及其策略制定方法。

二、傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施步驟

平臺(tái)化發(fā)展，即按照打造平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來(lái)運(yùn)作和管理企業(yè)。為了打造成功的平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要實(shí)施平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略，圖1所示為實(shí)施傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略的流程圖。平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，即從用戶需求、商業(yè)模式、平臺(tái)架構(gòu)這三個(gè)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維度對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行改造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化。

（一）確定平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及市場(chǎng)環(huán)境，深度分析平臺(tái)用戶需求，確定企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)。從用戶類別、用戶特征及區(qū)域分布情況等角度分析平臺(tái)用戶特征，通過(guò)用戶需求列表的形式描繪平臺(tái)各類用戶的需求，并分析各用戶間動(dòng)態(tài)耦合關(guān)系，捕獲轉(zhuǎn)型后用戶需求，并以此為基礎(chǔ)制定平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)。

（二）開發(fā)和實(shí)施平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略

從客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個(gè)基本要素分析企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式，繪制商業(yè)模式畫布[2]。結(jié)合平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)，重構(gòu)平臺(tái)商業(yè)模式，形成新的平臺(tái)化商業(yè)模式畫布，并以此為基礎(chǔ)制定平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略，明確平臺(tái)商業(yè)模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)

根據(jù)平臺(tái)用戶需求捕獲及商業(yè)模式重構(gòu)結(jié)果，確定平臺(tái)服務(wù)模塊，并對(duì)每一服務(wù)模塊進(jìn)行分析、評(píng)估，鎖定平臺(tái)核心服務(wù)，從而確定平臺(tái)架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)的流程再造。

（四）持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)平臺(tái)長(zhǎng)期發(fā)展

結(jié)合以上對(duì)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三個(gè)維度的分析結(jié)果，形成平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)耦合圖，分析推動(dòng)平臺(tái)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制，提出促進(jìn)平臺(tái)正向發(fā)展的管控思路、運(yùn)營(yíng)策略以及優(yōu)化手段，并結(jié)合商務(wù)智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的持續(xù)創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

三、平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三個(gè)維度

傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。本文從用戶需求、商業(yè)模式、平臺(tái)架構(gòu)三個(gè)維度刻畫平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并根據(jù)其分析結(jié)果優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

圖2為傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中三個(gè)維度的關(guān)系圖。在用戶需求維度，通過(guò)深入挖掘平臺(tái)用戶需求提煉平臺(tái)的核心服務(wù)；在商業(yè)模式維度，通過(guò)形象刻畫平臺(tái)商業(yè)模式尋找平臺(tái)盈利點(diǎn)；在平臺(tái)架構(gòu)維度，通過(guò)完善平臺(tái)服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新搭建平臺(tái)服務(wù)架構(gòu)，支撐商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的持續(xù)盈利和健康運(yùn)營(yíng)，必須在以上三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展。

（一）捕獲平臺(tái)各方用戶需求的問(wèn)題列表方法戶需求

平臺(tái)的本質(zhì)是提供系統(tǒng)服務(wù)滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺(tái)服務(wù)用戶的質(zhì)量和效率，并以此為基礎(chǔ)衍生出創(chuàng)新服務(wù)，滿足平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者的訴求。因此平臺(tái)用戶需求捕獲是確定傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，以下為平臺(tái)用戶需求捕獲具體方法。

1、運(yùn)用問(wèn)題列表方法描述平臺(tái)系統(tǒng)各方用戶的需求

通過(guò)問(wèn)題列表的形式形象地描述平臺(tái)系統(tǒng)各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問(wèn)題列表，其中列代表平臺(tái)系統(tǒng)各參與者，行代表平臺(tái)各類用戶，行與列相交處為對(duì)應(yīng)列成員對(duì)行成員的需求。

2、將用戶需求轉(zhuǎn)化為需求-服務(wù)矩陣，明確滿足用戶需求的服務(wù)

根據(jù)上述用戶需求列表中用戶對(duì)各方的需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)，并形成需求-服務(wù)矩陣，標(biāo)記滿足平臺(tái)用戶需求的對(duì)應(yīng)服務(wù)。如表2所示，行代表平臺(tái)用戶的各類需求，列代表平臺(tái)提供的各類服務(wù)，打鉤處為平臺(tái)滿足用戶需求應(yīng)提供的服務(wù)。

3、以穩(wěn)定性和適應(yīng)性為標(biāo)準(zhǔn)提煉平臺(tái)需要提供的核心服務(wù)

根據(jù)用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務(wù)矩陣中找出相對(duì)應(yīng)的服務(wù)，其中具有較強(qiáng)穩(wěn)定性和適應(yīng)性的服務(wù)即為平臺(tái)提供的核心服務(wù)，構(gòu)成平臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)的主要的架構(gòu)。而高可變低可重中性的需求相對(duì)應(yīng)的服務(wù)則為平臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)中的補(bǔ)充組件，是在核心服務(wù)的基礎(chǔ)上提供的附加服務(wù)和增值服務(wù)。

（二）表達(dá)和優(yōu)化平臺(tái)商業(yè)模式的可視化方法

為了更深入地挖掘傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值，本文借鑒了商業(yè)模式畫布的形式，描繪企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。平臺(tái)商業(yè)模式畫布由客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個(gè)基本要素組成[2]。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)特征，分析9個(gè)基本要素信息，形成企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式畫布。并結(jié)合用戶需求捕獲結(jié)果和平臺(tái)化發(fā)展目標(biāo)，改造平臺(tái)商業(yè)模式，挖掘平臺(tái)盈利的新來(lái)源，探索平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺(tái)架構(gòu)維度，促進(jìn)平臺(tái)化三維度的有序運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造平臺(tái)新的贏利點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略藍(lán)圖的重構(gòu)。

（三）刻畫平臺(tái)系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)――流程矩陣方法

1、將平臺(tái)系統(tǒng)要提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程

根據(jù)用戶需求和商業(yè)模式兩個(gè)維度的分析結(jié)果，定位平臺(tái)的目標(biāo)客戶群體，明確客戶需求，確定平臺(tái)提品和服務(wù)類型，開發(fā)平臺(tái)業(yè)務(wù)，并將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)細(xì)化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程及操作步驟。

2、基于設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣構(gòu)建服務(wù)―流程矩陣方法

繪制平臺(tái)服務(wù)-流程矩陣，將上述細(xì)化的平臺(tái)業(yè)務(wù)流程和操作步驟與平臺(tái)提供服務(wù)相匹配。如表3所示，列代表平臺(tái)提供的服務(wù)模塊，行代表平臺(tái)的業(yè)務(wù)類型，在行與列相交處標(biāo)記平臺(tái)服務(wù)和業(yè)務(wù)是否匹配。

3、將核心服務(wù)及其業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為平臺(tái)服務(wù)架構(gòu)

通過(guò)對(duì)平臺(tái)服務(wù)架構(gòu)以及服務(wù)-流程矩陣的分析，找出平臺(tái)核心服務(wù)相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并通過(guò)平臺(tái)服務(wù)架構(gòu)圖表示核心服務(wù)及業(yè)務(wù)流程。

四、基于平臺(tái)系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)策略的方法

為了增強(qiáng)傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)與參與主體之間的聯(lián)系，應(yīng)該形成合理的協(xié)調(diào)機(jī)制，補(bǔ)貼一方從中獲得收益，達(dá)到新的平衡，促進(jìn)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)良性協(xié)調(diào)發(fā)展。

企業(yè)可以通過(guò)建立一個(gè)滿足各方用戶需求提供一系列服務(wù)的平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各邊用戶是一方利益相關(guān)者，他們之間通過(guò)平臺(tái)進(jìn)行交互活動(dòng)，會(huì)產(chǎn)生正反饋機(jī)制和負(fù)反饋機(jī)制。平臺(tái)則擔(dān)任權(quán)衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動(dòng)用戶間正反饋機(jī)制運(yùn)作或抑制負(fù)反饋機(jī)制的角色。

基于平臺(tái)系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)策略的總體思路為：1.根據(jù)平臺(tái)各方用戶利益上的相互依賴關(guān)系確定各種反饋機(jī)制；2.將管控平臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)正負(fù)反饋機(jī)制的控制手段進(jìn)行分類整理；3.基于反饋機(jī)制和控制手段維度構(gòu)建平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)策略矩陣；4.根據(jù)平臺(tái)發(fā)展階段和用戶類型兩個(gè)維度，繪制平臺(tái)策略部署圖。

五、結(jié)論與展望

本文提出了傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略實(shí)施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業(yè)模式、平臺(tái)架構(gòu)等三個(gè)維度構(gòu)建平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方法，以及設(shè)計(jì)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)策略的思路，為傳統(tǒng)企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]陳宏民. 傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型[J]. 北大商業(yè)評(píng)論，2015，09：104-111.

[2]（瑞士）奧斯特瓦德，（比利時(shí)）皮尼厄著；王帥，毛心宇，嚴(yán)威譯.商業(yè)模式新生代[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011（7）.

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[4]王謝寧，互聯(lián)網(wǎng)雙邊平臺(tái)的企業(yè)行為、模式與競(jìng)爭(zhēng)策略[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2013：123-125.

第5篇：商業(yè)模式渠道通路范文

1993年，跟著父親來(lái)到上海的郁瑞芬遇見了施永雷，兩人情投意合決定攜手創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)兩人只有施永雷母親給的 3000元，就試著去做冰激凌。冰激凌生意火爆，最終兩人獲得了人生的“第一桶金”。

1999年，他們夫婦正式開設(shè)了第一家休閑食品專賣店，2002年“來(lái)伊份”商標(biāo)品牌應(yīng)運(yùn)而生?！拔覀儺?dāng)時(shí)四五個(gè)朋友一起商量叫什么名字，我想著你來(lái)一份，我來(lái)一份，不如就叫來(lái)伊份！”施永雷為這些休閑食品取了個(gè)不錯(cuò)的名字?！半m然當(dāng)時(shí)朋友們都不太喜歡，但是事實(shí)證明一切，這個(gè)名字取對(duì)了！”

從此，兩人放棄了生意火爆的冰激凌項(xiàng)目，決定集中精神做好“來(lái)伊份”。

在來(lái)伊份出現(xiàn)之前，消費(fèi)者對(duì)休閑食品的購(gòu)買，一直是通過(guò)路邊小攤、菜場(chǎng)等非規(guī)范化通路尋求產(chǎn)品貨源 ；大賣場(chǎng)起來(lái)后，休閑食品的經(jīng)營(yíng)通路發(fā)生了變化。而真正對(duì)休閑食品產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)革命性創(chuàng)新性變革的，還是在像來(lái)伊份這樣的休閑食品直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)發(fā)展起來(lái)之后。

“直營(yíng)容易控制品質(zhì)，貼牌生產(chǎn)模式容易掌握供應(yīng)環(huán)節(jié)，而專注渠道又讓其掌握了價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。”正是這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓來(lái)伊份得以從眾多休閑食品的品牌中脫穎而出。來(lái)伊份這種“輕資產(chǎn)”的模式，摒棄了這個(gè)行業(yè)之前長(zhǎng)期存在的“先有產(chǎn)品，再找渠道”的商業(yè)模式，又能夠根據(jù)消費(fèi)需求的變化，及時(shí)轉(zhuǎn)換自己的產(chǎn)品方向。

來(lái)伊份一開始就專注于炒貨蜜餞類產(chǎn)品，慢慢從散裝零售做到了擁有叫得響的自有品牌，之后又創(chuàng)建自己的產(chǎn)品研發(fā)部門，開發(fā)了小核桃、香榧子等滬上知名零食。銷售模式也從直營(yíng)店直接面對(duì)消費(fèi)者，發(fā)展為直營(yíng)為主部分加盟，同時(shí)輔以團(tuán)購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)以及電話訂購(gòu)方式的綜合銷售模式。

2003年，一場(chǎng) SARS給食品行業(yè)帶來(lái)了一場(chǎng)不大不小的災(zāi)難，不少企業(yè)都在 SARS面前沒(méi)有挺住，紛紛倒閉。而來(lái)伊份當(dāng)時(shí)也面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，銷售額整體下滑了兩至三成。

郁瑞芬說(shuō)，“當(dāng)時(shí)我們有 32家連鎖門店，除去所有員工的工資和其他必需的日常開銷，現(xiàn)金流可以支撐 6個(gè)月?！贝藭r(shí)他們做出一個(gè)大膽的決定：“逆市而上，以較低的價(jià)格，吸收一批旺鋪門店，加速市場(chǎng)擴(kuò)張?！笔潞笞C明，這步險(xiǎn)棋走對(duì)了，當(dāng)年來(lái)伊份門店擴(kuò)張到 86家，并順利將危機(jī)變成了轉(zhuǎn)機(jī)，從此奠定了來(lái)伊份在上海乃至全國(guó)這一新型直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展基礎(chǔ)。同樣，在 2009年金融危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，他們抓住機(jī)會(huì)迅速占有了江浙市場(chǎng)，跨出長(zhǎng)三角，開始了邁向全國(guó)的征程。

來(lái)伊份史上的另一場(chǎng)危機(jī)則是被央視曝光其供貨商疑似存在質(zhì)量問(wèn)題。在來(lái)伊份準(zhǔn)備上市前期，卻遭到央視點(diǎn)名曝光。本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，來(lái)伊份連夜緊急通知全國(guó)所有店鋪主動(dòng)下架并停止銷售被央視曝光的三家供應(yīng)商的所有產(chǎn)品，并以此為戒，制定了更為嚴(yán)格的質(zhì)量管控機(jī)制。2012年 4月 25日，上海市工商部門對(duì)“來(lái)伊份”357家門店及其倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了隨機(jī)抽檢，一共抽檢了66個(gè)批次產(chǎn)品，結(jié)果均符合標(biāo)準(zhǔn)。

這次危機(jī)之后，來(lái)伊份做出了兩個(gè)重要決定：敞開 9大品類的樣板工廠之門，供消費(fèi)者參觀 ；從美國(guó)高價(jià)引進(jìn) 2臺(tái)專業(yè)儀器，專門檢測(cè)添加劑含量。雖然危機(jī)中來(lái)伊份付出了很大的代價(jià)，事實(shí)證明來(lái)伊份的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系是有效的。

郁瑞芬說(shuō)“自來(lái)伊份創(chuàng)辦至今，始終堅(jiān)持無(wú)需理由退貨政策，直到 2012年9月份，才增加了可憑收銀條全額退貨的唯一條件，我們每個(gè)月約有近 1萬(wàn)元的退貨款，也定期將顧客退貨以及門店滯銷的商品集中起來(lái)，在來(lái)伊份品控部門、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)部門等多方見證下，統(tǒng)一銷毀?！?/p>

來(lái)伊份深知“打造堅(jiān)實(shí)的全產(chǎn)業(yè)鏈條”尤顯重要。經(jīng)過(guò)這幾年的努力，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品從源頭到生產(chǎn)加工再到市場(chǎng)流通三大環(huán)節(jié)的全面質(zhì)量管控體系。通過(guò) 24道質(zhì)量管控環(huán)節(jié)，有效保障了產(chǎn)品品質(zhì)的新鮮、安全。并打造了一條“透明化產(chǎn)業(yè)鏈”。同時(shí)，來(lái)伊份成立之初就始終堅(jiān)持將年銷售額的 3%投入信息化建設(shè)。斥巨資擴(kuò)建信息化團(tuán)隊(duì)，使來(lái)伊份真正做到千店如一。

零食連鎖界的另一位巨頭金果園老農(nóng)，與來(lái)伊份最大的不同之處在于金果園老農(nóng)自有干果食品加工基地，盡管來(lái)伊份和金果園老農(nóng)代表的是休閑食品行業(yè)兩種不同的模式，但不得不承認(rèn)，后者比前者在品質(zhì)控制上做得更精細(xì)一些。

第6篇：商業(yè)模式渠道通路范文

我們研究許多今天是高產(chǎn)業(yè)集中度的行業(yè)中的企業(yè)的昨天，也就是低產(chǎn)業(yè)集中度企業(yè)的今天甚至是明天，他們有很多可以學(xué)習(xí)、借鑒、模仿的東西。在學(xué)習(xí)和借鑒其他行業(yè)的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與超越，這樣就可以避免許多今天還處于低產(chǎn)業(yè)集中度的企業(yè)少走一些彎路。

目前處于低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)，僅僅靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、人海戰(zhàn)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，在營(yíng)銷方法、營(yíng)銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)化，低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實(shí)現(xiàn)突圍，迅速成為行業(yè)知名品牌甚至領(lǐng)導(dǎo)品牌呢？

歸納起來(lái)，有以下五招可以迅速突圍制勝。

第一招通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行突圍制勝

有人說(shuō)：品牌是企業(yè)的有形的手，商業(yè)模式是企業(yè)無(wú)形的手。

商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯，價(jià)值的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)發(fā)展力。

1、案例：如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的剖析

酒店業(yè)是一個(gè)遠(yuǎn)離了新經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有技術(shù)含量、門坎低、又立足于一個(gè)老得不能再老的低集中度的勞動(dòng)密集性行業(yè)，如家依靠新的商業(yè)模式在這個(gè)行業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)了突圍，異軍突起，成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

如家進(jìn)入酒店業(yè)的時(shí)候，全國(guó)的酒店數(shù)量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求的，特別是中低端酒店的市場(chǎng)份額占總量的80%-90%，但是，如家仍然做出這個(gè)外人看來(lái)是毫不理智行為的，正因?yàn)槿缂乙婚_始就選擇了正確的戰(zhàn)略即將連鎖加盟這個(gè)在其它行業(yè)相對(duì)而言比較成熟的商業(yè)模式引入到了經(jīng)濟(jì)性酒店業(yè)之中，用新的商業(yè)模式引爆經(jīng)濟(jì)型酒店的革命性的突破，改寫了行業(yè)的游戲規(guī)則和判斷標(biāo)準(zhǔn)。

如家運(yùn)用新的商業(yè)模式將競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔在競(jìng)爭(zhēng)之外。如家商業(yè)模式的價(jià)值就是通過(guò)商業(yè)模式的變革將引發(fā)了低檔酒店業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場(chǎng)占有基礎(chǔ)將不復(fù)存在，造就了新的商業(yè)機(jī)會(huì)，從紅海中挖掘了新的藍(lán)海。

2、如家成功案例的啟示

如家的成功再一次向人們?cè)t示，行業(yè)的選擇并不重要，行行出狀元，商業(yè)模式的選擇才是至關(guān)重要的，好的模式可以帶來(lái)組合聚變，快速進(jìn)行突圍，如家迅速邁進(jìn)了低檔酒店業(yè)的知名品牌行列。

3、依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新進(jìn)行突圍的要點(diǎn)分析。

企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式的選擇或者說(shuō)進(jìn)行商業(yè)模式的再造呢？筆者認(rèn)為以下幾個(gè)方面值得思考與重視。一是要正確選擇與本行業(yè)與本企業(yè)相適應(yīng)的商業(yè)模式，切忌機(jī)械的照搬照抄。商業(yè)模式必須有創(chuàng)新和排它性，可以復(fù)制與嫁接其它行業(yè)的成功的、優(yōu)秀的商業(yè)模式，但是必須結(jié)合本行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)模式的建立要對(duì)同行設(shè)置經(jīng)營(yíng)和技術(shù)的障礙與壁壘，防止同行的模仿和跟進(jìn)。二是必須從消費(fèi)者價(jià)值出發(fā)，商業(yè)模式必須是能夠滿足目標(biāo)消費(fèi)群中消費(fèi)者的需求，在為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。三是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)必須具備造血功能，也就是說(shuō)必須具備持續(xù)盈利能力。四是商業(yè)模式必須有綜合整合各類資源的能力。五是一個(gè)好的商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

第二招是通過(guò)供應(yīng)鏈重組進(jìn)行突圍制勝

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在上游供應(yīng)商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創(chuàng)造價(jià)值與重組價(jià)值的方法與工具。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)越擴(kuò)散，就越要求供應(yīng)鏈上的不同類型的企業(yè)采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)，好讓每個(gè)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都能一環(huán)扣一環(huán)地毫無(wú)摩擦、毫無(wú)損耗地循環(huán)往復(fù)地進(jìn)行下去。水平式地互創(chuàng)價(jià)值是供應(yīng)鏈的核心內(nèi)容。

將供應(yīng)鏈重組運(yùn)用得爐火純青地步的首當(dāng)沃爾瑪，所以它就創(chuàng)造了世界第一大兼第一賺的商業(yè)帝國(guó)的神話。

1、 案例：貝發(fā)供應(yīng)鏈重組案例的剖析。

顯然目前國(guó)內(nèi)文具行業(yè)屬于低集中度行業(yè)，國(guó)內(nèi)文具行業(yè)缺乏有影響力的強(qiáng)勢(shì)文具品牌。

貝發(fā)集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式的核心是實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的緊密結(jié)合。利用奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)地位，針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)文具制造行業(yè)多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對(duì)號(hào)召力品牌的整體格局，貝發(fā)以強(qiáng)勢(shì)文具品牌經(jīng)營(yíng)者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特許的形式發(fā)展加盟分銷商，迅速組織產(chǎn)品、搭建通路，構(gòu)建成以品牌為核心集成眾多制造商和產(chǎn)品渠道的集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式。該模式由制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)、分銷商資源管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、貝發(fā)集成資源管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)五部分組成。

貝發(fā)以“高位進(jìn)入、多業(yè)態(tài)滲透、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)化運(yùn)作”為指導(dǎo)思想，以貝發(fā)奧運(yùn)品牌為杠桿，集成優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建創(chuàng)新的商業(yè)模式，實(shí)施高效的資本運(yùn)作，整合產(chǎn)品和渠道資源，全面布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，迅速形成豐富的文具產(chǎn)品系列和強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)文具銷售的突破性增長(zhǎng)，成為了中國(guó)第一品牌文具供應(yīng)商，迅速?gòu)牡图卸鹊漠a(chǎn)業(yè)中一躍為一線強(qiáng)勢(shì)品牌。

2、 貝發(fā)集團(tuán)成功案例的啟發(fā)。

杭州貝發(fā)集團(tuán)給我們的啟示是，貝發(fā)利用奧運(yùn)雙品牌進(jìn)行空中戰(zhàn)，將供應(yīng)鏈管理與資源組合進(jìn)行地面戰(zhàn)，取得了較大的成效。能夠在低集中度的文具業(yè)巧借供應(yīng)鏈的變革迅速地進(jìn)行了品牌突圍，成為了文具業(yè)的一線品牌。應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：“借力使力不費(fèi)力”。

3、 通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組進(jìn)行突圍要點(diǎn)分析。

低集中度行業(yè)的企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。一是一旦建立了這種供應(yīng)鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應(yīng)商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本。第二就是無(wú)論制造商和分銷商在任何角落，供應(yīng)鏈的組織者都要交將品種做到最全、服務(wù)做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低。第三就是不斷改進(jìn)資訊系統(tǒng)，把顧客在買什么這個(gè)信息傳達(dá)給所有的供應(yīng)商、制造商、分銷商，讓第個(gè)環(huán)節(jié)的貨物準(zhǔn)備充足。二是要量力而行，每個(gè)供應(yīng)鏈變革的發(fā)起者要量力而行，做好戰(zhàn)略規(guī)劃與步驟，切忌盲目行事。三是通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組的方式與渠道很多，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用，可以通過(guò)兼并收購(gòu)、參股控股、托管、松散聯(lián)盟等多種方式實(shí)現(xiàn)資源重組，目的與標(biāo)準(zhǔn)就是要達(dá)到最優(yōu)化。

第三招是通過(guò)渠道變革進(jìn)行突圍制勝

現(xiàn)在進(jìn)入了渠道為王的時(shí)代，渠道不但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間相互展開激烈爭(zhēng)奪的陣地，而且在制造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰(zhàn)。

品牌與渠道是相輔相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又會(huì)促進(jìn)與推動(dòng)品牌的突圍。品牌是渠道的綱、是渠道的魂，在品牌思想的統(tǒng)帥下，渠道的拓展會(huì)變得更加順利和有效。

現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)就是利益集團(tuán)和合作團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有跟合作伙伴一起合作逐步在統(tǒng)一品牌的指導(dǎo)下，進(jìn)行渠道的變革和資源的有效組合，這樣的話，反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)和推進(jìn)品牌的升級(jí)和提升。

1、 案例：娃哈哈聯(lián)銷渠道模式的剖析

中國(guó)乳品市場(chǎng)集中度低表明乳品產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于初級(jí)階段，如何突圍制勝就成了所有乳品企業(yè)思考的問(wèn)題。

娃哈哈首創(chuàng)的聯(lián)銷體堪稱中國(guó)營(yíng)銷奇跡，從1994年開始，和諸多處于低集中度行業(yè)的企業(yè)一樣，深受應(yīng)收款之害的娃哈哈，開始尋找突圍，建立了“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式。做法是在每一個(gè)財(cái)務(wù)年度之初，經(jīng)銷商向娃哈哈繳納相應(yīng)的保證金，娃哈哈確保發(fā)貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時(shí)，娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商制定了嚴(yán)格的價(jià)差體系，經(jīng)銷商被分為一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)、三級(jí)批發(fā)，每一級(jí)都必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的銷售價(jià)格，銷售區(qū)域也是嚴(yán)格地“畫地為牢”，經(jīng)銷商嚴(yán)禁向區(qū)外市場(chǎng)銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到嚴(yán)厲處罰。

對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)銷售政策的經(jīng)銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價(jià)差體系中獲取合理的利潤(rùn)，年底還能獲得娃哈哈的返利。

聯(lián)銷體模式確立之后，給娃哈哈帶來(lái)的營(yíng)銷奇跡是有目共睹的：集團(tuán)不僅沒(méi)有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團(tuán)直屬的銷售人員從上萬(wàn)名減少到兩千人左右；娃哈哈產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度連可口可樂(lè)等國(guó)際巨頭也自嘆弗如……

通過(guò)聯(lián)銷體的建立和成功運(yùn)作，娃哈哈的市場(chǎng)占有率和品牌建設(shè)均取得了巨大成功，迅速成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

娃哈哈的聯(lián)銷體模式在2004年被中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)組委會(huì)授予“中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”，2005年獲中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)。

2、娃哈哈聯(lián)銷體成功案例的啟示

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得兩點(diǎn)深刻的啟示。

一是“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無(wú)論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。

二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

誠(chéng)信與雙贏是娃哈哈在聯(lián)銷體運(yùn)作中一直堅(jiān)持的基本原則，也是聯(lián)銷體至勝的法寶。

3、依靠渠道變革突圍的要點(diǎn)分析

任何事物都有正反兩個(gè)方面，如果方法不妥就會(huì)走向反面，產(chǎn)生負(fù)作用。“娃哈哈”首創(chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認(rèn)為是當(dāng)今最有價(jià)值的渠道管理方法。也幫助娃哈哈從飲料從一個(gè)低集中度的乳業(yè)中的一個(gè)小小的校辦工廠一躍成為乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

其它低集中度行業(yè)的企業(yè)在借鑒這種模式時(shí)要特別注意以下幾點(diǎn)。一是要設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說(shuō)處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂。二是要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒(méi)有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙。三是注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。四是在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。五是聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商。

第四招是通過(guò)終端創(chuàng)新進(jìn)行突圍制勝

終端是品牌的載體，一個(gè)產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手中要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，僅從市場(chǎng)角度講，就涉及到品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、銷售模式、價(jià)格體系、傳播策略等等。但是消費(fèi)者能夠接觸到和看到的只有終端，終端形象是由產(chǎn)品的靜銷力與擺放、導(dǎo)購(gòu)員的銷售能力與服務(wù)、店子的知名度與綜合實(shí)力以及店面的裝修、布置與生動(dòng)化等反映出來(lái)給顧客的綜合印象。一般低集中度行業(yè)的企業(yè)在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過(guò)終端的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌突圍。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的根本目的是進(jìn)行銷售，讓消費(fèi)者選擇和購(gòu)買。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的行為最終是發(fā)生在終端里。好的終端給消費(fèi)者營(yíng)造的是一種家的感覺(jué)，品牌就通過(guò)導(dǎo)購(gòu)員和終端的店面這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)傳播給了消費(fèi)者。

1、案例：大自然地板決戰(zhàn)終端案例的剖析

地板行業(yè)有三千家企業(yè)，沒(méi)有一家企業(yè)的市場(chǎng)份額超過(guò)了10%，屬于典型的低集中度行業(yè)。

大自然地板十年前只是一個(gè)作坊式的小工廠，目前已經(jīng)建立了遍布全國(guó)的一千多家地板專賣店。大自然不但重視門店的硬件建設(shè)，同樣非常注重提升經(jīng)銷商及導(dǎo)購(gòu)人員素質(zhì)等軟終端建設(shè)。

大自然地板以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以消費(fèi)者這中心，以遍布全國(guó)的終端為載體，開展了一次又一次引領(lǐng)行業(yè)的品牌終端推廣活動(dòng)。2001年大自然在地板界首次發(fā)表萬(wàn)人簽名聯(lián)合宣言；2002年，首次在全國(guó)舉行二次聯(lián)合宣言萬(wàn)里行活動(dòng)；在地板行業(yè)首創(chuàng)了提供24小時(shí)的售后服務(wù)熱線、在線網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)方式，是其他同行企業(yè)無(wú)法超越的；2003年，大自然在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)互動(dòng)聯(lián)盟營(yíng)銷模式，與全球微波爐巨頭格蘭仕進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合進(jìn)行讓利聯(lián)銷； 2003年，大自然在全國(guó)所有專賣店舉行“產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)”雙承諾萬(wàn)里行活動(dòng)，真正為用戶提供，“全程無(wú)憂”一站式特快專列服務(wù)。從2003年到2006年，連續(xù)3年了3.15維權(quán)特刊，2004年，大自然地板協(xié)助中國(guó)林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)共同了中國(guó)地板業(yè)首部《木地板消費(fèi)白皮書》。2005年實(shí)行了“金保姆服務(wù)工程”，在同行中率先將品牌建設(shè)延伸到了售后、延伸到了消費(fèi)者家中，2006年在全國(guó)開展了 “我為黃河種棵樹活動(dòng)”等大型公益活動(dòng)。

大自然地板以“為用戶提供優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)”為經(jīng)營(yíng)理念，過(guò)硬的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了全國(guó)用戶的厚愛，產(chǎn)品遍布全國(guó)168個(gè)大中型城市，在全國(guó)建立了68個(gè)一級(jí)客戶服務(wù)中心和138個(gè)售后服務(wù)站。

大自然在地板行業(yè)用了僅僅十年時(shí)間通過(guò)終端決戰(zhàn)，快速成為了地板行業(yè)的第一品牌。

2、 大自然地板案例的啟發(fā)。

大自然超越其他同類品牌依靠粗放式的靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統(tǒng)品牌傳播與推廣方式，以真正的實(shí)力作基礎(chǔ)，進(jìn)行終端地面戰(zhàn)，花時(shí)間與精力研究消費(fèi)者、靠近消費(fèi)者，走進(jìn)消費(fèi)者的心中，靠終端、靠服務(wù)贏得了顧客、贏得了市場(chǎng)、樹立了品牌。用了不到五年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在低集中度的地板業(yè)向領(lǐng)導(dǎo)品牌的成功突圍，樹立了中國(guó)木地板第一品牌的形象。不僅值得研究，更值得模仿與借鑒。

3、依靠終端創(chuàng)新突圍的要點(diǎn)。

終端的建設(shè)不僅僅是硬件建設(shè)，更主要的是終端軟件建設(shè)。所有終端要有一個(gè)統(tǒng)帥的靈魂，這個(gè)靈魂就是品牌的核心價(jià)值。

如何利用品牌的靈魂來(lái)統(tǒng)帥、拉動(dòng)和管理銷售終端？是終端建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

要點(diǎn)一：終端要具有規(guī)范性.比如麥當(dāng)勞就有一本厚達(dá)385頁(yè)的《麥當(dāng)勞手冊(cè)》，有效的保證了連鎖店經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

要點(diǎn)二：終端要具有創(chuàng)新性。隨著產(chǎn)品、終端同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重的情況下，只有靠終端的創(chuàng)新性來(lái)制造足夠的差異性來(lái)激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，同時(shí)通過(guò)終端的創(chuàng)新可以促進(jìn)品牌的提升。

要點(diǎn)三：終端要融合品牌文化。隨著終端時(shí)代的到來(lái)，連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重培育品牌文化，將連鎖擴(kuò)張?bào)w現(xiàn)為文化擴(kuò)張。對(duì)比"廣告+形象代言人"的品牌傳播模式，顧客在門店中領(lǐng)略到的品牌信息更為豐富，企業(yè)的品牌文化將會(huì)在銷售終端上經(jīng)受最有效的考驗(yàn)。

要點(diǎn)四：營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)要隨之跟上。高效的內(nèi)部人員管理可以克服服務(wù)的可變性。終端在做好管理人員、導(dǎo)購(gòu)員的挑選、培訓(xùn)、全方位的評(píng)估與考核、激勵(lì)的同時(shí)，要用企業(yè)制度和企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行熏陶和訓(xùn)練，也要對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。

第五招通過(guò)長(zhǎng)尾理論進(jìn)行突圍制勝

繼“藍(lán)海戰(zhàn)略”之后，一種新的理論“長(zhǎng)尾理論”又開始流行。如果說(shuō)，藍(lán)海戰(zhàn)略講的是回避同質(zhì)化、低利潤(rùn)的“紅?！?，進(jìn)入差異化、低成本的“藍(lán)?！保荒敲纯梢哉f(shuō)，長(zhǎng)尾理論講的是它的續(xù)篇：通過(guò)創(chuàng)意和網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入個(gè)性化生產(chǎn)的“藍(lán)?！薄?“長(zhǎng)尾理論”是將原先不怎么被重視的那80%非關(guān)鍵的市場(chǎng)和低收益客戶等用新技術(shù)串起來(lái)進(jìn)行個(gè)性化定制來(lái)滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細(xì)流，匯聚成河”。許許多多的小眾市場(chǎng)聚合在一起就成了一個(gè)龐大的市場(chǎng)。

1、 案例：攜程網(wǎng)個(gè)性化定制成功案例的剖析

產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時(shí)候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會(huì)，只要你能找到有確切的結(jié)合點(diǎn)，你就能擁有擁有財(cái)富。

攜程網(wǎng)卡是根據(jù)長(zhǎng)尾理論原理設(shè)計(jì)的，它將不被人們重視的80%的分散市場(chǎng)，通過(guò)網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的緊密，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的無(wú)縫、高效、完美的對(duì)接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒(méi)有意識(shí)到他們就是長(zhǎng)尾理論的實(shí)踐者。其實(shí)是應(yīng)用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但是攜程越做變得就越來(lái)越不像網(wǎng)站了。幾年來(lái)，攜程先是收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通；隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域，并購(gòu)機(jī)票公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進(jìn)軍自助游市場(chǎng)。攜程網(wǎng)并不是一家真正意義上的網(wǎng)站，而是用互聯(lián)網(wǎng)武裝起來(lái)的旅行服務(wù)公司，更像是用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行傳統(tǒng)行業(yè)資源整合的資本運(yùn)營(yíng)者。

2000年，攜程的員工不足100人，后來(lái)上升到1500多人，營(yíng)業(yè)額的成倍增長(zhǎng)更是讓傳統(tǒng)旅游公司和單純的網(wǎng)站難望其項(xiàng)背。

2、 依靠長(zhǎng)尾理論突圍的成功案例的啟示

搞學(xué)術(shù)的人喜歡尋找邊緣學(xué)科，因?yàn)槟鞘侨菀壮龀晒牡胤健Ｗ霎a(chǎn)業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當(dāng)，是因?yàn)樗葲](méi)有單純的處于新經(jīng)濟(jì)中，避過(guò)了那些年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，同時(shí)，它也沒(méi)有成為一個(gè)一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經(jīng)濟(jì)的結(jié)合點(diǎn)。

對(duì)于任何企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時(shí)候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，就是在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會(huì)，只要你能找到有準(zhǔn)確的結(jié)合點(diǎn)。

3、 依靠長(zhǎng)尾理論突圍的要點(diǎn)

第7篇：商業(yè)模式渠道通路范文

讓蘭州拉面“飛入”尋常百姓家

蘭州拉面如此受歡迎，然而，要想在蘭州以外的城市找一家正宗的蘭州拉面館，卻不是一件容易的事情。如果能夠足不出戶，在家里親手做一碗香噴噴的，原汁原味的蘭州拉面，該是多么愜意的事情啊。

如何才能讓人們?cè)诩抑幸材艹缘秸诘摹疤m州拉面”呢？蘭州拉面項(xiàng)目組的馬總陷入了沉思。作為土生土長(zhǎng)的蘭州人，他非常熱愛蘭州這片土地，渴望把蘭州拉面這一中華傳統(tǒng)美食推向全國(guó)。然而，他又感到蘭州拉面項(xiàng)目的運(yùn)作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，憑一己之力很難完成，整合各方的資源和才智共同完成這一使命才是明智之選。因此他決定借助外腦的力量，請(qǐng)我們幾個(gè)在咨詢公司工作的老朋友，一起對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證，也激發(fā)自己的運(yùn)作思路。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：深度挖掘核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們就蘭州拉面的定位和戰(zhàn)略方向展開了一系列的討論，在思想碰撞過(guò)程中，我們爭(zhēng)論的焦點(diǎn)集中在三個(gè)問(wèn)題上，蘭州拉面項(xiàng)目也由此產(chǎn)生了戲劇性的變化。

產(chǎn)品差異化：從賣面到賣湯

我們首先深度分析了項(xiàng)目背景及發(fā)展思路，此前項(xiàng)目組認(rèn)為：蘭州拉面以方便面的業(yè)態(tài)運(yùn)作最合適，目前也正在與一家生產(chǎn)方便面的廠家洽談合作。從表面上看，選擇方便面業(yè)態(tài)的理由似乎很充分，首先，方便面適合大工業(yè)生產(chǎn)，其次，可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的銷售渠道和人員，節(jié)省費(fèi)用便于操作。然而，憑借多年食品咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為這是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略方向。如果走常規(guī)面制品的發(fā)展道路，蘭州拉面項(xiàng)目反而將面臨更大的困難。

其一，從表面上看，蘭州拉面歷史積淀深厚，品牌力強(qiáng)．擁有龐大的消費(fèi)群。但是，如果選擇方便面業(yè)態(tài)的話，這些優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，因?yàn)槿绻x擇這樣的方式，產(chǎn)品很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多是資金、實(shí)力雄厚的方便面企業(yè)。其二，目前，康師傅正在蘭州投資建廠，無(wú)論從研發(fā)能力、品牌知名度、資金實(shí)力還是規(guī)模而言，馬總這家企業(yè)都不能與之抗衡。試想：康師傅若要生產(chǎn)“蘭州清湯牛肉面”這一品類易如反掌，到那時(shí)我們還有出路嗎?

走差異化的路子，挖掘產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)仔細(xì)挖掘，我們提出了“湯”的概念――“蘭州清湯牛肉面”關(guān)鍵就在“清湯”二字。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，喜歡蘭州清湯牛肉面的消費(fèi)者，最在意的也是其“湯”的與眾不同，這也是蘭州拉面200多年來(lái)生生不息．美味不斷的秘密所在。因此，正宗蘭州拉面“湯料”的工業(yè)化生產(chǎn)，成為這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵。這樣就一舉實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品定位的差異化，企業(yè)駛?cè)肓藴鲜袌?chǎng)的“藍(lán)?！保懊妗辈辉偈侵黧w，而只是媒介。企業(yè)也有了全新的定位――以蘭州拉面為載體的原料供應(yīng)商。

核心競(jìng)爭(zhēng)力：締造新的商業(yè)模式

是什么？從哪里來(lái)?到哪里去?一個(gè)企業(yè)要想少走彎路，必須準(zhǔn)確地回答上面的問(wèn)題．這就是戰(zhàn)略定位。立足區(qū)域特色飲食文化．打造中國(guó)傳統(tǒng)食品創(chuàng)新亮點(diǎn)，成為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。這一思想要求我們集中一切資源和精力，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通過(guò)差異化的手段將蘭州拉面的獨(dú)特概念表現(xiàn)徹底。原創(chuàng)的商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力成為項(xiàng)目成功、決勝商場(chǎng)的秘密武器。

要想正確的回答是什么．首先要看在商品背后蘊(yùn)藏著什么樣的商業(yè)模式?商業(yè)模式是建立在產(chǎn)業(yè)屬性之上的，隱性的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研以及對(duì)產(chǎn)業(yè)資料的反復(fù)研讀，在深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身的優(yōu)勢(shì)與不足之后，我們將蘭州拉面項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)屬性定義為：“公司是一個(gè)以地域文化為依托，以蘭州拉面為載體的原料供應(yīng)商，其突出特色是一種根植于中國(guó)大地的傳統(tǒng)絕活，傳承百年的食品雜技表演。”

這樣的產(chǎn)業(yè)思考徹底改變了該項(xiàng)目原有的市場(chǎng)定位。不難想象，如果企業(yè)定位為生產(chǎn)“方便面”的企業(yè)，未來(lái)的產(chǎn)品線發(fā)展方向一定會(huì)是從“蘭州拉面”到各種風(fēng)味的方便面；但是，一旦確立了上述產(chǎn)業(yè)定位，公司就將緊密展開以“蘭州拉面”概念為核心的產(chǎn)品線擴(kuò)展。

核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是促使消費(fèi)者為商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)屬性埋單的能力。只有消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選定的標(biāo)準(zhǔn)，才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)?！笆称冯s技”提供商的企業(yè)定位則大大提高了這一項(xiàng)目的趣味性與挑戰(zhàn)性。基于這樣的產(chǎn)業(yè)理解，一套基于面、湯、餐飲業(yè)三元互動(dòng)、立體多維的商業(yè)運(yùn)作模式自然地呈現(xiàn)出來(lái)。(見圖1)

這套新的商業(yè)模式，超越了產(chǎn)品本身，通過(guò)深度‘窆掘蘭州拉面特點(diǎn)和亮點(diǎn)，創(chuàng)造新的飲食文化，引導(dǎo)消費(fèi)。連鎖經(jīng)營(yíng)的餐飲模式，成為項(xiàng)目持續(xù)運(yùn)作的一大概念。項(xiàng)目從整體上呈現(xiàn)出以拉面為載體的產(chǎn)品市場(chǎng)、以蘭州文化為依托的品牌市場(chǎng)、以連鎖加盟為主導(dǎo)的資本市場(chǎng)同步發(fā)展的良好格局。

通過(guò)對(duì)蘭州拉面項(xiàng)目的可行性研討和戰(zhàn)略定位分析，我們初步論證了這個(gè)項(xiàng)目在商業(yè)上成功的可能性，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的制勝法則――要做到第一或唯一。

通路再造：從常規(guī)渠道到特殊渠道

蘭州拉面項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)屬性和商業(yè)模式的改變，也帶來(lái)相應(yīng)的渠道變革，使蘭州拉面項(xiàng)目可以完全拋開原有的常規(guī)渠道，另辟蹊徑。作為湯料的供應(yīng)商，遍布全國(guó)各地的蘭州拉面餐飲店成為湯料的獨(dú)有銷售渠道；作為面制品，餐飲連鎖店、超市專柜成為彰顯“雜技表演”拉面過(guò)程獨(dú)有的場(chǎng)地。消費(fèi)者從專柜購(gòu)買各種干面、濕面、湯科等半成品，回家DIY一碗香噴噴蘭州清湯牛肉拉面的愿望成為現(xiàn)實(shí)。

此外，作為旅游特色禮品，當(dāng)?shù)赝撂禺a(chǎn)商店、機(jī)場(chǎng)、火車站等會(huì)成為特殊渠道。甘肅作為旅游大省，人員流動(dòng)頻繁，每年從蘭州外出探親、訪友、旅游的消費(fèi)者和不斷擁來(lái)的各地旅游者將成為購(gòu)買蘭州拉面的消費(fèi)群。這部分消費(fèi)者不但能夠自己品嘗到正宗的蘭州拉面，還可以把正宗的蘭州拉面帶回去給親人共同分享，使蘭州拉面真正成為“蘭州名片”。

新戰(zhàn)略鑄就品牌三大亮點(diǎn)

亮點(diǎn)一：讓品牌“名正言順”

取一個(gè)好聽易記的品牌名稱，既能為產(chǎn)品塑造獨(dú)特的品牌文化，又是“蘭州拉面”品牌成功升級(jí)的關(guān)鍵。首先確定命名原則：一是應(yīng)該與企業(yè)名稱形成從屬關(guān)系；二是應(yīng)該有利于保持企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的系列感和統(tǒng)一性；三是應(yīng)該有利于品牌傳播的記憶聯(lián)想。經(jīng)過(guò)幾輪創(chuàng)意，我們最終確定：

企業(yè)名稱：蘭州面都馬家拉面食品有限公司?！懊娑肌笔菢?gòu)成“蘭州名片”的重要要素，公司以“塑造蘭州名片，建設(shè)中國(guó)面都”展開宣傳。同時(shí)，“馬家”二字令人想起蘭州拉面的創(chuàng)始人馬寶仔，寓意這家公司得到“中華第一面”的經(jīng)典傳承．是唯一的，正宗的。

品牌名稱為：“蘭州拉面郎”。品牌名描繪了一個(gè)鮮

活的人物形象：他是蘭州拉面館里的拉面小師傅，充滿朝氣、笑對(duì)生活；他熱愛自己的工作，繼承和發(fā)揚(yáng)中華美食奉獻(xiàn)給大眾。一個(gè)“郎”字將蘭州拉面動(dòng)態(tài)化、形象化、人物化，使消費(fèi)者心中產(chǎn)生美好、快樂(lè)、健康、向上的心理感受，為品牌推廣打下良好的基礎(chǔ)。

品牌組合設(shè)計(jì)思路：從形態(tài)上首先突出拉面的“甩”和“拉”；字形的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)具有阿拉伯文字的共性特征；充滿異域風(fēng)情的字體設(shè)計(jì)與綠色呼應(yīng)，無(wú)形中傳遞出“蘭州拉面郎”所承載的地域特點(diǎn)和傳統(tǒng)文化，碗形設(shè)計(jì)體現(xiàn)出產(chǎn)品屬性。

產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)思路：利潤(rùn)型：禮品包干面、禮品包速食面；防御型：加肉型碗裝速食面，現(xiàn)場(chǎng)制作濕面；進(jìn)攻型產(chǎn)品：成品濕面、小包裝湯料、大包裝湯料；基礎(chǔ)型產(chǎn)品：袋裝速食面、普通碗裝速食面、塑料袋裝干面。

促銷策略：根據(jù)“蘭州拉面郎”的擴(kuò)張策略，制定出促銷基本策略，以推動(dòng)策略為主拉引策略為輔，傳播方面以線下傳播為主，通過(guò)媒體促進(jìn)公司和產(chǎn)品的知名度。

亮點(diǎn)二：文化營(yíng)銷提升品牌價(jià)值

我們重新確立了企業(yè)未來(lái)愿景――成為正宗蘭州拉面的代名詞。蘭州人杰地靈，為蘭州拉面找一位名人作品牌代言人，并不是難事。但是對(duì)于蘭州拉面這一婦孺皆知，已經(jīng)在消費(fèi)者心中刻下深深印記的百姓品牌而言，什么樣的代言人能比得過(guò)200多年的歷史沉淀?

項(xiàng)目組最后確定從地域特色傳承、企業(yè)歷史傳承、文化背景傳承三個(gè)方面出發(fā)，深入發(fā)掘品牌的內(nèi)涵和外延，在“傳承”和“創(chuàng)新”方面做足文章。項(xiàng)目組在閱讀蘭州拉面歷史資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)了甘肅慶陽(yáng)剪紙聞名天下，慶陽(yáng)是中國(guó)四大剪紙之鄉(xiāng)之一，剪紙藝術(shù)源于民間，“蘭州拉面”是面食藝術(shù)也源自民間，“名剪”與“名面”聯(lián)手彰顯甘肅地區(qū)濃郁的民間文化，以地域文化塑造“蘭州名片”，讓傳統(tǒng)文化代言蘭州拉面，真正體現(xiàn)以地域文化為依托的品牌內(nèi)涵。因此，我們精心打造了世界上第一組用“拉面”剪紙作為訓(xùn)的輔助形象。(見圖2)

亮點(diǎn)三：巧借政府資源

“塑造蘭州名片，建設(shè)中國(guó)面都”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，關(guān)聯(lián)到社會(huì)的方方面面，既需要政府的支持，也需要眾多商家的參與。政府支持和資本運(yùn)營(yíng)成為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

我們?cè)谏钊肓私馔顿Y人的意愿后，為了保障項(xiàng)目戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)，拿出兩套商業(yè)計(jì)劃書。針對(duì)政府的商業(yè)計(jì)劃書從地域特色傳承、企業(yè)歷史傳承、文化背景傳承三個(gè)方面重點(diǎn)闡述，緊密圍繞“塑造蘭州名片，建設(shè)中國(guó)面都”的歷史使命。針對(duì)投資者的融資商業(yè)計(jì)劃書以“蘭州拉面郎”品牌策略為重點(diǎn)，闡述蘭州拉面項(xiàng)目潛在的巨大商業(yè)機(jī)會(huì)，原創(chuàng)的商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力成為吸引投資商的最大亮點(diǎn)。兩套成功的商業(yè)計(jì)劃書，使得蘭州拉面項(xiàng)目在運(yùn)作的最初就成功獲得政府支持、研發(fā)支持和資金支持。

走向成功

第8篇：商業(yè)模式渠道通路范文

推出利好渠道政策

當(dāng)前，以移動(dòng)寬帶、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的ICT技術(shù)，正成為各行業(yè)加速轉(zhuǎn)型的引擎。工業(yè)4.0、智能交通、遠(yuǎn)程醫(yī)療、在線教育、智慧城市等領(lǐng)域的發(fā)展意味著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要依靠ICT技術(shù)進(jìn)行新一輪的“進(jìn)化”， ICT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)由過(guò)去的支撐系統(tǒng)向驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。華為預(yù)測(cè)，到2025年，全球?qū)⒂谐^(guò)1000億的聯(lián)接。面對(duì)這個(gè)規(guī)?？涨暗氖袌?chǎng)，企業(yè)業(yè)務(wù)要搶占先機(jī)，贏得挑戰(zhàn)，渠道至關(guān)重要。

2014年華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)合作伙伴達(dá)到了4000家，業(yè)績(jī)超過(guò)5000萬(wàn)以上合作伙伴數(shù)量同比增加了85%，合作伙伴陣營(yíng)快速增長(zhǎng)、不斷壯大，從這些成績(jī)可以看出華為渠道政策已經(jīng)得到越來(lái)越多合作伙伴的認(rèn)可。華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)渠道業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)沈素榮表示2015年華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)渠道政策保持穩(wěn)定延續(xù)，堅(jiān)持“發(fā)展、培育、激勵(lì)、支持”合作伙伴，同時(shí)維持良好的秩序。

渠道發(fā)展方面，2015年渠道金銀牌業(yè)績(jī)門檻要求有了提升，同時(shí)大力發(fā)展ISV，華為希望合作伙伴能夠把握機(jī)遇，迅速做大做強(qiáng)。渠道培育重點(diǎn)是幫助華為合作伙伴做好四個(gè)轉(zhuǎn)型;渠道激勵(lì)方面，2015年華為將繼續(xù)加大對(duì)合作伙伴讓利，通過(guò)精準(zhǔn)化、差異化、多樣化的方案切實(shí)激勵(lì)合作伙伴;渠道支持方面，華為在渠道融資、品牌基金、渠道賦能、IT平臺(tái)建設(shè)、渠道滿意度方面會(huì)加大投入，讓各位合作伙伴在與華為合作時(shí)能夠進(jìn)一步簡(jiǎn)化合作流程，降低交易成本，提升交易效率，獲得更好的盈利，助力合作伙伴轉(zhuǎn)型;渠道秩序方面，華為堅(jiān)決維護(hù)渠道秩序，嚴(yán)格依據(jù)渠道政策公開、透明地處理經(jīng)銷商的各類違規(guī)行為，努力營(yíng)造一個(gè)陽(yáng)光、和諧、開放、共贏的合作伙伴生態(tài)環(huán)境。

面對(duì)未來(lái)的廣闊空間，華為希望合作伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)型：從單純利益關(guān)系向文化和價(jià)值觀認(rèn)同轉(zhuǎn)變、從通路型渠道向解決方案型渠道轉(zhuǎn)變、從單純賣盒子、賣設(shè)備向賣設(shè)備加能力轉(zhuǎn)變、從滿足客戶的辦公系統(tǒng)需求向生產(chǎn)系統(tǒng)需求轉(zhuǎn)變。華為希望廣大合作伙伴在與華為的合作中都能找到自己的價(jià)值和定位，堅(jiān)持平等互信，共同成長(zhǎng)。

應(yīng)對(duì)ICT轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

隨著當(dāng)今世界中聯(lián)接的數(shù)量持續(xù)上升，數(shù)字世界的全聯(lián)接正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌⑸詈拖M(fèi)方式。全聯(lián)接時(shí)代的到來(lái)，也為廣大企業(yè)客戶帶來(lái)了新的需求與挑戰(zhàn)：ICT已經(jīng)由過(guò)去以提高效率為特征的支撐系統(tǒng)，逐漸向驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。據(jù)華為對(duì)重點(diǎn)行業(yè)和企業(yè)客戶的調(diào)研顯示，能有效幫助客戶實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的十種ICT技術(shù)分別是：移動(dòng)寬帶、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智真/視頻、物聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、虛擬化、統(tǒng)一通信、3D打印、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)。其中，移動(dòng)寬帶、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)又是客戶共性最關(guān)注的前四大技術(shù)。

圍繞以上客戶持續(xù)關(guān)注的關(guān)鍵技術(shù)，華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)解決方案銷售部部長(zhǎng)、Marketing部部長(zhǎng)胡忠華表示華為企業(yè)業(yè)務(wù)將與合作伙伴一起，通過(guò)不斷創(chuàng)新，不斷滿足企業(yè)客戶端到端的產(chǎn)品和解決方案需求。

會(huì)上，胡總還介紹了華為的創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案及精彩案例?；谌A為整體的“云-管-端”架構(gòu)，很好地匹配政企信息化E2E的基礎(chǔ)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施需求。近兩年，華為又陸續(xù)推出的分布式云數(shù)據(jù)中心、基于全可編程架構(gòu)的敏捷網(wǎng)絡(luò)、無(wú)縫全景智真、基于4G技術(shù)的eLTE百兆寬帶集群等產(chǎn)品和解決方案，均獲得了市場(chǎng)的極大認(rèn)可，在政府、金融、大企業(yè)、媒資、電力、交通等各個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模應(yīng)用，讓行業(yè)的聯(lián)接更加緊密。

與此同時(shí)，健康、成熟的生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于打造更美好的全聯(lián)接世界、全面應(yīng)對(duì)全聯(lián)接時(shí)代ICT轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。為推動(dòng)整個(gè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)落地，針對(duì)目前最熱點(diǎn)的SDN、大數(shù)據(jù)、寬帶集群等話題，華為已先后成立和發(fā)起了“敏捷網(wǎng)絡(luò)開放聯(lián)盟”、“大數(shù)據(jù)聯(lián)盟”和“eLTE產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”等，秉承開放被集成的理念，致力于推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)與聯(lián)盟層面的發(fā)展。

為進(jìn)一步加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)合開發(fā)，華為還提出了BDII戰(zhàn)略（Business-Driven ICT Infrastructur，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的ICT基礎(chǔ)設(shè)施）。旨在希望通過(guò)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)與客戶業(yè)務(wù)需求的驅(qū)動(dòng)、與合作伙伴共同完成行業(yè)解決方案的開發(fā)。

此外，華為還將逐年持續(xù)增加品牌投入，為合作伙伴拓展市場(chǎng)奠定良好的基礎(chǔ);未來(lái)，還將從不同維度全面實(shí)現(xiàn)渠道品牌向聯(lián)合營(yíng)銷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“全聯(lián)接，大合作，聯(lián)合營(yíng)銷”的發(fā)展模式。

目前，華為已擁有業(yè)界最寬的的產(chǎn)品線，覆蓋CT到IT，華為希望與廣大的SI（系統(tǒng)集成商）、ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商）合作伙伴一起，聯(lián)合為客戶開發(fā)可以滿足行業(yè)特性需求的解決方案，構(gòu)建全聯(lián)接、大合作的生態(tài)格局，超越夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接時(shí)代共同的商業(yè)成功。

詮釋“大服務(wù)”理念

據(jù)2014年CIO網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，約75%的企業(yè)CIO對(duì)產(chǎn)業(yè)化數(shù)據(jù)服務(wù)、平臺(tái)即服務(wù)、安全服務(wù)等提出了強(qiáng)烈訴求。在ICT技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)變革的今天，無(wú)論客戶處于哪一個(gè)階段，服務(wù)都已成為全行業(yè)ICT需求的共同特征。ICT服務(wù)日益被企業(yè)的變革者們所接受、認(rèn)可，成為他們引領(lǐng)企業(yè)變革的重要工具與動(dòng)力，并帶來(lái)巨大的投資機(jī)會(huì)與市場(chǎng)空間。

第9篇：商業(yè)模式渠道通路范文

一切以用戶的滿意度為中心！不同群體、個(gè)人在不同時(shí)期達(dá)到滿意的條件是不一樣的，研究自己所覆蓋消費(fèi)群體，做到讓自己覆蓋的消費(fèi)群體滿意。

2016年，京東、易購(gòu)由C端向C+B端轉(zhuǎn)變，特別是京東的鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店――京東家電專賣店的布局。我認(rèn)為，這些企業(yè)的做法，會(huì)徹底改變鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電渠道的現(xiàn)有格局，或許將改變整個(gè)國(guó)內(nèi)家電渠道的現(xiàn)有格局。

兩年前，當(dāng)京東提出3年內(nèi)開設(shè)2000家京東幫服務(wù)店時(shí)，有幾個(gè)人相信？而現(xiàn)在兩年還沒(méi)到，京東幫已經(jīng)接近2000家店了。如今京東提出3年內(nèi)開發(fā)出20000家京東家電專賣店，不知大家是否還會(huì)懷疑？反正我是信了！年初京東的新通路事業(yè)部戰(zhàn)略，已經(jīng)為他網(wǎng)絡(luò)了數(shù)萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電賣場(chǎng)老板（B端）的信息，但這絕不是其最核心的合作對(duì)象，因?yàn)榫〇|商城的巨大影響力，所有與家電有關(guān)（含工廠或渠道）的人員都是他的選項(xiàng)，還包括那些希望自己創(chuàng)業(yè)的年輕人等等。

如果京東的京東幫服務(wù)店及家電專賣店都達(dá)成了目標(biāo)的話，加上蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線及更牛的“村淘”布局完成后，我們想象一下：那個(gè)時(shí)候的鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電渠道或者國(guó)內(nèi)整個(gè)家電行業(yè)會(huì)是什么樣子呢？果真如此的話，實(shí)體店或許還能成為這些巨型平臺(tái)的一分子（如京東家電專賣店或類似）。

但沒(méi)有自己零售渠道的傳統(tǒng)商可就沒(méi)有這些機(jī)會(huì)了。當(dāng)然，天無(wú)絕人之路，還有如匯通達(dá)等的各種定位于中國(guó)農(nóng)村電商的B2B電商平臺(tái)在發(fā)展，在其中，傳統(tǒng)批發(fā)模式的商可能也會(huì)有一些機(jī)會(huì)。