商業(yè)模式及盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 會計處理 經(jīng)濟實質(zhì)

一、背景

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業(yè)模式創(chuàng)新，就必須先了解什么是商業(yè)模式。以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起為標志的“數(shù)字經(jīng)濟”時代的來臨，涌現(xiàn)出了一大批異與以往的新型的企業(yè)，這些新型企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了強大的沖擊，產(chǎn)生了深遠的影響，使新的商業(yè)實踐成為可能。在技術(shù)變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業(yè)環(huán)境變的更加不確定，人們認識到，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業(yè)模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)九個要素為基礎(chǔ)的模型[2]。通過改變這九個構(gòu)造塊來激發(fā)商業(yè)模式的變革，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一項新的商業(yè)模式，就是一套新的價值創(chuàng)造方法，價值在各相關(guān)方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業(yè)模式的創(chuàng)新，意味著以反映和控制經(jīng)濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經(jīng)濟提供必要的財務(wù)資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業(yè)模式創(chuàng)新后的經(jīng)濟活動的實質(zhì)契合。

二、對新商業(yè)模式經(jīng)濟活動實質(zhì)的分析

商業(yè)模式的創(chuàng)新是對原有商業(yè)模式的顛覆，其經(jīng)濟活動的實質(zhì)必然會產(chǎn)生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質(zhì)兩方面著手，但最終還是要通過現(xiàn)象見到本質(zhì)。新的商業(yè)模式的交易與事項的經(jīng)濟實質(zhì)應(yīng)該是其內(nèi)部的構(gòu)成要素之間的根本的經(jīng)濟聯(lián)系。這些根本的內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系的外在表現(xiàn)主要是以法律的形式進行規(guī)范，然而，我們并不能推斷法律的表現(xiàn)形式完全地、如實地反應(yīng)了經(jīng)濟活動的實質(zhì)。從財務(wù)會計角度來看，企業(yè)應(yīng)當按照交易或者事項的經(jīng)濟實質(zhì)進行會計確認、計量和報告，不應(yīng)僅以交易或者事項的法律形式為依據(jù)[3]。顯而易見，對于新商業(yè)模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經(jīng)濟活動實質(zhì)上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務(wù)會計報告使用者的經(jīng)濟決策需要相關(guān)，有助于財務(wù)會計報告使用者對企業(yè)的過去、現(xiàn)在或者未來的情況作出評價或者預(yù)測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎(chǔ)的合并財務(wù)報告和分部財務(wù)報告就是例證。

對創(chuàng)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟活動實質(zhì)可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業(yè)模式創(chuàng)新做為價值創(chuàng)造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業(yè)模式的區(qū)別是什么？更有效地賺錢的依據(jù)是什么？

WHERE。交易或事項的發(fā)生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發(fā)生的？為什么需要在這個時候發(fā)生？能不能在其他時候發(fā)生？發(fā)生的時間能否提前或延后？最佳發(fā)生時間應(yīng)該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執(zhí)行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結(jié)構(gòu)和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執(zhí)行的？有沒有別的執(zhí)行辦法？

通過上述方法確認新的商業(yè)模式的經(jīng)濟實質(zhì)，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎(chǔ)。財務(wù)人員在會計處理上不僅應(yīng)著眼于具體的交易或事項，更應(yīng)從商業(yè)模式的整體視角對經(jīng)濟活動的實質(zhì)運用會計語言進行描述，只有從財務(wù)會計角度將具體交易或事項向商業(yè)模式演進，才能做到會計數(shù)據(jù)最大限度地趨近于實際商業(yè)活動的原始數(shù)據(jù)，并最大限度地保證反映經(jīng)濟活動的實質(zhì)的準確性。

三、基于商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)濟活動實質(zhì)，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區(qū)別

為迎合新的商業(yè)模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業(yè)對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權(quán)投資后續(xù)計量核算方法之間的變更、發(fā)出存貨計量方法的變更、投資性房地產(chǎn)后續(xù)計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業(yè)模式的變化帶來的交易或事項的實質(zhì)性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創(chuàng)立之初就引領(lǐng)了服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風潮，它的核心商業(yè)模式是通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合。不同于傳統(tǒng)的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應(yīng)鏈管理，統(tǒng)一戰(zhàn)略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業(yè)管理模式。

通常，服裝行業(yè)企業(yè)大都實行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。這些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相信，從戰(zhàn)略層面考慮，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業(yè)在會計上主要表現(xiàn)為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發(fā)商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產(chǎn)品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現(xiàn)為擁有較大的存貨余額。

第二，應(yīng)收及應(yīng)付款較多。企業(yè)會給予批發(fā)商和零售商一定的商業(yè)信用，也會從供應(yīng)商處獲得商業(yè)信用，因此產(chǎn)生了大量的應(yīng)收及應(yīng)付款。產(chǎn)業(yè)鏈完整的企業(yè)表現(xiàn)為關(guān)聯(lián)方交易冗繁。

第三，固定資產(chǎn)類型很多，金額很大。由于需要生產(chǎn)，服裝企業(yè)的機器設(shè)備、廠房和一些電子設(shè)備需求量大，為保證生產(chǎn)的有序進行，企業(yè)必須投入大量的資金在固定資產(chǎn)的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業(yè)的后起之秀，其商業(yè)模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須投入的固定資產(chǎn)投資和人力投資。它通過預(yù)先建立起來的供應(yīng)鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心出售商品。這一創(chuàng)新的商業(yè)模式在會計上表現(xiàn)為：

第一，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式購買產(chǎn)品，省去了冗長的實體銷售渠道，節(jié)約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統(tǒng)服裝行業(yè)占總資產(chǎn)的比重小。

第二，由于沒有生產(chǎn)，PPG公司不需要生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)用房，表現(xiàn)為極少的固定資產(chǎn)的投入，但會產(chǎn)生大量的應(yīng)付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現(xiàn)金的形式銷售，企業(yè)少有應(yīng)收款項，保證了公司的現(xiàn)金流入。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計核算方法，還要切合PPG商業(yè)模式的實際，反映因現(xiàn)金流困境帶來的PPG公司與供應(yīng)商、物流商和消費者之間的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現(xiàn)，在會計上會部分表現(xiàn)為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創(chuàng)新的商業(yè)模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經(jīng)濟實質(zhì)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，也是會計處理方法創(chuàng)新的過程，商業(yè)模式創(chuàng)新之路為會計制度設(shè)計方面的優(yōu)化和與時俱進提供了好的方向。

四、結(jié)束語

會計，作為高度凝煉的商業(yè)通用的語言，在為各利益相關(guān)者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業(yè)模式的復雜性使得日趨統(tǒng)一化的高度凝煉的會計語言在表達經(jīng)濟活動的過程中與商業(yè)模式的經(jīng)濟實質(zhì)產(chǎn)生了背離，統(tǒng)一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的復雜性。因而，在面對新的商業(yè)模式的時候，會計處理上應(yīng)貫徹實質(zhì)重于形式的原則，以一定的靈活性來應(yīng)對已有思維的羈絆，以創(chuàng)新的思維用會計語言描述企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業(yè)商業(yè)模式對稱的會計信息。

參考文獻：

[1]蘭伯特.關(guān)鍵管理問題：各種商業(yè)模式的睿智精要[M].北京，經(jīng)濟管理出版社， 2004

第2篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟中一個非常重要的趨勢。中國連鎖企業(yè)經(jīng)過十多年的迅猛發(fā)展，一些企業(yè)已經(jīng)逐步成熟，并開始把眼光投向國外市場，主動融入全球化浪潮中。繼20世紀90年代北京全聚德烤鴨店實施跨國經(jīng)營后，如今又傳來國美電器、同仁堂藥店等一批連鎖企業(yè)開始邁進國際市場的消息。這里，有必要對連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的動因及管理模式作一個剖析，以便為國內(nèi)企業(yè)實施跨國經(jīng)營或了解跨國企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營行為提供借鑒。

一、連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的動因分析

隨著經(jīng)濟全球化的進程加快，向母國之外的國家和地區(qū)進行直接投資以開拓海外市場已成為大型跨國公司的主要經(jīng)營特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經(jīng)濟全球化的同步調(diào)增長。同大多數(shù)行業(yè)一樣，盡管對于不同行業(yè)的連鎖企業(yè)而言其國際化程度會有所不同，但可以說，連鎖領(lǐng)域內(nèi)的各個行業(yè)和各種業(yè)態(tài)的企業(yè)都在瘋狂地搶占國外市場。連鎖企業(yè)之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國內(nèi)市場基本飽和，發(fā)展空間受到限制

對于一些發(fā)達國家的連鎖企業(yè)而言，由于國內(nèi)人口增長緩慢，人口組成結(jié)構(gòu)改變等原因，國內(nèi)市場發(fā)展比較成熟，同一行業(yè)高度飽和，發(fā)展的機會明顯減少。例如，在美國，零售產(chǎn)業(yè)已經(jīng)過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內(nèi)已經(jīng)翻了一番。如果以1987年的美元計算，20世紀90年代中期美國每平方英尺的生產(chǎn)率大約只有10年前的一半。在這些發(fā)達國家，一些大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在本國幾乎每一個可能的市場上設(shè)立了商店，如果它們要發(fā)展，就必須進軍以前“未知的”市場。當然，飽和度是一個相對的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場的。然而在日本和許多歐洲國家出臺了很多規(guī)定，例如開設(shè)大商店或收購他人商店都受到法規(guī)限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經(jīng)營許可也要花費很長時間，人為地增加了進入市場的難度。因此，國外市場尤其是快速發(fā)展中國家的市場，其吸引力要大得多。

(二)國外市場有比較誘人的發(fā)展前景

與國內(nèi)市場高度飽和的情況相反，一些經(jīng)濟快速發(fā)展中的國家，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生重大調(diào)整，服務(wù)業(yè)正在以迅猛的勢頭飛速發(fā)展。這些國家市場競爭程度較弱，存在大量空白市場，加上人口增長較快，經(jīng)濟增長帶來居民收入的不斷提高，對于消費品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費品的中產(chǎn)階級數(shù)量的增長，對投資者極具吸引力；同時，市場進入壁壘逐漸消除，投資環(huán)境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場的重要原因。例如中國，連續(xù)多年經(jīng)濟增長幅度超過8％，人口增長率也一直居于世界前列，并產(chǎn)生了一大批具有較強購買能力的中產(chǎn)階級，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業(yè)進入其中。根據(jù)Coopers和Lybrand的分析，他們在考慮了市場規(guī)模和相關(guān)風險之后，指出了門個最大的零售和服務(wù)市場并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個國家迅速擴大的中產(chǎn)階級期望購買消費品，蘊藏著令人激動的機會[1]

(三)連鎖企業(yè)本身內(nèi)在的擴張沖動

連鎖企業(yè)的跨國經(jīng)營不僅具有上述外在因素，還具有一定的內(nèi)在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊藏著一種自我擴張的機制，即希望把成功的經(jīng)營管理模式引向不同的地區(qū)，通過規(guī)模擴張實現(xiàn)資源有效整合并不斷提升自己的競爭力。這種擴張的沖動取決于該企業(yè)過硬的產(chǎn)品品牌，企業(yè)的核心技術(shù)和競爭優(yōu)勢，以及成為國際企業(yè)的公司經(jīng)營理念，甚至是管理層對國際化的態(tài)度和抱負等。當連鎖企業(yè)在國內(nèi)市場中已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，自然而然地會希望把國內(nèi)市場的成功經(jīng)營模式引向國外。尤其是當國內(nèi)市場飽和、國外市場有更好的發(fā)展機會、國際市場上消費趨同化、技術(shù)發(fā)展使連鎖企業(yè)有了更大的規(guī)模效應(yīng)時，種種因素的綜合推動著連鎖企業(yè)在其成長的每一個階段都有可能走上國際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場的學習機會

通過在不同市場的實踐，連鎖企業(yè)還可以從跨國經(jīng)營中學習到許多新的經(jīng)營技巧，從而積累豐富的應(yīng)對各種復雜環(huán)境的經(jīng)驗，提高企業(yè)在市場上的競爭力。例如，跨國連鎖企業(yè)這些年從國外引進的一些先進的管理技巧有：巨型超級市場的運營(歐洲中部和泰國)、季節(jié)性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經(jīng)營(韓國)、商場內(nèi)面包店業(yè)務(wù)(歐洲中部)、開發(fā)簡單的自有品牌產(chǎn)品(泰國)[3]?？梢?，對于連鎖企業(yè)而言，跨國經(jīng)營不僅僅是尋找更有利的機會、不斷實現(xiàn)規(guī)模擴大的問題，同時也是一個努力學習，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業(yè)競爭力的問題。資本的流向是單純的，知識的流動是復雜的，通過資本的輸出獲取知識的輸入，或許是連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營最根本的動力。

二、跨國連鎖企業(yè)的管理模式選擇

連鎖企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，主要運用了兩種管理模式：全球化戰(zhàn)略和多國化戰(zhàn)略。

(一)全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)將母公司成功的經(jīng)營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態(tài)度。麥當勞便是采用這一戰(zhàn)略而成功的典范，零售業(yè)中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個國家里有7000多家商店，全部實施標準化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰(zhàn)略。

采取全球化戰(zhàn)略的主要目的是降低經(jīng)營成本。全球化意味著高度標準化，它要求采用同樣的產(chǎn)品系列以及同樣的定價、推廣和選址戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)勢有商品采購的規(guī)模經(jīng)濟性以及商店設(shè)計與廣告復制的規(guī)模經(jīng)濟性。標準化的理由是連鎖企業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的所有市場需要相似的產(chǎn)品。盡管不同國家和地區(qū)人們的消費習慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)忽略了這些差異，他們認為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運輸與旅游催生丁全球化市場，世界范圍內(nèi)的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個細分市場上的顧客，并為這些顧客提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)。當然，能根據(jù)東道國消費者的需求進行經(jīng)營策略調(diào)整具有一定的優(yōu)勢，但從財務(wù)成本以及管理時間和工作量角度看，為此必須做出的經(jīng)營組合調(diào)整的代價可能過高。

上述觀點的基礎(chǔ)是假定各個市場(至少工業(yè)化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數(shù)商品和服務(wù)存在一個全球性市場。因此，為適應(yīng)本地需要進行的調(diào)整要么獲益很少，要么根本不會獲得益處。同時，全球化節(jié)省的成本卻是非常巨大的。全球化戰(zhàn)略要求連鎖企業(yè)實施權(quán)力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務(wù)水平等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創(chuàng)新精神。各地的商店只需嚴格遵從總部制定的規(guī)章和程序，他們不會對整個公司的經(jīng)營技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導致公司對當?shù)厥袌龅募毼⒆兓磻?yīng)遲鈍而阻礙其跟上市場發(fā)展的趨勢，但由于可以重復使用一個已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業(yè)可以從標準化的經(jīng)營活動諸如產(chǎn)品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓的規(guī)模經(jīng)濟中獲益，并可以非常迅速的擴張。

(二)多國化戰(zhàn)略

多國化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)根據(jù)所在國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經(jīng)營模式的戰(zhàn)略。對于分散在各國的分公司，他們的基本經(jīng)營理念和模式保持不變，但為適應(yīng)每一個國家市場的特殊要求可以進行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產(chǎn)品種類和品牌卻根據(jù)每個國家顧客期望的不同而不同。

現(xiàn)代營銷理論為多國化戰(zhàn)略提供了較多支持。營銷學認為，企業(yè)應(yīng)當以客戶為中心，貼近每個目標客戶群體(或細分市場)需要的營銷活動會取得較好的效果。這意味著在跨國經(jīng)營環(huán)境下，由于不同國家的經(jīng)濟、地理、人口和文化因素以及消費者的特點各不相同，消費者的期望與需要、支付能力、購物習慣和產(chǎn)品偏好也會存在差異，因此最好采用適應(yīng)性的多國化戰(zhàn)略。

由于不同市場相差很大，在跨國經(jīng)營中維持完全相同的經(jīng)營模式有時很困難。例如，由于不同市場的勞動力成本、物業(yè)成本和物流配送成本不一致，以及對進口商品征收的關(guān)稅不同，市場競爭程度和當?shù)叵M者承受能力也有差別，跨國連鎖企業(yè)要維持基本一致的全球性價格是不可能的。但是，連鎖企業(yè)可以努力實現(xiàn)與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會努力使自己的價格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業(yè)在不同市場的推廣策略和選址策略也會受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰(zhàn)略的實施一方面是出于企業(yè)的無奈，另一方面也是企業(yè)主動適應(yīng)不同的市場需求所作出的調(diào)整。多國化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)一般采用分權(quán)化管理，母公司做出主要的戰(zhàn)略決策，各分公司管理層有相當大的自主權(quán)，可以決定商店經(jīng)營的組合策略，例如選擇產(chǎn)品的種類和供應(yīng)商，根據(jù)當?shù)馗偁帬顩r設(shè)定邊際利潤，決定所提供服務(wù)的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經(jīng)營的差異盡管不會使多國化連鎖企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學到了豐富的經(jīng)驗，并培養(yǎng)鍛煉了一批國際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國化戰(zhàn)略的理由都很充分，但對連鎖企業(yè)而言，選擇哪一種戰(zhàn)略意味著整個組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念的重心不同，而兩種戰(zhàn)略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐來看，一般而言，食品和服裝等消費者偏好差異大的產(chǎn)品(高級女式時裝除外)實行標準化的難度很大，奢侈品和時尚色彩濃厚的產(chǎn)品的客戶追求他們所代表的獨特價值，比較容易實施標準化。這些產(chǎn)品的消費者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業(yè)零售商容易在全球化戰(zhàn)略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰(zhàn)略。

三、跨國連鎖企業(yè)管理模式的適應(yīng)性調(diào)整

伴隨著連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的巨大市場機遇，其經(jīng)營風險也是巨大的。這些風險來源于以下幾方面：第一，國內(nèi)和國外市場之間可能存在較大文化差異，導致消費趨勢難以完全趨同；第二，由于消費者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應(yīng)新的市場；第三，外國政府可能在一些領(lǐng)域設(shè)置限制，可能導致進入成本較高；第四，國外市場上消費者收入較低，無法支撐標準化運營的商店；第五，分銷系統(tǒng)和技術(shù)可能不發(fā)達(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統(tǒng)落后)帶來企業(yè)運作困難增大；第六，各國之間的連鎖經(jīng)營形態(tài)可能差別較大，而國外消費者接受新的連鎖經(jīng)營形態(tài)尚需要一段時間。

在連鎖企業(yè)國際化所面臨的種種風險當中，最為困難的要數(shù)經(jīng)營理念對于特定的市場環(huán)境的適應(yīng)問題了。零售業(yè)同其他行業(yè)比起來，更倚重公司與顧客的互動。同生產(chǎn)性行業(yè)比起來，零售業(yè)從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個國家“單獨存在”卻滿足另一國家消費者的需求，它必須同自己所在的國家或社區(qū)融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業(yè)的經(jīng)營理念必須適應(yīng)不同消費者的語言和風俗習慣。而由于不同民族的文化差異、意識形態(tài)、宗教信仰、對于生活的態(tài)度、人文區(qū)別、歷史傳統(tǒng)等，都會給連鎖企業(yè)跨國擴張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導致不同的客戶需求，也影響到管理風格以及與供應(yīng)商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級市場經(jīng)營理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經(jīng)營模式不一定放之四海而皆準，惟一的解決方式就是對經(jīng)營管理模式進行適應(yīng)性調(diào)整。

即使是采取全球化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)，也不可能全球高度標準化?？系禄谥袊摹白兡槨本驼f明了這一點。每天早上，肯德基向消費者提供有營養(yǎng)的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶?？系禄倪@些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應(yīng)中國市場的需求，為中國而改變。“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經(jīng)驗硬搬過來?！敝袊賱俨惋嫾瘓F總裁蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早就認識到，全球經(jīng)驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經(jīng)營，并結(jié)合當?shù)厥袌龅奶攸c?！?/p>

肯德基的變化說明即使最標準化經(jīng)營的快餐行業(yè)也必須進行本土適應(yīng)性調(diào)整，在這一點上，連鎖企業(yè)同其他企業(yè)沒有什么不同。這也意味著連鎖企業(yè)在國際化過程中必須在標準化程度和適應(yīng)性調(diào)整問題上作出抉擇。當然，標準化與適應(yīng)性并不是非此即彼的選擇，標準化只是代表一種程度，而不是絕對化決策。標準化程度可以從全球標準化調(diào)整到每個市場的標準化，重要市場的標準化也可以根據(jù)重要市場的不同情況做出調(diào)整。連鎖企業(yè)應(yīng)當隨時關(guān)注營銷組合中可以標準化的要素，但可以根據(jù)市場運作條件考慮適應(yīng)本地需要。

第3篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；管理會計工具；創(chuàng)新績效

一、管理會計工具概述

管理會計是根據(jù)管理企業(yè)的戰(zhàn)略目的和財務(wù)計劃對企業(yè)的內(nèi)部活動和外部活動進行預(yù)算、估計、規(guī)劃和控制的過程。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷優(yōu)化和進步，它們在企業(yè)中得到了大量的應(yīng)用。大數(shù)據(jù)和大容量已成為現(xiàn)代公司會計信息管理的主要特征。為此，企業(yè)開始豐富管理會計的內(nèi)容，逐步形成企業(yè)管理會計的初始體系。管理會計工具廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、營銷、分銷、投資、財務(wù)等部門，并在不同部門發(fā)揮不一樣的作用。想要掌握好管理會計工具各個環(huán)節(jié)的功能，不僅要依據(jù)企業(yè)自身的特點來制定所需的管理會計工具，還需掌握企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場的經(jīng)濟狀況及當前所處的經(jīng)濟大環(huán)境等信息，對企業(yè)的管理會計工具進行調(diào)整，使之與企業(yè)的自身情況相匹配。（一）預(yù)算管理。在戰(zhàn)略目標的指導下，公司將全面地預(yù)測和計劃未來的業(yè)務(wù)活動及相關(guān)財務(wù)成果，并通過監(jiān)視執(zhí)行過程、比較和分析已經(jīng)完成的成果和預(yù)算，從而發(fā)現(xiàn)問題并積極改進。這很大程度地影響著管理會計的每個方向。（二）成本管理。成本管理是指企業(yè)一系列科學管理行為的總稱，如各種成本的會計處理、成本分析、成本的決策和成本控制。成本管理動員和組織全體員工，對企業(yè)生產(chǎn)和管理過程的各個方面進行科學合理的管理，以確保產(chǎn)品質(zhì)量，并努力以最小的生產(chǎn)成本實現(xiàn)最大的生產(chǎn)效果，對提高企業(yè)管理總體水平有著重要意義。（三）績效管理?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾砣藛T和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃的制定、指導和共享有關(guān)績效的信息、評估績效、應(yīng)用績效結(jié)果、改善績效目標的持續(xù)循環(huán)過程。

二、基本情況介紹

（一）上海汽車集團股份有限公司簡介。上海汽車集團有限公司成立于2004年11月29日，總部位于上海。其主要活動是研發(fā)、生產(chǎn)和整車銷售，積極推動新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)汽車的商業(yè)化，并進行技術(shù)研究。（二）京東集團簡介。京東集團銷售12個類別的數(shù)萬個品牌，是中國最大的自助式電子商務(wù)公司，其在中國自主電子商務(wù)市場B2C中的份額在2015年第一季度達到56.3%。2014年5月，京東在納斯達克證券交易所正式上市。（三）國家電網(wǎng)許繼集團有限公司簡介。許繼集團有限公司屬于中國國家電網(wǎng)公司的工業(yè)部門，中國國家電網(wǎng)公司是中國能源領(lǐng)域的主要骨干企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品涵蓋能源系統(tǒng)的所有部分，在交直流設(shè)備領(lǐng)域，它是中國能源設(shè)備和系統(tǒng)解決方案提供商中最全面、最具競爭力的制造商。

三、具體分析

（一）上海汽車集團股份有限公司預(yù)算管理具體分析。在合資初期，上汽集團股份有限公司在向國外合資企業(yè)引進技術(shù)時，極注重采用先進的國外理念和方法，不斷研究他們的先進預(yù)算管理概念和系統(tǒng)，并在實際的運營和管理中積極使用。不斷總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合著本集團的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的綜合預(yù)算管理體系。1、使預(yù)算管理體系發(fā)揮最大作用（1）具有很強的可操作性。上汽集團將預(yù)算管理方法結(jié)合自身情況具體問題具體分析，不斷嘗試，積極總結(jié)經(jīng)驗教訓，逐步完善。（2）建立系統(tǒng)完善的預(yù)算管理流程，形成一套完整的閉環(huán)系統(tǒng)。為了使預(yù)算管控體系能夠有效地、流暢地運行，對每個流程嚴格把關(guān)。（3）該企業(yè)完美地將全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成到日常活動中，并融入到企業(yè)文化中。只有在這種情況下，它才能發(fā)揮預(yù)算管理的最重要作用。2、上汽的具體實施措施（1）建立極具特色的預(yù)算管理系統(tǒng)體系。在合營初期，極重視對管理系統(tǒng)的借鑒。由于不斷向外方學習借鑒全面預(yù)算管理理念，并將這些管理辦法付諸實踐，在日常經(jīng)營活動中積極使用，結(jié)合具體情況探索和修改，最終完成了屬于自己的全面預(yù)算管理體系。即使公司規(guī)模不斷擴大，該預(yù)算管理體系也還是能夠得以應(yīng)用。（2）全面的預(yù)算管理體系得到公司高度重視。只有這樣，該管理體系才可以得到各個部門的支持和配合，才能越來越成熟。在預(yù)算管理管控過程中，都是要以預(yù)算目標的具體執(zhí)行情況作為主要的評判依據(jù)，這可以充分體現(xiàn)出該集團管理層對預(yù)算管理的重視。（3）“全面”一詞重點突出。公司的管理模式是“每個人都是經(jīng)營者”?！敖?jīng)營者”這個概念突破了傳統(tǒng)的管理理念，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，使員工可以真正實現(xiàn)“當家作主”，極大地刺激了員工的工作熱情。還改變了員工對生產(chǎn)的思考角度，從經(jīng)營者的角度去思考問題，合理分配、利用資源，減少不必要的資源浪費，從而達到降低成本這一目標，使企業(yè)的經(jīng)濟效益也有了較大的提高。（4）對目標的持續(xù)跟蹤及分析。比如，在關(guān)注利潤預(yù)算完成情況的同時，也要關(guān)注其主營業(yè)務(wù)的完成進度等。通過滾動的預(yù)算分析模板，增強對預(yù)算目標的跟蹤分析。發(fā)覺造成偏差的實質(zhì)性原因，及時報告集團管理層，使之能夠做出正確的決策。（5）將全面的信息系統(tǒng)運用于預(yù)算管理系統(tǒng)中。對于汽車制造業(yè)來說，業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣，對企業(yè)分析能力有更高的要求。為此，公司引進了SPA系統(tǒng)、電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等。為了快速適應(yīng)客戶需求和市場變化，必須運用動態(tài)戰(zhàn)略對千變?nèi)f化的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)，SPA系統(tǒng)可以靈活地適應(yīng)變化，很好地為上汽集團提供支援。（二）京東集團成本管理具體分析。京東進入美國納斯達克市場，其成功的主要因素是基于價值鏈的全面價值鏈模型，為其發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1、“倒金字塔”的管理模式。包含四個層次，管理基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵績效指標和品牌。以團隊為基礎(chǔ)級別意味著激發(fā)每個員工的熱情并最大限度地發(fā)揮其作用，以實現(xiàn)更有效的合作。團隊之上的層次是系統(tǒng)層次，包括物流、信息流和資金流三個主要要素。這兩個層次直接影響“成本和有效性”是否處于領(lǐng)先地位。因為只有在成本和效率方面處于領(lǐng)先地位，才能獲得產(chǎn)品、價格和服務(wù)方面的優(yōu)勢，從而為企業(yè)創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。目標是減少成本提升效率，最終實現(xiàn)提高收入的戰(zhàn)略目標。2、善用先進的信息系統(tǒng)。京東集團不斷開發(fā)和改進信息技術(shù)，與時俱進，并增加對這些技術(shù)的投資，以便用于數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析及開發(fā)平臺。根據(jù)產(chǎn)品的點擊率分析和評估每個用戶的潛在消費需求，預(yù)測將受益的產(chǎn)品可能獲得的未來，提前將產(chǎn)品發(fā)送到本地倉庫出售。準確運用這種預(yù)測銷售模式，可以很好地減少產(chǎn)品的庫存量，降低對庫存商品管理的費用。3、將庫存管理精細化。在倉庫里，最好賣的、最受客戶喜愛的暢銷類產(chǎn)品會擺放在通道附近，以便于負責揀貨的人員更好地提高工作效率。此外，將根據(jù)收集者選擇的總訂單的順序從A～P順序訂購產(chǎn)品，以便收集者可以移動貨物。在位于倉庫外部的貨物的每個環(huán)節(jié)中，最大限度上降低所需成本，并提高員工的工作積極性。4、采用網(wǎng)上銷售模式。京東集團是在線上進行產(chǎn)品的出售。采用網(wǎng)上銷售模式，減少了銷售產(chǎn)品的費用，不僅不會減少經(jīng)營產(chǎn)品的出售，還能夠加快產(chǎn)品的流通。網(wǎng)上銷售可以節(jié)省現(xiàn)實中租賃的費用、減少批發(fā)環(huán)節(jié)的費用、減少中間商賺取的費用。網(wǎng)上銷售不會局限于某一地區(qū)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺投放廣告，各地的顧客都能夠進行購買，而且還可以通過活動來刺激消費。逐步降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟利益。5、專業(yè)的物流配送。京東集團通過自身的物流系統(tǒng)為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并成功地樹立了品牌形象。預(yù)測物流成本并降低其成本是非常合理的。出于盈利原因，京東還建立了與當?shù)氐谌轿锪骰蛑圃焐痰姆咒N方式。第二級和第三級城市的消費水平較低，使用這種物流外包方法，可以節(jié)約大量資金，并將之投資于重大項目。6、建立支付體系。京東集團計劃建立自己的支付系統(tǒng)，以避免對企業(yè)發(fā)展有所限制。擁有自己的付款系統(tǒng)，可以可靠地擁有一些基本數(shù)據(jù)，并且該系統(tǒng)還可以完全控制返還資金的過程，從而加快了資本回報率。7、提供高品質(zhì)的服務(wù)。11：00之前的訂單將在當天交付，23：00之前提交的訂單將在第二天早上交付。這種物流配送方式使企業(yè)可以降低自身成本，同時提高客戶對企業(yè)的滿意度。此外，京東集團還提供在線服務(wù)以及線下服務(wù)，使客戶滿意度極高。（三）國家電網(wǎng)許繼集團有限公司績效管理具體分析。隨著國家電網(wǎng)許繼集團有限公司規(guī)模不斷壯大，運營復雜程度越來越高，公司經(jīng)營效率不高，所以開始了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理改革。1、績效指標體系構(gòu)建。將“圍繞戰(zhàn)略、落實目標、逐級支撐、全員覆蓋”作為目標，確定目標策略。財務(wù)、市場、業(yè)務(wù)流程、培訓和增長，從這四個方面為公司的績效創(chuàng)建一個計分卡。員工績效指標源自組織績效指標的分解，將建立的員工績效指標根據(jù)工作性質(zhì)進行分類。2、全閉環(huán)的管理體系。一個全封閉的過程控制系統(tǒng)始于績效協(xié)議的簽署，結(jié)束于績效評估和生產(chǎn)率的降低。它還將在每個生產(chǎn)力周期中實施計劃、驗證、行動及管理這一循環(huán)過程，以及跟蹤、分析、評估和更正公司的業(yè)務(wù)目標，從而確保公司業(yè)務(wù)目標的準確性。3、采用績效承諾。對績效的承諾涉及設(shè)定目標和付出。每年年初，都會舉行一次“雙定”會議，內(nèi)容是對業(yè)務(wù)部門的績效進行嚴格的調(diào)查，并確定年度業(yè)務(wù)目標的合理制定。在公司一級簽署了KPI責任考核評估書，并逐漸發(fā)展到公司各個部門的職工。4、績效過程管理。主要是運用“鐵箅梳理”，先將年度目標逐步劃分為半年目標、季度目標、月計劃、周計劃、日計劃，再針對日常工作中的不同階段目標進行不同的管理方式（年度考核、中期述職、季度回顧、月例會、周總結(jié)、日清）。5、年度績效評價和結(jié)果應(yīng)用。每年年末，都會使用公司綜合評價方法對企業(yè)每個職工進行年終績效考核評估，并計算每個員工在各個時期的績效。評估公司績效的基本原則之一是“按照我們所說的去履行承諾”。因此，年底該公司的承諾將遵守評估小組的評估結(jié)果。業(yè)績評估結(jié)果主要適用于工資分配、職業(yè)晉升、崗位調(diào)整、業(yè)務(wù)構(gòu)成和調(diào)整四個方面，并提供精確的指導以提高效率。6、構(gòu)建全面綜合的保障體系。構(gòu)建科學有效的組織體系，能夠保證公司的持續(xù)經(jīng)營與戰(zhàn)略執(zhí)行。還應(yīng)建立完備的制度體系，這對績效管理的嚴格落實有著的重要保障作用，對企業(yè)績效管理的目標、原則、組織結(jié)構(gòu)和績效提出了一些復雜的要求。建立以績效為主要方向的生產(chǎn)力文化也很重要，會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。最后還要有先進的信息技術(shù)作為保障，信息術(shù)可以使企業(yè)的績效管理體系更好地實行。

四、結(jié)論與啟示

（一）不同商業(yè)模式下管理會計工具應(yīng)用結(jié)果分析得出的結(jié)論

1、上汽集團股份有限公司全面預(yù)算管理的特點。（1）實施預(yù)算管理制度，“具體問題具體分析”，不斷總結(jié)經(jīng)驗并逐步研究完整，完成了有效和獨特的預(yù)算管理系統(tǒng)。（2）得到該企業(yè)管理層的高度重視，各個部門積極參與配合，才會使得全面預(yù)算管理體系越來越完善、越來越成熟。（3）擁有獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式———“人人成為經(jīng)營者”。員工的思維方式發(fā)生改變，會從經(jīng)營者的角度去考慮問題，減少了不必要的資源浪費，節(jié)約了成本，經(jīng)濟效益也隨之提高。（4）對目標持續(xù)跟蹤分析。能夠及時、有效地反映經(jīng)營活動中存在的機會和風險，管理層才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)做出正確的決策。（5）善用信息系統(tǒng)。能夠很好地掌握并運用信息系統(tǒng)對企業(yè)來說是必不可少的。2、京東集團成本管理的特點。（1）在每個環(huán)節(jié)都實施了成本管理，并采用了針對性的措施來調(diào)整每個環(huán)節(jié)。（2）對庫存商品進行即時管理。采用先進的信息系統(tǒng)，可以合理預(yù)測銷售量，提前將產(chǎn)品出庫，縮減庫存商品數(shù)量，降低成本。（3）改善庫存管理，提高運營效率。（4）在線銷售商品可以減少許多成本。跳過批發(fā)商、中介等鏈接，從而減少企業(yè)的運營成本。（5）形成企業(yè)自建的物流系統(tǒng)，可以優(yōu)化物流成本。（6）建立自身的支付體系，降低核心數(shù)據(jù)會受到威脅的風險，節(jié)約了資金成本。（7）線上線下相結(jié)合的服務(wù)模式，增加顧客對企業(yè)的滿意度，降低企業(yè)存在的隱性成本。3、國家電網(wǎng)許繼集團有限公司績效管理的特點。（1）建立了全員參與的目標責任體系，增強員工的責任心和對工作的積極性。（2）實施全閉環(huán)的過程管理體系，監(jiān)視和分析公司的業(yè)務(wù)目標，以確保實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標。（3）使用績效承諾，每年舉行會議，確定經(jīng)營目標，簽訂KPI指數(shù)考核責任書，逐步分解至各個部門各個員工。（4）“說到做到，兌現(xiàn)承諾”作為公司評估績效的基本概念。（5）建立完善的績效管理制度體系，使績效管理體系能夠被有效實施。（6）塑造業(yè)績型導向的績效理念，帶來長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，鼓勵員工努力工作，并為公司帶來創(chuàng)造力。（7）積極運用先進的信息技術(shù)。

（二）啟示及建議

1、上海汽車集團股份有限公司預(yù)算管理的啟示。（1）要強化預(yù)算目標的管理。有些企業(yè)做出來的目標預(yù)算與真正完成的結(jié)果之間存在很大差距，因此不能實現(xiàn)公司的實際業(yè)務(wù)收益，也沒有辦法根據(jù)預(yù)算目標指導公司確保運營效率。（2）要強化預(yù)算執(zhí)行的管理。許多企業(yè)在預(yù)算目標實際運行的過程中，缺乏對預(yù)算目標持續(xù)的跟蹤和分析，不能及時反映實際經(jīng)營中和預(yù)算目標的差別，沒有深入地分析原因，沒有根據(jù)偏差做出合理預(yù)測。（3）要強化對預(yù)算管理的認識。企業(yè)領(lǐng)導層的全力支持，對全面預(yù)算管理工作有著很大的影響，必須積極推進預(yù)算管理工作，使各部門的管理人員和職工都能準確理解預(yù)算管理制度。（4）要將先進的信息系統(tǒng)運用到財務(wù)工作當中。信息系統(tǒng)的合理運用，可以提高分析的準確性，提高效率。2、京東集團成本管理的啟示。（1）先進的信息系統(tǒng)使用是成本管理的基礎(chǔ)。建立龐大的數(shù)據(jù)庫，能夠充分利用數(shù)據(jù)，預(yù)測和分析消費者的偏好。（2）即時的庫存管理是成本管理的重要基礎(chǔ)。價值鏈集成管理中最重要的方面是庫存管理，這直接影響銷售、分銷等關(guān)系。（3）高效的物流體系是成本管理的核心。物流成本管理的好壞關(guān)系到成本管理是否成功，應(yīng)選擇適合的物流體系，優(yōu)化物流成本，提高競爭優(yōu)勢。3、國家電網(wǎng)許繼集團績效管理的啟示。將重點放在針對所有員工的目標責任制上，可以幫助集團公司在管理組織績效和管理員工績效之間實現(xiàn)目標一致，從而使員工可以清楚地了解公司對他們的需求和期待。

主要參考文獻：

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第4篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

對商業(yè)銀行而言，其目標就是為了創(chuàng)造最大化的利潤，達到這個目的的途徑有兩種：一是降低成本，二是增加收入，而表外業(yè)務(wù)就是能夠為商業(yè)銀行提供更大利益的非常有效的業(yè)務(wù)手段之一。隨著越來越激烈的銀行業(yè)競爭以及迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，越來越多的創(chuàng)新出現(xiàn)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由于表外業(yè)務(wù)相對于傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)具有低成本、小風險的特點，

二、商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)理論論述

對于商業(yè)銀行來說，表外業(yè)務(wù)（簡稱OBSA）也是日常的業(yè)務(wù)活動的一種，而這種業(yè)務(wù)活動是存在于資產(chǎn)負債表以外的，商業(yè)銀行所從事的表外業(yè)務(wù)這一經(jīng)營活動是不列進銀行的資產(chǎn)負債表的，對于銀行的負債總額以及銀行的資產(chǎn)也不會產(chǎn)生影響，但是這種業(yè)務(wù)活動能夠?qū)︺y行的運營資金和當期損益進行改變，從而對銀行的資產(chǎn)報酬率也能起到提高的作用。表外業(yè)務(wù)的實質(zhì)是對銀行的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴大，主要是為了增加銀行的利潤收入。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)管理存在的問題

（一）技術(shù)含量低

在目前階段我國的商業(yè)銀行中，其對于表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新還是往往集中于一些類似于結(jié)算或者業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)的表外業(yè)務(wù)方面，在一些金融行業(yè)剛剛興起的金融衍生產(chǎn)品、咨詢評估以及投資銀行等業(yè)務(wù)方面，國內(nèi)商業(yè)銀行則沒有進行過多的創(chuàng)新和開展。雖然在國內(nèi)的不少商業(yè)銀行中，其通過與其他的保險公司或者證券公司等金融機構(gòu)的合作，共同推出了不少深受客戶喜愛的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，比如銀證通產(chǎn)品的但是就是一個很好的佐證，但是相比較于國外商業(yè)銀行在表外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的開展情況來說，國內(nèi)金融行業(yè)仍然處于相對比較低級的表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展階段。

（二）進度慢、規(guī)模小

在一些商業(yè)銀行建設(shè)比較成熟的西方國家，尤其是一些發(fā)達國家之間，表外業(yè)務(wù)給銀行所帶來的利潤收入一般能夠占到商業(yè)銀行總體利潤收入的百分之三十到百分之八十。相比較于這些海外國家的商業(yè)銀行建設(shè)，國內(nèi)的相關(guān)情況就要遜色很多了，國內(nèi)表外業(yè)務(wù)收入在商業(yè)銀行總體收入中所占的比例遠遠不能夠滿足人們的預(yù)期，我們拿四大國有商業(yè)銀行舉個例子，表外業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的銀行利潤占四大國有商業(yè)銀行總利潤收入的比例平均也就是百分之十左右。就像筆者前面討論的，在我國的商業(yè)銀行中目前已經(jīng)開展的表外業(yè)務(wù)也大多數(shù)結(jié)算類的或者是代收代付類的，雖然在外資銀行所帶來的巨大的競爭壓力下，國內(nèi)的一些商業(yè)銀行也一步步進行貸款承諾、理財顧問、備用信用證以及信用卡等等表外業(yè)務(wù)的開展。但是大多數(shù)的表外業(yè)務(wù)仍然處于緩慢的探索和實驗的階段，所以其發(fā)展進度比較緩慢，開展規(guī)模也比較小。

（三）創(chuàng)新能力缺乏

創(chuàng)新能力的缺乏主要體現(xiàn)在兩個方面，第一個方面，我國的商業(yè)銀行在開展表外業(yè)務(wù)過程中的創(chuàng)新動機缺乏，主要是由于政府部門的管制，造成商業(yè)銀行在進行表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中所需要的逃避金融管制等的成本過大，超出其承受的范圍，而且由于國有四大商業(yè)銀行一直以來都是處于壟斷地位的，對于其來說并不會產(chǎn)生進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性，而一些小型的區(qū)域性的商業(yè)銀行則沒有開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新的實力，因而導致整體范圍內(nèi)的商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新動機的缺乏。第二個方面是創(chuàng)新方式和手段的缺乏，細數(shù)我國商業(yè)銀行開展的二百余種表外業(yè)務(wù)和金融工具，雖然業(yè)務(wù)的范圍對金融行業(yè)的各個層次都有涉及，但是其中絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)或者工具都是從西方資本主義國家通過“拿來”方式引進的，真正結(jié)合我國國情和民情，具有地方特色的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新都是比較少的。很多對于國內(nèi)的商業(yè)銀行進行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新也都是借鑒的西方商業(yè)銀行相對比較成熟的業(yè)務(wù)創(chuàng)新實踐，這又進一步限制了國內(nèi)商業(yè)銀行對表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力和手段的發(fā)展。

四、創(chuàng)新商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)管理模式的對策建議

（一）營造合適的宏觀環(huán)境

國內(nèi)的商業(yè)銀行進行表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理，首先就要營造一個適宜其發(fā)展的金融環(huán)境，通過上文與西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行的金融環(huán)境的比較我們可以知道：一些國內(nèi)的金融制度和政策對于表外業(yè)務(wù)的發(fā)展確實起到了一定程度的限制作用，尤其是分業(yè)經(jīng)營的體制嚴重阻礙了對于表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理工作開展。雖然在金融行業(yè)我國對于分業(yè)經(jīng)營的限制力逐步減小，混業(yè)經(jīng)營趨勢也日益明顯，但是商業(yè)銀行的許多表外業(yè)務(wù)還是不能夠得到有效的開發(fā)。比如衍生金融工具由于出于防范風險的目的，其業(yè)務(wù)的看展收到苛刻的限制，政策空間和交易市場都是非常狹窄的，甚至接近于完全禁止。這也就是說，為了對商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新管理，商業(yè)銀行僅僅憑靠自身主觀努力是不夠的，還要求管理者營造合適的宏觀環(huán)境，大力提倡金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的政策環(huán)境，放開限制，創(chuàng)造需求才能夠推出產(chǎn)品、放開市場，從根本上促進表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。

（二）構(gòu)建完備的產(chǎn)品開發(fā)機制

要建立嚴謹?shù)谋硗鈽I(yè)務(wù)組織部門，要將該組織部門作為對商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新管理的指導和決策機構(gòu)，按照實際情況，結(jié)合自身特色，建立相應(yīng)的組織機構(gòu)或者專門部處。表外業(yè)務(wù)組織部門要將其在表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理優(yōu)勢進行發(fā)揮，將與商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新相關(guān)的市場調(diào)查、統(tǒng)一管理、系統(tǒng)開發(fā)、科學營銷等工作落實到實處。該部門還要負責進行市場調(diào)研工作，制定詳實的調(diào)研報告，一直不斷的搜集市場需求信息，科學分析所收集的信息，做好表外業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)決策工作。

（三）增強風險管理工作

我們在進行商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理的過程中不可避免的要伴隨著一些風險，為了不致對商業(yè)銀行自身的利益造成損害，我們必須在風險防范意識提高的前提下采取一定的手段或者措施對于表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理工作的風險預(yù)防進行加強，這樣才能推動和促進表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理模式的發(fā)展。增強風險管理，我們主要可以通過完善內(nèi)部控制政策、完善內(nèi)部審計制度、建立風險評估體系等等手段進行。完善內(nèi)部控制政策，可以實現(xiàn)規(guī)范化實施表外業(yè)務(wù)的管理工作的目標；完善內(nèi)部審計制度，有利于對商業(yè)銀行的各項表外業(yè)務(wù)進行全方位的監(jiān)控和管理；建立風險評估體系，這樣才能對我國商業(yè)銀行的風險評估檢測能力較為薄弱的實際情況進行一定程度的改觀，提高商業(yè)銀行的整體對于風險的評估和檢測能力。此外，對金融行業(yè)進行監(jiān)管的當局也要從多個方面加強創(chuàng)新發(fā)展商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的風險管理工作。

第5篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；B2C；電子商務(wù)；物流配送模式

一、引言

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施的不斷壯大以及網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)逐漸攀升給B2C電子商務(wù)企業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，機遇在于B2C電子商務(wù)企業(yè)可以通過新的銷售渠道，利用各種營銷手段，吸引這些網(wǎng)絡(luò)購物的消費者，從而刺激消費，提升自己的銷售額，不斷的賺取利潤。而相應(yīng)的挑戰(zhàn)是多方面了，比如企業(yè)營銷方面的挑戰(zhàn)以及物流配送的挑戰(zhàn)。當前，物流是我國電子商務(wù)發(fā)展的最大的“瓶頸”，嚴重制約了電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。就如淘寶雙十一購物狂歡節(jié)過后的快遞就爆倉，遠遠超過了快遞公司的負載能力，很多貨物并沒有發(fā)出，導致很多消費者過了十幾天都查不到商品的物流狀況，也沒有收到貨，且發(fā)貨與訂單不符、或者貨物件數(shù)不符、物流單號虛假之類的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，這些都嚴重的影響到消費者的滿意度。由此可見，建立與之相匹配的物流配送體系是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟待解決的問題，又由于物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤空間，因此，本文提出了基于供應(yīng)管理的B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建研究，對于降低電子商務(wù)企業(yè)物流配送成本，提高物流效率，從而為顧客提供更好的服務(wù)，促進電子商務(wù)企業(yè)物流配送的健康發(fā)展具有重要的研究意義。

二、文獻回顧

學術(shù)界的專家們對電子商務(wù)物流配送進行大量的研究和探討，以解決電子商務(wù)發(fā)展的最大“瓶頸”難題。日本的物流學者湯淺和夫也在自己所著作《IT 物流》中對物流配送提出了自己的個人觀點，他認為電子商務(wù)給物流配送發(fā)展提供了新的機會，豐富了物流配送的內(nèi)涵。著名學者Kent N. Gourdin通過建立電子商務(wù)物流服務(wù)評價的理論模型，研究了消費者對電子商務(wù)不滿意的發(fā)展過程，得出物流配送的質(zhì)量與消費者對電子商務(wù)滿意程度呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)要提高物流配送服務(wù)質(zhì)量，提高消費者滿意度，需考慮很多影響因素，比如配送成本、服務(wù)因素、環(huán)境因素、商品特點以及企業(yè)內(nèi)部因素等。劉迎、劉志學和鄒安全認為配送成本和配送服務(wù)時后勤配送模式選擇的最重要的兩個因素，同時還分析了其他的影響因素，諸如宏觀的政府政策和市場環(huán)境等，以此構(gòu)建了中心城市高校后勤物流配送模式的指標體系，為不同高校后勤物流配送模式的選擇提供了參考。張旭鳳和朱丹用解釋結(jié)構(gòu)模型方法分析了配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的影響因素及相互關(guān)系，影響因素主要分為表層、中層和深層，且各層次都從不同的角度影響配送的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。Kaplin sky R.和 Morris M 通過研究電子商務(wù)物流配送的影響因素，指出物流配送成本、庫存數(shù)量、商品特征、物流配送模式等因素是電子商務(wù)企業(yè)選擇物流配送的主要影響因素。

綜上所述，國內(nèi)外學者都運用不同的研究方法、從不同的角度對電子商務(wù)物流配送進行大量的研究，以期能夠改善物流環(huán)節(jié)，降低物流配送成本。但是，針對電子商務(wù)企業(yè)如何評價當前的物流配送模式，以及如何去選擇適合自身發(fā)展的物流配送體系問題，暫還未有完整的評價方法和理論體系[6]。因此，本文從供應(yīng)鏈管理視角，研究B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建具有一定的理論意義，能夠?qū)﹄娮由虅?wù)企業(yè)物流實踐提供一定的指導作用。

三、B2C電子商務(wù)物流配送模式分析

1. B2C電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀

發(fā)展物流配送是提高物流管理的社會化，實現(xiàn)物流集約管理，提高企業(yè)競爭力的需要。隨著市場競爭以及經(jīng)濟全球化，導致我國物流企業(yè)面臨了很大的挑戰(zhàn)，使得實施物流改造、提高物流效率，成為企業(yè)贏得競爭的必然選擇。

當前， B2C電子商務(wù)物流配送體系，主要有三種模式：自營物流模式、第三方物流模式、物流聯(lián)盟模式。

（1）自營物流模式。自營配送模式是指B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。這種模式有利于企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的一體化作業(yè)，系統(tǒng)化程度相對較高，既可滿足企業(yè)內(nèi)部原材料、半成品及成品的配送需要，又可滿足企業(yè)對外進行市場拓展的需求。其不足之處表現(xiàn)在，企業(yè)為建立配送體系的投資規(guī)模將會大大增加，在企業(yè)配送規(guī)模較小時，配送的成本和費用也相對較高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送體系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易雙方把自己需要完成的配送業(yè)務(wù)委托給第三方來完成的一種配送運作模式。這與自營物流模式相比，B2C電子商務(wù)企業(yè)可以節(jié)約自建配送體系的成本和風險，同時還可以利用第三方的專業(yè)配送為自己提供服務(wù)，降低運營成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，與中國郵政系統(tǒng)共同簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方在電子商務(wù)信息流、資金流、物流等層面達成全面、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將共同拓展電子商務(wù)市場。

（3）物流聯(lián)盟配送模式。物流聯(lián)盟模式是B2C電子商務(wù)企業(yè)之間進行合作，共同出資建立配送中心，有效共享物流資源，提高物流資源的整合能力，以實現(xiàn)整體合理化的協(xié)作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自營物流模式兩者之間的一種組織形態(tài)，它主要是以企業(yè)合作為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠幫助實現(xiàn)兩個或兩個以上的企業(yè)目標，企業(yè)之間可以通過各種協(xié)議、契約進行優(yōu)勢互補、利用共享，降低雙方的風險，從而達到雙贏。就如當當網(wǎng)以大型城市和小型城市及偏遠地區(qū)進行區(qū)分，利用大型城市的便利條件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏遠地區(qū)受到交通條件等限制，因此，當當網(wǎng)就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C電子商務(wù)物流配送模式的影響因素

電子商務(wù)企業(yè)的正常運作離不開上下游企業(yè)的配合，這就要求其選擇合適的物流配送體系。

首先，從顧客通過網(wǎng)絡(luò)下訂單，到B2C企業(yè)處理訂單，發(fā)送貨物到最后送到顧客手中，中間經(jīng)歷的環(huán)節(jié)較多。在物流運作中，快速反應(yīng)和成本控制能力往往顯得非常重要，原因在于顧客對于送貨及時性要求較高，送貨越及時，顧客滿意程度越高，但送貨及時性則需要更高的成本作為支撐，因此，企業(yè)在快速反應(yīng)能力與成本之間必須要做好權(quán)衡?？焖俜磻?yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：訂單回應(yīng)及時、發(fā)貨準確率、貨物完好送達率和貨物配送及時。成本控制則體現(xiàn)為物流基礎(chǔ)設(shè)施成本、物流過程成本、人力成本、其他成本。

其次，供應(yīng)鏈的運作離不開成員之間的相互配合，為了滿足顧客需要，提供高質(zhì)的服務(wù)，需要上下游企業(yè)很好的配合，才能夠增加供應(yīng)鏈績效，傳統(tǒng)的企業(yè)在與專注公司的內(nèi)部活動，如物料需求計劃、流程再造等，通過改進內(nèi)部活動以提高運作效率，降低企業(yè)成本，但這些內(nèi)部活動的改進，并不能完全解決來自外部環(huán)境的不確定，這就需要供應(yīng)鏈成員之間的良好協(xié)作，共享利益。影響供應(yīng)鏈成員之間協(xié)調(diào)的因素可以細分為：供應(yīng)鏈成員間的合作能力、信任度以及目標的一致性。

再次，B2C電子商務(wù)物流配送需要供應(yīng)鏈信息及時傳遞，它包括了供應(yīng)鏈上各節(jié)點之間的供求信息、管理信息和物流信息等，及時的信息傳遞，才能確保良好的配送行動和計劃。供應(yīng)鏈成員之間的信息縱橫交錯，如何正確獲取、傳遞、處理這些信息顯得尤為重要，主要的影響因素有：信息共享深度、信息共享廣度、信息傳遞準確率、信息傳遞時效性。

最后，物流配送服務(wù)的目標是顧客滿意，只有顧客滿意，才能提高企業(yè)信譽，保持企業(yè)的良好形象，以往的研究主要是側(cè)重于從企業(yè)角度對物流服務(wù)進行評價，缺乏顧客評價機制，隨著物流服務(wù)的不斷發(fā)展，顧客滿意越來越受重視，企業(yè)都相繼建立了顧客評價機制，確保及時了解顧客的滿意程度。為了引入更詳細的指標說明顧客滿意，本文將顧客滿意這一影響因素細分為：產(chǎn)品的差異化程度和顧客抱怨次數(shù)以及配送基本需求滿意程度。

根據(jù)上文的論述，結(jié)合B2C電子商務(wù)企業(yè)的特點，以及電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀，本文認為針基于供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)企業(yè)物流配送體系的構(gòu)建中有五個關(guān)鍵影響因素：快速反應(yīng)、成本、協(xié)調(diào)、信息與顧客滿意，這也是電子商務(wù)企業(yè)選擇合適的物流配送模式所需要考慮的五個條件。本文試圖利用層次分析法來建立對B2C電子商務(wù)物流配送模式的選擇進行研究。

四、B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式選擇研究

1.方法選擇

現(xiàn)階段B2C電子商務(wù)企業(yè)主要采用三種配送模式，企業(yè)如何選擇自身的物流配送模式，有層次分析法、綜合模糊評價法、矩陣圖決策法等多種定性定量的方法，其中，層次分析法是通過矩陣確定各影響因素的權(quán)重，選擇組合權(quán)重最大的方案為最佳方案，能夠有效避免過度投資，降低風險和損失，使得B2C電子商務(wù)企業(yè)物流模式的選擇更加合理，因此，本文采用層次分析法對物流配送模式的選擇進行研究。

2.建立層次結(jié)構(gòu)模型

物流配送是按照顧客的要求，經(jīng)過分貨、揀選等貨物配備工作，把最終產(chǎn)品從生產(chǎn)線的末端到消費者手中的移動和存儲過程。第3節(jié)介紹了物流配送體系構(gòu)建的影響因素，包括快速反應(yīng)、成本控制、協(xié)調(diào)運作、信息共享以及顧客滿意，根據(jù)這五個因素構(gòu)建B2C電子商務(wù)物流配送評價指標，如表1所示。

表1 B2C電子商務(wù)物流配送評價指標

根據(jù)表1可以看出B2C電子商務(wù)物流配送體系受諸多的因素影響，而這些影響因素彼此又相互制約，無疑增加了物流配送體系構(gòu)建的難度，因此，如何選擇物流配送體系，如何通過供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)調(diào)運作和信息共享，提高物流配送反應(yīng)能力，降低物流配送成本，提高顧客滿意度，是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟需要解決的問題。

3.層次結(jié)構(gòu)模型實證分析

本文以凡客公司為例說明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客誠品（VANCL）是2007年10月由卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)辦的一家互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌。凡客以高性價比、快時尚為其標簽，追求最好的用戶體驗。凡客旗下的產(chǎn)品涵蓋了男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、化妝品、家居等七大類商品網(wǎng)購。其成立之初，市場占有率較小，物流基礎(chǔ)設(shè)施不完善，因此此時的凡客誠品主要采用第三方物流企業(yè)配送的模式，其自營物流僅僅處于起步階段，大部分貨物是由第三方企業(yè)配送的。隨著凡客有了一定的實力之后，決定成立自營物流，2008年4月，凡客誠品又將自營物流系統(tǒng)分離出來，成立獨立的如風達快遞公司，并只為凡客誠品服務(wù)，主要保障核心城市的最后一公里配送服務(wù)。

在物流配送體系評價過程中，為了獲得可靠的數(shù)據(jù)，本文對公司物流管理人員和行業(yè)內(nèi)專家進行了訪談?wù){(diào)查，得到公司物流配送選擇的基本數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行綜合整理，先給各個三級指標的判斷矩陣進行賦值，其矩陣內(nèi)對比項為各個物流配送模式，表2表示了訂單回應(yīng)及時性判斷矩陣（括號內(nèi)為一致性檢驗結(jié)果），由于篇幅所限，其余指標的判斷矩陣略。

表2 訂單回應(yīng)及時判斷矩陣（一致0.00）

由以上的判斷矩陣數(shù)據(jù)，輸入yaahp軟件中，計算得到最終結(jié)果：

表3 權(quán)重結(jié)果表

因此，對于凡客現(xiàn)在的發(fā)展程度來說，自營物流是最佳的選擇，聯(lián)營物流與第三方物流不相上下。凡客對于自營物流無法到達的地區(qū)可以采取第三方物流來進行配送。這個結(jié)果與凡客目前的模式也是一致的。

五、總結(jié)

物流配送是連接B2C電子商務(wù)企業(yè)與顧客的橋梁，物流配送的完成才標志整個電子商務(wù)流程的結(jié)束，而當前物流存在著發(fā)展水平滯后、信息技術(shù)落后、管理不完善等現(xiàn)象，嚴重制約了電子商務(wù)的發(fā)展，因此，為了迎合電子商務(wù)的發(fā)展步伐，有必要建立與電子商務(wù)發(fā)展水平相適應(yīng)的物流配送體系，而物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤空間，因此，本文基于供應(yīng)管理角度，論述了目前B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式現(xiàn)狀和影響因素，使用層次分析方法構(gòu)建了物流配送模式選擇的指標體系，并以凡客公司進行案例分析，以論證指標體系的可行性和可操作性，對電子商務(wù)企業(yè)物流實踐提供一定的指導作用。

參考文獻：

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[2]Kent N. Gourdin. Global Logistics Management[M]. Competitive Advantage for the New Millennium. Blackwell Publishers Ltd. 2001.

[3]段鳳華，符卓針.B2C電子商務(wù)環(huán)境下物流配送路徑模型與算法[J].計算機應(yīng)用，2009，（2）：582-589.

[4]宋微， 張偉， 張野.電子商務(wù)環(huán)境下配送車輛路徑規(guī)劃方法研究[J].信息技術(shù)， 2012， （7）： 46- 48.

第6篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：學院；管理系統(tǒng)軟件供應(yīng)商；企業(yè)；產(chǎn)學研合作模式；研究分析

中圖分類號：F273.1

一、前言

學院同管理信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商及企業(yè)產(chǎn)學研合作主要是指科學系統(tǒng)軟件供應(yīng)商、學院、企業(yè)三者之間的參與與合作，通常企業(yè)作為科學技術(shù)的需求方，它可以與高校進行技術(shù)聯(lián)合進而檢測所需軟件的能否滿足企業(yè)的實際需要。做為管理信息系統(tǒng)的軟件提供商，其本身是賣軟件的，可以提供給學院做教學軟件。另它可以讓學院同企業(yè)協(xié)作，將企業(yè)的需求在此軟件上測試，如能滿足企業(yè)的需求，企業(yè)再向軟件提供商購買。這樣可以規(guī)避企業(yè)購買管理軟件但有可能無法應(yīng)用的風險，學院可以為一個企業(yè)在多個軟件提供商的產(chǎn)品做測試，培養(yǎng)了學生的能力，是個三贏的培訓模式的探索。隨著我國高等教育院校對人才培養(yǎng)和科學研究服務(wù)的延伸，高等院校、企業(yè)、軟件供應(yīng)商之間的聯(lián)系越來越緊密，尤其是在目前知識經(jīng)濟的來臨之際，以信息技術(shù)為主的第三次科技革命對產(chǎn)學研合作起到了極大的推動作用。有關(guān)產(chǎn)學研合作的模式主要包括以下幾種：校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式等。

二、產(chǎn)學研合作模式探究

從目前的實際情況來看，產(chǎn)學研合作模式按照主體關(guān)系與地位的不同，可以分為校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式和中介協(xié)調(diào)型合作模式等。以下我們將會對這幾種模式進行相應(yīng)的分析研究：

（一）校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式

校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式主要是基于高校合作而產(chǎn)生的，它可以充分利用學校的教育經(jīng)費，不斷進行科學研究與開發(fā)，并將科研成果運用于企業(yè)的實際生產(chǎn)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進而促進自己發(fā)展。目前校內(nèi)產(chǎn)學研合作大多都是高校自行組織和舉辦的，通過利用本校的科技資源，不斷打造自己的科研人才隊伍，創(chuàng)造屬于自己的價值，他們主要采用的是經(jīng)營實體與教育科研基地相融合的方式進行的，以便可以達到培養(yǎng)人才、促進科技發(fā)展、實現(xiàn)科研效益的目的。同時，這種模式的優(yōu)點還不止于此，作為高校內(nèi)部的產(chǎn)學研合作組織機構(gòu)，在學校的指導和帶領(lǐng)下更有利于統(tǒng)一管理，實現(xiàn)由科學技術(shù)向勞動生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，達到預(yù)期的經(jīng)營目的。我國是一個人口大國，資源環(huán)境過度污染和浪費，每年應(yīng)屆畢業(yè)生高達800萬，這無形中給我國的就業(yè)形勢帶來了很大的壓力，校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式的建立可以給本校的畢業(yè)生提供大量的就業(yè)崗位，緩解高校目前的就業(yè)壓力，同時還可以給學校帶來經(jīng)濟收入，提高該校的綜合實力與競爭力。正是由于這種模式是學校自主建立起來的，所以學校本身除了具有企業(yè)經(jīng)營的一切職責外，同時也是教育科研的主體，這勢必會導致學校的科研重心轉(zhuǎn)移到教育教學活動中來，影響科學研究的進一步深入，所以我們一定要明確自己的研究目標。

（二）雙向聯(lián)合體合作模式

雙向聯(lián)合體合作模式也就是高校與企業(yè)聯(lián)合的一種模式，一般情況下，學校是教育教學與科學研究的主要場所，但是對于市場的開發(fā)能力卻很弱，學校為了彌補自己的不足，可以通過跟校外一些大企業(yè)進行合作，建立完整的雙向聯(lián)合體合作模式。這樣不僅提高了學校獲取資金的能力，同時也有利于企業(yè)的進一步加深科技產(chǎn)品的研發(fā)能力，使雙方互惠互利。這種模式的主要運行特點是學校與企業(yè)的合作主要注重雙向性合作，學校按照企業(yè)所需要的專項技術(shù)服務(wù)，有計劃地進行專項研究，及時將技術(shù)成果傳遞給企業(yè)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，進而獲得必要的資金幫助。這種優(yōu)勢互補的原則表現(xiàn)的比較明顯，技術(shù)轉(zhuǎn)化率也高，同雙方還可以根據(jù)合同中的要求，及時變更合作事項，工作效率顯著。但是這種模式的唯一缺點就是合作模式僅僅局限于直接利益雙方，由于學校和企業(yè)的利益出發(fā)點差異較大，使他們在很多技術(shù)領(lǐng)域無法達成共識，導致信息溝通和意見分歧現(xiàn)象比較嚴重，合作難以深入進行。

（三）多向聯(lián)合體合作模式

多向聯(lián)合體合作模式主要是基于風險防控機制的基礎(chǔ)上建立起來的，由于一些大型項目耗費資金量比較大，雙方合作無法解決風險問題，所以我們建立一種混合聯(lián)體合作模式是很有必要的。多向聯(lián)合體合作模式的參與主體主要是學院、企業(yè)、科研機構(gòu)。三者之間通過有效的合作，可以達到很好的經(jīng)濟效益，同時還防范了各種難以預(yù)料的風險，收益也比較明顯。但是這種模式的最大缺點是，企業(yè)可能會就某一項技術(shù)成果跟很多其他的高校進行合作，參與方可能會存在權(quán)責利益的糾紛，合作會面臨僵局。

（四）中介協(xié)調(diào)型合作模式

中介協(xié)調(diào)型合作模式是最近幾年新出的一種模式，它是為了解決參與合作主體之間的利益分配和權(quán)力擁有而產(chǎn)生的。比較常見的有高校產(chǎn)業(yè)推廣中心、社會科技服務(wù)推廣中心和媒體推廣中心，這種協(xié)調(diào)型合作模式不僅可以消除合作主體的大部分意見分歧，同時還為參與者提供了大量的指導信息。在溝通各方資金的使用情況和成果價值方面具有重要的作用，避免了大量的成果價值與市場機會出現(xiàn)流失，發(fā)揮了自身的紐帶作用。中介協(xié)調(diào)模式是目前這幾種合作模式中比較先進的模式，不僅規(guī)避了大部分的市場風險，同時也給合作主體成員帶來穩(wěn)定的經(jīng)濟收益，值得借鑒和學習。

結(jié)束語

學院同管理信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商及企業(yè)的產(chǎn)學研合作模式是新時期下應(yīng)用的比較廣泛的一種模式，它促進了企業(yè)、研究機構(gòu)與高校的相互聯(lián)合，實現(xiàn)了合作主體之間的互惠互利，對促進三者的健康發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]肖久靈.產(chǎn)學研合作運行機制中存在的問題及對策[J].北方經(jīng)貿(mào)，2012（12）

第7篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

創(chuàng)新三要素

何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現(xiàn)盈利。

在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機構(gòu)投資者和資本市場歡迎的商業(yè)模式。

我認為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個經(jīng)營周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點有所不同。

客戶需求創(chuàng)新

在企業(yè)初級階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費，形成市場領(lǐng)先。

客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。

什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。

凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發(fā)揮到了極致。。

盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。

簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個要素和環(huán)節(jié)獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內(nèi)容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。

新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。

所謂搭配收費即免費和收費相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費不收費，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現(xiàn)公司盈利目標。

騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風險投資機構(gòu)投資并在2004年成功實現(xiàn)上市融資。

所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。

所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟和運營成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。

動態(tài)創(chuàng)新

商業(yè)模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。

第8篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業(yè)之間的競爭，不是不同產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學術(shù)界還未有統(tǒng)一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業(yè)模式是一個企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運營、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個特征

1、商業(yè)模式是一個系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務(wù)費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關(guān)于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業(yè)價值鏈演變

傳統(tǒng)保險業(yè)的價值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險集團基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對價值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險集團的商業(yè)模式

隨著全球保險業(yè)進入漸進性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險價值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險價值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應(yīng)客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設(shè)計新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設(shè)計新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業(yè)模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強勢品牌為立足點，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產(chǎn)品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務(wù)利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險集團通過發(fā)展保險關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴展到與保險業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關(guān)服務(wù)利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險經(jīng)紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經(jīng)紀集團的盈利模式是：利潤=保險經(jīng)紀業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險經(jīng)紀業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業(yè)化服務(wù)。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產(chǎn)融投資價值鏈模式，即以保險業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實業(yè)投資的資本金，實業(yè)投資的利潤成為保險業(yè)務(wù)擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業(yè)模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業(yè)模式是價值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發(fā)達市場和高增長市場的地位。

安盛設(shè)置了五條運營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產(chǎn)品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長：安盛的目標是以最優(yōu)價格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質(zhì)量。

為了實現(xiàn)卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進計劃。全球戰(zhàn)略是利用集團規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險再保險業(yè)務(wù)，目前在全球壽險再保險的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導向的全球領(lǐng)先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財產(chǎn)保險與再保險、公用事業(yè)與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實業(yè)投資的利潤為保險業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝藞詫嵉暮蠖?，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實業(yè)投資。在這個產(chǎn)融價值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認識到全球風險轉(zhuǎn)移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴大客戶基礎(chǔ)和有效率的風險轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對于融傳統(tǒng)再保險產(chǎn)品和保險相關(guān)資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

第9篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

［摘要］移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對運營商具有至關(guān)重要的作用，而移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心是商業(yè)模式，本文在分析手機終端、手機電視、移動支付等移動互聯(lián)典型商業(yè)模式基礎(chǔ)之上，探討對運營商的借鑒性。

［關(guān)鍵詞］移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運營模式運營商

移動與互聯(lián)兩網(wǎng)日益融合，web2.0業(yè)務(wù)風靡全球，手機正成為新的互聯(lián)接入工具。截止到2009年6月，中國使用手機上網(wǎng)的網(wǎng)民達到1.55億，半年內(nèi)增長了32.1%［1］，而隨著3G時代的到來，手機上網(wǎng)人數(shù)將會呈現(xiàn)出爆炸式的增長?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)圍繞各主流業(yè)務(wù)紛紛走上多業(yè)務(wù)發(fā)展道路，并且快速布局移動互聯(lián)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對于移動運營商來說要抓住這個歷史機遇，合理布局，奪得移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的主導權(quán)，從戰(zhàn)略進攻角度和戰(zhàn)略防御角度均有重要意義。

移動互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)融合趨勢從戰(zhàn)略進攻角度：能夠支撐運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、增強用戶忠誠度、拓展新的利潤增長點、奪取產(chǎn)業(yè)主導權(quán)、增強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

從戰(zhàn)略防御角度：一方面能夠應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的滲透壓力。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)布局移動互聯(lián)戰(zhàn)略，滲透電信領(lǐng)域業(yè)務(wù)，運營商需抵御互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的替代效應(yīng)。另一方面，能夠應(yīng)對競爭對手的威脅。競爭對手進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，獲取協(xié)同效應(yīng)，從而提高競爭力，逐漸侵蝕客戶和收入。電信和聯(lián)通利用寬帶優(yōu)勢和固網(wǎng)運營經(jīng)驗，對互聯(lián)網(wǎng)與媒體化具有自身優(yōu)勢。

一、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心——商業(yè)模式

商業(yè)模式是一個整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整的高效的具有獨特核心競爭力的運營系統(tǒng)，最終將增值的商品和服務(wù)傳遞到客戶，并通過最優(yōu)實現(xiàn)客戶價值最大化，同時使系統(tǒng)達到持續(xù)贏利目標的整體解決方案。商業(yè)模式的本質(zhì)：企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯，而這種價值創(chuàng)造邏輯包括顧客價值創(chuàng)造邏輯、伙伴價值創(chuàng)造邏輯和企業(yè)自身的價值創(chuàng)造邏輯［2］。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心是商業(yè)模式。各細分領(lǐng)域的企業(yè)都在積極探尋適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。中國移動集團副總經(jīng)理魯向東指出，“WAP網(wǎng)站沒有正常的商業(yè)模式和盈利模式，無線的信道在未來很長一段時間將肯定會比有線信道成本高得多，如果沒有一個健康的商業(yè)模式，不可能支撐移動互聯(lián)網(wǎng)的健康發(fā)展”；百度董事長兼CEO李彥宏認為，“Web2.0的挑戰(zhàn)在于沒有商業(yè)模式，一年找不到商業(yè)模式可以，兩年找不到商業(yè)模式也可以，三年、五年找不到商業(yè)模式就會出問題”；爆米花總裁吳根良說，“未來視頻分享將插播付費廣告”。

二、移動互聯(lián)網(wǎng)典型商業(yè)模式分析

移動互聯(lián)指通過移動終端如手機、PDA或其它手持終端為接入手段，以無線接入方式，通過各種網(wǎng)絡(luò)接入互聯(lián)網(wǎng)（還是通過TCP/IP通信協(xié)議、WAP通信協(xié)議）。移動互聯(lián)是移動通信和互聯(lián)網(wǎng)從終技術(shù)到業(yè)務(wù)的融合。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要從以下三方面推動，才能保障其持續(xù)健康發(fā)展［3］：（1）通道：訪問速度；（2）終端：接入方式；（3）業(yè)務(wù)：產(chǎn)業(yè)鏈各方以合作、開放、共贏的態(tài)度開發(fā)出更適合移動終端用戶所需要的業(yè)務(wù)。

移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)主要有五類：（1）通信類：語音、視頻電話、PushtoTalk、公共無線局域網(wǎng)、高速數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務(wù)等；（2）信息類：資訊、手機導航等；（3）交易類：手機購物、功能集成、移動信用卡等；（4）娛樂類：下載、手機游戲、娛樂信息定制、FLASHDIY等。（5）移動互聯(lián)類：移動社區(qū)、移動RSS、移動博客、手機郵件等。

本文選取三家移動互聯(lián)細分領(lǐng)域旗艦企業(yè)進行深度研究，挖掘成功的商業(yè)模式，進而總結(jié)對運營商有哪些借鑒性。

（一）移動終端—iPhone與運營商合作分成盈利

第一，運營模式

iPhone運營模式第二，盈利模式。（1）與運營商合作分成收入。通過與運營商簽訂協(xié)議，終端銷售幫助運營商提高用戶規(guī)模和收益，所得到的運營商收入分成收入；合作銷售終端收入。（2）增值服務(wù)收入：基于終端提供長期持續(xù)的內(nèi)容服務(wù)，包括影音娛樂、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等在線服務(wù)。（3）自有渠道（專賣店、網(wǎng)上商店等）終端銷售收入。

（二）手機游戲—空中網(wǎng)按游戲時間和增值服務(wù)收費

第一，運營模式

空中網(wǎng)運營模式第二，盈利模式。手機游戲業(yè)務(wù)主要盈利模式：（1）按游戲時間來收費；（2）虛擬物品和游戲周邊來收費。而百寶箱單機版游戲，主要以包月、一次性下載等收費模式為主，空中網(wǎng)和運營商收入分成模式。虛擬物品和服務(wù)通過第三方收費平臺或是運營商代收費的方式付給空中網(wǎng)。

（三）手機音樂—TOM音樂與運營商分成音樂服務(wù)收入

第一，運營模式

Tom音樂運營模式第二，盈利模式。TOM音樂收入主要來自與運營商分成收入。運營商通過包月下載、流量等形式收取費用。

三、對運營商的借鑒

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在戰(zhàn)略上都將向電信領(lǐng)域進行滲透，Google等企業(yè)的跨界戰(zhàn)略已取得相當成績，電信運營商以積極姿態(tài)應(yīng)對這種滲透的戰(zhàn)略與執(zhí)行，日益緊迫。

在我國，手機的普及率已明顯高于電腦，但手機用戶對移動信息服務(wù)的使用活躍度處于較低水平，提升ARPU值是個難題，更好地從發(fā)展移動互聯(lián)服務(wù)獲益，大勢所趨。

移動互聯(lián)——獲得價值以分享價值為前提。

對于各移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，運營商首先需要決策的戰(zhàn)略是：是否完全基于自身的資源進行發(fā)展；對于一些難以基于自身資源進行發(fā)展的業(yè)務(wù)，不論是主導合作還是對等合作，均需要明確各業(yè)務(wù)的運營商業(yè)模式，商業(yè)模式成功與否，是業(yè)務(wù)發(fā)展最大決定因素；伴隨對“客戶價值”理解的深入，所有使客戶為我們帶來價值的業(yè)務(wù)，都由運營商行使絕對主導地位，并不科學。有時，獲得價值是以分享價值為前提的［4］。

按照市場當期獲利性與運營商資源完備性（自有資源對業(yè)務(wù)的支撐完備性）兩個維度衡量，運營商具體應(yīng)采取的策略如下：

（1）運營商資源完備性強且市場當期獲利性高的業(yè)務(wù)（比如：移動IM、手機郵箱等），應(yīng)通過加速研發(fā)獲得加速發(fā)展，在提升用戶黏性前提下拓展收入。

（2）運營商資源完備性弱且市場當期獲利性弱的業(yè)務(wù)（比如：移動商務(wù)、移動流媒體、移動搜索等），運營商應(yīng)通過共享獲益，以合作姿態(tài)提升市場獲利性為主

（3）運營商資源完備性強且市場當期獲利性弱的業(yè)務(wù)（比如：移動社區(qū)、手機廣告等），市場未成熟，但緊握先入為主。

參考文獻：

［1］中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC），第24次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心網(wǎng)站：

［2］王欣，移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式探討，重慶郵電大學學報，2009.1（1）.