通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告范文
在此次深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)中，__省通信管理局緊密聯(lián)系通信行業(yè)管理工作實(shí)際，對(duì)我省增值電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)發(fā)展情況進(jìn)行了專題調(diào)研。根據(jù)調(diào)研情況，按照省、部關(guān)于大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的部署和要求，我局提出、制定了加快我省增值電信業(yè)務(wù)發(fā)展的意見和措施，形成調(diào)研報(bào)告。
一、我省增值電信業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r
我省的增值電信業(yè)務(wù)自上世紀(jì)九十年代初開始起步，初期主要是無線尋呼和電話信息服務(wù)業(yè)務(wù)，1999年時(shí)全省無線尋呼業(yè)務(wù)用戶達(dá)到449萬戶，電話信息查詢量達(dá)到8576萬分鐘。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信的迅速崛起，我省的增值電信業(yè)務(wù)也進(jìn)入了快速發(fā)展期。到底，全省增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位共有637家，業(yè)務(wù)收入7.34億元，從業(yè)人員2萬多人。其中，信息服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位504家，業(yè)務(wù)收入2.67億元，比上年增長(zhǎng)36.4%；呼叫中心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位59家，業(yè)務(wù)收入7737萬元,同比增長(zhǎng)93.2%。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我省信息服務(wù)、呼叫中心等代表性增值電信業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好，特別是濟(jì)南市的移動(dòng)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)，泰安、濰坊兩市的呼叫中心業(yè)務(wù)發(fā)展前景廣闊，主要表現(xiàn)在：
1、各級(jí)政府重視信息服務(wù)業(yè)的發(fā)展
我省各級(jí)政府對(duì)發(fā)展信息服務(wù)業(yè)極為重視，出臺(tái)了具體意見和措施。其中，泰安高新區(qū)、濰坊高新區(qū)管委會(huì)為服務(wù)外包基地建設(shè)提供了大量?jī)?yōu)惠政策：前者調(diào)整土地規(guī)劃，專門劃出信息服務(wù)業(yè)發(fā)展基地，并計(jì)劃設(shè)立企業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金進(jìn)行扶持，以解決企業(yè)的擴(kuò)張融資問題；后者制定了《濰坊高新區(qū)軟件與信息服務(wù)業(yè)發(fā)展優(yōu)惠政策》，從優(yōu)先安排土地到降低企業(yè)稅賦、解決管理人員子女入學(xué)等方面推出了13項(xiàng)措施。
目前，__旅科集團(tuán)在濟(jì)南和泰安分別運(yùn)營(yíng)有600和400個(gè)座席的呼叫中心，濰坊萬聲公司在當(dāng)?shù)亟⒘?00個(gè)座席的呼叫中心，濟(jì)南天地網(wǎng)聯(lián)科技有限公司的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也有相當(dāng)規(guī)模，托管主機(jī)已發(fā)展到1800臺(tái)。
2、呼叫中心業(yè)務(wù)發(fā)展迅速
隨著社會(huì)信息化的不斷深入，增值電信業(yè)務(wù)將越來越受到社會(huì)各界的歡迎，以呼叫中心為代表的增值電信業(yè)務(wù)將在公共服務(wù)、工業(yè)企業(yè)、金融業(yè)等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。據(jù)預(yù)測(cè)，我國(guó)的呼叫中心業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率將達(dá)到22%，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到380億，且未來幾年將繼續(xù)保持19%以上的增長(zhǎng)率。
3、后備人力資源豐富
我省有高等院校__所、中等職業(yè)學(xué)校782所，每年畢業(yè)生達(dá)70多萬人，多數(shù)學(xué)生在學(xué)校就接受過有關(guān)信息技術(shù)培訓(xùn)，這為增值電信企業(yè)招收員工提供了有力保障。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延、國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展不景氣、就業(yè)壓力增大的大背景下，增值電信企業(yè)能夠大量吸納就業(yè)人員、為社會(huì)提供眾多就業(yè)崗位就顯得尤為重要。（預(yù)計(jì)到20__年，泰安、濰坊的呼叫中心座席數(shù)將分別達(dá)到3000個(gè)和10000個(gè)，提供6000、0多個(gè)就業(yè)崗位。）
二、當(dāng)前增值電信企業(yè)存在的問題
雖然我省增值電信企業(yè)近年來發(fā)展迅猛，但與北京、廣東相比仍有一定差距，存在一些制約發(fā)展的因素和問題。主要表現(xiàn)在：
1、企業(yè)創(chuàng)新能力不足，缺少自主業(yè)務(wù)和知名品牌
我省的增值電信企業(yè)絕大部分屬于學(xué)習(xí)、模仿型，缺乏創(chuàng)新能力和自主業(yè)務(wù)，沒有形成像搜狐、網(wǎng)易一樣的國(guó)內(nèi)知名品牌，因此在企業(yè)規(guī)模、盈利能力和技術(shù)水平上與先進(jìn)省市的企業(yè)相比有一定差距。
2、總體規(guī)模較小，難以形成集約效應(yīng)
我省增值電信企業(yè)至底已有637家，數(shù)量不少，但規(guī)模和總體質(zhì)量不高。企業(yè)之間缺乏橫向的聯(lián)合，造成企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力不足，規(guī)模效應(yīng)、集約效應(yīng)難以顯現(xiàn)。
3、資源開發(fā)深度不夠，社會(huì)認(rèn)知度不高
在信息化突飛猛進(jìn)地當(dāng)今社會(huì)，像呼叫中心這樣的電信增值企業(yè)更應(yīng)該發(fā)揮自身特長(zhǎng)，承攬更多的金融、交通、大企業(yè)及社會(huì)( ）公共服務(wù)的呼叫外包業(yè)務(wù)。但由于社會(huì)認(rèn)知度不高，資源開發(fā)的深度和廣度不夠，業(yè)務(wù)拓展受到影響。
4、政策因素影響較大
不少增值電信企業(yè)由于缺乏創(chuàng)新，沒有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，達(dá)不到當(dāng)?shù)卣畬?duì)高新技術(shù)企業(yè)優(yōu)惠扶持的政策和要求，因此無法享受政策優(yōu)惠。新勞動(dòng)法實(shí)施后，企業(yè)的人工成本增加。以呼叫中心為例，每個(gè)企業(yè)的員工人數(shù)往往上千名，屬高新技術(shù)下的勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本開支較大。峰谷分時(shí)電價(jià)政策大大增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而增值電信企業(yè)又無法實(shí)行錯(cuò)時(shí)上下班。前期省政府優(yōu)惠服務(wù)業(yè)（實(shí)為 商業(yè)）的電價(jià)調(diào)整，增值電信企業(yè)并沒有得到優(yōu)惠，企業(yè)成本壓力較大。
三、發(fā)展措施
1、進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能，積極發(fā)揮社團(tuán)組織作用
我局將進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能，扎實(shí)推進(jìn)政務(wù)公開，加強(qiáng)行政服務(wù)窗口建設(shè)，認(rèn)真做好行政審批工作，努力為企業(yè)排憂解難。同時(shí)，在政府指導(dǎo)下，充分發(fā)揮通信行業(yè)協(xié)會(huì)等社團(tuán)組織的作用，促進(jìn)基礎(chǔ)電信企業(yè)和增值電信企業(yè)的互利互惠，為增值電信企業(yè)發(fā)展提供支持。組織開展技術(shù)、管理等多方面的交流，推動(dòng)其企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)能力的不斷提高。
2、協(xié)調(diào)相關(guān)政府部門，為企業(yè)提供優(yōu)惠政策支持
我局將努力協(xié)調(diào)相關(guān)政府部門，加強(qiáng)與企業(yè)的溝通、交流，充分利用各級(jí)政府部門的政策引導(dǎo)和優(yōu)惠扶持，加強(qiáng)行業(yè)指導(dǎo)，積極落實(shí)在企業(yè)用人、用電、招商引資等方面的政策支持。
3、打造品牌，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力
我局將積極扶持部分技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、可持續(xù)發(fā)展的增值業(yè)務(wù)單位，打造有影響的企業(yè)品牌。在移動(dòng)網(wǎng)信息服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)和呼叫中心三項(xiàng)業(yè)務(wù)上，促進(jìn)企業(yè)間的橫向聯(lián)合，形成產(chǎn)業(yè)集群，提升企業(yè)的規(guī)模與核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造國(guó)內(nèi)一流的增值電信企業(yè)和知名品牌。
第2篇：通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告范文
由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)水平的有效提升，為通信工程的建設(shè)提供了良好的平臺(tái)。眾所周知，通信工程發(fā)揮著重要的作用，能夠滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的生活和工作需要，為人們的日常生活提供便利?；诖?，人們也開始加大了對(duì)通信工程的監(jiān)理工作的關(guān)注和重視。文章首先分析了影響通信工程監(jiān)理水平的因素，在此基礎(chǔ)上提出了如何提高通信工程監(jiān)理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施，希望以此為我國(guó)通信工程監(jiān)理工作的開展提供一些具有價(jià)值的參考建議。
關(guān)鍵詞：
提高；通信工程；監(jiān)理企業(yè)；競(jìng)爭(zhēng)力
近幾年，我國(guó)的通信工程發(fā)展迅速，但是就目前情況而言，我國(guó)的通信工程監(jiān)理企業(yè)并沒有發(fā)展得很完善，仍然采用傳統(tǒng)的監(jiān)理方法，這一點(diǎn)程度上限制了我國(guó)通信行業(yè)的發(fā)展，因此，在這種情況下，我國(guó)的監(jiān)理體質(zhì)發(fā)生了深刻的變革，與此同時(shí)，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的時(shí)期，也為工程監(jiān)理企業(yè)帶來了新的問題與挑戰(zhàn)，本文就如何提高通信工程監(jiān)理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了探討，希望能夠促進(jìn)通信工程監(jiān)理工作的順利、高效開展。
1影響通信工程監(jiān)理水平的因素
1.1監(jiān)理單位資質(zhì)管理不嚴(yán)格
據(jù)相關(guān)條例表明，監(jiān)理單位不得允許其他單位和個(gè)人以本單位的名義承攬監(jiān)理業(yè)務(wù)。但實(shí)際上監(jiān)理業(yè)務(wù)掛靠行為比比皆是，美其名曰“內(nèi)部合作”。更有甚者一些業(yè)主單位還存在私招亂雇或者內(nèi)部聯(lián)合監(jiān)理等現(xiàn)象，這樣使通信工程的監(jiān)理工作在實(shí)際的項(xiàng)目中沒有起到應(yīng)有的作用。同樣的，通信工程的質(zhì)量、施工進(jìn)度以及投資風(fēng)險(xiǎn)等得不到有效的管理與控制。
1.2施工企業(yè)決策人員
人是一項(xiàng)工程質(zhì)量好壞的決策者，組織者和實(shí)施者，所以一項(xiàng)工程質(zhì)量的好壞，直接決定于參與這項(xiàng)工程的人，而員工需要聽從企業(yè)決策人員的意見，所以施工企業(yè)決策人員對(duì)工程的態(tài)度，直接決定了工程的質(zhì)量問題，并且施工人員的素質(zhì)高低情況，決定了工程的質(zhì)量好壞，由此可見，工程監(jiān)理質(zhì)量控制的方法很大程度上需要根據(jù)施工企業(yè)的決策人員的態(tài)度而改變，需要不斷地調(diào)整以保證工程的質(zhì)量，要嚴(yán)格監(jiān)督施工人員以及企業(yè)決策人員，嚴(yán)格進(jìn)行工程監(jiān)理質(zhì)量控制。
1.3工程監(jiān)理匱乏規(guī)范性技術(shù)管理與指導(dǎo)
在通信工程監(jiān)理工作中，如果對(duì)施工人員匱乏規(guī)范性技術(shù)管理與指導(dǎo)，那么建筑施工人員通常是無法認(rèn)識(shí)到自身施工項(xiàng)目上所存在的各類工程技術(shù)問題與管理缺陷。鑒于此，工程監(jiān)理匱乏規(guī)范性技術(shù)管理與指導(dǎo)，將嚴(yán)重影響通信工程監(jiān)理發(fā)展和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)管理水平的應(yīng)用與發(fā)揮。
2提高通信工程監(jiān)理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施
2.1規(guī)范監(jiān)理市場(chǎng)行為
對(duì)于通信工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理不嚴(yán)格問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從規(guī)范監(jiān)理市場(chǎng)行為入手解決。建設(shè)主管部門應(yīng)規(guī)范監(jiān)理的招投標(biāo)行為，從源頭上規(guī)范監(jiān)理的市場(chǎng)行為。建議招投標(biāo)與監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)等級(jí)、企業(yè)信用等級(jí)掛鉤，采用綜合評(píng)標(biāo)法評(píng)標(biāo)，增加資質(zhì)等級(jí)、信用等級(jí)高的監(jiān)理企業(yè)的中標(biāo)概率，迫使所有監(jiān)理企業(yè)把信用等級(jí)作為企業(yè)的生命線，管好企業(yè)的資質(zhì)。建設(shè)主管部門應(yīng)加大對(duì)監(jiān)理企業(yè)掛靠行為的整頓力度。像整頓施工企業(yè)掛靠行為一樣，開展監(jiān)理企業(yè)的“打非治違”行動(dòng)，對(duì)監(jiān)理企業(yè)的掛靠行為進(jìn)行處罰。通過罰款、降低監(jiān)理資質(zhì)或吊銷監(jiān)理資質(zhì)等處罰手段，讓監(jiān)理企業(yè)不敢有掛靠行為，從而達(dá)到規(guī)范監(jiān)理市場(chǎng)行為的目的。
2.2重視人員培訓(xùn)監(jiān)理，提高質(zhì)量控制意識(shí)
通信工程企業(yè)要加強(qiáng)施工監(jiān)理隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)責(zé)任心強(qiáng)、監(jiān)理水平高的工作人員，提高整個(gè)通信工程企監(jiān)理工作隊(duì)伍水平。施工單位要注重監(jiān)理人員培訓(xùn)，包括工程監(jiān)理制度、質(zhì)量隱患預(yù)防和排除等方面知識(shí)，采用觀看視頻、現(xiàn)場(chǎng)授課、參觀學(xué)習(xí)、撰寫調(diào)研報(bào)告等方式，調(diào)動(dòng)施工人員參與培訓(xùn)的積極性，更好地學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)技能，能有效應(yīng)對(duì)施工存在的質(zhì)量隱患，促進(jìn)他們提高綜合素質(zhì)，確保施工人員嚴(yán)格按照規(guī)范要求開展監(jiān)理工作。施工人員也要增強(qiáng)自己的責(zé)任心和質(zhì)量事故預(yù)防水平，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高綜合素質(zhì)。施工中嚴(yán)格按照規(guī)范要求開展工程建設(shè)，提高責(zé)任心，推動(dòng)通信工程企施工任務(wù)順利完成。
2.3監(jiān)理企業(yè)必須充分做好科學(xué)化的規(guī)范性管理與指導(dǎo)工作
監(jiān)理企業(yè)必須充分做好科學(xué)化的規(guī)范性管理與指導(dǎo)工作，主要與通信工程施工人員進(jìn)行技術(shù)規(guī)范交流與管理，讓通信工程監(jiān)理人員和施工人員充分認(rèn)識(shí)到自身所存在的問題缺陷。即在通信工程施工現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)理人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行規(guī)范性的技術(shù)指導(dǎo)，讓通信工程項(xiàng)目能夠按照原合同施工計(jì)劃目標(biāo)順利進(jìn)行完成。做到這些，不但可以充分有效地保障通信工程的整體質(zhì)量、安全，還能給通信企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，并能在很大程度提高通信工程監(jiān)理企業(yè)的知名度，為通信工程監(jiān)理企業(yè)營(yíng)造良好的形象。
2.4應(yīng)用信息技術(shù)，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理模式
通信工程監(jiān)理過程中重視信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用，以先進(jìn)技術(shù)為依托，建立施工動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理平臺(tái)。以該平臺(tái)為依托，在現(xiàn)代信息技術(shù)支持下，根據(jù)施工進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)施工基本情況，調(diào)用最新監(jiān)督管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)施工事項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)合理安排，密切不同部門配合，避免因不同部門溝通不暢或技術(shù)措施應(yīng)用不到位而導(dǎo)致隱患發(fā)生。對(duì)施工進(jìn)度動(dòng)態(tài)查詢和監(jiān)督管理，明確監(jiān)督管理目標(biāo)和流程，確保通信工程施工監(jiān)督管理更為準(zhǔn)確和精準(zhǔn)，及時(shí)采取措施預(yù)防和應(yīng)對(duì)。實(shí)現(xiàn)對(duì)隱患的有效排除，提高通信工程施工效果和監(jiān)督管理水平。
3結(jié)語
第3篇：通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告范文
關(guān)鍵詞：手機(jī)銀行；手機(jī)支付；移動(dòng)電子商務(wù)；發(fā)展策略
隨著智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的火熱興起，消費(fèi)者越來越不愿使用傳統(tǒng)而繁瑣的銀行賬戶和現(xiàn)金支付方式，更為便捷的移動(dòng)支付從夢(mèng)想變成了可能。截止2011年6月，中國(guó)手機(jī)銀行用戶數(shù)超過7000萬。根據(jù)《2011中國(guó)手機(jī)銀行業(yè)務(wù)用戶調(diào)研報(bào)告》，手機(jī)銀行業(yè)務(wù)正被越來越多的人所接受，在手機(jī)網(wǎng)民中的使用率已達(dá)52.2%，較2010年7月36.8%的使用率有顯著提高，這種普及速度，甚至超過了很多銀行發(fā)卡速度。這些足以吸引商業(yè)銀行熱衷發(fā)展手機(jī)銀行業(yè)務(wù)。手機(jī)銀行屬于移動(dòng)銀行的主要形式，是利用移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)及終端辦理個(gè)人金融服務(wù)。移動(dòng)支付所使用的移動(dòng)終端絕大多數(shù)是手機(jī)，因而移動(dòng)支付也被稱為手機(jī)支付。
一、國(guó)內(nèi)外手機(jī)銀行的應(yīng)用現(xiàn)狀
手機(jī)銀行起源于國(guó)外，手機(jī)銀行業(yè)務(wù)由最初利用短信向銀行發(fā)送交易信息的服務(wù)，逐漸在世界各地迅猛發(fā)展。在瑞典，人們可以方便安全的利用手機(jī)撥號(hào)購(gòu)買飲料、公交車票等。以非洲、東南亞等為代表的金融欠發(fā)達(dá)地區(qū)，移動(dòng)支付出現(xiàn)后成功地取代了銀行卡和銀行的功能，實(shí)現(xiàn)了資金的存儲(chǔ)、支付、轉(zhuǎn)移和兌現(xiàn)，成為真正意義的手機(jī)銀行。
亞洲地區(qū)，日本、韓國(guó)手機(jī)銀行起步早，全民普及率高。如日本手機(jī)銀行業(yè)務(wù)最大的特點(diǎn)就是，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商整合終端廠商和設(shè)備提供商的資源，聯(lián)合銀行提供手機(jī)銀行業(yè)務(wù)，從而高效組織起整個(gè)手機(jī)支付產(chǎn)業(yè)鏈。在韓國(guó)，所有的零售銀行都能提供手機(jī)銀行業(yè)務(wù)，越來越多的移動(dòng)用戶通過手機(jī)實(shí)現(xiàn) POS支付、購(gòu)買地鐵車票、完成移動(dòng) ATM 取款等。
與國(guó)外手機(jī)銀行的發(fā)展相比，我國(guó)手機(jī)銀行起步晚，但發(fā)展迅猛。國(guó)內(nèi)各銀行快速布局手機(jī)銀行。2009年我國(guó)手機(jī)銀行進(jìn)入基于3G網(wǎng)絡(luò)的WAP手機(jī)銀行。2010年手機(jī)支付客戶數(shù)量為9028萬戶，這與9.5億戶的手機(jī)用戶規(guī)模相比，仍有巨大的提升空間。在全國(guó)許多城市，手機(jī)支付業(yè)務(wù)還處于試用階段，并且加快了手機(jī)支付輔助設(shè)施的建立，如 POS 機(jī)、具有集成功能的SIM 卡以及具備刷卡功能的手機(jī)定制等。在山東、天津等許多地方的市民，只需要將符合金融條件的SD卡置入手機(jī)，即可實(shí)現(xiàn)客戶端享受一站式多種遠(yuǎn)程支付服務(wù)，交話費(fèi)、信用卡還款等。重慶建行招行已推出，手機(jī)銀行可無卡取錢?？傊?，手機(jī)支付將成為集購(gòu)物消費(fèi)、公交、醫(yī)療、充值等多功能于一體的綜合支付工具。
二、對(duì)手機(jī)銀行的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
當(dāng)前，我國(guó)手機(jī)銀行業(yè)務(wù)在經(jīng)過先期預(yù)熱后，逐漸進(jìn)入了成長(zhǎng)期，商業(yè)銀行如何突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，提高用戶的使用率和忠誠(chéng)度，成為商業(yè)銀行開展手機(jī)銀行業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
1、業(yè)務(wù)創(chuàng)新
目前移動(dòng)支付多用于非接觸式現(xiàn)場(chǎng)小額支付，應(yīng)用前景很多尚待發(fā)展，比如電子商務(wù)發(fā)展過程中現(xiàn)場(chǎng)結(jié)算需求旺盛值得拓展、手機(jī)銀行活動(dòng)用戶對(duì)小額快速轉(zhuǎn)帳的潛在需求最大、用手機(jī)銀行進(jìn)行投資理財(cái)和大額轉(zhuǎn)賬將成為理財(cái)渠道的新寵兒。其次，大部分商業(yè)銀行只能為本行用戶提供手機(jī)銀行業(yè)務(wù)，移動(dòng)支付業(yè)務(wù)在銀行之間不能互聯(lián)互通。第三，手機(jī)支付遠(yuǎn)比電腦支付要復(fù)雜，用戶體驗(yàn)不理想。
2、商業(yè)銀行踴做行業(yè)帶頭人
由于國(guó)內(nèi)移動(dòng)支付主導(dǎo)方和參與方各自利益沖突，導(dǎo)致線下手機(jī)支付產(chǎn)業(yè)處于多種技術(shù)解決方案和商業(yè)模式并行的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，這場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。而商業(yè)銀行的最大資本就是高效的資金運(yùn)作管理、成熟的支付體系、高度的客戶信賴。同時(shí)銀行可以將手機(jī)實(shí)名制與客戶的銀行賬戶建立唯一關(guān)系，并且必須為移動(dòng)支付平臺(tái)提供一套完整、靈活的安全體系，從而保證用戶支付過程的安全通暢。商業(yè)銀行利用自身在賬戶管理、支付領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，依靠大量的現(xiàn)有客戶群以及他們對(duì)銀行的信任，可以大大減少它們運(yùn)營(yíng)的成本。
3、手機(jī)銀行面臨多重風(fēng)險(xiǎn)
目前我國(guó)手機(jī)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展尚處于起步階段，主要以采用短信接入方式、安全級(jí)別要求相對(duì)較低的小額支付為主；業(yè)務(wù)推出地區(qū)差異較大，且規(guī)模很小；所購(gòu)商品大多為虛擬產(chǎn)品，系統(tǒng)建設(shè)成本較低；產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展尚不成熟；有關(guān)的政策法律不完善、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；用戶黏性低；社會(huì)信用體系不健全?？傊?，我國(guó)商業(yè)銀行在開展移動(dòng)支付業(yè)務(wù)方面面臨著法律、技術(shù)和信譽(yù)等多方面的風(fēng)險(xiǎn)。
三、手機(jī)銀行的發(fā)展策略
1、實(shí)現(xiàn)和諧共贏
在手機(jī)銀行移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，銀行與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備供應(yīng)商、移動(dòng)服務(wù)提供商、商家、移動(dòng)用戶等合作，組建手機(jī)銀行移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的合作共贏。如成本分擔(dān)、利益均沾；在推動(dòng)通信行業(yè)支付標(biāo)準(zhǔn)、終端pos共享、支付帳戶互通、普通手機(jī)也能開展手機(jī)銀行功能等方面，各行業(yè)之間需加強(qiáng)合作。
2、正確定位，立足市場(chǎng)
商業(yè)銀行發(fā)展手機(jī)銀行過程中需進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)劃分，向用戶提供差異化服務(wù)，提升服務(wù)水平與品牌價(jià)值。如手機(jī)銀行業(yè)務(wù)的主要針對(duì)普遍接受過高等教育、經(jīng)濟(jì)社會(huì)地位處在中等水平以上的中青年用戶。這類用戶對(duì)使用過程中的安全性、對(duì)服務(wù)種類、對(duì)銀行品牌信用的重視程度等方面都有較高的要求。
手機(jī)銀行提供豐富的應(yīng)用服務(wù)：小金融、電子化的產(chǎn)品領(lǐng)域取得突破；商場(chǎng)、超市將大量裝備移動(dòng)支付終端；手機(jī)支付幾乎可以購(gòu)買任何商品。未來5年內(nèi)，手機(jī)銀行將進(jìn)入大規(guī)模應(yīng)用期,包含了大部分常用的個(gè)人金融業(yè)務(wù)，尤其是理財(cái)業(yè)務(wù)。
3、手機(jī)銀行讓消費(fèi)成為時(shí)尚，實(shí)現(xiàn)任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式的移動(dòng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)
如交通手機(jī)銀行開發(fā)了預(yù)訂單支付功能。該功能建立在銀行B2B和B2C電子商務(wù)的手機(jī)銀行移動(dòng)支付平臺(tái)上。該平臺(tái)通過銀企直聯(lián)和電子商戶等方式與商戶系統(tǒng)連接，手機(jī)銀行簽約客戶可以通過手機(jī)銀行進(jìn)行預(yù)訂單支付。手機(jī)銀行訂單支付功能的應(yīng)用，可以使每一部手機(jī)都能實(shí)現(xiàn)移動(dòng)pos功能，任何一個(gè)手機(jī)銀行客戶都可以進(jìn)行實(shí)時(shí)的訂單支付，而發(fā)貨方和送貨方都可以通過手機(jī)實(shí)時(shí)掌握訂單信息，從根本上解決貨到付款的問題。移動(dòng)支付的現(xiàn)場(chǎng)支付擁有巨大的線下市場(chǎng)。目前60%的B2C電子商務(wù)的交易都是通過線下結(jié)算，而通過手機(jī)銀行移動(dòng)支付可大大減少現(xiàn)金結(jié)算帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也促進(jìn)了銀行卡的發(fā)卡和消費(fèi)。
4、安全性是用戶選擇手機(jī)銀行品牌的核心考慮因素
打造一流的安全支付平臺(tái)和技術(shù)支撐環(huán)境,確保交易安全,對(duì)于手機(jī)銀行的順利開展至關(guān)重要。首先銀行確保支付指令的不可篡改性、支付信息不被竊取和系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行。其次，客戶身份信息一對(duì)一捆綁手機(jī)號(hào)碼。第三,相對(duì)封閉的移動(dòng)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)可以防黑客木馬攻擊。在安全機(jī)制方面，其中加密認(rèn)證算法、交易密碼長(zhǎng)度的選擇和代碼規(guī)模的大小都是保證手機(jī)支付安全快捷的重要因素。如整個(gè)系統(tǒng)全程采用端對(duì)端的加密數(shù)據(jù)傳輸方式，交易數(shù)據(jù)在傳輸之前，手機(jī)端與手機(jī)銀行服務(wù)器端建立了安全通道。同時(shí)采取登錄超時(shí)控制、登錄IP變動(dòng)檢測(cè)、轉(zhuǎn)賬額度自主設(shè)置等多種防護(hù)措施。
四、結(jié)語
我國(guó)手機(jī)銀行屬于一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，盡管現(xiàn)在存在著各種問題，但是它作為一種更方便、更廣泛、更有潛力的嶄新支付方式，必將成為現(xiàn)代生活的一個(gè)新亮點(diǎn)。--手機(jī)銀行，貼身金融管家。
參考文獻(xiàn)：
[1]高立華.手機(jī)銀行的發(fā)展態(tài)勢(shì)及專利分析[J].北京:中國(guó)發(fā)明與專利,2007,(9).
[2]吳文忠.手機(jī)銀行塑造新一代電子支付模式[J].北京:金融電子化,2009,(10).
[3]鄭綺萍,黃周芳.電子支付與網(wǎng)絡(luò)安全[M].大連理工大學(xué)出版社,2010.
[4]馮一萌.招行開放前傳[J].北京:IT經(jīng)理世界,2011,(322).
第4篇：通信行業(yè)的調(diào)研報(bào)告范文
員工說：我辛辛苦苦一年整，哪一點(diǎn)做得不好，為什么我的名次排在了別人的后面？部門經(jīng)理說：多做加法，少做減法，這樣才能提高員工積極性。老板說：排在前面的員工得了這么高的分?jǐn)?shù)，他的業(yè)績(jī)?cè)谀睦铮?/p>
員工的不理解，主管的不支持，老板的不滿意，像三座大山壓著HR。是績(jī)效管理工具出了問題？還是自身操作出了問題？績(jī)效指標(biāo)又該如何測(cè)算呢？
揣著一張寫滿問號(hào)的A4紙，記者訪問了資深人力資源管理專家、上海復(fù)星集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理葉阿次老師。他說：“管理就是讓別人做你要做的事。價(jià)值的創(chuàng)造要依靠團(tuán)隊(duì)的力量，管理者的重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)揮人力資源的最大價(jià)值和價(jià)值分配上。很多管理者都在做一些不屬于管理的事情，并浪費(fèi)了大量時(shí)間。事實(shí)上，績(jī)效管理是管理者價(jià)值鏈中核心的一環(huán)。做好績(jī)效管理，才能做好人力資源管理，因此說，績(jī)效管理是企業(yè)管理的代名詞?！?/p>
弄清楚績(jī)效管理本源
關(guān)鍵點(diǎn)：讓別人做事的工具
記者：還記得德魯克說過一段似乎有些蹩腳的話，“管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是尋找一種無須進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，才使得這樣做需要有多項(xiàng)目標(biāo)?！钡卖斂丝谥械摹澳g(shù)般的公式”想必就是HR心心念念的績(jī)效管理吧。那么就請(qǐng)您通俗地聊聊什么是績(jī)效管理，其本源是什么，它與過去的人事管理有哪些異同？
葉阿次：這里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我認(rèn)為，作為管理者無外乎是要達(dá)成業(yè)績(jī)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，二者互為效應(yīng)。在我們的常規(guī)思維里，你之所以能成為管理者，是因?yàn)槟闶虑樽龅煤?，業(yè)務(wù)干得出色。可是管理者要管人，管人和做事是兩回事。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一個(gè)好的管理者，好的管理者也未必業(yè)務(wù)出色。比如劉邦和劉備，在打仗、謀略方面都不是高手，但卻有一批能人愿意追隨他們;再比如項(xiàng)羽和諸葛亮，他們都是出色的人才，但在管人方面卻差強(qiáng)人意。簡(jiǎn)單說，管理就是管人、理事。管理的英文是man age men t。Man：人;Age：上了年紀(jì)的，即有經(jīng)驗(yàn)的;Men：很多人;T：tool，工具――連起來就是有經(jīng)驗(yàn)的人使用工具來與很多人打交道。德魯克說過，管理就是讓別人做你想做的事，而績(jī)效管理就是讓別人做事的工具。
舉個(gè)例子，我在渣打銀行做人力資源總監(jiān)（以下簡(jiǎn)稱“HRD”）時(shí)，銀行的業(yè)務(wù)擴(kuò)張有兩個(gè)途徑：一種擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，另一種擴(kuò)大盈利。這兩個(gè)目標(biāo)是不一樣的，如果銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)是市場(chǎng)占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打車，雖然在業(yè)績(jī)上是虧本的，但是在市場(chǎng)占有率、用戶的使用數(shù)量上是非常成功的;如果績(jī)效評(píng)價(jià)是盈利，賠錢的事不做，那么員工就只做大客戶，至于市場(chǎng)占有率、網(wǎng)點(diǎn)多少就不在考評(píng)的范圍了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻譯出來就是“你得到的就是你去測(cè)量的”，這句名言實(shí)際上也道出了績(jī)效管理的本源：你希望做什么，你就去測(cè)量什么，要員工做事情，再去考核員工能不能做好這件事情。
這樣一來我們就可以清晰地區(qū)分開績(jī)效管理與人事管理的不同?？?jī)效管理是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人事管理是事務(wù)導(dǎo)向。很多人認(rèn)為績(jī)效管理是HR的事，比如給員工打分、排名，其實(shí)并不是這樣的。比如曾經(jīng)有一支行行長(zhǎng)設(shè)定這樣一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)：排名前10%的可以拿兩倍獎(jiǎng)金，最后的5%要被淘汰。這看起來沒什么不妥，很公正的績(jī)效管理，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，淘汰落后，但卻違背了績(jī)效管理的本質(zhì)。如果這個(gè)支行的員工做得都很差，前10%的員工只完成了60%的業(yè)績(jī)，卻拿到兩倍獎(jiǎng)金;另外一種情況，員工做得都很好，即使是最后5%的員工也完成了130%的業(yè)績(jī)，卻被淘汰了。這公平嗎？因此，我認(rèn)為，真正的績(jī)效管理是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，應(yīng)看員工的業(yè)績(jī)，而不是簡(jiǎn)單地排個(gè)名、發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金等事務(wù)性工作。
別把績(jī)效管理當(dāng)成績(jī)效考核
關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是藝術(shù)，一個(gè)是技術(shù)
記者：根據(jù)眾達(dá)樸信近日的《2015年企業(yè)績(jī)效管理趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》顯示，2015年超過80%的被調(diào)研企業(yè)仍然把績(jī)效管理作為重點(diǎn)工作;超過半數(shù)的被調(diào)研企業(yè)有計(jì)劃在2015年建立、修改和優(yōu)化內(nèi)部績(jī)效管理方案?？?jī)效管理無疑成為企業(yè)高管“拿之即用，用之見效”的理想工具之一。但是HR在實(shí)際操作中，常常將績(jī)效管理、績(jī)效考核等概念混淆，請(qǐng)您為我們區(qū)分一下。
葉阿次：這是一個(gè)很好的問題。首先從含義上來講，美國(guó)學(xué)者羅伯特?巴克沃認(rèn)為，績(jī)效管理是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的潛能，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。績(jī)效考核是指對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過程。
績(jī)效考核是事后回顧，側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式?？?jī)效管理是事前事中，側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)溝通：一方面，管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，并及時(shí)溝通實(shí)施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績(jī)效信息，以便更好地提高工作效率。
績(jī)效考核中，員工認(rèn)為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個(gè)該流程中的被動(dòng)參與者――
員工不對(duì)設(shè)定的目標(biāo)承擔(dān)任何責(zé)任，對(duì)主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在績(jī)效管理的過程中，員工可以親自參與績(jī)效管理的各個(gè)過程――制定指標(biāo)、績(jī)效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動(dòng)性，對(duì)員工的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有重要意義?？?jī)效考核的目的就是通過考核得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對(duì)員工薪資水平上的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。在績(jī)效管理中最重要的用途是用于員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
西方管理中有個(gè)“教練式引導(dǎo)”，過程中要不斷糾偏，中間修枝修叉，事后評(píng)估。績(jī)效考核的結(jié)果是非常直接的數(shù)字，是發(fā)現(xiàn)問題，屬于技術(shù)性層面，是HR的工作;而績(jī)效管理是要分析總結(jié)，并提出未來該做什么，是解決問題，屬于藝術(shù)層面，是管理者的工作。我更希望企業(yè)能重視績(jī)效管理，而不單單只看績(jī)效考核。由于績(jī)效考核中評(píng)估者與被評(píng)估者處于分離狀態(tài)，雙方對(duì)評(píng)估的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績(jī)效的改善。因此，從績(jī)效考核發(fā)展為績(jī)效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。
誰是績(jī)效管理的主角
關(guān)鍵點(diǎn)：管理者要管人而不是做事
記者：韜睿惠悅的高級(jí)顧問朱莉?杰西卡曾發(fā)出了這樣的感嘆：“績(jī)效管理太折磨人了?！睆?qiáng)加下來的指標(biāo)威脅著績(jī)效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管大多數(shù)HR都表示，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式，但他們也承認(rèn)，績(jī)效管理實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過70%的HR表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績(jī)效目標(biāo)或?qū)?jī)效提供支持。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)尤為常見，作為績(jī)效管理方面的專家，您認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因是什么？
葉阿次：我聽過很多員工抱怨說：“人力資源部門天天怎么那么麻煩，不是讓我們填表，就是讓我們寫東西，就知道給我們添亂！”員工會(huì)認(rèn)為自己在幫人力資源部填表、寫東西。定位在哪，哪里就是成本。如果你認(rèn)為它是管理工具，是資本，可以帶來回報(bào)，那就愿意投入更多。我在阿爾卡特做HRD時(shí)，公司的老板花巨資引入一個(gè)績(jī)效管理工具――E-system，記錄每個(gè)人的目標(biāo)的系統(tǒng)。開始我們要求每個(gè)員工去寫，找員工談話，將談話內(nèi)容保留在系統(tǒng)里，然后老板檢查。很多員工認(rèn)為應(yīng)付一下就可以了。結(jié)果第一年只有60%的員工完成了，后來老板找到我，認(rèn)為我工作沒開展到位，我回答說其實(shí)是你沒有支持到位。老板很不解，這個(gè)工具是我引進(jìn)的，我怎么會(huì)不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%設(shè)為人員管理，今年最主要的人員管理就是推行這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。但我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這個(gè)指標(biāo)是定給管理層的，不是定給HR的。管理層的指標(biāo)完成率達(dá)到95%，他們就會(huì)得到KPI中的15%;達(dá)不到就是0，沒有中間值。最后由
HR提供數(shù)據(jù)，檢查完成率，結(jié)果是完成率達(dá)到了96%。
這個(gè)例子就說明一個(gè)道理，管理者最重要的任務(wù)是管人，要不斷給員工“洗腦”，將績(jī)效管理的理念融入到日常的工作中去，幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)杰克?韋爾奇被評(píng)為全世界最佳CEO時(shí)，記者采訪他有什么奧秘，他回答說，我只是花了85%的時(shí)間與我的下屬溝通。而大多數(shù)老板恰恰相反，他們認(rèn)為自己的任務(wù)是見客戶、談業(yè)務(wù)，想著怎么掙錢，而與員工溝通是人力資源部門的事情，這種小事都親自做，是浪費(fèi)時(shí)間。我們?nèi)绻选捌髽I(yè)”中的“人”去掉，就會(huì)變?yōu)椤爸箻I(yè)”。技術(shù)可以購(gòu)買，資金也可以找到，而唯一最難獲取的是人，如何找到優(yōu)秀的人去完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最重要的，因此這也是人力資源管理的重要性體現(xiàn)。就像我剛剛說過的，很多管理者是技術(shù)專業(yè)人才成長(zhǎng)起來的，他們認(rèn)為自己就應(yīng)該做事，而與員工溝通是一件很浪費(fèi)時(shí)間的事，所以他才會(huì)覺得績(jī)效管理浪費(fèi)成本。
有的時(shí)候，老板會(huì)在公司里罵員工沒有目標(biāo)，不知道該干什么。其實(shí)，這是老板的責(zé)任，是老板沒有讓員工明白自己該干什么。因此，在工作當(dāng)中，溝通應(yīng)貫穿在績(jī)效管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。在確定工作目標(biāo)、制訂工作計(jì)劃、目標(biāo)發(fā)生變化、員工在執(zhí)行績(jī)效過程中、進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都需要與員工進(jìn)行溝通，說明考核期間的工作業(yè)績(jī)，告訴哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，從而激勵(lì)、期待員工有更佳的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
為績(jī)效管理伸冤
關(guān)鍵點(diǎn)：導(dǎo)向最重要
記者：先有“績(jī)效管理毀掉索尼”、“儒家文化不適合績(jī)效管理”等說法，后有萬科董事長(zhǎng)王石稱“績(jī)效主義像企業(yè)膿包”，接下來小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI，小米沒有KPI”。還要不要績(jī)效管理？著實(shí)讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。能否分享一下您的觀點(diǎn)？
葉阿次：績(jī)效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我開始舉的例子，作為一家銀行，是擴(kuò)大占有率重要還是挖掘大客戶重要，魚和熊掌是不可兼得的，其實(shí)并沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，只是選擇的問題。很多管理者都混淆了一個(gè)概念，認(rèn)為失敗了就是績(jī)效管理工具出了問題。同樣是一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹，我們能認(rèn)為是寶劍的錯(cuò)誤嗎？
微軟也是聲討績(jī)效管理工具的公司之一，2013年，微軟公司首席執(zhí)行官史蒂夫?鮑爾默正式退休?？梢哉f鮑爾默在微軟這十年是很失敗的，在桌面互聯(lián)網(wǎng)方面遙遙領(lǐng)先的“老大哥”卻在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的跑道上被同行趕上。就在鮑爾默退休以后，微軟意識(shí)到，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要把原來“以產(chǎn)品為中心”“以技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄耙苑?wù)為中心”。 而后者成功的典型案例就是“小米手機(jī)”。它完全屬于用戶驅(qū)動(dòng)，能及時(shí)找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，搶占市場(chǎng)。產(chǎn)品研發(fā)的周期也不是以年為單位，而是以周為單位，甚至是以天為單位。
就這樣，微軟了鮑爾默的績(jī)效管理。他們將指標(biāo)定位在如何提高成功率、降低失敗率上。要知道，電子商務(wù)成功的核心要素是創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的失敗率很高的。比如以前要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品成功1件就可以了，即10%的績(jī)效。現(xiàn)在微軟的績(jī)效指標(biāo)要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品要保證成功2件，即20%的績(jī)效。有的人就認(rèn)為，我研發(fā)5件產(chǎn)品，成功1件，就可以達(dá)到20%的績(jī)效;我研發(fā)出2件就成功1件，我的績(jī)效就達(dá)到50%……慢慢地，微軟的員工就不愿意再冒險(xiǎn)了，變得越來越保守，因?yàn)樽龅迷蕉?，錯(cuò)得越多，越做越錯(cuò)，倒不如不做不錯(cuò)?？墒且欢ㄒ琶?，于是微軟又開始改革績(jī)效指標(biāo)，既然都不創(chuàng)新了，那就考核創(chuàng)新數(shù)量，誰的多誰就優(yōu)秀。可是問題又來了，A員工創(chuàng)新1件產(chǎn)品帶來500萬效益，但B員工創(chuàng)新10件產(chǎn)品只帶來50萬效益。這又怎么評(píng)價(jià)？所以到后來微軟取消了排名。顯然，這是導(dǎo)向出了問題，而不是工具出了問題。
過程管理or結(jié)果管理
關(guān)鍵點(diǎn)：管過程考結(jié)果
記者：無論是老板還是員工，都知道他們需要奉行“結(jié)果至上”的文化才能成功。我們常常關(guān)心的是銷售部門的銷售業(yè)績(jī)，而很少關(guān)心他們銷售的手段。但是工作方式要比工作內(nèi)容更難以測(cè)量，尤其許多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公，考量的臂展難以延伸甚遠(yuǎn)。請(qǐng)問阿次老師，績(jī)效管理到底是過程的管理還是結(jié)果的管理？
葉阿次：一定是過程加結(jié)果。管理是流程的管理，從期望到輔導(dǎo)到評(píng)估，是一個(gè)閉環(huán)。評(píng)估也是下一個(gè)期望的設(shè)定。打破這個(gè)閉環(huán)就會(huì)使績(jī)效管理支離
破碎。一談到績(jī)效管理，我們的理解就是考核員工的業(yè)績(jī)，就是看結(jié)果。如我們常用的目標(biāo)管理體系，都是關(guān)注結(jié)果的，這本身沒有錯(cuò)，因?yàn)槠髽I(yè)最后要靠結(jié)果說話。但是在我目前供職的復(fù)星集團(tuán)，員工業(yè)績(jī)?cè)俸?，價(jià)值觀如果不好也是無法被評(píng)為優(yōu)秀的。作為一個(gè)成熟的企業(yè)，一要關(guān)注員工的目標(biāo)，即結(jié)果管理;還要關(guān)注員工的行為，即過程管理。員工的行為就是其價(jià)值觀的體現(xiàn)，精神會(huì)決定價(jià)值觀，價(jià)值觀決定意愿，意愿決定行為。比如，員工說我要做一個(gè)好員工，這種身份認(rèn)同就會(huì)引導(dǎo)他不會(huì)做違背公司規(guī)章制度的事情。這也就是企業(yè)在招聘員工時(shí)要重點(diǎn)考察其是否與公司價(jià)值觀一致的原因。
當(dāng)然，價(jià)值觀是很難以打分衡量的，不是你說與公司一致就行。這里我有一個(gè)例子和你分享一下：在渣打銀行，用12345代表業(yè)績(jī)，用ABCDE來衡量?jī)r(jià)值觀。C是滿足公司要求，公司要求員工客戶至上、盡職盡責(zé)、創(chuàng)新敬業(yè)等等，你能夠做到這些，且沒做過公司禁止的事情，則視為你是合格的員工。B是你做了你應(yīng)該做的事，且做得很好。A是你工作了還有影響力，成為某一領(lǐng)域的標(biāo)桿，比如大家一講盡職盡責(zé)就會(huì)想到你，一講到業(yè)務(wù)精湛就會(huì)想到你。
其實(shí)有很多公司在評(píng)價(jià)價(jià)值觀方面做得很好，比如萬科的價(jià)值觀就是，員工要在跑步中思考問題。在萬科，管理層獎(jiǎng)金的1%是和員工的健康直接掛鉤的。如果員工的身體出了問題，是要扣管理者獎(jiǎng)金的。有最新的數(shù)據(jù)顯示，萬科管理層沒有一個(gè)人有脂肪肝，員工體質(zhì)綜合優(yōu)良率年上升13.6%，體重達(dá)標(biāo)率年上升2%。更關(guān)鍵的是，萬科的業(yè)績(jī)也更好了。萬科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理學(xué)的精髓：“不重視員工健康的公司不是好公司”;“只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生”;“沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)，就有時(shí)間生病”。即便是出差，郁亮也會(huì)帶著員工跑步。按照ABCDE的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，員工做到了基本的跑步要求，就屬于C;員工不僅做到了，且跑得很積極，就是B;如果像郁亮一樣還跑進(jìn)了馬拉松，就是A。沒什么特別的理由來說明為什么要這么做，這就是公司的文化。再比如華為的價(jià)值觀就是每周加班四天。那么員工加班四天，就是C;加班五天就是B，加班六天就是A。這樣一來，價(jià)值觀就分出等級(jí)來，員工過程管理也就可以把控了。因此，績(jī)效管理，不能僅僅把目光放在結(jié)果上。管理者要從一個(gè)好的預(yù)期出發(fā)，并實(shí)現(xiàn)“工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)流程化、流程效率化”，將“考結(jié)果”和“管過程”看作一個(gè)整體，這才是一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)該做到的。
未雨綢繆，找出績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)
關(guān)鍵點(diǎn)：當(dāng)心“七大風(fēng)險(xiǎn)”
記者：企業(yè)中的績(jī)效管理方法多樣，最初通常比較系統(tǒng)，后來發(fā)展到統(tǒng)一標(biāo)尺法，此后出現(xiàn)行為觀測(cè)法，以及后來的目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡，各種方法不一而足。可是如果不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績(jī)效管理項(xiàng)目，也有可能導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)，您能為我們總結(jié)一下這些風(fēng)險(xiǎn)并提出一些預(yù)防和解決的方法嗎？
葉阿次：第一種風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略方向不明確而進(jìn)行績(jī)效管理，可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失?？?jī)效管理的最根本的目的是讓戰(zhàn)略落地，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入到每一個(gè)人的工作目標(biāo)中去。戰(zhàn)略是方向，績(jī)效管理是方法。一旦戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的，績(jī)效越好，則意味著企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上走得越遠(yuǎn)。比如當(dāng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到“以用戶為中心”的階段時(shí)，摩托羅拉依然應(yīng)用著“以產(chǎn)品為中心”的考核方式，這是它走向沒落的根本原因。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的，而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的，戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略，將會(huì)真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。
第二種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的績(jī)效管理可能會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失。眾所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某種績(jī)效管理的方式，如果不能正確地區(qū)分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認(rèn)可而離開公司。績(jī)效管理是一個(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效？另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具？所謂“不科學(xué)的績(jī)效管理”本身在這兩個(gè)方面可能都有問題，如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。設(shè)置科學(xué)的績(jī)效管理重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。
第三種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的指標(biāo)會(huì)引發(fā)公司里的內(nèi)部沖突。比如我前面舉的末位淘汰的例子，還有微軟的
例子，都是由不科學(xué)的指標(biāo)導(dǎo)致了績(jī)效管理的失敗。解決的辦法是將這種相對(duì)指標(biāo)改為絕對(duì)指標(biāo)，比如，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可以說：凡是最終業(yè)績(jī)是自己目標(biāo)業(yè)績(jī)150%的員工都可以拿到兩倍的獎(jiǎng)金，而完成自己業(yè)績(jī)指標(biāo)不到50%的員工則會(huì)被淘汰。如此一來，每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。
第四種風(fēng)險(xiǎn)是推行績(jī)效管理可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。我們知道，員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng)，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn)，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，員工會(huì)認(rèn)為這是一種歧視，因?yàn)榭偸菚?huì)存在一些領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。解決的辦法是刪除這樣的內(nèi)容，改為結(jié)果導(dǎo)向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結(jié)果為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而不是事情或行為本身。
第五種風(fēng)險(xiǎn)是不合理的績(jī)效管理工具可能會(huì)引起組織的效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，推行績(jī)效管理方法以后，個(gè)體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo)，而那些跨部門的事情，對(duì)企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容可能反而沒有人去關(guān)注。解決的辦法是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系，上下級(jí)的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性，每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上，職級(jí)越高的人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要越高，這有助于整體管理。
第六種風(fēng)險(xiǎn)是不適宜的績(jī)效管理會(huì)與組織文化相沖突。本來一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)、有福同享，可自從有了清晰的績(jī)效考核以后，很多人轉(zhuǎn)變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時(shí)有發(fā)生。本來一團(tuán)和氣的文化為這種競(jìng)爭(zhēng)的文化所取代了。因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績(jī)效管理辦法，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對(duì)績(jī)效的要求是完全不一樣的。
第七種風(fēng)險(xiǎn)是有時(shí)績(jī)效管理還會(huì)與法律和道德相沖突。在歐洲很多國(guó)家，績(jī)效管理的意義不是很大，因?yàn)槟銦o法依據(jù)低績(jī)效而讓員工離開，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評(píng)為低績(jī)效，因?yàn)橹灰獑T工能證明這是客觀原因所致，企業(yè)就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據(jù)績(jī)效結(jié)果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時(shí)候是由工會(huì)協(xié)商來決定的。解決辦法就是要充分了解當(dāng)?shù)胤蓪?duì)于低績(jī)效者管理的要求，就像中國(guó)規(guī)定對(duì)于低績(jī)效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。
工欲善其事，必先利其器
關(guān)鍵點(diǎn)：適合的就是最好的
記者：正所謂“巧婦難為無米之炊”，建立高效的績(jī)效考核體系，就要選擇適合本企業(yè)的績(jī)效管理工具。據(jù)調(diào)查顯示，超過75%的被調(diào)研企業(yè)仍然以KPI為主。超過20%的被調(diào)研企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)行360度考核，但在已經(jīng)實(shí)施360度考核的企業(yè)中，得到良好應(yīng)用效果的企業(yè)不足五分之一。您能同我們分享一下目前常用的績(jī)效管理工具及如何科學(xué)地選擇績(jī)效管理工具的一些經(jīng)驗(yàn)嗎？
葉阿次：目前我國(guó)企業(yè)常用的績(jī)效管理工具有MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等。從字面上我們就可以看出它們之間的區(qū)別：MBO更注重結(jié)果管理;KPI更注
重關(guān)鍵項(xiàng)目管理;BSC更注重過程管理，其創(chuàng)始人羅伯特?卡普蘭說過，很多人總說BSC是績(jī)效管理工具，其實(shí)它是將愿景和戰(zhàn)略分解給每一個(gè)管理層，這是一個(gè)期望設(shè)定的過程，把我希望做的愿景和戰(zhàn)略分解到每一個(gè)員工身上讓他們理解并做到，再考察你有沒有做到;EVA更注重結(jié)果中的資金成本。比如A員工賺了五個(gè)億，但是卻要看投入了多少，根據(jù)成本進(jìn)行考核。
除了我說的這幾種常見的績(jī)效管理工具，當(dāng)然還有很多。如何選擇合適的績(jī)效管理工具，還要考慮企業(yè)自身的情況。比如前些年，國(guó)內(nèi)的一家央行直接引入海外同行的績(jī)效管理工具。這套工具在海外做得非常成熟，他們的管理者視其為基本的工具，并沒有人認(rèn)為是強(qiáng)加給自己的。這套工具分兩個(gè)層面進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)層面和行為規(guī)范層面。結(jié)果引到這家央行，第一年大張旗鼓地使用，卻推行得十分艱難，第二年勉強(qiáng)支撐，第三年宣告停用。后來他們向我請(qǐng)教失敗的原因，我認(rèn)為，該央行的重點(diǎn)不是引用多么先進(jìn)的績(jī)效管理工具，重點(diǎn)是管理層是否認(rèn)同這個(gè)工具。在國(guó)內(nèi)，所有銀行的管理者都認(rèn)為自身的目標(biāo)就是拉存款，找大客戶，那些對(duì)其業(yè)務(wù)沒有幫助的工具都是多余的。績(jī)效管理本來應(yīng)是雇主或管理者的工具，非要變成HR的任務(wù)，推行艱難就不難理解了。在國(guó)內(nèi)銀行還認(rèn)為“攬儲(chǔ)”是考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)時(shí)，海外銀行早已將其升級(jí)為服務(wù)指標(biāo)了。在中國(guó)，銀行員工收入的80%是靠攬儲(chǔ)的能力，在海外只有20%，他們的收入主要靠中間的服務(wù)費(fèi)，績(jī)效管理的關(guān)鍵也是員工的行為。定位、階段、關(guān)注點(diǎn)、戰(zhàn)略都不相同，做法也肯定不同，因此，這套績(jī)效管理工具在海外好用，在國(guó)內(nèi)卻是失效的。
再舉一個(gè)成功的例子，在渣打銀行有約100個(gè)HR，可沒有一個(gè)HR說我是做績(jī)效管理的，所有的管理者都會(huì)說，這是我的事，是我該做的事。渣打銀行引用一套績(jī)效管理工具，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)時(shí)間，到這個(gè)時(shí)間管理者要找員工談話、要設(shè)立目標(biāo)、要布置任務(wù)等等，HR只是根據(jù)管理者所要求的去執(zhí)行。員工也會(huì)關(guān)注管理者，什么時(shí)候找我面談、什么時(shí)候給我布置任務(wù)，因?yàn)檫@是和自身績(jī)效息息相關(guān)的事情。
通過這兩個(gè)例子我認(rèn)為，要選擇適合自己企業(yè)的管理工具主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
第一，量化工具上，企業(yè)需要建立明確的績(jī)效評(píng)估等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)工具，但是在考核標(biāo)準(zhǔn)上并沒有進(jìn)行細(xì)致的量化。因此，企業(yè)要想使績(jī)效考核令人心服口服具有良好的公信力，就應(yīng)該讓每個(gè)員工明白自己為什么在考核中能表現(xiàn)優(yōu)秀或不足。
第二，建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置性地溝通。企業(yè)管理人員應(yīng)該在日常管理中發(fā)揮好管理者身份的作用，注意日常工作中員工有可能出現(xiàn)失誤導(dǎo)致扣分的環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)可能存在的這些隱患后要提前告知相關(guān)聯(lián)的員工讓其注意避免。
第三，目標(biāo)設(shè)置上，設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)但基本能夠做到的。企業(yè)在為員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該是員工能力可實(shí)現(xiàn)范圍內(nèi)的、通過一定努力能夠達(dá)到的。
第四，還要與自身的企業(yè)文化相匹配。從我剛剛說的那個(gè)失敗的例子里可以看出，在別的公司用得好，并不代表著在你公司也能用得好，除了考慮管理工具自身的功能，最重要的是要考慮其能否與企業(yè)文化相匹配，最合適的才是最好的。
HR該怎么辦
關(guān)鍵點(diǎn)：有戰(zhàn)略思維
記者：目前，大部分企業(yè)施行績(jī)效管理仍然是將“高層意志”作為最主要的推動(dòng)力，如打破“大鍋
飯”現(xiàn)象、建立績(jī)效文化、提升優(yōu)秀員工收入等。但施行績(jī)效管理真正的作用和目的，如提升組織績(jī)效、助力企業(yè)戰(zhàn)略落地、找出工作問題并確定培訓(xùn)需求等，仍不被大部分人力資源管理者作為推動(dòng)績(jī)效的原動(dòng)力。由此可見，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用還處于發(fā)展階段，未來幾年，企業(yè)將更加重視績(jī)效管理的落地性和有效性。作為HR，該如何應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)？
葉阿次：我認(rèn)為HR首先是要培育一種土壤，即績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是什么。它不是排名系統(tǒng)，不是為了排名打分，也沒有比例限制，沒有優(yōu)良中差，而是幫助每一個(gè)人更好地完成業(yè)績(jī)，提升業(yè)績(jī)。要讓員工明確，什么叫合格，什么叫良好，什么叫優(yōu)秀。
其次，HR本身要有戰(zhàn)略思維。以我自身的例子來講，我剛到貝爾工作的時(shí)候，是在人力資源部門做IT業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)而言之是網(wǎng)管。我的職責(zé)是幫助同事修電腦，但這并不是我的職業(yè)目標(biāo)。有一天老板的郵件發(fā)不出去了，我修了半個(gè)小時(shí)之后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)線沒有插，趁這個(gè)機(jī)會(huì)，我就和老板說，我不想做IT了，我想做一個(gè)有IT背景的HR。要知道戰(zhàn)略的本質(zhì)就是定位，別人只懂人力資源業(yè)務(wù)，而我在此基礎(chǔ)上還懂IT業(yè)務(wù)。1999年，很少有公司用HR系統(tǒng)，如果公司能用HR系統(tǒng)，那么作為具有IT背景的我就有價(jià)值了?？墒且惶譎R系統(tǒng)大約30萬，我的年薪才兩萬六，老板自然不會(huì)花這筆錢，但是我并沒有放棄。當(dāng)時(shí)公司有4000名員工，每天約有10個(gè)人過生日，于是我利用自己的專業(yè)特長(zhǎng)做了一個(gè)小程序，以老板的名義為過生日的員工發(fā)送郵件，祝他們生日快樂。郵件準(zhǔn)時(shí)搜索、執(zhí)行、定點(diǎn)發(fā)送。那些收到郵件的員工很感動(dòng)，紛紛給老板打電話、寫感謝信，老板就很奇怪，問我是不是每天早上用他的電腦發(fā)送郵件。我對(duì)他說，這是電腦發(fā)的，不僅可以定點(diǎn)發(fā)送郵件，還可以在電腦上算工資，查考勤。有了這樣一個(gè)契機(jī)，我再說服老板引用HR系統(tǒng)就水到渠成了。這就是我職業(yè)生涯中第一個(gè)起步的臺(tái)階，到了2005年，我已經(jīng)成為公司里最年輕的HRD。
我舉這個(gè)例子就是要告訴HR，不管公司的績(jī)效管理是不是你的事，你都要有戰(zhàn)略思維，將績(jī)效管理的理念融入到公司的企業(yè)文化中，灌輸?shù)矫恳晃粏T工的頭腦中，協(xié)助管理層做好績(jī)效管理工作。因?yàn)檎f到底，績(jī)效管理就是企業(yè)的人力資源管理，也是企業(yè)管理的代名詞。
記者手記：
管理玄機(jī)里藏著績(jī)效
別看念書那會(huì)兒我是高個(gè)子女生，但卻未被體育老師選進(jìn)排球隊(duì)。不過他建議我練跆拳道或中長(zhǎng)跑，說運(yùn)動(dòng)管理學(xué)的玄機(jī)關(guān)聯(lián)未來的人生業(yè)績(jī)。此玄機(jī)今天我或有所悟。
壓力山大成“亞健康”的我現(xiàn)在又跑起來了。開始時(shí)我并未把跑步管理起來，憑心情一會(huì)兒打漁一會(huì)兒曬網(wǎng)，自然無“能量消耗”的運(yùn)動(dòng)。一日，好朋友送給我一款新產(chǎn)品――小米手環(huán)。該產(chǎn)品可以記錄我全天的活動(dòng)，計(jì)算行走距離及熱量消耗。我可以在手環(huán)APP上觀看自己一天的運(yùn)動(dòng)量，方便我制定和實(shí)施自己的運(yùn)動(dòng)計(jì)劃。朋友說：“有了目標(biāo)管理，你會(huì)更加熱愛運(yùn)動(dòng)的?！本瓦@樣，我一下子有了績(jī)效達(dá)成欲，跑步數(shù)據(jù)一直監(jiān)測(cè)著我，連上下班的路上都禁不住要跑。在健身（解決現(xiàn)實(shí)問題）的同時(shí)，我加深了對(duì)績(jī)效管理的理解（目標(biāo)的達(dá)成）。
