酒店財(cái)務(wù)管控方案精選(九篇)

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第1篇：酒店財(cái)務(wù)管控方案范文

[關(guān)鍵詞]內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用

浙江海華集團(tuán)有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團(tuán)企業(yè)。主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團(tuán)已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。前些年,隨著集團(tuán)的快速發(fā)展,海華集團(tuán)公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財(cái)務(wù)管理等問題,只顧追求利潤(rùn)指標(biāo),忽視開拓銷售市場(chǎng)和成本控制,造成閑置浪費(fèi)資金,給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

一、公司針對(duì)所出現(xiàn)問題制定的內(nèi)控方案

1997年,集團(tuán)開始著手針對(duì)出現(xiàn)的問題思考對(duì)策,專門組建了具有“四統(tǒng)一分,二級(jí)管理,兩個(gè)重點(diǎn),六項(xiàng)工作”職能的財(cái)務(wù)公司。距離現(xiàn)在,“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略已經(jīng)實(shí)施了幾年的時(shí)間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)比較全面,流程的控制手段也在不斷改進(jìn)和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控,集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來。在內(nèi)控制度的充分保證下,經(jīng)營也開始不斷擴(kuò)大,其觸角開始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上,我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。

(一)四統(tǒng)一分

財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立,實(shí)現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級(jí)管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理全集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員,實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定等實(shí)行垂直管理模式。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)制度,改變了過去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度,實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金賬戶,取消了先前下屬企業(yè)對(duì)外社立賬戶的資格,實(shí)現(xiàn)了在源頭上對(duì)資金流向的管理。另外,集團(tuán)公司仍然保持各成員企業(yè)獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,從而提高下屬企業(yè)的管理效率。

(二)二級(jí)管理

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了二級(jí)管理模式,由集團(tuán)一級(jí)核算,下屬企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的一級(jí)管理,下屬企業(yè)對(duì)各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實(shí)現(xiàn)二級(jí)管理。

(三)兩個(gè)重點(diǎn)

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)抓資金和成本兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式,重點(diǎn)進(jìn)行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場(chǎng)等方式分解指標(biāo),實(shí)施成本控制。

(四)六項(xiàng)工作

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了比價(jià)采購、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、成本否決、費(fèi)用包干、盈虧考核為重點(diǎn)的六項(xiàng)工作部署。對(duì)于原輔材料的采購,貨比三家,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行帥選,選擇最實(shí)惠的供應(yīng)商。集團(tuán)的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項(xiàng)工作,實(shí)行招標(biāo)制,下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團(tuán)企業(yè)同等條件下參與競(jìng)標(biāo),實(shí)現(xiàn)競(jìng)標(biāo)的公平競(jìng)爭(zhēng),提高公信力和透明度。集團(tuán)將成本指標(biāo)分解給下屬企業(yè),并對(duì)其進(jìn)行考核或否決,實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和考核,并與業(yè)績(jī)掛鉤。另外,集團(tuán)對(duì)除有成本的下屬單位外,對(duì)人力資源部、銷售部、行政部、財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)公司等行政部門核定費(fèi)用,實(shí)行預(yù)算管理,超支不補(bǔ),節(jié)約則給予獎(jiǎng)勵(lì)。集團(tuán)公司對(duì)于下屬公司企業(yè)實(shí)行盈虧考核管理,對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核,與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。

二、 海華集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析

筆者認(rèn)為,構(gòu)建一個(gè)合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對(duì)性原則、整體性原則、適用性原則進(jìn)行設(shè)計(jì),以下就這幾個(gè)原則對(duì)海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略進(jìn)行深入的分析。

(一)內(nèi)控制度的針對(duì)性分析

集團(tuán)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度,要根據(jù)自身實(shí)際情況,針對(duì)財(cái)務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié),加以有效控制,以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)水平。

1. 公司存在的關(guān)鍵性問題。在進(jìn)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略之前,海華集團(tuán)由于規(guī)模的不斷擴(kuò)大,相應(yīng)控制跟不上,導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化”的目標(biāo),具體表現(xiàn)在以下幾方面:重生產(chǎn),輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團(tuán)的“溫床”里,盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位,而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴(yán)重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)利潤(rùn)的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤(rùn)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)銷售已累計(jì)利潤(rùn),而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象,資金成本嚴(yán)重不合理,資金使用效率低下。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)策略的偏離,財(cái)務(wù)人員聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費(fèi)用攤提不準(zhǔn)確、成本控制不力等損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象發(fā)生。

2. 針對(duì)存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計(jì)。針對(duì)“重生產(chǎn),輕銷售”現(xiàn)象,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略,同時(shí)配以“資金統(tǒng)一”策略,使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個(gè)下屬企業(yè)都要對(duì)自己的經(jīng)營成果進(jìn)行負(fù)責(zé),且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控,他們就難以再依仗“大集團(tuán)”的溫床,可以忽視全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念進(jìn)行盲目爭(zhēng)地位、爭(zhēng)產(chǎn)量,而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績(jī)?？梢灾v,考核指標(biāo)的改變(由生產(chǎn)份額到盈利水平)是下屬企業(yè)只做體力勞動(dòng)不做腦力勞動(dòng)得到了很好的改善。針對(duì)“重眼前利益,輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”現(xiàn)象,新的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略要求整個(gè)集團(tuán)資金統(tǒng)一,即設(shè)立內(nèi)部銀行,作為內(nèi)部結(jié)算中心,集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)了資金流向的源頭管理,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴(yán)格控制。由于各項(xiàng)資金都會(huì)由全方位的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的測(cè)試和評(píng)析,防止了企業(yè)運(yùn)用資金的短期化,使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益得以保護(hù)。針對(duì)“財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題,新的財(cái)務(wù)策略進(jìn)行了機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策,使集團(tuán)內(nèi)部不會(huì)由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團(tuán)內(nèi)部控制混亂的情況下,下級(jí)的盲從現(xiàn)象得到很好的控制,統(tǒng)一了集團(tuán)的總體目標(biāo),加大了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)控制的力度和廣度加大。

3 設(shè)計(jì)方案的針對(duì)性及預(yù)期的效果和問題?？傮w來講,整個(gè)策略的針對(duì)性較強(qiáng),各項(xiàng)不良現(xiàn)象有了很好的對(duì)策,應(yīng)該會(huì)取得很好的效果。但是就以上第三點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面,新的財(cái)務(wù)策略并沒有明確的針對(duì)性策略,使惡化的財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有很好的針對(duì)性治理。即新財(cái)務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個(gè)很好的內(nèi)控發(fā)展空間,還并未從微觀上給與問題一個(gè)明確的解決,把這個(gè)問題留給各下屬公司可能會(huì)使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

(二)內(nèi)控制度的整體性分析

1.海華集團(tuán)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介。海華集團(tuán)是一家集房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營對(duì)象,同時(shí)還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)。海華集團(tuán)下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)?？梢灾v,內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會(huì)存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個(gè)下屬單位的具體情況,同時(shí)還要使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性?！八慕y(tǒng)一分”在這一方面達(dá)到了一定的效果。

2.海華集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機(jī)制是將閑散的各下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團(tuán)企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略,橫向上,重點(diǎn)重建內(nèi)控的統(tǒng)一性,并同注重整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)的長(zhǎng)期發(fā)展性。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制,以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞,統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作資金,實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合,使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機(jī)制的整體性重整,應(yīng)該將對(duì)于海華集團(tuán)的實(shí)際情況而言,內(nèi)部銀行的建立使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營過程得到了保證,使其經(jīng)營效率得到了提高。 縱向上,該財(cái)務(wù)策略采用了以財(cái)務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司,而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實(shí)證明了財(cái)務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實(shí)效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M(jìn)行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財(cái)務(wù)中心策略設(shè)計(jì)。制定企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向,制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問題,有步驟的解決實(shí)際問題,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)流程程序化。對(duì)于集團(tuán)“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略的設(shè)計(jì),要注重其總體結(jié)構(gòu)和實(shí)際實(shí)施性。

3.內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)方面的資金使用?！八慕y(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì),從四條線路順延匯聚至財(cái)務(wù)中心,實(shí)施了資金使用的集權(quán)。并且,財(cái)務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實(shí)肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實(shí)證明,進(jìn)行了該財(cái)務(wù)策略之后,集團(tuán)的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。

(三) 內(nèi)控制度的適用性分析

1. 資金流的改良。新的內(nèi)控機(jī)制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一,財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財(cái)務(wù)公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測(cè)量也得到精確。第二,統(tǒng)一管理后,將過去零存賬戶變成集團(tuán)統(tǒng)一賬戶,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的運(yùn)籌,內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付,減少了集團(tuán)的銀行利息費(fèi)用。第三,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)一還貸,改變了過去一個(gè)下屬企業(yè)不能還另一個(gè)下屬企業(yè)的貸款問題。

2.資金預(yù)算的約束機(jī)制。一個(gè)現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè),是優(yōu)于一個(gè)有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)中,資金的使用是一種技術(shù),同時(shí)也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會(huì)使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。海華集團(tuán)的新財(cái)務(wù)策略在資金預(yù)算方面進(jìn)行了約束機(jī)制的優(yōu)化。對(duì)于采購環(huán)節(jié),集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一招投標(biāo)制。對(duì)于項(xiàng)目投資方面,集團(tuán)公司實(shí)行所屬建筑安裝公司與其他非集團(tuán)所屬企業(yè)同等條件參與競(jìng)標(biāo)。對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié),集團(tuán)緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線,全面實(shí)施目標(biāo)成本管理工程,模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決。

3. 資金的后續(xù)管理。通過新財(cái)務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團(tuán)性質(zhì)為民營,所以大部分利潤(rùn)除了用在擴(kuò)大各項(xiàng)生產(chǎn)以外,同時(shí)還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上,使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展,使其壯大完善。

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第2篇：酒店財(cái)務(wù)管控方案范文

2012年7月20日，中國民用航空局局長(zhǎng)李家祥在國新辦新聞會(huì)上表示，全國180個(gè)機(jī)場(chǎng)，2011年加在一起的盈利是46億元。而記者查閱相關(guān)資料顯示，這一情況在2010年的表現(xiàn)是，當(dāng)時(shí)運(yùn)營的175個(gè)機(jī)場(chǎng)中，有130個(gè)虧損，共計(jì)虧損了16.8億元。然而就是在整個(gè)行業(yè)盈利情況堪憂的同時(shí)，記者了解到，“十二五”期間國內(nèi)新建機(jī)場(chǎng)將達(dá)到一個(gè)新的量級(jí)，《“十二五”民用運(yùn)輸機(jī)場(chǎng)建設(shè)規(guī)劃》顯示，我國要繼續(xù)增加機(jī)場(chǎng)數(shù)量，未來5年計(jì)劃新增機(jī)場(chǎng)55個(gè)以上，到201 5年，全國運(yùn)輸機(jī)場(chǎng)總數(shù)將達(dá)到230個(gè)以上，覆蓋全國94%的經(jīng)濟(jì)總量、83%的人口和81%的縣級(jí)行政單元。目前，昆明、西安、長(zhǎng)沙、石家莊、鄭州、成都等省會(huì)城市，均已啟動(dòng)或完成機(jī)場(chǎng)的改擴(kuò)建計(jì)劃。

熱建后的悖論

作為省會(huì)城市，昆明的速度和信心更為突出一些。現(xiàn)有的昆明巫家壩國際機(jī)場(chǎng)建成于1922年，系中國歷史上第二個(gè)民用機(jī)場(chǎng)。該機(jī)場(chǎng)距離昆明市中心不到7公里，先后經(jīng)過3次改擴(kuò)建后，設(shè)計(jì)容量為800萬人次，而2010年度吞吐量已突破了2000萬人次。再度擴(kuò)建已無條件，昆明遷建機(jī)場(chǎng)成為必然。根據(jù)既定規(guī)劃，遠(yuǎn)離市區(qū)定名為“昆明長(zhǎng)水國際機(jī)場(chǎng)”的昆明新機(jī)場(chǎng)于2012年上半年已實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)場(chǎng)運(yùn)營。這意味著，昆明已成為繼北京、廣州、上海之后第四個(gè)擁有國家大型門戶樞紐機(jī)場(chǎng)的城市。

2012年11月26日，這是西安咸陽國際機(jī)場(chǎng)的新建跑道校驗(yàn)飛行的第一天。此前的2010年，該機(jī)場(chǎng)吞吐量突破1800萬人次大關(guān)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該年度實(shí)現(xiàn)吞吐量750萬人次保障能力的既定設(shè)計(jì)。由此，啟動(dòng)二期擴(kuò)建工程增建一條跑道成為機(jī)場(chǎng)擴(kuò)容的選擇。在此之外，中西部城市尤其是支線機(jī)場(chǎng)建設(shè)將是未來中國機(jī)場(chǎng)建設(shè)的重點(diǎn)。對(duì)此，中國民航局局長(zhǎng)李家祥介紹，“十二五”期間，我國民航業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將達(dá)到4250億元。其中，新建機(jī)場(chǎng)56個(gè)，遷建機(jī)場(chǎng)16個(gè)，改（擴(kuò)）建機(jī)場(chǎng)91個(gè)，多數(shù)項(xiàng)目將位于中西部地區(qū)。

2002年，國務(wù)院批準(zhǔn)《民航體制改革方案》，民航機(jī)場(chǎng)開始實(shí)行屬地化管理。由此，地方政府推動(dòng)機(jī)場(chǎng)建設(shè)的熱情進(jìn)一步高漲?！安荒軉螐臋C(jī)場(chǎng)本身來看”，李家祥認(rèn)為，建成一個(gè)機(jī)場(chǎng)就意味著帶動(dòng)一方經(jīng)濟(jì)。記者了解到，民航投入和產(chǎn)出比率是1：8。從機(jī)場(chǎng)業(yè)來看，國際機(jī)場(chǎng)協(xié)會(huì)（ACI）研究認(rèn)為，機(jī)場(chǎng)每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益總和1.3億美元，相關(guān)就業(yè)崗位2500個(gè)。而據(jù)國內(nèi)研究機(jī)構(gòu)分析，我國機(jī)場(chǎng)每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益總和18.1億元，相關(guān)就業(yè)崗位5300多個(gè)。也就是說，即便機(jī)場(chǎng)運(yùn)營本身存在虧損，但誰也無法忽視機(jī)場(chǎng)建成后所帶來的整體效益。

有一點(diǎn)需要注意的是，從近些年經(jīng)營狀況看，能盈利的多是京滬廣深等地的大型機(jī)場(chǎng)和部分中型機(jī)場(chǎng)，而中西部機(jī)場(chǎng)七成以上存在虧損。只是這些機(jī)場(chǎng)規(guī)模很小，虧損量并不突出，我國機(jī)場(chǎng)總體上仍是盈利的。

對(duì)此，李家祥表示，民航總局的調(diào)研結(jié)果顯示，一些小機(jī)場(chǎng)的管理人員大約是五、六十人，一個(gè)小的支線機(jī)場(chǎng)一年的運(yùn)營費(fèi)用不超過2000萬，就可以保證機(jī)場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)了?，F(xiàn)在出現(xiàn)一種情況，一些小機(jī)場(chǎng)盡管是虧損的，但是這個(gè)小機(jī)場(chǎng)的所在地市積極給機(jī)場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)貼，包括航空公司飛到這個(gè)地區(qū)的補(bǔ)貼。像黑龍江的漠河機(jī)場(chǎng)，這是一個(gè)縣級(jí)機(jī)場(chǎng)，一年運(yùn)營的費(fèi)用不到2000萬元，整個(gè)機(jī)場(chǎng)的管理人員60人左右，這個(gè)機(jī)場(chǎng)修成以后，對(duì)于漠河經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，給漠河的旅游、物流等等方面帶來的綜合效益，一年收益是3億多元。效益比按照15%來算，3億多元的收入，直接產(chǎn)生的利潤(rùn)就是4500萬元，補(bǔ)上2000萬元，還賺2500萬元。

因此，綜合效益的考量成為了機(jī)場(chǎng)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，此外，從目前全球的發(fā)展環(huán)境來看，我國的機(jī)場(chǎng)密度不僅低于歐美、日本這樣的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，也低于印度、巴西這樣的發(fā)展中國家?；蛟S這將從另一個(gè)維度詮釋機(jī)場(chǎng)領(lǐng)域“十二五”期間所面臨的發(fā)展契機(jī)。

那么，除了綜合效率的考量，機(jī)場(chǎng)自身的經(jīng)濟(jì)效益就無法突破么？事實(shí)上，這和機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營方式有著很大的關(guān)系。

運(yùn)營之變

機(jī)場(chǎng)作為我國交通運(yùn)輸體系的基礎(chǔ)設(shè)施，具有著基礎(chǔ)性和正外部性等特點(diǎn)。記者了解到，國外機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營管理方式，主要以美國和英國為代表，形成了管理型和經(jīng)營型兩種。美國的運(yùn)營管理方式：一是合理的功能定位。美國政府將機(jī)場(chǎng)定性為：“不以盈利為目的、為社會(huì)提供公益服務(wù)的公共產(chǎn)品，是城市基礎(chǔ)設(shè)施”。機(jī)場(chǎng)歸政府所有，由政府負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和管理，機(jī)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)多為事業(yè)化機(jī)構(gòu)；以英國機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)（BAA）為代表的經(jīng)營性機(jī)場(chǎng)或機(jī)場(chǎng)組織：一是機(jī)場(chǎng)功能定位，將機(jī)場(chǎng)定性為經(jīng)營性資產(chǎn)，把BAA定位成機(jī)場(chǎng)管理專業(yè)公司，通過多樣化的管理模式和有效地經(jīng)營方式，創(chuàng)造最大利潤(rùn)。

出于競(jìng)爭(zhēng)與合作的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，目前世界主要航空公司之間紛紛結(jié)成各種航空運(yùn)輸聯(lián)盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空運(yùn)輸業(yè)聯(lián)盟。這些結(jié)盟企業(yè)要求在全球各主要機(jī)場(chǎng)都能夠享受到標(biāo)準(zhǔn)化、國際化的機(jī)場(chǎng)服務(wù)，這種需求是促使機(jī)場(chǎng)間整合的重要?jiǎng)恿Α４送?，機(jī)場(chǎng)管理體制改革使得先進(jìn)的機(jī)場(chǎng)管理理念和模式向外輸出也是誘發(fā)機(jī)場(chǎng)間整合的重要因素。

2002年我國民航機(jī)場(chǎng)屬地化改革正式實(shí)施，除首都機(jī)場(chǎng)和地區(qū)機(jī)場(chǎng)外，所有機(jī)場(chǎng)均劃歸當(dāng)?shù)卣芾怼?004年7月8日，隨著甘肅省所轄的蘭州、慶陽、嘉峪關(guān)、敦煌四機(jī)場(chǎng)移交當(dāng)?shù)卣?，民航機(jī)場(chǎng)的屬地化改革任務(wù)基本完成。目前的我國機(jī)場(chǎng)主要有著集團(tuán)化運(yùn)營、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式幾種運(yùn)營管理方式。其中，集團(tuán)化模式逐漸成為主流：首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司、西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司是其中的主要代表。目前首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)擁有首都機(jī)場(chǎng)、天津機(jī)場(chǎng)、重慶機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、內(nèi)蒙古機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、吉林機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、黑龍江機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、江西機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、貴州機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、湖北機(jī)場(chǎng)集團(tuán)九個(gè)省級(jí)機(jī)場(chǎng)公司，所轄29個(gè)支線機(jī)場(chǎng)。各機(jī)場(chǎng)以子公司的形式運(yùn)營，也有的以控股方式進(jìn)行管理，其上級(jí)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)進(jìn)行行政和業(yè)務(wù)上的管理，一般會(huì)設(shè)定年度經(jīng)營減虧目標(biāo)，虧損由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行補(bǔ)貼。

對(duì)于集團(tuán)化運(yùn)營，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)總裁助理范永平表示，集團(tuán)化整合提高地區(qū)機(jī)場(chǎng)資源的總體利用率，有利于現(xiàn)有機(jī)場(chǎng)向?qū)I(yè)化、規(guī)?；图s化方向轉(zhuǎn)變，提高各支線機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營效率。各機(jī)場(chǎng)在功能設(shè)置上不再追求原來“大而全、小而全”模式，而專注于根據(jù)系統(tǒng)總體目標(biāo)和機(jī)場(chǎng)特點(diǎn)確定的一些特定的服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)對(duì)象。當(dāng)然，集團(tuán)化運(yùn)營的模式，在政策上也有了新的支撐。除了對(duì)新建機(jī)場(chǎng)數(shù)量的規(guī)劃，《“十二五”民用運(yùn)輸機(jī)場(chǎng)建設(shè)規(guī)劃》還顯示，未來將形成北方、華東、中南、西南和西北五大機(jī)場(chǎng)群的概念，這意味著未來機(jī)場(chǎng)的跨區(qū)域管理現(xiàn)象會(huì)更多、更明顯。

事實(shí)上，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正是繼首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)之后，全國范圍內(nèi)又一成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)樣本。

新絲綢之路上的集團(tuán)化樣本

在不到10年的時(shí)間里，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)通過聯(lián)合重組，迅速做大做強(qiáng)，成為繼北京首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)之后中國規(guī)模最大的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)之一：機(jī)場(chǎng)從原來的西安咸陽國際機(jī)場(chǎng)1個(gè)增加到目前的19家，并擁有39家輔業(yè)公司，橫跨陜、寧、青、甘等多個(gè)省市自治區(qū)。然而，多家機(jī)場(chǎng)資源整合的背后，并不是簡(jiǎn)單的加法，還有人財(cái)物集中優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，以及整個(gè)西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)先進(jìn)管理模式的輸出。

“現(xiàn)在19個(gè)成員機(jī)場(chǎng)，目前在運(yùn)行的是12個(gè)，還有7個(gè)是正在建設(shè)或者是剛剛批準(zhǔn)。甘肅還有兩個(gè)沒有開工。我們運(yùn)行當(dāng)中這12個(gè)機(jī)場(chǎng)除了剛才說的技術(shù)輸出、業(yè)務(wù)骨干派去現(xiàn)場(chǎng)，包括資金上的支持之外，包括航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建”，范永平表示，從市場(chǎng)來講，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)利用自己在民航做多年的優(yōu)勢(shì)，跟航空公司良好的合作關(guān)系，在地方政府的大力支持下，在航線開發(fā)領(lǐng)域做了大量的工作。

記者了解到，近幾年，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)扎實(shí)推進(jìn)“航空市場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)”戰(zhàn)略，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)航空主業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮集團(tuán)化管理優(yōu)勢(shì)。走出了一條經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后地區(qū)不同等級(jí)、不同規(guī)模機(jī)場(chǎng)共同發(fā)展的新路子。

同時(shí)，集團(tuán)按照市場(chǎng)化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，建立起了更加符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新的管理機(jī)制和治理模式。擁有涉及廣告、建筑、運(yùn)輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個(gè)控（參）股公司，其中兩個(gè)產(chǎn)值過億，利潤(rùn)過千萬。非航收入占到集團(tuán)總收入的50%以上，達(dá)到國際先進(jìn)水平。此外，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自身定位，集團(tuán)提出了“架構(gòu)新的絲綢之路，促進(jìn)西部空港大發(fā)展”的發(fā)展目標(biāo)，為集團(tuán)又好又快地發(fā)展提供了強(qiáng)勁的思想動(dòng)力。

當(dāng)然，在集團(tuán)運(yùn)營模式和思想文化輸出的過程中，信息化是一個(gè)重要的抓手。2008年，集團(tuán)公司獲得“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”榮譽(yù)稱號(hào)?！皬男畔⒒瘜?duì)集團(tuán)管理的支撐方面來看，我們新聯(lián)合重組一個(gè)機(jī)場(chǎng)，首先我們的網(wǎng)絡(luò)就達(dá)到這個(gè)地方，其次是視頻會(huì)議到，再次是生產(chǎn)經(jīng)營管理和辦公平臺(tái)要到”，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)悅泰科技董事長(zhǎng)權(quán)生華表示，現(xiàn)在集團(tuán)新建成的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，只要有一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)來，系統(tǒng)就會(huì)延伸到他們這個(gè)企業(yè)里面，企業(yè)的辦公環(huán)境和辦公要求就和集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來了。

而從業(yè)務(wù)管控方面，剛組成集團(tuán)公司的時(shí)候，每個(gè)單位都是不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。權(quán)生華表示，第一，從2009年開始，到現(xiàn)在整個(gè)ERP系統(tǒng)基本上已經(jīng)建設(shè)完成。從財(cái)務(wù)方面來說，全集團(tuán)所有的成員機(jī)場(chǎng)使用的是一套帳，所有的財(cái)務(wù)科目都統(tǒng)一了。統(tǒng)一的口徑進(jìn)行統(tǒng)一的管理；第二從人力資源上來說我們也使用了一套系統(tǒng)，所有單位的人員情況和每個(gè)人員的具體情況，對(duì)集團(tuán)來說都是可以實(shí)時(shí)掌握，隨時(shí)變動(dòng)的；第三是資產(chǎn)管理，我們給集團(tuán)公司所有的成員企業(yè)，夠得上固定資產(chǎn)管理范疇的設(shè)備、設(shè)施，我們都建立了設(shè)備管理卡片，在集團(tuán)這個(gè)層面來說，每年要查帳或者是要進(jìn)行大規(guī)模維修，管理人員直接進(jìn)入系統(tǒng)里面就能調(diào)出它的管理資料，管理口徑都是統(tǒng)一的。可以說，集團(tuán)化運(yùn)營，是機(jī)場(chǎng)提升經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，提升運(yùn)營效率的必然之路。

悅泰科技：獨(dú)立的IT公司

值得關(guān)注的是，在整個(gè)集團(tuán)信息化建設(shè)中，西安悅泰科技有限責(zé)任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的下屬單位，承擔(dān)著整個(gè)集團(tuán)的信息化基礎(chǔ)建設(shè)和維護(hù)；另一方面，公司又是獨(dú)立法人，在經(jīng)營上自負(fù)盈虧，這就意味著，這是一家從公司IT部門獨(dú)立出來的企業(yè)。

在記者拿到的公司資料上，有著這樣的描述，西安悅泰是西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)專業(yè)從事系統(tǒng)集成、應(yīng)用研發(fā)、智能建筑、弱電設(shè)計(jì)、機(jī)電安裝、無線通訊和安防技術(shù)等業(yè)務(wù)的高科技成員企業(yè)。公司成立于2001年，注冊(cè)資金1000萬元，被認(rèn)定為國家高新技術(shù)企業(yè)，通過了IS09001-2008質(zhì)量體系認(rèn)證，擁有9個(gè)國家計(jì)算機(jī)軟件著作版權(quán)，取得機(jī)場(chǎng)空管及航站樓弱電系統(tǒng)專業(yè)承包、電子工程專業(yè)承包、智能建筑專業(yè)承包、公共安全防范技術(shù)等專業(yè)資質(zhì)，已形成完整的集設(shè)計(jì)、研發(fā)、建設(shè)、運(yùn)維為一體的產(chǎn)業(yè)鏈。

對(duì)此，權(quán)生華解釋，公司的前身是集團(tuán)的信息中心，當(dāng)時(shí)面向整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行服務(wù)，但是2001年以后公司成為一個(gè)完全的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。他表示，在成為獨(dú)立法人后，公司在做機(jī)場(chǎng)做業(yè)務(wù)的時(shí)候，就根本不再區(qū)分業(yè)務(wù)是來自集團(tuán)內(nèi)部還是外部。

當(dāng)然，獨(dú)特的企業(yè)背景，使得西安悅泰在整個(gè)鏈條中，往往處于系統(tǒng)集成商的角色，而在鏈條下游的合作上，目前，其與H3C、微軟、西門子、清華紫光、航天航空系統(tǒng)、高?？蒲性核?、IBM等國內(nèi)外知名廠商、機(jī)構(gòu)都建立了密切的合作關(guān)系，成功躋身行業(yè)內(nèi)一流的IT集成商行列。

其中，咸陽機(jī)場(chǎng)T3航站樓的網(wǎng)絡(luò)就是西安悅泰與H3C合作共建的項(xiàng)目，在項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)機(jī)場(chǎng)的信息管理中心，對(duì)于系統(tǒng)采用的雙核心、雙匯聚、雙鏈路架構(gòu)，三維碰撞、數(shù)據(jù)建模分析、H3C第二代智能彈性架構(gòu)虛擬化技術(shù)IRF2和西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)自主研發(fā)的SmartMQ消息中間件，以及安檢系統(tǒng)新增的身份證自動(dòng)驗(yàn)證、手機(jī)值機(jī)旅客驗(yàn)證、航班動(dòng)態(tài)提醒等功能都予以了充分肯定。

值得一提的是，T3安檢系統(tǒng)是悅泰科技公司專門針對(duì)大型樞紐機(jī)場(chǎng)研發(fā)的新一代產(chǎn)品，具有高峰小時(shí)10000人次的處理能力。其自主研發(fā)的消息中間件SmartMQ，新增了二代身份證自動(dòng)驗(yàn)證、手機(jī)值機(jī)旅客驗(yàn)證、隔離區(qū)正確性辨別、航班動(dòng)態(tài)提醒、暫存遺失物品管理和單據(jù)打印等功能，為旅客提供了快捷安檢、體貼服務(wù)。此外，T3航顯系統(tǒng)備受廣大旅客稱贊，功能強(qiáng)大的頁面自定義編排使得航班顯示更為靈活多樣，可集中顯示某個(gè)航空公司的航班、某個(gè)時(shí)間段的航班、某種特殊性質(zhì)的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停車場(chǎng)系統(tǒng)中，客運(yùn)管理系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)道路、車檢、調(diào)度、售票、檢票、營收結(jié)算、統(tǒng)計(jì)分析等系列管理的信息化；樓宇自控系統(tǒng)可對(duì)排風(fēng)、通風(fēng)、空調(diào)冷熱水、全空氣變風(fēng)量進(jìn)行自動(dòng)控制；標(biāo)識(shí)引導(dǎo)系統(tǒng)通過特定的視覺符號(hào)，以簡(jiǎn)潔的圖形為旅客清晰指示各個(gè)流程。