拓展海外市場(chǎng)的渠道精選(九篇)

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第1篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營(yíng)悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)悄梁道、營(yíng)銷計(jì)劃等提出建議。

近年來(lái)，戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開始傳入中國(guó)，個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3 —5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征，誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心，其他職能部門圍繞市場(chǎng)部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中，發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個(gè)海外市場(chǎng)，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀，跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開拓海外市場(chǎng)，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù)，隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國(guó)家建立商制度，而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國(guó)家開辦合營(yíng)企業(yè)，在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部，專門處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后，經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國(guó)公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來(lái)，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理，全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi)，為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路，Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織，如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng)，在這種方式下，銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分，掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場(chǎng)調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng)，與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開設(shè)國(guó)外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用

5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開拓，保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開，也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過(guò)全球營(yíng)銷向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國(guó)際營(yíng)銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營(yíng)銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場(chǎng)拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

為了進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)企業(yè)“走出去”，十六大報(bào)告明確指出：“實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略是對(duì)外開放新階段的重大舉措。鼓勵(lì)和支持有比較優(yōu)勢(shì)的各種所有制企業(yè)對(duì)外投資，帶動(dòng)商品和勞務(wù)出口，形成一批有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)和著名品牌?！钡?，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)深入發(fā)展，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不僅面臨著當(dāng)?shù)毓镜母?jìng)爭(zhēng)，還要與其他跨國(guó)公司搶占市場(chǎng)份額。

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)新的階段，企業(yè)間國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已越來(lái)越向研發(fā)和銷售兩端偏移?？梢哉f(shuō)，對(duì)渠道的控制就是對(duì)市場(chǎng)的控制，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力更多地開始表現(xiàn)為渠道的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，對(duì)于剛剛走入世界市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)而言，如何拓展自身的境外營(yíng)銷活動(dòng)，構(gòu)筑一個(gè)高效、靈活、開放的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，就成為不得不面對(duì)的迫切問(wèn)題。

一、境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的概念及意義

境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)在國(guó)際范圍內(nèi)的延伸，是產(chǎn)品從一國(guó)生產(chǎn)者手中向另一國(guó)消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)的路徑集合。其中，公司是渠道中的點(diǎn)，渠道是網(wǎng)絡(luò)中的線，諸多渠道線之間的交織構(gòu)成營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作為一項(xiàng)跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)商品的進(jìn)出口貿(mào)易。該過(guò)程不僅涉及到勞動(dòng)、資金、技術(shù)等大量生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移，也涉及國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)的對(duì)接；不僅需要各種技術(shù)、信息、資金、外匯等方面的投入和支持，也與國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則等一系列問(wèn)題息息相關(guān)。

積極推動(dòng)企業(yè)建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)培育壯大我國(guó)自己的跨國(guó)企業(yè)具有特殊意義。

首先，建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)積極開拓海外市場(chǎng)、快速成長(zhǎng)的重要舉措?？v觀競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和促銷競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，公司的快速成長(zhǎng)與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面和運(yùn)行效率緊密相關(guān)，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模和價(jià)值直接影響到公司的發(fā)展規(guī)模和價(jià)值。

其次，發(fā)展境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有很大裨益。世界管理大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，營(yíng)銷渠道已經(jīng)成為公司降低成本的黑洞，是第三利潤(rùn)源和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器。由于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的形成是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過(guò)程，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)很難模仿，因此比其他營(yíng)銷要素更能提供和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，通過(guò)建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有助于提高企業(yè)的品牌知名度，提高品牌價(jià)值；同時(shí)還可以收集到更多的國(guó)外消費(fèi)者需求信息，增進(jìn)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的了解，為產(chǎn)品開發(fā)和定位提供導(dǎo)向作用。

二、我國(guó)當(dāng)前建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的實(shí)踐

隨著大批有實(shí)力的中國(guó)本土企業(yè)走出國(guó)門，它們?cè)诮⒕惩鉅I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)方面已經(jīng)進(jìn)行了許多有益的探索和實(shí)踐。海爾、長(zhǎng)虹等一批骨干企業(yè)以及萬(wàn)向、遠(yuǎn)大空調(diào)、新希望等民營(yíng)企業(yè)，在“走出去”過(guò)程中逐漸突破狹隘的區(qū)域市場(chǎng)概念，從單純生產(chǎn)、銷售向?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的當(dāng)?shù)鼗较虬l(fā)展，積極構(gòu)筑自己的海外營(yíng)銷體系。歸納起來(lái)，中國(guó)企業(yè)把產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)的途徑主要包括以下幾種：

第一，通過(guò)與國(guó)際上一些著名跨國(guó)公司或采購(gòu)商簽訂采購(gòu)協(xié)議，促進(jìn)和推動(dòng)產(chǎn)品出售。這種方式對(duì)欲進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的中小企業(yè)具有較大的吸引力，他們往往缺乏足夠的資金來(lái)構(gòu)筑自己的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，借助外力更加便捷和省力。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪、麥德龍、百安居等每年在中國(guó)要采購(gòu)幾百億美元的商品，通過(guò)其銷售網(wǎng)絡(luò)銷往全球各地。這是中國(guó)產(chǎn)品特別是中小企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)便捷通道。不過(guò)，從真正意義上講，這不是我國(guó)企業(yè)自身的境外營(yíng)銷渠道，因而在很大程度上要受制于人，利潤(rùn)的主體要被他人拿走。

第二，通過(guò)出口商或進(jìn)口商進(jìn)行分銷。這種方式是指借助于中間商將產(chǎn)品傳遞給消費(fèi)者，以便充分利用中間商熟悉當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、市場(chǎng)和文化的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的目的。這也是許多企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期普遍選擇的一種方式。中國(guó)許多私營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)的輕工業(yè)品，如運(yùn)動(dòng)鞋、服裝等大部分出口到國(guó)外，其中40%以上賣給了世界各地的中間商。這種營(yíng)銷渠道可以被視為“半程渠道”，即我國(guó)企業(yè)雖然沒有面對(duì)他國(guó)消費(fèi)者，但也不是完全在國(guó)內(nèi)坐等采購(gòu)，在一定程度上已進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。

第三，中國(guó)企業(yè)在境外建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。例如，海爾與美國(guó)家電公司在美合資成立了海爾紐約貿(mào)易中心，同時(shí)相繼成立了東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾等8個(gè)海外貿(mào)易公司，依次構(gòu)成了自己的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這種方法可控性強(qiáng)，有助于嚴(yán)格執(zhí)行公司的營(yíng)銷政策、降低運(yùn)營(yíng)成本、獲取第一手市場(chǎng)信息，培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，但同時(shí)也存在建設(shè)成本高、速度相對(duì)較慢、初期投資風(fēng)險(xiǎn)較大等缺點(diǎn)，因而更適合被一些實(shí)力較強(qiáng)、海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)成熟的企業(yè)所采用。這是完全自主的境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

第四，通過(guò)戰(zhàn)略合作等方式，實(shí)現(xiàn)國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的共享。這種方式通過(guò)在海外市場(chǎng)尋找適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)作為戰(zhàn)略“盟友”，彼此利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)，共享銷售資源。例如，中國(guó)海爾與日本三洋合資成立了“三洋海爾株式會(huì)社”，通過(guò)三洋健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，海爾家電產(chǎn)品得以迅速打入全球家電業(yè)最發(fā)達(dá)、消費(fèi)最超前的日本市場(chǎng)。這是境外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一種深化。

第五，通過(guò)OEM或ODM直接參與跨國(guó)公司的全球供應(yīng)鏈。這種方式也被一些中國(guó)制造企業(yè)廣泛采用，家電企業(yè)格蘭仕就是一個(gè)典型例證。格蘭仕通過(guò)為一些歐美跨國(guó)公司貼牌生產(chǎn)，目前已經(jīng)占據(jù)了國(guó)內(nèi)微波爐行業(yè)60%的市場(chǎng)份額和35%的世界市場(chǎng)份額。其他一些中國(guó)家電企業(yè)，例如海爾、康佳等在最早進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)大都采用過(guò)貼牌生產(chǎn)方式。這是發(fā)展境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的初級(jí)方式，在中國(guó)現(xiàn)階段發(fā)揮了非常好的作用。

第六，通過(guò)并購(gòu)方式直接收購(gòu)國(guó)外企業(yè)的現(xiàn)有營(yíng)銷系統(tǒng)。并購(gòu)方式作為一種快速、便捷的途徑，在幫助企業(yè)迅速進(jìn)入海外市場(chǎng)方面也常能發(fā)揮奇效。2002年，TCL出資820萬(wàn)歐元全資并購(gòu)德國(guó)名牌施耐德。這使得TCL巧妙繞過(guò)了歐洲對(duì)中國(guó)設(shè)置的彩電貿(mào)易壁壘，同時(shí)可以利用施耐德遍布?xì)W洲24個(gè)國(guó)家的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，以相對(duì)較低的成本迅速開拓在歐業(yè)務(wù)。這是建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的高級(jí)形式，隨著中國(guó)對(duì)外投資的拓展，這種方式將更為普遍地被采用。

第七，企業(yè)開展境外營(yíng)銷的其他方式。例如，海信集團(tuán)為加強(qiáng)品牌塑造，在南非投資374.5萬(wàn)美元建造了六家大型連鎖店；中國(guó)康奈集團(tuán)實(shí)施“國(guó)際連鎖專賣攻略”，在法國(guó)、美國(guó)、意大利、希臘、比利時(shí)、葡萄牙等城市開設(shè)了23家康奈皮鞋專賣店；上海廣電與日本三井物產(chǎn)開展戰(zhàn)略合作，三井物產(chǎn)對(duì)上廣電開放全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；華為與美國(guó)3Com合資成立華為3Com公司，有效整合了華為的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道和3Com的國(guó)外營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)最大限度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

三、當(dāng)前我國(guó)建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)存在的主要問(wèn)題

許多中國(guó)企業(yè)缺乏參與激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，在開拓海外市場(chǎng)方面仍面臨一系列問(wèn)題。

一是觀念上的障礙。盡管一些企業(yè)已經(jīng)邁出國(guó)門，但是經(jīng)營(yíng)視野仍然局限在“生產(chǎn)什么，出口什么”的范圍，參與競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)也仍然停留在成本和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，對(duì)營(yíng)銷的理解仍然局限在一個(gè)國(guó)家和一個(gè)地區(qū)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有意識(shí)到全球市場(chǎng)一體化帶來(lái)的新變化。

二是拓展海外市場(chǎng)模式上的單一化。多數(shù)中國(guó)企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，往往通過(guò)進(jìn)口商這種單一渠道。這種方式雖然在初期能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省資金和時(shí)間，但也常常將自身置于談判的不利地位。尤其當(dāng)中間商的實(shí)力與出口企業(yè)實(shí)力相比較強(qiáng)的時(shí)候，出口企業(yè)就可能會(huì)受到中間商的控制，利益遭到侵害。事實(shí)上，通過(guò)自建銷售中心、并購(gòu)海外銷售渠道、開設(shè)品牌連鎖店等多種方式，可以更加靈活、高效地推廣產(chǎn)品。

三是企業(yè)往往對(duì)自身實(shí)力和海外市場(chǎng)情況的了解和把握不夠。對(duì)企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，在資金實(shí)力、技術(shù)領(lǐng)先度、人才培養(yǎng)、海外投資經(jīng)驗(yàn)等許多方面差異很大。對(duì)海外市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家有著完全不同的市場(chǎng)環(huán)境，即使是發(fā)達(dá)國(guó)家相互之間、發(fā)展中國(guó)家相互之間也各有特色。但是一些企業(yè)往往對(duì)這些差別和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，盲目跟從，導(dǎo)致投資失敗。

四是現(xiàn)有管理機(jī)制和配套政策上仍然存在一些制約。例如一些已經(jīng)出臺(tái)的政策性文件可操作性不強(qiáng)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的投資、外匯管理等方面法律法規(guī)不健全，造成國(guó)內(nèi)行政監(jiān)管“缺位”和“越位”；辦理正常審批手續(xù)比較繁瑣，導(dǎo)致個(gè)別企業(yè)喪失好的投資時(shí)機(jī)，甚至一些企業(yè)并未經(jīng)過(guò)正式審批就直接進(jìn)行海外投資；配套的金融服務(wù)、外匯保險(xiǎn)等領(lǐng)域缺乏支持措施，不適應(yīng)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其對(duì)已經(jīng)具備一定實(shí)力的企業(yè)快速擴(kuò)張形成障礙。

四、關(guān)于推動(dòng)我國(guó)建立境外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的思考

中國(guó)企業(yè)建立海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在思想觀念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理模式和配套政策方面仍然需要不斷創(chuàng)新和完善。中國(guó)要形成真正有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)體系，政府和企業(yè)都需要做出更大的努力。

首先，要逐步樹立“國(guó)際營(yíng)銷、全球營(yíng)銷”的概念。全球市場(chǎng)的一體化使得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)早已突破了一個(gè)國(guó)家和一個(gè)地區(qū)的范圍。中國(guó)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識(shí)到這種變化，在本土迎接海外企業(yè)和品牌挑戰(zhàn)的同時(shí)，把目光投向更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)。摒棄那種只盯著與同行競(jìng)爭(zhēng)、以低價(jià)競(jìng)銷手段取勝的惡性循環(huán)，積極構(gòu)筑和完善自己的銷售、服務(wù)和增值體系。

其次，海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清自身發(fā)展所處的階段，從企業(yè)發(fā)展的縱向思考海外拓展的定位；針對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的不同特點(diǎn)，積極適應(yīng)海外市場(chǎng)的特色，選擇與當(dāng)?shù)丨h(huán)境相適應(yīng)的商業(yè)流通模式，構(gòu)筑高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)還應(yīng)關(guān)注國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，把握各種有利時(shí)機(jī)。例如，在歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體相對(duì)低迷時(shí)期，采用并購(gòu)方式收購(gòu)一些相對(duì)完善的營(yíng)銷渠道，可以實(shí)現(xiàn)低投入、高收益的效果。

第3篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

相對(duì)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者李寧，安踏的國(guó)際化可謂姍姍來(lái)遲，但是企業(yè)的重大戰(zhàn)略往往與企業(yè)自身發(fā)展階段息息相關(guān)。2000～2002年可以說(shuō)是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當(dāng)?shù)闹?，忙碌于吸引分銷商和國(guó)內(nèi)銷售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場(chǎng)占有率第一，表明安踏已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的階段，“扎根中國(guó)、布局亞太、展望全球”新戰(zhàn)略就順勢(shì)而起。事實(shí)上，安踏很早就開始“試水”海外市場(chǎng)，然而這只能說(shuō)是一種“無(wú)意”的行為，不能說(shuō)是國(guó)際化道路的開始，因?yàn)橐?guī)范、穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，其行動(dòng)均在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。

安踏沒有高調(diào)宣告國(guó)際化戰(zhàn)略，但是其領(lǐng)軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時(shí)明確表示：安踏品牌國(guó)際化目標(biāo)――2010年海外市場(chǎng)銷售量占10％。

安踏在國(guó)內(nèi)的品牌推廣方式有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是以一個(gè)國(guó)家的主流體育賽事(在中國(guó)是CBA)為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運(yùn)動(dòng)隊(duì)、多樣的營(yíng)銷贊助活動(dòng)為輔助的品牌營(yíng)銷與推廣方式；二是以最具影響力的體育頻道(在中國(guó)是CCTV-5)為傳播中心，以各省級(jí)衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站，戶外廣告平面為補(bǔ)充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統(tǒng)化、持續(xù)性的品牌推廣模式，深度介入體育營(yíng)銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽(yù)度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強(qiáng)勢(shì)地位。先進(jìn)、獨(dú)特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復(fù)制的商業(yè)模式”的部分內(nèi)容。短短10年，安踏由晉江一家小小的鞋業(yè)作坊成長(zhǎng)為中國(guó)體育用品的領(lǐng)跑者，其在渠道建設(shè)、企業(yè)管理、資本運(yùn)作、研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等各個(gè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，如何把以上種種領(lǐng)先的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)與提煉，上升為安踏獨(dú)特的商業(yè)模式，是安踏國(guó)際化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

這種可復(fù)制的商業(yè)模式，其實(shí)是“相對(duì)的復(fù)制”，因?yàn)閹缀趺恳粋€(gè)國(guó)家都有其獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境與背景。具體“復(fù)制”需要以這個(gè)商業(yè)模式為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際情況，不斷調(diào)整、改進(jìn)，探索出最適合本土的發(fā)展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國(guó)開設(shè)了不少的門店，肯德基亦推出了中國(guó)傳統(tǒng)的油條。從這層意義來(lái)說(shuō)，“可復(fù)制的商業(yè)模式”其實(shí)充當(dāng)企業(yè)全球擴(kuò)張的“指導(dǎo)手冊(cè)”。

至于安踏“不是把國(guó)內(nèi)的資源帶過(guò)去”的國(guó)際化，丁志忠的表述還是過(guò)于保守。因?yàn)樽鳛槟腹?，安踏在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)等方面擁有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)可以有力地支持安踏在世界各國(guó)的市場(chǎng)開拓。此外，世界性品牌推廣(比如結(jié)盟火箭隊(duì))、品牌理念，亦是在世界范圍內(nèi)可以共享的寶貴資源。

我個(gè)人認(rèn)為，安踏的模式很高明。企業(yè)國(guó)際化的成功，大多依賴于成功實(shí)施本土化，人才、營(yíng)銷模式、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、品牌運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面的本土化，才能讓跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)扎根、成長(zhǎng)。當(dāng)安踏在成功實(shí)施本土化的基礎(chǔ)上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個(gè)市場(chǎng)的需求，安踏就達(dá)到了海爾的境界。

從下面安踏的海外市場(chǎng)開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設(shè)立分公司制策略，而非相對(duì)簡(jiǎn)單的制。

近幾年來(lái)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)良好及運(yùn)動(dòng)健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場(chǎng)發(fā)展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場(chǎng)銷售額2.8億美元，但是該國(guó)專家評(píng)估認(rèn)為，應(yīng)有10～25億美元這樣的規(guī)模。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長(zhǎng)25％，經(jīng)常從事運(yùn)動(dòng)的居民人數(shù)上升到總?cè)丝诘?0％左右，并且體育用品消費(fèi)選購(gòu)正逐步由集貿(mào)市場(chǎng)向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)變。該國(guó)的一家市場(chǎng)研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個(gè)樣本的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕的女性特別喜歡購(gòu)買運(yùn)動(dòng)裝和運(yùn)動(dòng)鞋。

2000～2001年左右，不少法國(guó)、美國(guó)客戶與安踏洽談開拓國(guó)際市場(chǎng)事宜，但謹(jǐn)慎的安踏并沒有采取任何行動(dòng)，與此同時(shí)，安踏盯上了鄰近中國(guó)的俄羅斯市場(chǎng)。對(duì)此，安踏主要有兩個(gè)方面的考慮：其一，俄羅斯是一個(gè)大國(guó)，市場(chǎng)需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場(chǎng)比較認(rèn)可中國(guó)商品，很多俄羅斯商人到中國(guó)進(jìn)貨。地理位置鄰近、居民消費(fèi)與生活習(xí)慣、審美觀都與中國(guó)相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同?，F(xiàn)實(shí)也存在一些不利的市場(chǎng)環(huán)境，這甚至是一股非常強(qiáng)大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內(nèi)無(wú)法改變：很多中國(guó)商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場(chǎng)到處演繹，發(fā)生過(guò)無(wú)數(shù)的短期行為，劣質(zhì)的中國(guó)商品曾一度在該市場(chǎng)上泛濫成災(zāi)，遭到抵制、排斥，對(duì)中國(guó)商品，商人、商譽(yù)都造成了極其嚴(yán)重的損傷。

安踏沒有選擇匹克的“一個(gè)國(guó)家找一個(gè)總”的模式，而是集團(tuán)親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團(tuán)隊(duì)，2001年正式設(shè)立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場(chǎng)拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會(huì)與安踏的策略相左，蜻蜓點(diǎn)水式的產(chǎn)品批發(fā)――總會(huì)選擇他認(rèn)為的最好的分銷方式，安踏介入、發(fā)掘俄羅斯市場(chǎng)緩慢，批發(fā)與品牌操作方式“相背”。

在讀者看來(lái)，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國(guó)內(nèi)也算財(cái)大氣粗了，然而市場(chǎng)并非如此簡(jiǎn)單。開拓專賣店對(duì)于品牌擴(kuò)張、產(chǎn)品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場(chǎng)，它有一個(gè)前提，那就是你的品牌有人認(rèn)可。對(duì)于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對(duì)安踏是全新的，更是陌生的。當(dāng)?shù)伢w育用品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的現(xiàn)實(shí)情況，安踏也不得不考慮，此外中國(guó)制造的商譽(yù)受過(guò)嚴(yán)重的損傷，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者可不會(huì)輕易就接受安踏。

如今安踏在俄羅斯市場(chǎng)已經(jīng)取得階段性成功，我認(rèn)為其中一個(gè)重要原因是它很好地結(jié)合了當(dāng)?shù)氐膶?shí)際。對(duì)于致力做全球品牌的安踏，自然不會(huì)去考慮批發(fā)業(yè)務(wù)，然而拓展專賣時(shí)機(jī)遠(yuǎn)未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場(chǎng)這個(gè)渠道――以設(shè)立專柜的形式拓展銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過(guò)幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發(fā)力專賣店拓展，一年時(shí)間里開拓了100多家專賣店。

安踏中國(guó)在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)

等方面擁有強(qiáng)大的實(shí)力，這些有利因素當(dāng)然會(huì)源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但這種做法不僅效率低下，業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的目標(biāo)也沒能達(dá)成。安踏認(rèn)識(shí)到了人才本土化的力量，他們熟悉當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和文化，不會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這一點(diǎn)對(duì)于海外市場(chǎng)的意義則更大。

第一批從晉江總部派出的7人團(tuán)隊(duì)在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識(shí)開始了人才本地化的努力，他們大力招募當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進(jìn)軍俄羅斯市場(chǎng)的前兩年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長(zhǎng)，2004年設(shè)立了很多專賣店。幾年來(lái)安踏在俄羅斯市場(chǎng)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、銷售額、品牌等等的提升和躍進(jìn)，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關(guān)。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達(dá)到60多名，除了董事長(zhǎng)及少數(shù)幾個(gè)核心管理職位，其他均由俄羅斯人擔(dān)綱。

2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國(guó)度新加坡――事實(shí)上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現(xiàn)身于此。新加坡其實(shí)是一個(gè)“很中國(guó)”的地方，審美、風(fēng)俗、價(jià)值觀和中國(guó)非常類似，并且流行漢語(yǔ)。此次進(jìn)軍新加坡市場(chǎng)，安踏似乎“激進(jìn)”了起來(lái)，可能是為了加快推進(jìn)的速度、升級(jí)本土化策略，安踏采取了合資的策略?！耙獣?huì)講中國(guó)話、一定的資金和經(jīng)驗(yàn)”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標(biāo)準(zhǔn)，在考察和朋友推薦的5～6家公司之后，安踏選擇了一家專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷售公司作為合作伙伴。

事實(shí)上，在新加坡市場(chǎng)安踏是個(gè)后來(lái)者，世界領(lǐng)先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來(lái)者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式――它需要一位有實(shí)力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機(jī)，但是安踏亦有其優(yōu)勢(shì)所在，中端定位、品質(zhì)卓越、價(jià)格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對(duì)于2007年已經(jīng)開始醞釀國(guó)際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個(gè)利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場(chǎng)的有益嘗試，在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)、國(guó)際化管理的人才培養(yǎng)、海外業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)推廣與拓展等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，特別是俄羅斯、新加坡市場(chǎng)的階段性成功，為“布局亞太”戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

安踏的國(guó)際化試水并非完全一帆風(fēng)順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。

2002年12月，安踏以不菲的代價(jià)拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個(gè)鋪位，標(biāo)志著安踏進(jìn)入匈牙利。然而，這個(gè)歐洲國(guó)家與來(lái)自中國(guó)的安踏在諸多方面都存在著偏差甚至是沖突――審美取向、文化、風(fēng)土人情等，要命的是歐洲商品風(fēng)格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場(chǎng)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商去運(yùn)營(yíng)。

2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，代表處的核心任務(wù)除了營(yíng)運(yùn)新加坡市場(chǎng)，更重要的是著眼于泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場(chǎng)，推進(jìn)“布局亞太”的戰(zhàn)略。

2006年，安踏相繼在我國(guó)臺(tái)灣、希臘等海外市場(chǎng)開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國(guó)，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場(chǎng)的開拓。也是這一年，安踏的海外事業(yè)部正式成立，專注于海外市場(chǎng)的拓展與運(yùn)營(yíng)，系統(tǒng)啟動(dòng)安踏的國(guó)際化戰(zhàn)略。據(jù)相關(guān)報(bào)道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的20％左右。這一數(shù)據(jù)雖然有待證實(shí)，但是安踏的“國(guó)際化列車”似乎已經(jīng)慢慢加速了。

第4篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

2012年7月30日，廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司與沙特獨(dú)家商N(yùn)TC公司舉行簽約儀式。在此之前，雙方已有長(zhǎng)達(dá)十年的合作基礎(chǔ)，本次再度簽署十年合作協(xié)議，充分表明雙方對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的信心，也標(biāo)志著大金龍?jiān)谥袞|市場(chǎng)的根基將更加穩(wěn)固。

實(shí)際上，大金龍與沙特形成的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，正是中國(guó)客車企業(yè)海外拓展從最初簡(jiǎn)單的貿(mào)易方式到成熟的國(guó)際營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變的見證。

自2000年開始，大金龍開始實(shí)施國(guó)際化營(yíng)銷戰(zhàn)略。歷經(jīng)十余年的海外市場(chǎng)開

拓，其產(chǎn)品已遍及亞洲、大洋洲、南美洲、非洲、歐洲共計(jì)86個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中還包括德國(guó)、英國(guó)、意大利、馬耳他等歐盟發(fā)達(dá)國(guó)家，并在海外建立了50多家授權(quán)經(jīng)銷商和服務(wù)機(jī)構(gòu)，是當(dāng)之無(wú)愧的海外市場(chǎng)布局最廣、出口國(guó)家最多、外銷產(chǎn)品跨度最大的中國(guó)客車制造商。

受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，過(guò)去一年，大金龍海外出口業(yè)務(wù)可以用“先抑后揚(yáng)”來(lái)形容。在經(jīng)歷了上半年較為平淡的局面后，下半年連續(xù)獲得來(lái)自沙特、泰國(guó)、秘魯、俄羅斯、埃及等市場(chǎng)的批量訂單。數(shù)

據(jù)顯示，大金龍2012年全年出口量接近9000輛，同比增長(zhǎng)20%，出口規(guī)模穩(wěn)居國(guó)內(nèi)客車行業(yè)首位；出口金額達(dá)到21億元，再次刷新大金龍海外出口業(yè)績(jī)單。

2013年上半年，在人民幣升值、海外市場(chǎng)需求下降的大環(huán)境下，大金龍整車

外銷金額仍位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)第一，為實(shí)現(xiàn)全年的海外銷售目標(biāo)打下了良好基礎(chǔ)。目前，大金龍正積極推進(jìn)20多個(gè)以公交車為主的整車外銷項(xiàng)目，同時(shí)強(qiáng)化銷售渠道和關(guān)鍵客戶的開發(fā)。

口碑比價(jià)格更重要

大金龍是最早進(jìn)軍沙特市場(chǎng)的中國(guó)客車企業(yè)，也是在進(jìn)入沙特市場(chǎng)后每年持續(xù)

獲得大批量訂單的中國(guó)客車企業(yè)，年均訂單數(shù)量均達(dá)到三位數(shù)。截至今年4月，大金龍已向沙特出口大中巴2100輛，總額近10億元，大幅領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而NTC公司則是大金龍?jiān)谏程氐莫?dú)家經(jīng)銷商，也是其在海外市場(chǎng)的金牌商之一。該公司在沙特有著較高的知名度，營(yíng)業(yè)范圍涉及銀行、車輛運(yùn)輸、醫(yī)院、木材與奢侈品進(jìn)出口貿(mào)易等。2004年大金龍與NTC首度開展合作，至今已有十年歷史，雙方一直致力于擴(kuò)大大金龍?jiān)谏程氐钠放朴绊懥Γ瑢?shí)現(xiàn)金龍客車在沙特市場(chǎng)保持穩(wěn)定并較高的市場(chǎng)占有率。

通過(guò)與NTC公司的合作，大金龍還將在沙特各大城市進(jìn)一步設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)及售后服務(wù)站，加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，深挖細(xì)分市場(chǎng)，如旅游車、國(guó)際長(zhǎng)途運(yùn)輸車、校車、公交車及勞工用車等，并積極鞏固大金龍?jiān)诋?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位。沙特NTC公司副董事長(zhǎng)哈立德·穆塔巴卡尼對(duì)此表示，簽訂一個(gè)長(zhǎng)期協(xié)議的最大好處就是雙方都著眼于“長(zhǎng)遠(yuǎn)”，會(huì)共同規(guī)劃且考慮如何在未來(lái)貿(mào)易中繼續(xù)雙贏。

近年來(lái)，受國(guó)內(nèi)客車市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響，越來(lái)越多的企業(yè)把目光投向了海外，將出口作為企業(yè)業(yè)績(jī)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，由此帶來(lái)的結(jié)果是，中國(guó)客車企業(yè)在海外市場(chǎng)上頻頻上演“價(jià)格戰(zhàn)”。但大金龍?jiān)诔隹陬I(lǐng)域跳出了中國(guó)客車企業(yè)殘酷的“價(jià)格戰(zhàn)”，憑借產(chǎn)品的高性價(jià)比、穩(wěn)定性能、精良做工、極具吸引力的外觀設(shè)計(jì)，逐步成為了中國(guó)客車第一出口大戶。

廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司品牌企劃部經(jīng)理馬文雄這樣告訴《汽車觀察》，“企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)并不能擴(kuò)大海外目標(biāo)市場(chǎng)的份額。要想盡快形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要突破價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的困局，要以品牌、質(zhì)量和服務(wù)經(jīng)營(yíng)海外市場(chǎng)。大金龍始終把精耕高端市場(chǎng)作為海外營(yíng)銷的重要戰(zhàn)略?！?/p>

據(jù)悉，在沙特地區(qū)，大金龍是知名度、美譽(yù)度較高的中國(guó)客車品牌，當(dāng)?shù)乜蛻魧?duì)其產(chǎn)品的滿意度和認(rèn)可度逐年提升。在當(dāng)?shù)刈罹哔Y質(zhì)的17家運(yùn)輸公司中，逾半數(shù)都是大金龍的客戶。據(jù)Hajj管理機(jī)構(gòu)推出的滿意度評(píng)比顯示，大金龍客戶長(zhǎng)期占據(jù)前五位，其中一家客戶已連續(xù)多年雄踞榜首。另有當(dāng)?shù)夭簧龠\(yùn)輸公司反映，每年前往麥加的朝覲者中，有的甚至特別指出要搭乘大金龍客車。

與此同時(shí)，以客戶為中心的服務(wù)理念與敬業(yè)精神，也是大金龍團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品在海外贏得良好口碑的重要原因。為及時(shí)、快速響應(yīng)客戶需求，大金龍銷售團(tuán)隊(duì)充分做好與海外客戶的溝通協(xié)調(diào)，積極提供售前、售中和售后服務(wù)。

比如在沙特，大金龍的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在充分考慮到當(dāng)?shù)氐臍夂蛱攸c(diǎn)后，便針對(duì)運(yùn)營(yíng)客車的耐高溫性、散熱性、密封性進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，解決了一系列的技術(shù)難題；生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)也精心組織，統(tǒng)籌安排，保證交車日期，對(duì)質(zhì)量管控方面精益求精，以遠(yuǎn)高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)用心打造每一輛車；在售后服務(wù)方面，每年客戶營(yíng)運(yùn)高峰期，大金龍就派出專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)的服務(wù)工程師全程跟蹤服務(wù)，保障車輛正常運(yùn)營(yíng)。

如此用心服務(wù)，不僅在當(dāng)?shù)貥淞⒘酥袊?guó)客車良好的品牌形象，還與當(dāng)?shù)乜蛻艏熬用窬喗Y(jié)了良好的友誼，為日后的業(yè)務(wù)拓展打下了良好的品牌基礎(chǔ)。

滲透當(dāng)?shù)夭少?gòu)體系

此外，還有哪些原因促使大金龍?jiān)谏程厥袌?chǎng)上的占有率逐年提升？剖析大金龍海外之旅的成功之道，業(yè)界總結(jié)出的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是： 堅(jiān)持高端路線、市場(chǎng)化、均衡發(fā)展。這與國(guó)內(nèi)一些同行善于打“政治牌”、“價(jià)格戰(zhàn)”不同，大金龍開拓國(guó)際市場(chǎng)，從一開始就是采取市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，并在很多區(qū)域走在了行業(yè)前列。據(jù)馬文雄介紹，大金龍?jiān)诤Ｍ馐袌?chǎng)上主要有三條線，且在不同市場(chǎng)上采取了不同的戰(zhàn)略。

一是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，在這一市場(chǎng)上，大金龍依靠成本優(yōu)勢(shì)，積極提升品牌影響力，以高端車型與國(guó)際一流客車品牌進(jìn)行“真刀真槍”的比拼。

二是新興市場(chǎng)，如俄羅斯、西亞、南美等國(guó)家和地區(qū)，這是中國(guó)客車企業(yè)出口的重點(diǎn)區(qū)域。當(dāng)然，由于幾乎所有中國(guó)汽車企業(yè)都把這些地區(qū)當(dāng)成了海外戰(zhàn)略的重點(diǎn)區(qū)域，導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常白熱化了。在這些市場(chǎng)上，更多是與國(guó)內(nèi)同行之間的競(jìng)爭(zhēng)，大金龍的策略是不打“價(jià)格戰(zhàn)”，依靠品質(zhì)取勝。

三是欠發(fā)達(dá)國(guó)家。由于這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，時(shí)常有戰(zhàn)亂發(fā)生，客戶信譽(yù)相對(duì)要差，政治上也缺乏保障，所以大金龍的策略是“挑著做”——挑那些物流相對(duì)有保障、信譽(yù)較好的客戶。

此外，大金龍正在積極通過(guò)和一些國(guó)家和地區(qū)的大型交通運(yùn)營(yíng)商開展戰(zhàn)略合作，進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品采購(gòu)體系中。

第5篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)集群 海外營(yíng)銷 政府的作用 對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)

引言

企業(yè)集群是在既競(jìng)爭(zhēng)又合作的特定領(lǐng)域內(nèi)，彼此關(guān)聯(lián)的公司、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，以及政府和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)的地理聚集體（Michael E. Porter，2000）。企業(yè)在地域上的集中分布，主要的動(dòng)因是為了通過(guò)企業(yè)間的合作或聯(lián)盟獲得外部經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。這種優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)在勞動(dòng)力的搜索成本、運(yùn)費(fèi)以及專業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企業(yè)由于資本、技術(shù)、產(chǎn)量以及人才等方面的局限，在成本控制和市場(chǎng)拓展上往往處于相對(duì)劣勢(shì)，這也促使中小企業(yè)通過(guò)地理上的集中，一方面盡享集群帶來(lái)的溢出效應(yīng)，以最低的成本獲得最大的資金、勞動(dòng)力、知識(shí)、技術(shù)等相關(guān)經(jīng)濟(jì)要素；另一方面為擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開拓海外市場(chǎng)開展企業(yè)間的緊密協(xié)作，并在最大程度上謀求金融、教育、科研、以及政府等機(jī)構(gòu)的支持。

當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)普遍面對(duì)著資金不足、缺乏海外市場(chǎng)知識(shí)、缺少專業(yè)性人才的狀況。中小企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)長(zhǎng)期停留在代工、定單貿(mào)易、跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中制造商的層面上，缺乏自己的品牌和國(guó)際營(yíng)銷渠道， 以至于絕大部分利潤(rùn)被中間商拿走。面對(duì)自身?xiàng)l件的限制，中小企業(yè)對(duì)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及開展海外營(yíng)銷活動(dòng)雖然有迫切需求，卻表現(xiàn)出有心無(wú)力。即便是以集群形式存在的中小企業(yè)相互間開展多層面、多方位的合作，也仍然具有很多自身難以克服的困難。因此，中小企業(yè)集群在其海外營(yíng)銷中亟需有一個(gè)組織來(lái)為其創(chuàng)造有利的投資環(huán)境，協(xié)調(diào)群內(nèi)企業(yè)間的分工協(xié)作，引導(dǎo)群外組織對(duì)群內(nèi)企業(yè)進(jìn)行合作與幫助。政府在承擔(dān)以上任務(wù)中起著重要的作用。

中小企業(yè)集群與政府的關(guān)系

中小企業(yè)積聚成群的目的是為了在市場(chǎng)上更具有競(jìng)爭(zhēng)力。集群的主體和主導(dǎo)者是企業(yè)。所以，我國(guó)絕大多數(shù)的中小企業(yè)集群是由企業(yè)自發(fā)形成的市場(chǎng)導(dǎo)向的組織。政府作為集群構(gòu)成主體之一，所扮演的角色雖然是協(xié)調(diào)者而非主導(dǎo)者，但這個(gè)角色在集群的各個(gè)形成階段都有舉足輕重的位置。在集群的萌芽階段，企業(yè)需要政府在土地規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)管理等方面給予扶持，還需要政府對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行必要的投入。

在集群的發(fā)展階段，政府的作用主要有兩個(gè)方面：一是促進(jìn)集群內(nèi)企業(yè)的分工合作，政府要促進(jìn)企業(yè)間的縱向聯(lián)系（如圖1中企業(yè)E、F、G與企業(yè)A之間是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系）以及橫向聯(lián)系（如圖1中企業(yè)B、C、D與企業(yè)A的產(chǎn)業(yè)相似、企業(yè)之間是既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系）的形成和發(fā)展， 引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)進(jìn)一步完成專業(yè)化分工，在企業(yè)之間形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的分工與合作關(guān)系，生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品，避免集群內(nèi)企業(yè)只是簡(jiǎn)單的扎堆而沒有聚集效應(yīng)。此外、政府還可以重點(diǎn)扶持集群中一兩家稍大規(guī)模的企業(yè)（如圖1中企業(yè)C），使之在技術(shù)上、管理上起到示范效應(yīng)，在營(yíng)銷活動(dòng)起到龍頭帶動(dòng)作用，帶動(dòng)其生產(chǎn)鏈中的中小企業(yè)共拓市場(chǎng)。二是政府還要促進(jìn)企業(yè)與為之服務(wù)的金融、科研等支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作，為集群內(nèi)企業(yè)解決融資、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等問(wèn)題、使企業(yè)的產(chǎn)品更快更好地走向市場(chǎng)。在集群的成長(zhǎng)階段，政府應(yīng)促進(jìn)集群內(nèi)企業(yè)進(jìn)行更細(xì)的專業(yè)化分工、更密切的合作，整合各家企業(yè)資源，使生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低，達(dá)到一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，從而增強(qiáng)集群的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。在此階段，政府還應(yīng)幫助企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力，共同創(chuàng)造品牌效應(yīng)以及促進(jìn)企業(yè)聯(lián)手開發(fā)市場(chǎng)。

中小企業(yè)集群自行建設(shè)海外分銷渠道的困境

面對(duì)激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)中小企業(yè)集群雖然有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其在自身發(fā)展中仍存在很多局限性，這些局限并非中小企業(yè)集群自身所能夠克服的。

海外營(yíng)銷和企業(yè)創(chuàng)新人才的缺乏是中小企業(yè)集群海外營(yíng)銷的軟肋。我國(guó)中小企業(yè)集群開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的歷史很短，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，更缺少把握國(guó)際市場(chǎng)變化的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才，這也造成中小企業(yè)集群缺少對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的了解。參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要具備持續(xù)的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力，但大量中小企業(yè)在人才的勞動(dòng)保險(xiǎn)、社會(huì)保障、職業(yè)穩(wěn)定性等方面存在先天的不足，導(dǎo)致很難招聘到和留住人才。中小企業(yè)集群由于科技人才和設(shè)備條件等軟、硬件的不足，研發(fā)能力同樣難以滿足國(guó)際市場(chǎng)的需要。

資金短缺則是掣肘中小企業(yè)集群自行建設(shè)海外分銷渠道的另一個(gè)關(guān)鍵因素。雖然集群內(nèi)企業(yè)間的橫向合作使得融資條件有所改善，但自建海外分銷渠道所需的大量資金投入對(duì)中小企業(yè)集群而言仍然是難以逾越的障礙。尤其是在金融市場(chǎng)高度壟斷和嚴(yán)格管制下，中小企業(yè)融資一直是大問(wèn)題。

集群企業(yè)海外營(yíng)銷合作平臺(tái)的建設(shè)需要獲得外部力量的支持。由于涉及大量基礎(chǔ)設(shè)施以及電子、通訊等信息技術(shù)的支持，中小企業(yè)集群不論是實(shí)力上還是組織協(xié)調(diào)上都不足以獨(dú)立承擔(dān)。

此外，如何做到對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)的法律、制度、人文環(huán)境的準(zhǔn)確把握，海外市場(chǎng)需求信息的獲得等，都迫使中小企業(yè)集群必須尋求多方面的支持與合作。

我國(guó)政府在中小企業(yè)集群海外營(yíng)銷活動(dòng)中應(yīng)起到的作用

（一）提供融資和政策支持

集群內(nèi)的中小企業(yè)由于自身資本金少、財(cái)務(wù)信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而難以獲得貸款，缺乏融資渠道。此外，一旦中小企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難的苗頭，還很可能被要求立即還款，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張。企業(yè)的海外營(yíng)銷活動(dòng)需要強(qiáng)大的資金支持，融資困難是不少中小企業(yè)放棄海外營(yíng)銷活動(dòng)的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常關(guān)鍵。

在融資支持方面，首先，政府應(yīng)該建立健全一整套中小企業(yè)信用擔(dān)保和信用評(píng)級(jí)體系，使誠(chéng)實(shí)守信的中小企業(yè)能以較低的成本、較高的效率得到信貸支持。其次，政府應(yīng)大力引導(dǎo)和支持中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)，通過(guò)與擔(dān)保機(jī)構(gòu)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及為信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)提供稅收優(yōu)惠、財(cái)政補(bǔ)貼等方式加大其為中小企業(yè)貸款的意愿。同時(shí)，政府還要致力于合理和規(guī)范民間融資活動(dòng)，因?yàn)槊耖g融資建立于人緣關(guān)系及其它商業(yè)關(guān)系為紐帶的信用平臺(tái)上，所以是中小企業(yè)以較低的交易成本獲得資金的較好方式。再次，政府要著力于改革金融市場(chǎng)，減少國(guó)有金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小企業(yè)的歧視，促進(jìn)銀企合作，鼓勵(lì)國(guó)有銀行設(shè)立政策性的中小企業(yè)信貸機(jī)構(gòu)和中小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)池，幫助中小企業(yè)緩解融資難題。此外，政府還可引導(dǎo)資信良好，實(shí)力較強(qiáng)的中小企業(yè)利用私募債、中小企業(yè)集合票據(jù)等債券市場(chǎng)進(jìn)行融資或促進(jìn)其上市進(jìn)行股權(quán)交易。融資支持的方式多種多樣，政府要起到合理引導(dǎo)企業(yè)與資金方進(jìn)行對(duì)接，著力解決有合理資金需求的企業(yè)的融資活動(dòng)的作用。

在財(cái)政政策支持方面，政府要著手于建立稅收和金融等方面的優(yōu)惠政策，通過(guò)政策上的支持，降低中小企業(yè)的交易成本，引導(dǎo)和吸引中小企業(yè)聚集。對(duì)于有能力去拓展海外營(yíng)銷活動(dòng)的中小企業(yè)，政府不僅可以適度給出稅收減免、貸款補(bǔ)貼等政策支持，還可以利用政府的財(cái)政資金來(lái)設(shè)立與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)投資、研發(fā)創(chuàng)新、中小企業(yè)支持、海外市場(chǎng)開發(fā)等專項(xiàng)資金給予支持。

（二）扶持企業(yè)集群研發(fā)創(chuàng)新

我國(guó)多數(shù)的中小企業(yè)集群仍然以低成本、低利潤(rùn)、低技術(shù)含量、低附加值、缺乏自主品牌為基本特征，集群在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。而當(dāng)前，我國(guó)由于生產(chǎn)力、原材料、土地和環(huán)境所帶來(lái)的低成本比較優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，如果集群內(nèi)企業(yè)再不加強(qiáng)創(chuàng)新研發(fā)、品牌塑造、市場(chǎng)拓展和提升營(yíng)銷能力，企業(yè)將被市場(chǎng)所淘汰。

政府對(duì)集群內(nèi)企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新起著引導(dǎo)、支持和鼓勵(lì)的作用。在創(chuàng)新引導(dǎo)上，政府可以邀請(qǐng)集群所處行業(yè)國(guó)內(nèi)外的專家來(lái)介紹行業(yè)發(fā)展最前沿的情況，共同探討該行業(yè)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求，使集群內(nèi)中小企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)首先緊緊扣住產(chǎn)品適用技術(shù)，隨后在適用技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展前沿技術(shù)。政府還可以引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)交換研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，合作研發(fā)項(xiàng)目，共同將研發(fā)成果轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)要素。關(guān)于創(chuàng)新活動(dòng)的支持和鼓勵(lì)方面，在資金來(lái)源上，對(duì)引領(lǐng)創(chuàng)新的企業(yè)給予創(chuàng)新基金、財(cái)政補(bǔ)貼、稅收減免等優(yōu)惠政策，還可以建立風(fēng)險(xiǎn)投資資金，以減少創(chuàng)新活動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的壓力；在人力資源上，政府可以促進(jìn)企業(yè)與一些大專院校及科研機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，也可以引導(dǎo)生產(chǎn)相類似產(chǎn)品的企業(yè)的研發(fā)人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。在基礎(chǔ)設(shè)施上，可以引導(dǎo)專業(yè)院校和科研機(jī)構(gòu)向集群所在地積聚以便于更好地向企業(yè)輸送人才以及共享實(shí)驗(yàn)室資源，也可以考慮在集群內(nèi)建立高新科技企業(yè)孵化器，為研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)造更好的生存環(huán)境。

（三）吸引人才及提供技能培訓(xùn)

我國(guó)中小企業(yè)集群普遍存在難以吸引和留住人才的問(wèn)題。然而，人才又是企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)力，人才的缺乏和流失會(huì)直接拉升企業(yè)成本，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

政府可以從以下幾個(gè)方面著手助力集群內(nèi)中小企業(yè)吸引人才和留住人才：一是提升集群所在區(qū)域的整體環(huán)境建設(shè)。環(huán)境建設(shè)既包括生活、工作環(huán)境，也包括服務(wù)性支持行業(yè)的發(fā)展。只有集群區(qū)域有好的環(huán)境，好的配套設(shè)施，才能吸引人才來(lái)本地工作。二是幫助成立高效的人才中介機(jī)構(gòu)。人才中介機(jī)構(gòu)不僅僅是等著相關(guān)人才主動(dòng)上門來(lái)找企業(yè)，還應(yīng)該深入了解企業(yè)需求，主動(dòng)走出去為企業(yè)尋找引進(jìn)合適的人才。企業(yè)所需要的不僅僅是研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷人才，還需要既熟悉集群所處行業(yè)、又了解海外目標(biāo)市場(chǎng)的管理人才。三是為企業(yè)分擔(dān)部分人才培訓(xùn)的任務(wù)。多數(shù)中小企業(yè)沒有培訓(xùn)所需的場(chǎng)所、設(shè)施和師資，因此，政府可以嘗試自己成立或認(rèn)證一些具有一定實(shí)力的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，為集群內(nèi)中小企業(yè)提供緊扣其生產(chǎn)營(yíng)銷活動(dòng)所需要的員工培訓(xùn)。對(duì)于還在成長(zhǎng)中的中小企業(yè)，政府可以為其分?jǐn)傄欢ū壤呐嘤?xùn)費(fèi)用，使員工的培訓(xùn)費(fèi)降低到他們可以承受的水平，以幫助這些中小企業(yè)獲得他們切實(shí)所需、為其所用的人力資源。四是協(xié)助企業(yè)制定薪酬分配以及考核評(píng)價(jià)體系。不少中小企業(yè)缺乏人才管理意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)沒有形成完整的員工薪金、福利、獎(jiǎng)罰系統(tǒng)，企業(yè)自身缺乏企業(yè)文化和企業(yè)凝聚力。政府應(yīng)該起到聯(lián)系企業(yè)和人力資源專家的作用，為企業(yè)的人力資源問(wèn)題對(duì)癥下藥，以完善的激勵(lì)約束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市場(chǎng)開拓

除了資源限制外，中小企業(yè)開展國(guó)際化營(yíng)銷活動(dòng)的主要障礙是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境的不熟悉以及對(duì)如何展開國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的相關(guān)知識(shí)的不了解。

就海外市場(chǎng)環(huán)境而言，集群內(nèi)的單個(gè)企業(yè)所獲得的信息難以滿足企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)研究的需要，尤其是當(dāng)涉及某一特定行業(yè)產(chǎn)品的海外市場(chǎng)信息的一手?jǐn)?shù)據(jù)收集時(shí)，高昂的調(diào)研費(fèi)用對(duì)于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)法承擔(dān)。政府此時(shí)可以通過(guò)協(xié)助集群內(nèi)企業(yè)通過(guò)建立行業(yè)協(xié)會(huì)、引入提供調(diào)研分析活動(dòng)的中介性組織，或邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)及目標(biāo)市場(chǎng)的行業(yè)專家開展講座等方式幫助集群內(nèi)中小企業(yè)獲得和定期更新信息。政府還可以組織企業(yè)主動(dòng)走出去，通過(guò)參加國(guó)際展會(huì)、參觀目標(biāo)市場(chǎng)的同行業(yè)公司、深入實(shí)地考察目標(biāo)市場(chǎng)的相關(guān)產(chǎn)品需求等方式使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有直觀的認(rèn)識(shí)。政府在信息的收集和提供方面起著很重要的作用。

就海外市場(chǎng)拓展而言，政府可以聯(lián)合相關(guān)機(jī)構(gòu)組織中小企業(yè)進(jìn)行海外市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)自身的資源探討走出去的最佳途徑。對(duì)于圖1中所提及的橫向集群，如果有龍頭帶動(dòng)型企業(yè)，政府應(yīng)該一邊推動(dòng)其它企業(yè)與龍頭型企業(yè)的合作、一邊助力龍頭型企業(yè)的品牌創(chuàng)建和海外市場(chǎng)拓展，通過(guò)以點(diǎn)帶面的方式帶動(dòng)集群內(nèi)企業(yè)。如果缺乏龍頭帶動(dòng)型企業(yè)，政府就應(yīng)該引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)共創(chuàng)區(qū)域品牌。政府對(duì)區(qū)域品牌進(jìn)行政策扶植，鼓勵(lì)企業(yè)科技創(chuàng)新，維護(hù)區(qū)域品牌信譽(yù)。政府還要健全市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)厲打擊假冒偽劣產(chǎn)品，為區(qū)域品牌建設(shè)保駕護(hù)航。隨后，政府還可以考慮聯(lián)合集群內(nèi)企業(yè)的力量共建市場(chǎng)分銷渠道，如共建貿(mào)易公司、共建專業(yè)市場(chǎng)，共建電子商務(wù)平臺(tái)等，使集群內(nèi)的企業(yè)建立面對(duì)海外市場(chǎng)的短渠道，保證了企業(yè)的合理利潤(rùn)。

（五）協(xié)調(diào)集群內(nèi)中小企業(yè)間的信任關(guān)系

產(chǎn)業(yè)集群不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)聚集和產(chǎn)業(yè)分工，而是希望能夠達(dá)到集群內(nèi)企業(yè)高效分工，既競(jìng)爭(zhēng)又合作。而我國(guó)中小企業(yè)集群內(nèi)企業(yè)往往出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和信任缺失的現(xiàn)象，如企業(yè)之間生產(chǎn)不合作導(dǎo)致的互不分包；生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈所導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)；產(chǎn)品上相互抄襲導(dǎo)致的相互設(shè)防，這使得集群失去了其存在的目的。

此時(shí)，政府作為企業(yè)間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)者，首先要協(xié)助集群內(nèi)企業(yè)建立信任關(guān)系。結(jié)合圖1可以看出，要形成企業(yè)間的順序式關(guān)系需要集群內(nèi)企業(yè)的縱向合作，形成企業(yè)間聯(lián)營(yíng)式和互惠式關(guān)系需要集群內(nèi)企業(yè)的橫向合作。政府一方面要引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)明確專業(yè)化分工、形成配套支持產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面要組織集群內(nèi)企業(yè)的集體采購(gòu)、共同研發(fā)、共建渠道等營(yíng)銷行為增強(qiáng)企業(yè)間的橫向聯(lián)系。引導(dǎo)企業(yè)在長(zhǎng)期的合作中形成對(duì)彼此的認(rèn)同感和共同的價(jià)值觀，發(fā)揮合作與信任所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

政府還應(yīng)致力于集群信任體系的宏觀環(huán)境建設(shè)。建立和完善集群信用制度，通過(guò)運(yùn)用輿論的力量，提高失信企業(yè)的道德成本，積極引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)建立行業(yè)自律性社團(tuán)組織，規(guī)范市場(chǎng)秩序，使失信的企業(yè)由于得不到其它企業(yè)認(rèn)同而被淘汰。信任合作氛圍的營(yíng)造使得企業(yè)之間能夠較好的進(jìn)行信息交流，企業(yè)之間互相學(xué)習(xí)、合作交流的機(jī)會(huì)增多，集群內(nèi)交易成本也會(huì)相應(yīng)降低。

（六）促進(jìn)集群中小企業(yè)與外部服務(wù)支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作

集群內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不可能脫離于其它服務(wù)支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)而單獨(dú)存在，企業(yè)需要銀行、擔(dān)保公司為其提供融資服務(wù)、資金支付和收款服務(wù)，需要物流公司為其提供貨物的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，需要保險(xiǎn)公司為其提供貨物運(yùn)輸?shù)谋ｋU(xiǎn)服務(wù)，需要與海關(guān)聯(lián)系了解貨物出口的流程和稅率，需要法律部門提供法律咨詢服務(wù)等。通過(guò)與這些健全的外部支持性機(jī)構(gòu)的合作，集群內(nèi)企業(yè)不僅能通過(guò)專業(yè)化優(yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)成本達(dá)到內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以通過(guò)高效的營(yíng)銷渠道降低交易成本達(dá)到外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

政府有責(zé)任為集群內(nèi)企業(yè)提供一個(gè)綜合服務(wù)平臺(tái)，提供一站式服務(wù)，方便有利用外部服務(wù)需求的企業(yè)快速的找到能夠信任的服務(wù)提供機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)和促進(jìn)相關(guān)各方的聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一做法可以提高其利用外部服務(wù)的效率，使其可以集中精力于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，將其它的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的機(jī)構(gòu)去做。對(duì)于外部支持性機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，他們也可以隨著集群企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，高效誠(chéng)信的服務(wù)機(jī)構(gòu)由于得到政府的推薦而取得更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)入了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的服務(wù)機(jī)構(gòu)又能反過(guò)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

政府還應(yīng)承擔(dān)起完善和規(guī)范外部服務(wù)性機(jī)構(gòu)的任務(wù)。除了前面所提及的常見的服務(wù)性機(jī)構(gòu)外，如果集群企業(yè)有需要，政府要進(jìn)一步完善區(qū)域內(nèi)社會(huì)服務(wù)中介機(jī)構(gòu)的組成，如介紹和引入本地或外埠的政策咨詢、信息服務(wù)、人才中心、調(diào)研公司、廣告公司等服務(wù)機(jī)構(gòu)。政府要衡量和規(guī)范外部服務(wù)性機(jī)構(gòu)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以便提升企業(yè)與外部服務(wù)機(jī)構(gòu)合作成功的概率。

（七）提供中小企業(yè)集群發(fā)展所需的公共產(chǎn)品

由于公共產(chǎn)品的外部性特征，存在搭便車的現(xiàn)象，所以政府應(yīng)該來(lái)承擔(dān)這些靠企業(yè)自身無(wú)法完成卻對(duì)中小企業(yè)集群形成和發(fā)展很重要的職責(zé)。政府所供給的公共產(chǎn)品，既包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、環(huán)境配套等硬件部分，也包括公共服務(wù)、制度建設(shè)等軟件部分，兩者缺一不可。便捷的交通是基礎(chǔ)設(shè)施中最根本的一項(xiàng)，它能降低原材料、產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，進(jìn)而降低生產(chǎn)費(fèi)用和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；水、電、天然氣等能源的提供也會(huì)對(duì)工業(yè)生產(chǎn)和生活有較大的影響；良好的通訊和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能加強(qiáng)企業(yè)與外界溝通的能力和降低溝通的成本。環(huán)境配套所指的是為企業(yè)及企業(yè)的員工提供良好的工作與生活的環(huán)境，如在企業(yè)集群周邊建設(shè)學(xué)校、醫(yī)院、銀行、商業(yè)等生活配套機(jī)構(gòu)，以便于企業(yè)更好地吸引和留住人才。此外、政府還要提供中小企業(yè)集群成長(zhǎng)所需要公共信息平臺(tái)、公用圖書館、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心等公共服務(wù)。

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第6篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)，有一定實(shí)力而又面臨跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，必須嚴(yán)肅地考慮國(guó)際化問(wèn)題。國(guó)際汽車市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，為長(zhǎng)安的海外擴(kuò)張?zhí)峁┝擞欣麠l件。

長(zhǎng)安汽車在國(guó)內(nèi)已經(jīng)初具實(shí)力，在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際上也是國(guó)際汽車巨頭，比如通用和大眾?；仡檱?guó)際汽車巨頭的發(fā)展歷程，走向全球市場(chǎng)是長(zhǎng)安的必然選擇。

長(zhǎng)安成立至今已經(jīng)縱跨3個(gè)世紀(jì)，有140多年的悠久歷史?，F(xiàn)在，我們正致力于打造第二個(gè)“百年長(zhǎng)安”，一個(gè)國(guó)際化的長(zhǎng)安。但是，國(guó)內(nèi)發(fā)展的舞臺(tái)有限，必須開拓國(guó)際市場(chǎng)。海外戰(zhàn)略是長(zhǎng)安再做百年的必經(jīng)階段。

企業(yè)國(guó)際化的具體表現(xiàn)為市場(chǎng)國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、產(chǎn)品國(guó)際化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化和資本國(guó)際化等。長(zhǎng)安的國(guó)際化，就是以市場(chǎng)國(guó)際化為前提的國(guó)際化進(jìn)程。作為長(zhǎng)安面向未來(lái)、面向世界的戰(zhàn)略基本點(diǎn)，只有市場(chǎng)國(guó)際化得以順利實(shí)現(xiàn)，才能有后續(xù)進(jìn)程的成功。因此，長(zhǎng)安會(huì)盡所有之力推動(dòng)海外市場(chǎng)的培育和發(fā)展。

多年來(lái)，長(zhǎng)安一直高度重視海外市場(chǎng)的開拓。幾年前專門成立了進(jìn)出口公司，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的培育和發(fā)展業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在我們將“開拓海外”寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度開拓海外市場(chǎng)。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開自主創(chuàng)新這一核心動(dòng)力。經(jīng)過(guò)多年努力，長(zhǎng)安汽車公司現(xiàn)在已掌握了整套汽車開發(fā)流程和標(biāo)準(zhǔn)，具備了從創(chuàng)意到設(shè)計(jì)、驗(yàn)證，再到設(shè)計(jì)更改與完善的24小時(shí)不間斷開發(fā)的實(shí)力。有了自主創(chuàng)新這一核心優(yōu)勢(shì)，自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品已成為長(zhǎng)安開拓海外的核心支撐之一。

未來(lái)5年，長(zhǎng)安將以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌創(chuàng)新為基礎(chǔ)，重點(diǎn)做好產(chǎn)品出口、技貿(mào)合作、海外建線工作，最終實(shí)現(xiàn)“8321”目標(biāo)：即到2010年海外銷量超過(guò)8萬(wàn)輛，銷售收入超過(guò)3億美元，建立2個(gè)以上海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在海外建設(shè)1個(gè)以上合資或獨(dú)資生產(chǎn)基地。

長(zhǎng)安的海外開拓之路是一條通往財(cái)富之門的道路，也是一條坎坷之路。途中必然有著種種困難險(xiǎn)阻，政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，匯率變動(dòng)，貿(mào)易壁壘，運(yùn)輸困難等等。但是，我們要充分相信自己的智慧和實(shí)力，充分依靠我們的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”、“市場(chǎng)盟友關(guān)系”。從以下幾個(gè)方面努力，不斷超越自我，就一定能取得新的勝利：

首先，注重精細(xì)管理，塑造品牌。重視終端，將一切有利于終端銷售、管理、服務(wù)的措施落實(shí)到位。努力建立穩(wěn)固高效的終端管理體系，培養(yǎng)卓越的終端管理能力，以終端為核心，深入分析用戶需求。

其次，拓展網(wǎng)絡(luò)，縱深發(fā)展。注重網(wǎng)絡(luò)的重心、銷售的重心、服務(wù)的重心，進(jìn)一步向重要市場(chǎng)滲透；實(shí)施以品牌、服務(wù)、品種為主的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。

第三，創(chuàng)新營(yíng)銷，提升能力。以創(chuàng)造市場(chǎng)來(lái)拓展市場(chǎng)，以用戶管理來(lái)拓展市場(chǎng)，以特色營(yíng)銷服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異營(yíng)銷；有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)，建立高素質(zhì)的營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍。

最后，加強(qiáng)溝通，防范風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際營(yíng)銷與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷的最大差異是環(huán)境差異。因此，長(zhǎng)安汽車產(chǎn)品在出口過(guò)程中，無(wú)論是針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、功能、外形、規(guī)格、價(jià)格，還是營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷手段、服務(wù)方式等，都必須適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰?，只有充分地了解市?chǎng)，我們才能牢牢地把握市場(chǎng)。

（摘編自徐留平在長(zhǎng)安汽車海外商務(wù)大會(huì)上的演講）

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第7篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中要充分估計(jì)面臨的挑戰(zhàn)和困難，要有清晰的戰(zhàn)略和方向，有充分的組織和實(shí)施，有成功的運(yùn)營(yíng)和推進(jìn)策略，海爾和華為在國(guó)際化過(guò)程中沒有采用大起大落的跨越式國(guó)際化，而是相對(duì)穩(wěn)健地實(shí)施漸進(jìn)式國(guó)際化，雖然初期見效慢，但是相應(yīng)地付出的學(xué)費(fèi)也少。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走上了海外擴(kuò)張之路。近幾年中國(guó)企業(yè)的信心越來(lái)越足，國(guó)際化步伐也越來(lái)越快。

關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，其中一種重要的發(fā)展模式是內(nèi)涵式拓展的漸進(jìn)式國(guó)際化，即依次經(jīng)歷不規(guī)律的間接出口、規(guī)律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機(jī)構(gòu)、建立海外生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。

從擴(kuò)張模式上看，海爾和華為均采取了漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。兩者均以貿(mào)易方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，以打開國(guó)際市場(chǎng)為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國(guó)際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過(guò)渡，有目的、有計(jì)劃地開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把握時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略

海爾的漸進(jìn)國(guó)際化模式主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。

海爾將其國(guó)際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進(jìn)去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；第三是“走上去”。“走出去”，即進(jìn)入主流市場(chǎng)，在這個(gè)階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進(jìn)去”，即進(jìn)入主流市場(chǎng)的主流渠道銷售主流產(chǎn)品；“走上去”，即成為當(dāng)?shù)鼗闹髁髅啤?/p>

從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾1995年開始向美國(guó)出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國(guó)設(shè)立“海爾美國(guó)有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國(guó)生產(chǎn)中心”則是在5年之后，這時(shí)海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品進(jìn)入和投資方式上也是如此。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品冰箱進(jìn)入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來(lái)工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機(jī)用。

華為也采取了類似的漸進(jìn)國(guó)際化模式，華為將自己的海外發(fā)展之路分為三個(gè)階段：走出去、國(guó)際化和全球化。

海外擴(kuò)張的第一階段是“走出去”，1998年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商正在醞釀第一次重組，幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商都在忙內(nèi)部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導(dǎo)火索。由于2000年的IT泡沫，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場(chǎng)，華為迅速?gòu)浹a(bǔ)了這個(gè)空缺，海外市場(chǎng)逐漸開花。

海外擴(kuò)張的第二階段是“國(guó)際化”，通過(guò)英國(guó)電信的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國(guó)際規(guī)則和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。雖然華為的三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實(shí)現(xiàn)了在歐洲市場(chǎng)三分天下有其一。

從2009年開始，華為進(jìn)入海外之路的第三個(gè)階段：全球化。這是一個(gè)全球化配置資源的階段，華為在全球各個(gè)主要地方進(jìn)行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行本地化的經(jīng)營(yíng)。其中一個(gè)顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過(guò)了70%。華為以此為標(biāo)準(zhǔn)，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡(jiǎn)單地說(shuō)就是先打開發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，后進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。按海爾的說(shuō)法，到消費(fèi)者最講究、最挑剔的市場(chǎng)，到強(qiáng)者如林的成熟市場(chǎng)，摔打歷練，才能迅速成長(zhǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后，居高臨下，進(jìn)入其它市場(chǎng)。海爾堅(jiān)持先難后易的原則，先進(jìn)入市場(chǎng)成熟、技術(shù)水平要求高、產(chǎn)品要求嚴(yán)格的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，提高自身的技術(shù)水平及產(chǎn)品的適應(yīng)能力；同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，鎖定縫隙產(chǎn)品，滿足用戶不被關(guān)注的需求，獲取市場(chǎng)份額。從海爾的海外實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)講，這個(gè)策略的運(yùn)作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領(lǐng)主流市場(chǎng)，只是在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國(guó)際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”的策略，這是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版。華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的策略創(chuàng)建起來(lái)的。這種“先易后難”的策略與其說(shuō)是華為的主動(dòng)選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因?yàn)槿A為當(dāng)時(shí)不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實(shí)力上，和強(qiáng)大的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差距懸殊。華為拓展國(guó)際市場(chǎng)的起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國(guó)家。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大實(shí)力，華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國(guó)市場(chǎng)。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。研發(fā)方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。20多年來(lái)，華為已在海外設(shè)立了15個(gè)研究所，并與全球主流運(yùn)營(yíng)商成立25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，其國(guó)際化研發(fā)體系已然成型。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，分析華為的年報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)華為亮眼的業(yè)績(jī)主要得益于海外市場(chǎng)，華為海外銷售收入1999年僅5000萬(wàn)美元、2000年首次達(dá)到1億美元、2004年達(dá)到22.8億美元、2011年已達(dá)到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場(chǎng)營(yíng)收從1999年的5000萬(wàn)美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實(shí)現(xiàn)了超過(guò)400倍的增長(zhǎng)，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

海爾“三融一創(chuàng)”VS華為“輸出革命，赤化全球”

第8篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

什么是QDLP政策呢？這個(gè)政策就是，允許注冊(cè)于海外，并且投資于海外市場(chǎng)的對(duì)沖基金，能向境內(nèi)的投資者募集人民幣資金，并將所募集的人民幣資金投資于海外市場(chǎng)。

不過(guò)，海外對(duì)沖基金到境內(nèi)募資是有前提條件的，第一，這些基金要在上海注冊(cè)登記；二是只能投資海外市場(chǎng)。而根據(jù)相關(guān)政策，QDLP的人民幣“出海”需經(jīng)過(guò)兩層組織。首先，出面募集人民幣的資金應(yīng)在上海注冊(cè)的一個(gè)“聯(lián)絡(luò)基金”。然后，由該“聯(lián)絡(luò)基金”將募集的人民幣交給海外注冊(cè)的對(duì)沖基金，從而投向境外資本市場(chǎng)。

這么看來(lái)，從政策上真的解決了國(guó)內(nèi)全球配置風(fēng)格私募的技術(shù)難題。而且，這種形式的基金，無(wú)需通過(guò)信托的方式。

這個(gè)政策早在2011年1月初就初露端倪――當(dāng)時(shí)，央行曾出臺(tái)《境外直接投資人民幣結(jié)算試點(diǎn)管理辦法》，允許境內(nèi)非金融機(jī)構(gòu)利用人民幣直接進(jìn)行海外投資，不過(guò)僅包括通過(guò)設(shè)立、并購(gòu)、參股等方式，在境外設(shè)立或取得企業(yè)或項(xiàng)目全部或部分所有權(quán)、控制權(quán)或經(jīng)營(yíng)管理權(quán)等權(quán)益的行為。此后，上海市金融服務(wù)辦公室收到了中國(guó)證券業(yè)和外匯監(jiān)管部門對(duì)于允許外資資產(chǎn)管理公司申請(qǐng)?jiān)O(shè)立人民幣對(duì)沖基金的原則指引，不過(guò)這一消息一直沒有得到確認(rèn)。終于，在2月29日，央行方面新聞稱，在日前召開的“跨境人民幣業(yè)務(wù)暨有關(guān)監(jiān)測(cè)分析工作會(huì)議”上，各級(jí)人民銀行要進(jìn)一步順應(yīng)市場(chǎng)需求，在規(guī)范基礎(chǔ)上擴(kuò)大跨境人民幣業(yè)務(wù)范圍與品種，積極拓展人民幣在貿(mào)易投資中的跨境使用，促進(jìn)貿(mào)易投資便利化。同時(shí)，要進(jìn)一步完善人民幣匯率形成機(jī)制改革，穩(wěn)步推進(jìn)人民幣資本項(xiàng)目可兌換等相關(guān)改革。而后，今年3月底之前，QDLP政策出臺(tái)成了一件比較確定的事。

不過(guò)，我仔細(xì)研究下來(lái)，發(fā)現(xiàn)QDLP對(duì)投資者而言并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)槿粝氤蔀镼DLP投資者，基本是成為其有限合伙人形式，而成為合伙人，就要支付更高的稅收成本，即額外付出有限合伙的稅費(fèi)。一般來(lái)說(shuō)，有限合伙稅費(fèi)與海外對(duì)沖基金的業(yè)績(jī)提成差不多，也為20%。也就是說(shuō)，海外對(duì)沖基金通過(guò)交易操作每盈利100萬(wàn)美元，投資者（有限合伙人）僅能得到64萬(wàn)元。而國(guó)內(nèi)信托形式的陽(yáng)光私募，無(wú)需承擔(dān)有限合伙相關(guān)稅費(fèi)，大多只需支付20%的業(yè)績(jī)提成給私募基金公司，即國(guó)內(nèi)信托形式的陽(yáng)光私募每通過(guò)交易操作盈利100萬(wàn)人民幣，投資者可以分得80萬(wàn)元。這么看來(lái)，對(duì)于QDLP管理者而言，在這種稅收成本劣勢(shì)的情況下，如何吸引投資者是需要深思熟慮的問(wèn)題。

對(duì)投資者而言，除了稅收問(wèn)題，匯率風(fēng)險(xiǎn)也需要考慮。當(dāng)前，一些海外對(duì)沖基金會(huì)做一些外匯套期保值，消除匯率風(fēng)險(xiǎn)。但并非所有的海外對(duì)沖基金都會(huì)幫投資者做套期保值，在人民幣長(zhǎng)期升值的情況下，QDLP的投資者會(huì)損失一些匯率成本。不過(guò)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)外匯儲(chǔ)備那么發(fā)達(dá)的情況下的，QDLP這個(gè)平臺(tái)同時(shí)能更靈活的人民幣匯率渠道，那么也為人民幣跨境使用提供了一種靈活的途徑。

總的來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)投資者投資QDLP 從資產(chǎn)配置角度，優(yōu)勢(shì)還是比較明顯的。畢竟為投資者提供了一條全球配置的途徑。而且，海外對(duì)沖基金整體比國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)基金策略更為豐富，一些全球宏觀策略基金、海外量化基金，整體實(shí)力高于國(guó)內(nèi)A股投資策略私募。

第9篇：拓展海外市場(chǎng)的渠道范文

【關(guān)鍵詞】進(jìn)出口現(xiàn)狀電影產(chǎn)業(yè)貿(mào)易模式比較優(yōu)勢(shì)偏好相似

2008年我國(guó)電影票房(不含農(nóng)村市場(chǎng))達(dá)到43.41億元，較2007年增長(zhǎng)10.14億元，增幅達(dá)30.48％。加上國(guó)產(chǎn)電影的海外銷售收入(含票房收入)25.28億元和全國(guó)各電影頻道播放電影的廣告收入15.64億元，全年電影綜合效益達(dá)到84.33億元，比2007年增長(zhǎng)17.07億元，增幅達(dá)25.38％，創(chuàng)下了輝煌的歷史新高(中國(guó)電影網(wǎng)，2009)。從數(shù)字上看，中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)的確取得非?？斓倪M(jìn)步，國(guó)產(chǎn)電影的出口收入甚至超過(guò)進(jìn)口影片在國(guó)內(nèi)的票房，但是如果將其換算成美元，這個(gè)數(shù)字甚至還不如一部美國(guó)電影的國(guó)內(nèi)票房。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，商品、服務(wù)與生產(chǎn)要素跨國(guó)化流動(dòng)的規(guī)模日益擴(kuò)大，影視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及其國(guó)際影響力已經(jīng)成為一國(guó)綜合國(guó)力的重要內(nèi)容。目前美、英、日等國(guó)家的影視產(chǎn)業(yè)已成為其國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，而我國(guó)國(guó)產(chǎn)電影的全年總產(chǎn)值換算成一個(gè)企業(yè)的年產(chǎn)值都不會(huì)排入世界500強(qiáng)，所占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值份額僅1％，雖然票房收入在全球市場(chǎng)由2002年的0.5％上升到了2006年的1.3％，但所占份額仍是微乎其微，與美國(guó)等影視強(qiáng)國(guó)的差距甚遠(yuǎn)。

一、我國(guó)電影產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易現(xiàn)狀分析

(一)進(jìn)出口貿(mào)易差額分析

如表1所示，2007年，我國(guó)電影、音像出口3.2億美元，比2006年增長(zhǎng)1.3倍：進(jìn)口1.5億美元，同比增長(zhǎng)26.5％：實(shí)現(xiàn)順差1.6億美元。2000-2007年期間，我國(guó)電影、音像出口年均增長(zhǎng)61％，占中國(guó)服務(wù)貿(mào)易出口額的比重仍僅為0.26％：電影、音像進(jìn)口年均增長(zhǎng)22.4％，占中國(guó)服務(wù)貿(mào)易進(jìn)口總額的比重始終在0.1％-0.2％之間波動(dòng)，變化不大。雖然在2006年從逆差轉(zhuǎn)為順差，但值得注意的是，香港是我國(guó)電影最主要的出口地區(qū)，然而香港與大陸近幾年來(lái)電影合作非常密切。一些大型、知名的電影產(chǎn)品已經(jīng)很難區(qū)分地域，如將此因素排除，中國(guó)電影進(jìn)出口差額應(yīng)還是處于逆差。

(二)對(duì)外貿(mào)易國(guó)別分析

中國(guó)服務(wù)貿(mào)易指南網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2006年中國(guó)電影、音像出口市場(chǎng)仍然集中在美國(guó)和中國(guó)香港，兩者占比分別為1／3以上和1／4以上。進(jìn)口方面，中國(guó)香港代替歐盟成為第一大進(jìn)口來(lái)源地。其次為美國(guó)，歐盟和東盟分列第三和第四，電影、音像順差主要來(lái)自美國(guó)和韓國(guó)。2007年中國(guó)電影、音像出口市場(chǎng)仍主要集中在中國(guó)香港、美國(guó)和瑞士，三者占比超過(guò)了80％：進(jìn)口方面，美國(guó)取代中國(guó)香港成為第一大進(jìn)口來(lái)源地，其次是歐盟和中國(guó)香港，電影、音像順差主要來(lái)自中國(guó)香港、瑞士和美國(guó)。以上數(shù)據(jù)表明。我國(guó)電影產(chǎn)品的非中文出口地主要是以歐美為主，不是以與中華文化相近的亞洲市場(chǎng)為主。

(三)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析

根據(jù)中國(guó)商務(wù)部服務(wù)貿(mào)易司公布的數(shù)據(jù)顯示，從1997到2007年，我國(guó)電影和音像的出口總值從0.44億美元增長(zhǎng)到1.6億美元，占中國(guó)服務(wù)貿(mào)易出口總額的比重由幾乎為零上升到0.3％，在整個(gè)服務(wù)貿(mào)易十二個(gè)行業(yè)中排名倒數(shù)第一，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)(服務(wù)貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)，Trade CompetitlvePower lndex。即TC指數(shù))，從1997年至2005年均為負(fù)數(shù)，至2006年也僅為0.08％(如表2所示)。這種局面不僅與中國(guó)穩(wěn)居世界第二的貿(mào)易大國(guó)身份極不相符，更與中國(guó)文化大國(guó)的形象格格不入。

二、我國(guó)電影目前對(duì)外貿(mào)易模式中存在的主要問(wèn)題

目前我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)和文化產(chǎn)品貿(mào)易實(shí)踐基本是以傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論為指導(dǎo)，李嘉圖提出的比較優(yōu)勢(shì)理論是各國(guó)在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)要根據(jù)自己國(guó)家的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行生產(chǎn)，然后各國(guó)再進(jìn)行不同產(chǎn)品之間的貿(mào)易，這個(gè)理論對(duì)國(guó)家之間的產(chǎn)業(yè)間貿(mào)易具有一定的指導(dǎo)意義。但是電影產(chǎn)品的消費(fèi)是具有非常典型的地域性，一旦與接受地區(qū)的欣賞習(xí)慣產(chǎn)生差距，“文化貼現(xiàn)”將使欣賞和接受活動(dòng)失敗。所以比較優(yōu)勢(shì)理論只考慮商品之間的生產(chǎn)會(huì)因?yàn)橥度胍貐^(qū)別產(chǎn)生的差異來(lái)指導(dǎo)國(guó)家間的電影貿(mào)易，而忽略了電影產(chǎn)品的消費(fèi)的特征，無(wú)法促進(jìn)我國(guó)電影產(chǎn)業(yè)達(dá)到貿(mào)易擴(kuò)大的局面，反而會(huì)因?yàn)槌隹陬愋蛦我?、海外市?chǎng)定位不清等限制電影產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展的問(wèn)題。

(一)出口電影產(chǎn)品類型單一、缺乏創(chuàng)新

在海外市場(chǎng)特別是歐美市場(chǎng)，中國(guó)功夫一直就是比較受歡迎的電影元素，中國(guó)電影要想在海外市場(chǎng)獲得比較高的回報(bào)，功夫是不能少的，2005年，《功夫》、《十面埋伏》、《無(wú)極》、《七劍》四部古裝功夫影片的海外票房高達(dá)157434萬(wàn)元，占到當(dāng)年全部海外收入的95.4％：而2006年《霍元甲》、《夜宴》、《寶貝計(jì)劃》、《墨攻》、《無(wú)極=》5部功夫題材影片的境外收入達(dá)到95794萬(wàn)元，占全年全部海外收入的83％(朱玉卿，2008)。這種出口模式正是利用我國(guó)電影產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)，能夠在短時(shí)間獲得比較大的回報(bào)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)電影制作為了迎合海外市場(chǎng)的喜好，蜂擁而上拍攝大量的質(zhì)量參差不齊的功夫片。對(duì)于一個(gè)需要良好競(jìng)爭(zhēng)力的電影產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，這是非常不利于中國(guó)電影貿(mào)易發(fā)展的。相比之下，一個(gè)有成熟的電影產(chǎn)業(yè)機(jī)制的國(guó)家是不會(huì)局限于一、兩種類型的電影，在好萊塢電影排行榜上科幻、驚悚、恐怖、災(zāi)難、動(dòng)畫、喜劇等類型配套齊全，相對(duì)而言，中國(guó)電影類型則顯得十分的單一，這說(shuō)明中國(guó)電影核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，主要體現(xiàn)就是創(chuàng)新能力是非常不足的。電影產(chǎn)品的創(chuàng)新性就像給各國(guó)電影產(chǎn)品打上標(biāo)簽一樣，如果一個(gè)國(guó)家電影產(chǎn)品缺少這樣的創(chuàng)新往往很難在世界電影貿(mào)易中找到自己的定位，長(zhǎng)此以往國(guó)際電影市場(chǎng)的更是會(huì)失去該國(guó)電影產(chǎn)品的新鮮感和認(rèn)可。

(二)缺乏清晰的國(guó)際市場(chǎng)定位

雖然中國(guó)電影這幾年不乏在海外發(fā)展成功的作品，比如《英雄》、《赤壁》等都是很好的結(jié)合中國(guó)特有的文化和某些西方的思想觀念，這樣既符合國(guó)際市場(chǎng)的觀影需求。又能激發(fā)西方人對(duì)東方文化的好奇心。的確可以使中國(guó)電影獲得更多認(rèn)同。但是我們不能忽視更多小制作的文藝片都只能在歐美小型院線放映或者只能以音像租賃或電視播放與觀眾見面。更多的電影出口是通過(guò)各種電影節(jié)獲獎(jiǎng)出售版權(quán)才能取得相應(yīng)的海外收入。從總體而言并不意味著中國(guó)電影整體進(jìn)入了歐洲主流電影市場(chǎng)。一些電影所獲得的成功更多是個(gè)別現(xiàn)象。而值得注意在亞 洲市場(chǎng)中國(guó)電影卻有著相對(duì)更好的票房和受眾，不僅商業(yè)大片能在院線及時(shí)上映，而且一些表現(xiàn)親情愛情，節(jié)奏舒緩、畫面優(yōu)美的中國(guó)文藝片也可以進(jìn)入主流院線，還可以在音像和電視市場(chǎng)上播放。比如像《那人那山那狗》在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)根本沒有在院線上映，但是卻可以在日本通過(guò)藝術(shù)院線獲得10億日元(約850萬(wàn)美元)的高票房收入。獲得巨大成功。所以，中國(guó)電影出口目標(biāo)市場(chǎng)定位如果不能以文化相近的亞洲市場(chǎng)為主而一直以歐美市場(chǎng)為主，就會(huì)使中國(guó)電影在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期將失去中國(guó)獨(dú)有的藝術(shù)內(nèi)涵，更有可能將相對(duì)容易獲得的海外市場(chǎng)拱手與人。

亞洲電影后起之秀韓國(guó)就有非常有清晰的海外市場(chǎng)定位，電影出口以亞洲和日本為中心，2005年出口的影片79.4％集中于日本，以商業(yè)片居多，而在歐洲地區(qū)則主要發(fā)行金基德等導(dǎo)演的藝術(shù)片。因此中國(guó)電影產(chǎn)品需要通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)策略為海外市場(chǎng)提供差異化的文化產(chǎn)品，滿足不同的觀影習(xí)慣和審美趣味，才有可能獲得更廣泛的受眾。更大的海外市場(chǎng)。

(三)海外發(fā)行渠道單一，盈利能力不足

同時(shí)，中國(guó)電影貿(mào)易目前在國(guó)際市場(chǎng)所占份額比較低，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)也比較弱，等這些存在的問(wèn)題與海外發(fā)行不力有很大關(guān)系?？傮w而言，中國(guó)電影海外發(fā)行的渠道相對(duì)比較單一，能夠吸引國(guó)際片商注意，走向國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)也并不多。

中國(guó)電影走出去的途徑主要有三個(gè)：第一，通過(guò)電影節(jié)，這部分的電影主要是通過(guò)在電影節(jié)上獲獎(jiǎng)吸引海外的，這也是中國(guó)電影最早能夠被國(guó)外片商注意的主要原因，不少中國(guó)的導(dǎo)演也是通過(guò)這種方式被世界電影所認(rèn)可，形成了一定的海外影響力，比如張藝謀、陳凱歌及近年的賈樟柯，第二、通過(guò)：“北京放映”這種展映會(huì)來(lái)宣傳并銷售中國(guó)優(yōu)秀的電影，“北京放映”作為國(guó)內(nèi)唯一邀請(qǐng)并接待境外電影采購(gòu)商和國(guó)際電影節(jié)選片人來(lái)華集中選購(gòu)和選看中國(guó)影片的大型國(guó)際活動(dòng)，已成為中國(guó)電影“走出去”的重要窗口。但畢竟這種方式需要外商到中國(guó)來(lái)選片，時(shí)間和地點(diǎn)相對(duì)比較局限，而且能夠進(jìn)入展映的電影數(shù)量也是有限的。第三、目前最有效也最值得推廣的。就是以合拍片為主完全按照國(guó)際上流行的商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)入海外國(guó)家主流院線。自從20世紀(jì)80年代開放國(guó)外(包括港臺(tái)地區(qū))電影進(jìn)八中國(guó)內(nèi)地拍片以來(lái)，合拍片就成為中國(guó)電影進(jìn)入海外市場(chǎng)的最有效途徑，因?yàn)榇蟛糠趾吓碾娪笆菄?guó)家與國(guó)家、國(guó)家與地區(qū)大范圍合作模式，因而具有更廣闊的拓展前景。很多合拍影片如《集結(jié)號(hào)》、《投名狀》和《梅蘭芳》由于這些影片在投拍時(shí)已經(jīng)按其投資結(jié)構(gòu)分割了全球版權(quán)，提前進(jìn)入海外市場(chǎng)，所以能都不同程度地進(jìn)入了國(guó)際主流電影的放映市場(chǎng)。

但是由于渠道控制和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)方面的不足。很多中國(guó)影片是以低價(jià)賣斷版權(quán)方式交由國(guó)外發(fā)行中介企業(yè)銷售影片，產(chǎn)品出口的盈利能力并不理想：雖然海外資金的進(jìn)入能夠幫助影片進(jìn)入海外市場(chǎng)，但是拍片內(nèi)容和形式受到限制，更何況海外資金能夠投資影片是十分少的，而且絕大多數(shù)都集中在一些大型制作，中小型影片通過(guò)這種臺(tái)拍進(jìn)入海外市場(chǎng)獲得成功的并不多見。上述三種渠道都是各有利弊，但是能獲得海外資金的大制作相對(duì)影片質(zhì)量能夠得到保證，這樣就能參加各種影展并獲得政府的推廣，這樣就使少數(shù)電影在這些渠道會(huì)重復(fù)宣傳及營(yíng)銷，占用資源。

(四)中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)本身未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

2007年，共有70個(gè)國(guó)家和地區(qū)向IMF報(bào)告?zhèn)€人、文化、娛樂(lè)服務(wù)進(jìn)口數(shù)據(jù)，總額為294.2億美元。美國(guó)文化貿(mào)易出口額為150.43億，占全球出口貿(mào)易的39.7％，為全球第一，進(jìn)口只有14.4億美元，占全球的4.9％，居全球第八，文化貿(mào)易順差高達(dá)135億美元，其電影、電視制作及相關(guān)的錄音帶、音樂(lè)占美國(guó)出口額的第一位，電影產(chǎn)業(yè)成為美國(guó)獲得巨大貿(mào)易收入的吸金行業(yè)。全世界放映的電影中80％是好萊塢制作的。而美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上外國(guó)電影的市場(chǎng)份額僅為1％，成功的秘訣就在于電影制作在美國(guó)已經(jīng)形成一個(gè)規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)，發(fā)育成熟的電影國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)機(jī)制，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成了美國(guó)電影市場(chǎng)自然的貿(mào)易壁壘，同時(shí)也形成了電影產(chǎn)業(yè)在海外市場(chǎng)的強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)電影產(chǎn)業(yè)貿(mào)易目前這種模式的也正是因?yàn)槲覈?guó)電影產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還未形成。無(wú)法形成成熟有規(guī)模的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，資源、人才和相關(guān)的配套設(shè)施沒有得到有效的整合和利用。雖有電影制片企業(yè)200家左右，但大多數(shù)規(guī)模較小且不具有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的條件，更沒有形成幾個(gè)在行業(yè)內(nèi)制作能力超群的企業(yè)，即便像中影這樣的國(guó)企其制作能力相對(duì)于國(guó)際影視大鱷來(lái)說(shuō)仍相距甚遠(yuǎn)。其次中國(guó)院線也存在數(shù)量多規(guī)模小，跨省院線延伸能力不強(qiáng)，省內(nèi)院線仍然存在地域壟斷的現(xiàn)狀。雖然至2008年底，全國(guó)院線公司范圍內(nèi)新增影院118家，總數(shù)達(dá)到1545家，全國(guó)銀幕總數(shù)達(dá)到4097塊，但以美國(guó)的3.6萬(wàn)塊銀幕作參照，中國(guó)應(yīng)該有十幾萬(wàn)塊銀幕才能達(dá)到人均需求，而且電影院線的設(shè)立過(guò)于集中在繁華的商業(yè)中心，不僅是廣大農(nóng)村，甚至像城市中的大型居民社區(qū)、大學(xué)校園都變成是電影的盲區(qū)，導(dǎo)致市場(chǎng)的嚴(yán)重被分割、院線高票價(jià)壟斷，一種平民消費(fèi)的文化變成奢侈品，院線的市場(chǎng)集中度很高，屬于中寡占型和中集中度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(高鋮，2007)，這樣的體制也限制了電影市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大。

同時(shí)因?yàn)橹袊?guó)電影產(chǎn)業(yè)目前還存在地域限制和行業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制。也不存在一個(gè)令其發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的政策環(huán)境，所以難以形成外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。好萊塢電影工業(yè)就是～個(gè)非常典型的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其地域性非常強(qiáng)，在洛杉磯不大的地區(qū)大概有100多家大大小小的電影制作公司。地方性靈活的專業(yè)人才勞動(dòng)市場(chǎng)和可供短期租賃的設(shè)備市場(chǎng)，為這一行業(yè)實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了可能。中國(guó)電影制作分布全國(guó)不同地區(qū)，一段時(shí)間各個(gè)城市紛紛建設(shè)各種影視基地，除了在北京懷柔和浙江橫店形成比較大規(guī)模，其他地方影視基地根本都得不到充分的利用，也無(wú)法獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這樣就很難形成產(chǎn)業(yè)集群和地域性優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重地阻礙了行業(yè)規(guī)模的形成，導(dǎo)致人員分散，資源浪費(fèi)。綜上所敘，中國(guó)電影實(shí)力還不具備在國(guó)際市場(chǎng)有與發(fā)達(dá)國(guó)家抗衡的競(jìng)爭(zhēng)力，只有電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展完善具備足夠的內(nèi)部與外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才能真正在國(guó)際市場(chǎng)占據(jù)重要地位(巴曙松，2005)。

三、我國(guó)電影貿(mào)易新模式的策略選擇

中國(guó)服務(wù)貿(mào)易指南網(wǎng)上數(shù)據(jù)顯示在全球文化貿(mào)易中占主要地位的國(guó)家主要是歐美的發(fā)達(dá)國(guó)家，進(jìn)出口排名前五位的國(guó)家所占份額居高不下，而且總是由這幾個(gè)國(guó)家占據(jù)前五位位置，僅僅只是位置會(huì)稍許變化，2007年在全球文化貿(mào)易中排名前二十位的國(guó)家出口總額所占比重達(dá)到93.7％。進(jìn)口總額所占比重達(dá)到91.6％，幾乎已經(jīng)壟斷全球文化貿(mào)易。這種出口和出口高度集中在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的現(xiàn)象，屬于典型的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。中國(guó)電影要想在海外市場(chǎng)獲得更大的 市場(chǎng)份額，就必須根據(jù)電影這種文化產(chǎn)品的特性調(diào)整貿(mào)易發(fā)展模式，依據(jù)偏好相似理論(staffan B等，1961)制定相應(yīng)的貿(mào)易發(fā)展政策。

偏好相似理論認(rèn)為國(guó)際貿(mào)易是國(guó)內(nèi)貿(mào)易的延伸，產(chǎn)品的出口結(jié)構(gòu)、流向及貿(mào)易量的大小決定于本國(guó)的需求偏好，而一國(guó)的需求偏好又決定于該國(guó)的平均收入水平，平均收入水平越高，對(duì)消費(fèi)的需求的質(zhì)和量都會(huì)提高，對(duì)先進(jìn)的資本設(shè)備需要越高。因此兩國(guó)人均收入相同，需求偏好相似，兩國(guó)間貿(mào)易范圍可能最大。反之，兩國(guó)貿(mào)易則會(huì)存在障礙(李懷亮，2005)。因此，這種產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)往往表現(xiàn)為漸進(jìn)式，漸進(jìn)式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)往往是國(guó)內(nèi)外需求偏好相似的產(chǎn)業(yè)，一開始往往表現(xiàn)為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，待國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和后或因偶然機(jī)會(huì)(被動(dòng)地)才向外延伸到國(guó)際市場(chǎng)，所以根據(jù)需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國(guó)家市場(chǎng)，而后才是全球市場(chǎng)。因此根據(jù)相似偏好理論確定中國(guó)電影貿(mào)易模式首要就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然后選擇偏好相似的相鄰國(guó)家進(jìn)行貿(mào)易，逐漸延伸到世界其他國(guó)家，并運(yùn)用多渠道的海外發(fā)行了提高產(chǎn)品盈利空間。

(一)實(shí)現(xiàn)電影產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

首先，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)電影公司進(jìn)行收購(gòu)或合并，優(yōu)化并擴(kuò)大中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)規(guī)模。中國(guó)電影企業(yè)如果能通過(guò)兼并或收購(gòu)。制片企業(yè)可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，資源可得到優(yōu)化配置與有效利用，集中觀眾與市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高影片的制作和發(fā)行效率，好萊塢電影制片公司無(wú)不通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式發(fā)展而威的。目前政府需要盡快調(diào)整政策。提供優(yōu)惠條件鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)投資影院建設(shè)，采用數(shù)字電影技術(shù)，降低電影院投資成本。增加中低檔電影院數(shù)量，不僅僅在大中型城市上推廣學(xué)生院線、小區(qū)院線，而且城鎮(zhèn)以及農(nóng)村更要加大推廣流動(dòng)影院等，讓普通大眾也能夠享受電影娛樂(lè)。采用不同的定價(jià)策略，把電影放映市場(chǎng)分成高、中、低三層結(jié)構(gòu)分布：積極推廣統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一供片、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理的院線制等電影現(xiàn)代流通方式。以資產(chǎn)或契約聯(lián)結(jié)形式緊密整合，拓寬融資渠道，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，以不同形式進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)改造，并積極探索院線經(jīng)營(yíng)規(guī)律、營(yíng)銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)用于創(chuàng)建精品院線。中國(guó)電影企業(yè)還必須多次整合和發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，電影產(chǎn)業(yè)的管理部門應(yīng)認(rèn)識(shí)目前中國(guó)影視制作散兵游勇的現(xiàn)狀應(yīng)盡早改善。運(yùn)用政府的政策推動(dòng)效應(yīng)著重發(fā)展幾個(gè)地方的影視制作基地，給予這些地方的影視制作企業(yè)以較大政策扶持，吸引更多的相關(guān)企業(yè)落戶該基地，目前北京懷柔及浙江橫店已具備這樣的條件，但根據(jù)我國(guó)自身地域遼闊、文化多元化的特點(diǎn)還可以在西部及南部選擇適合地點(diǎn)形成相應(yīng)的影視制作基地，這樣囊括中國(guó)東南西北各個(gè)地域特色和文化背景的影視基地形成四大影視基地可以逐步形成產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)以東亞文化圈為主要海外目標(biāo)市場(chǎng)促進(jìn)中國(guó)電影的出口

中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，營(yíng)造根據(jù)地，先要打贏家門口的戰(zhàn)爭(zhēng)。將中國(guó)電影的目標(biāo)市場(chǎng)分為三部分，首先。亞洲地區(qū)和人口應(yīng)該成為我國(guó)影視產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的第一受眾目標(biāo)。先利用文化親和力，以韓國(guó)、日本等亞洲漢文化消費(fèi)圈為主。然后輻射到朝鮮、新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)等東南亞國(guó)家和地區(qū)：其次是散居在世界各地的海外華人以及受到華語(yǔ)文化影響的其他人口，這些都是中國(guó)電影產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。最后才是歐美市場(chǎng)，畢竟目前歐美文化是國(guó)際市場(chǎng)的主流文化，中國(guó)電影想要很快的獲得一席之地并不是一件容易的事情，但是重要的是慢慢的東方文化的滲透，逐漸讓他們接受東方式的敘事方式和含蓄的表達(dá)。通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分，電影制作時(shí)考慮海外市場(chǎng)時(shí)以東亞文化圈為主要目標(biāo)市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)定位在一定程度上減少了“文化貼現(xiàn)”，更能在保留原有文化特色的基礎(chǔ)上拍出國(guó)內(nèi)與國(guó)外觀眾更有共鳴的電影，不僅擴(kuò)大海外市場(chǎng)，而且也促進(jìn)中國(guó)獨(dú)有的東方文化類型電影的發(fā)展(李懷亮，2003)。

(三)建立多層次的海外發(fā)行渠道。學(xué)習(xí)先進(jìn)的海外營(yíng)銷模式

要想提高中國(guó)影片在海外的能見度，提升知名度，最后走向海外目標(biāo)市場(chǎng)，這需要提高政府對(duì)中國(guó)電影的海外推廣的重視和支持，雖然中國(guó)政府借鑒國(guó)際發(fā)行公司的成功經(jīng)驗(yàn)于2004組建了年中國(guó)電影海外推廣中心(簡(jiǎn)稱“海推”)，建立中國(guó)電影走向海外的宣傳推廣和銷售服務(wù)的國(guó)家級(jí)平臺(tái)，但畢竟建立的時(shí)間還比較短，雖然這也是很有效的渠道，但短時(shí)間也還不能發(fā)揮比較大的作用。但是僅僅依靠政府還是不夠的，各種不同規(guī)模和類型的電影需要建立有針對(duì)性的多層次的海外發(fā)行渠道，一些大型的電影制片公司可以通過(guò)與國(guó)外知名院線聯(lián)營(yíng)，利用自己豐富，優(yōu)秀的影片資源與國(guó)外建立分賬式發(fā)行方式，打破原有的賣斷版權(quán)的方式，建立自有的營(yíng)銷渠道，提高盈利空間，例如中影集團(tuán)、華誼兄弟和保利博納等大型企業(yè)都可以建立這樣的發(fā)行渠道。而其他具有較為明顯的文藝色彩的電影則可以繼續(xù)利用影展和“北京放映”這種方式提高影片的能見度，擴(kuò)大影響力。進(jìn)軍海外市場(chǎng)。一些大型商業(yè)片進(jìn)入海外市場(chǎng)合拍片依然是不二選擇，這種方式已經(jīng)被證明是最有效和最直接的海外發(fā)行方式。當(dāng)然需要繼續(xù)加以利用，多多爭(zhēng)取海外資金，成為海外市場(chǎng)的中國(guó)電影的領(lǐng)頭羊。

同時(shí)中國(guó)電影需要好好學(xué)習(xí)的是好萊塢的電影營(yíng)銷模式，這種銀幕營(yíng)銷和非銀幕營(yíng)銷同時(shí)進(jìn)行、互為支持的營(yíng)銷方法具體表現(xiàn)為銀幕營(yíng)銷、電視營(yíng)銷、家庭影院、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和相關(guān)商品開發(fā)這“五位一體”的營(yíng)銷構(gòu)架。有資料表明。美國(guó)電影業(yè)總收入中約20％是從影院的票房收入中獲得的，而有約80％則是由非銀幕營(yíng)銷所得，也就意味著非銀幕營(yíng)銷的成功更能決定電影營(yíng)銷的成功與否?！豆锊ㄌ亍肥呛萌R塢電影營(yíng)銷的一個(gè)成功典型案例，它通過(guò)電影的成功人氣，在市場(chǎng)上推出與哈里波特有關(guān)的一系列衍生商品，如書籍、玩具、游戲、糖果、服裝等，這些衍生商品所得的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于電影的票房的所得。中國(guó)電影企業(yè)應(yīng)該從好萊塢的電影營(yíng)銷成功中認(rèn)識(shí)到，單一的票房收入已不再是電影收入的惟一主線。中國(guó)電影的營(yíng)銷模式有必要向非票房營(yíng)銷轉(zhuǎn)移。比如《英雄》、《臥虎藏龍》等影片完全可以利用在海外市場(chǎng)比較成功的勢(shì)頭開發(fā)出一系列的衍生產(chǎn)品，但是他們沒能把握住機(jī)會(huì)，而目前在日本大獲成功的《赤壁》就延續(xù)成功勢(shì)頭已經(jīng)開發(fā)出玩偶系列。