盤點(diǎn)制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的盤點(diǎn)制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：盤點(diǎn)制度范文
1、查明各項(xiàng)物品、材料、固定資料的可用程度，以達(dá)到有效利用資產(chǎn)的目的。
2、核對(duì)現(xiàn)有存貨、固定資產(chǎn)等與帳上記載數(shù)目是否一致，以把握公司資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。
3、為下期的采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)。
4、最低存量與最高存量的把握。
5、不良品、呆滯品的發(fā)現(xiàn)。
6、確定各項(xiàng)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，以利成本的計(jì)算。
盤點(diǎn)范圍
1、原材料。
2、半成品。
3、成品。
4、邊角料、廢品。
5、固定資產(chǎn)。
職責(zé)
1、盤點(diǎn)組員會(huì)：由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門總監(jiān)為成員，主導(dǎo)指揮盤點(diǎn)工作。
2、初盤：各部門上報(bào)盤點(diǎn)人員，由盤點(diǎn)組員會(huì)按2人1組進(jìn)行編制。
3、復(fù)盤：由盤點(diǎn)組員會(huì)似定復(fù)盤人員名冊(cè)，按2人1組進(jìn)行編排，其中應(yīng)有原初盤人員1人在內(nèi)進(jìn)行指引。
4、抽盤：由公司主管級(jí)成員2人1組進(jìn)行編排，進(jìn)行抽查，具體名冊(cè)由盤點(diǎn)組員會(huì)擬定。
實(shí)施時(shí)間
1、每年進(jìn)行兩次，分別為月底及月底。
2、盤點(diǎn)之日全廠停工操作。
3、初盤定于盤點(diǎn)日的第一天，復(fù)盤定為盤點(diǎn)日的第二天，抽盤根據(jù)具體情況定于盤點(diǎn)日第二天或第三天。
盤點(diǎn)單準(zhǔn)備及注意事項(xiàng)
1、各部門應(yīng)于一個(gè)月前提報(bào)盤點(diǎn)需求數(shù)量，包括盤點(diǎn)票據(jù)需求。行政部應(yīng)提前兩周采購(gòu)備齊。
2、各部門開準(zhǔn)備會(huì)議，擬制盤點(diǎn)計(jì)劃、盤點(diǎn)人員名冊(cè)等。
3、按培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn)。
4、各部門應(yīng)于一周內(nèi)陸續(xù)進(jìn)行整理整頓清掃清潔工作，對(duì)盤點(diǎn)困難較大的部分可以提前一周預(yù)盤。
5、盤點(diǎn)票據(jù)區(qū)分為（最好用顏色區(qū)分）：
a、原材料為白色。
b、半成品為藍(lán)色。
c、成品為黃色。
d、廢品為綠色
e、固定資產(chǎn)為紅色。
6、原材料、半成品、成品、物料附屬料：
a、盤點(diǎn)前一周通知各供應(yīng)商盤點(diǎn)日停止送貨，通知客戶盤點(diǎn)日停止出貨。
b、所有帳目應(yīng)在盤點(diǎn)日前一天完成。
c、進(jìn)貨未入帳之物品存放入進(jìn)貨待處理區(qū)，不列入盤點(diǎn)。
d、呆滯廢料應(yīng)事前予以分開。
e、生產(chǎn)線在盤點(diǎn)前一周內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)物料全部整理落實(shí)到位。
f、生產(chǎn)線停工后，應(yīng)進(jìn)行清線工作，即生產(chǎn)線上不允許殘留在制品，然后理行整理整頓工作。
g、已完成的半成品及成品應(yīng)于盤點(diǎn)日前入倉(cāng)完畢。
7、固定資產(chǎn)：
a、各固定資產(chǎn)應(yīng)于盤點(diǎn)前一天由使用人員擦拭清潔，并將盤點(diǎn)票據(jù)附掛其上。
b、帳外資產(chǎn)或閑置設(shè)備均應(yīng)于盤點(diǎn)票上注明。
c、已報(bào)廢之固定資產(chǎn)應(yīng)于一周內(nèi)整理至指定區(qū)域。
盤點(diǎn)實(shí)施
1、材料盤點(diǎn)分類進(jìn)行。
2、發(fā)外加工材料儲(chǔ)運(yùn)部會(huì)同綜合服務(wù)部前往發(fā)外加工單位，或委托外加工單位清點(diǎn)實(shí)際數(shù)量。
3、盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)將盤點(diǎn)票據(jù)填寫好，根據(jù)票據(jù)要求填寫清楚。
4、盤點(diǎn)票不得更改涂寫，更改需用紅筆在更改處簽名。
5、初盤完成后，將初盤數(shù)量記錄于盤點(diǎn)表上，將盤點(diǎn)表轉(zhuǎn)交給復(fù)盤人員。
6、復(fù)盤時(shí)由初盤人員帶復(fù)盤人員到盤點(diǎn)地點(diǎn)，復(fù)盤人員不應(yīng)受到初盤之影響。
7、復(fù)盤與初盤有差異者，應(yīng)與初盤人員一起尋找差異原因，確認(rèn)后記錄于盤點(diǎn)表上。
8、抽盤時(shí)可根據(jù)盤點(diǎn)表隨機(jī)抽盤，隨地抽盤，可以根據(jù)材料的比例分5：3：2進(jìn)行抽盤。
盤點(diǎn)后工作
1、帳目：
a、盤點(diǎn)抽查，均未發(fā)現(xiàn)問題后，將抽盤數(shù)量記錄于盤點(diǎn)表上，與帳目核對(duì)。
b、差錯(cuò)率：
固定資產(chǎn)產(chǎn)錯(cuò)率為0。
原材料差錯(cuò)率為0.5%。
半成品和成品差錯(cuò)率為1%。
附屬性物料差錯(cuò)率為2%。
c、復(fù)盤與初盤在差錯(cuò)規(guī)定以上者，均需再盤點(diǎn)一次，經(jīng)初盤、復(fù)盤人員共同確認(rèn)后，再經(jīng)抽盤組人員核實(shí)后予以記錄。
d、盤點(diǎn)后儲(chǔ)運(yùn)部需做好《盤點(diǎn)盈虧表》交財(cái)務(wù)部門。
2、問題及分析：
a、檢查呆料比重是否過高，并設(shè)法降低。
b、檢查存貨周轉(zhuǎn)率高低，存料金額是否過大，當(dāng)造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過大時(shí)，宜設(shè)法降低存量。
c、物料供應(yīng)不繼率是否過大，過大時(shí)應(yīng)設(shè)法強(qiáng)化物料計(jì)劃與庫(kù)存管理以及采購(gòu)的配合。
d、倉(cāng)儲(chǔ)、物料存放地點(diǎn)是否影響到物料管理績(jī)效，若有影響，應(yīng)設(shè)法改進(jìn)。
e、物料盤點(diǎn)工作完成以后，所發(fā)生的差額、錯(cuò)誤、變質(zhì)、呆滯、盈虧、損耗等結(jié)果，應(yīng)分別予以處理，并分析原因，提出糾正預(yù)防措施，防止以后再發(fā)生。
獎(jiǎng)懲
1、盤點(diǎn)差錯(cuò)率：
固定資產(chǎn)產(chǎn)錯(cuò)率為0。
原材料差錯(cuò)率為0.5%。
半成品和成品差錯(cuò)率為1%。
附屬性物料差錯(cuò)率為2%。
2、獎(jiǎng)勵(lì)：
所有盤點(diǎn)差錯(cuò)率在規(guī)定以下者，每人獎(jiǎng)勵(lì)30元。
所有盤點(diǎn)無(wú)任何差錯(cuò)者，每人獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2、處罰：
原材料差錯(cuò)率超出0.5%以上者，罰款10元處理；差錯(cuò)率有1%以上者，罰款20元處理，差錯(cuò)率有2%以上者，罰款30元處理。
半成品、成品差錯(cuò)率超出1%以上者，罰款10元處理；差錯(cuò)率有2%以上者，罰款20元處理，差錯(cuò)率有3%以上者，罰款30元處理。
第2篇：盤點(diǎn)制度范文
Written By Kevin
Patrick Guiraud
有機(jī)葡萄酒貿(mào)易體Sudvinbio的董事長(zhǎng)
“下一次大規(guī)模推動(dòng)生產(chǎn)商選擇轉(zhuǎn)變成有機(jī)葡萄栽培的推動(dòng)者將是消費(fèi)者?！?/p>
David Dearie
富豪葡萄酒集團(tuán)（Treasury Wine Estates）前任首領(lǐng)
“如果主要的葡萄酒公司想要與其它飲品類型做抗衡，那么它們需要在品牌方面投資大量的錢?！?/p>
Tim Hanni
葡萄酒大師
“葡萄酒行業(yè)正在‘阻止’消費(fèi)者們對(duì)葡萄酒的理解與喜愛，不知如何去和消費(fèi)者們交流。行業(yè)需要有一個(gè)根本的改變，要試著了解市場(chǎng)，真正的幫助消費(fèi)者?！?/p>
哈迪·華萊士（Hardy Wallace）
Dirty & Rowdy家族酒莊釀酒師
“有種東西比我們個(gè)人本身還要偉大——葡萄酒。也許你可以把葡萄酒簡(jiǎn)單地視為由技術(shù)和酵母所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品，但葡萄酒依然具有神奇的一面。一旦你嘗試過葡萄酒，你就不想再做其他事情了。葡萄酒的魔力并不在于酒液本身，而在于它背后隱含的種種付出：在葡萄園里的辛勞耕種，用自己的雙手親自進(jìn)行創(chuàng)造，為自己喜愛的東西努力付出?！?/p>
Crystal Edgar
嘉里一酒香（Kerry Wines）的品牌經(jīng)理
“必須要意識(shí)到本地人的口味，本地消費(fèi)者都希望買到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，同時(shí)還要明白趨勢(shì)的走向?！?/p>
Justin Howard-Sneyd
行業(yè)專家葡萄酒大師
“在2014年，葡萄酒公司將會(huì)開始對(duì)消費(fèi)者的口味偏好更好地運(yùn)用來提升銷售額。對(duì)消費(fèi)者的味道偏好將會(huì)有更好的理解，公司將會(huì)運(yùn)用它來獲取商業(yè)利潤(rùn)?！?/p>
Philippa Carr
阿斯達(dá)（Asda）葡萄酒大師
“葡萄酒通道，通常都是混亂的場(chǎng)地，所以我們并不奇怪，英國(guó)人堅(jiān)持選擇他們知道的品牌。我們的顧客告訴我們他們很開心，但是在選酒的時(shí)候需要一些向?qū)?，避免選擇了不適合自己的新品?！?/p>
Sheri Hebbeln
WineDirect博客葡萄酒作家
“為消費(fèi)者創(chuàng)造高品質(zhì)的葡萄酒選購(gòu)體驗(yàn)，電子商務(wù)的實(shí)行是極其重要的。他們不會(huì)考慮，貨物準(zhǔn)時(shí)送到這個(gè)過程需要做多少工作，他們?cè)谝獾氖秦浳锸欠窈芸焖俚牡竭_(dá)?！?/p>
Jancis Robinson
最著名的葡萄酒評(píng)論家之一
“葡萄酒的民主化是非常好的?，F(xiàn)在，不再需要像我這樣被人熟知的葡萄酒評(píng)論家，坐在那里很莊嚴(yán)的寫著酒評(píng)了。消費(fèi)者可以有他們自己的見解?！?/p>
阿蘭·克羅夫（Alan Kropf）
第3篇：盤點(diǎn)制度范文
近年來，教育方面動(dòng)作不斷。分科制度的改革；學(xué)科比例的調(diào)整，考試大綱反復(fù)變動(dòng)。這一切都無(wú)疑向我們透露出一個(gè)消息：教育制度的改革不再是一席空談。作為處于中學(xué)教育最后階段的高三學(xué)生，我們并不是教育制度改革的直接受眾。誠(chéng)然，這些改革很大程度上已經(jīng)無(wú)法影響我們基礎(chǔ)教育階段的求學(xué)，然而站在中學(xué)時(shí)代的尾羽上，我們依舊為教育制度改革的曙光而欣喜感動(dòng)。應(yīng)試教育制度多年以來為社會(huì)各界所詬病，相較于歐美施行的全面發(fā)展的素質(zhì)教育，應(yīng)試教育顯得古板，生硬。批判的形勢(shì)愈演愈烈；改革的呼聲愈來愈大，應(yīng)試教育的不足與弊端日益顯現(xiàn)。改革，眾望所歸。
古往今來，任何制度都是逐漸發(fā)展的；任何改革都是在不斷探索中循序漸進(jìn)的。在這個(gè)不斷完善的過程中，錯(cuò)誤與犧牲不可避免，相對(duì)先進(jìn)的歐美教育制度同樣經(jīng)過了多年的探索改進(jìn)。正如革命先烈曾說：改革是要流血的。這句話同樣適用于教育制度的改革。總要有被耽誤，被犧牲的一批人，也許有不世之材被掩埋在書山題海；也許與眾不同被打磨得泯然眾人，這也正是應(yīng)試教育制度為人詬病的原因所在。然而有一點(diǎn)毋庸置疑：沒有哪個(gè)驚才絕艷有所建設(shè)的天才是由一個(gè)完美的制度精雕細(xì)琢而成的。世上并沒有一個(gè)完美的，可以批量打造人才的制度。教育與教育制度不能等同。教育是全人類社會(huì)不斷進(jìn)行的，沒有任何一個(gè)個(gè)體能夠斷言其完成了教育。而教育制度則是一種引導(dǎo)方式，在一定程度上影響教育的方向與發(fā)展。教育制度固然舉足輕重，然而真正決定個(gè)體發(fā)展的是來自社會(huì)，生活，與自我修養(yǎng)的多方教育，而并非僅僅是教育制度。
處于改革與發(fā)展進(jìn)程的社會(huì)中的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)遠(yuǎn)勝于其在平緩穩(wěn)定時(shí)期，既然有因教育制度被耽擱的一批人，自然也有一部分人恰為教育制度所成就。亂世出英雄，正是因?yàn)橹贫冗€尚未完善，還在不斷摸索前行，所以許多有想法，有能力的人才才有了用武之地，才更有機(jī)會(huì)脫穎而出。制度的探索與發(fā)展給了更多人思考與參與的機(jī)會(huì)，如前文所述，沒有單純因?yàn)橹贫榷删偷娜瞬?。勿論教育制度的?yōu)劣，教育的受眾只有深入地思考與切實(shí)地行動(dòng)才能真正有所得，一味地承受或批判只會(huì)導(dǎo)向可以預(yù)見的庸碌。個(gè)體無(wú)法決定其所處的教育制度，卻可以一定程度上選擇其所受到的教育。除卻引導(dǎo)，個(gè)體的教育歷程絕大部分是獨(dú)自完成的。歐美地域施行的素質(zhì)教育提倡培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新與實(shí)踐能力，積極探索、勇于實(shí)踐。與此相對(duì)的，“學(xué)校不組織”不應(yīng)該，也不能成為應(yīng)試教育制度下的學(xué)生不創(chuàng)新、不探索的理由。應(yīng)試教育的課業(yè)任務(wù)固然相對(duì)繁重，然而占據(jù)學(xué)生生活中大部分時(shí)間的依然是無(wú)所事事，與大量無(wú)意義的重復(fù)思考。當(dāng)創(chuàng)新、探索需要在他人的安排下進(jìn)行時(shí)，再將之稱為創(chuàng)新與探索不可不謂名孚其實(shí)。那么此時(shí)真正敢于創(chuàng)新且勇于實(shí)踐的人在如此社會(huì)環(huán)境中脫穎而出自然理所當(dāng)然――這便是發(fā)展進(jìn)程中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
教育不應(yīng)該被制度框死，教育制度應(yīng)與地域經(jīng)濟(jì)文化相適應(yīng)。一個(gè)地區(qū)的教育水平同該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與開放程度直接關(guān)聯(lián)。對(duì)于沿海發(fā)達(dá)城市，教育資源集中；教學(xué)設(shè)施先進(jìn)；教育理念開放。這樣的地區(qū)當(dāng)然更加希望教育制度大力改革，向世界一流教育看齊以培養(yǎng)能力更加均衡的全面發(fā)展的學(xué)生。然而相對(duì)于地處內(nèi)陸的二、三線城市，縣城，甚至農(nóng)村，全面素質(zhì)教育顯然行不通。在這些發(fā)展緩慢，教育資源落后的地方，刻板無(wú)味的應(yīng)試教育反而顯得更加寬容，更有人情味兒。
在內(nèi)蒙古，許多學(xué)生考到寄宿制高中之前，在旗縣、農(nóng)村老家長(zhǎng)大，大都市的繁榮富麗對(duì)他們來講是網(wǎng)絡(luò)上的一片霓虹魅影。他們的家庭沒有培養(yǎng)孩子學(xué)習(xí)網(wǎng)球、游泳、樂器的意識(shí)，也并不認(rèn)為這些學(xué)習(xí)是有必要的，更沒有經(jīng)濟(jì)能力支付高昂的培訓(xùn)費(fèi)用。而要求這些習(xí)慣了家長(zhǎng)里短、討價(jià)還價(jià)；看淡了星空低垂、稻田牧野的學(xué)生組織開展“模擬聯(lián)合國(guó)”“模擬政協(xié)”，得到的回應(yīng)也無(wú)疑是一片尷尬的沉默。因?yàn)閼?yīng)試教育只看高考分?jǐn)?shù)，這些寒門學(xué)子只要肯努力付出，便可以在一定程度上彌補(bǔ)教育資源的差異，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)內(nèi)一流學(xué)府諸如清華、北大，獲得進(jìn)一步的高等教育，享受更加優(yōu)良的教育資源。更勿論大學(xué)根據(jù)各地教學(xué)水平的不同而設(shè)置的不同錄取分?jǐn)?shù)線。
在我國(guó)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)條件，人均素質(zhì)水平下大范圍實(shí)施歐美式素質(zhì)教育無(wú)疑是不切合實(shí)際的。倘若清華，北大這樣的國(guó)內(nèi)一流學(xué)府錄取學(xué)生“唯人才論”，竭盡考察學(xué)生的創(chuàng)新能力、社會(huì)實(shí)踐、特長(zhǎng)愛好、演講口才，那么來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)子們面對(duì)這樣的“高標(biāo)準(zhǔn)”也只有望洋興嘆了。毋庸置疑，應(yīng)試教育制度有其長(zhǎng)處。在應(yīng)試教育下，寒門學(xué)子有了一個(gè)明確的目標(biāo)，和一個(gè)簡(jiǎn)單明了的，走向更高層次的渠道。應(yīng)試教育也許扼殺了一些人的想象創(chuàng)造力，可也正是面對(duì)全階層施行的應(yīng)試教育制度打開了一扇大門，幫助更多的人走向衣食富足的，更好的生活。
當(dāng)年上海的哈佛女孩湯玫捷，她最為人樂道的，被美國(guó)社會(huì)所看重的便是致力于中國(guó)教育改革，將更加先進(jìn)的歐美式教育帶回國(guó)。她確實(shí)在這一方面付出了許多努力，做了許多嘗試。湯玫捷將哈佛中美學(xué)生峰會(huì)引入中國(guó)，她曾多次回國(guó)組織上海、北京的學(xué)生參加夏令營(yíng)、演講辯論活動(dòng)。這些活動(dòng)與舉措的的確確使當(dāng)時(shí)的教育現(xiàn)狀有了新的起色，為教育及教育制度的發(fā)展提供了一種新的思路，然而作為一名內(nèi)蒙古的高三應(yīng)屆生，我只能默默一笑，將這一頁(yè)輕輕翻過不提。
第4篇：盤點(diǎn)制度范文
案例分析：
案例分析
1、車不行走
a、檢查車輛及其連線的明顯故障，例如斷線或松連接或破皮。
b、查電機(jī)是否正常
-
檢查電機(jī)勵(lì)磁F1-F2是否開路。
-
檢查電機(jī)電樞A1-A2是否開路。
-
檢查電機(jī)電樞對(duì)勵(lì)磁電阻應(yīng)大于2M（X20M或X200M檔）
-
檢查電機(jī)電樞、勵(lì)磁對(duì)地絕緣電阻應(yīng)大于2M（X20M或X200M檔）
-
若控制器不報(bào)故障，電機(jī)還需通電測(cè)試。測(cè)試方法：勵(lì)磁接2-4V
電樞接6-8V看電機(jī)是否能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，若電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或?qū)Ь€發(fā)熱者電機(jī)不正常。
若以上有任何一項(xiàng)不正常，則為電機(jī)故障，應(yīng)更換電機(jī)。
c、可通過觀察控制器表面狀態(tài)指示判別控制器是否異常?？筛鶕?jù)顯示的故障代碼，縮小故障查找范圍。
若帶有編程器，接上編程器，選擇診斷菜單，讀顯示的故障信息。
–
選擇測(cè)試菜單，觀察控制器的輸入/輸出的狀態(tài)。旋轉(zhuǎn)手柄，看THROTTLE%
項(xiàng)有沒有輸入顯示或用萬(wàn)用表測(cè)量控制器P15有沒有0-5V輸入？若沒有表明故障出在輸入信號(hào)上，檢查相關(guān)連線是否正常。
–
檢查方向開關(guān)信號(hào)有沒有進(jìn)入。
d、檢查電池
-
測(cè)量電控系統(tǒng)上B+
對(duì)B-電壓是否正常。
-
每單元格電壓是否正常。
2、車不能前進(jìn)，能后退
車單向能走說明電機(jī)正常，電池正常?？砂瓷鲜鯿項(xiàng)方法檢查。若輸入信號(hào)正常，檢查電控是否正常。電控測(cè)試方法如下：
測(cè)試準(zhǔn)備：
1
斷開控制器電源。
2
將電機(jī)電樞接線從控制器M-解除。
3
將電機(jī)勵(lì)磁F1或F2
從勵(lì)磁接線端解除。
4
數(shù)字萬(wàn)用表?yè)艿綔y(cè)二極管檔。
電樞部分測(cè)試：
1
紅表筆接M-,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接M-.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
勵(lì)磁部分測(cè)試：
1
紅表筆接F1,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接F2,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接F1.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接
B-,黑表筆接F2.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常
注意：1上述指標(biāo)有一個(gè)不在范圍內(nèi)，則可說明控制器
功率驅(qū)動(dòng)部分不正常。需換控制器。更換之前請(qǐng)確認(rèn)電機(jī)勵(lì)磁和電樞絕緣是否良好
第5篇：盤點(diǎn)制度范文
[案例]張文是某公司的區(qū)域經(jīng)理，該區(qū)域年銷售額600萬(wàn)，是公司的標(biāo)竿市場(chǎng)，憑借良好的銷售業(yè)績(jī)，張文在公司也是明星式人物，老板對(duì)他非常器重，并寄予厚望；得到了老板的欣賞，張文也十分賣命的去干，他根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)情況制定年銷售規(guī)劃，比公司計(jì)劃的高出許多，并按照自己的職業(yè)規(guī)劃也給自己制定了一個(gè)充電目標(biāo)，必須利用一年時(shí)間補(bǔ)學(xué)英語(yǔ)然而一年過去了，當(dāng)張文回首這一年走過的路時(shí)，張文感覺到年初制定的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于05年該市場(chǎng)渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，新老客戶矛盾加強(qiáng)，銷售與回款下滑很大，忙于應(yīng)付銷售，自己的學(xué)習(xí)也是蜻蜓點(diǎn)水，沒有多大的進(jìn)展，對(duì)此張文陷入沉思：到底為什么自己的理想目標(biāo)會(huì)發(fā)生這么大的漂移？
不要放棄你的幻想。當(dāng)幻想沒有了以后，你還可以生存，但是你雖生猶死。
——美國(guó)作家 馬克·吐溫
... ...（本文尚未結(jié)束）... ...
第6篇：盤點(diǎn)制度范文
關(guān)鍵詞：風(fēng)力發(fā)電機(jī)組；連接螺栓；有限元；ANSYS；極限強(qiáng)度
1 背景
可再生能源的開發(fā)利用，對(duì)解決能源問題和環(huán)境問題具有重要的作用，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。風(fēng)力發(fā)電整個(gè)過程都不產(chǎn)生任何污染，是真正的綠色能源。風(fēng)電技術(shù)自上世紀(jì)八十年展起步，步入本世紀(jì)初，歐洲、北美、中國(guó)等地區(qū)和國(guó)家迅速開發(fā)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前我國(guó)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)也發(fā)展十分迅速，功率從kW級(jí)別發(fā)展到MW級(jí)別，結(jié)構(gòu)尺寸也越來越大。傳統(tǒng)的計(jì)算分析方法已經(jīng)不能滿足風(fēng)力發(fā)電的設(shè)計(jì)要求，應(yīng)用新的3D建模軟件和計(jì)算分析軟件，可以使風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的設(shè)計(jì)和分析的更加精確，從而保證我國(guó)風(fēng)力發(fā)電技術(shù)的良好發(fā)展。
ANSYS軟件是目前國(guó)際上最著名的大型通用有限元分析軟件，廣泛應(yīng)用于航空航天、化工、汽車、電子、機(jī)械、土木工程等各個(gè)研究領(lǐng)域，其極強(qiáng)的分析功能覆蓋了幾乎所有的工程問題[1]，是現(xiàn)代設(shè)計(jì)中必不可少的分析工具，在風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的設(shè)計(jì)分析中起著至關(guān)重要的作用。
2 底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓強(qiáng)度分析的意義
與雙饋型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組不同，直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的風(fēng)輪直接與發(fā)電機(jī)相連，中間省去了主軸、齒輪箱及其附件等部件，在風(fēng)的作用下旋轉(zhuǎn)的風(fēng)輪直接將動(dòng)能傳遞給發(fā)電機(jī)來產(chǎn)生電能。這種直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組沒有齒輪箱，可減少傳動(dòng)損耗，提高風(fēng)力機(jī)的發(fā)電效率；同時(shí)，簡(jiǎn)化了傳動(dòng)結(jié)構(gòu)，提高了機(jī)組的可靠性，從而降低了運(yùn)行及維護(hù)成本[2]。
直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的發(fā)電機(jī)一側(cè)與輪轂相連，另一側(cè)通過高強(qiáng)度螺栓固定于機(jī)艙的底盤上，然后通過底盤以及偏航軸承等部件固定于塔架上方。因此，機(jī)艙底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓承受著輪轂傳遞過來的不同工況下的力與力矩及其發(fā)電機(jī)自身的重力，其螺栓的強(qiáng)度對(duì)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的可靠性起著重要的作用。
底盤與發(fā)電機(jī)的連接螺栓在連接位置處圓周均布，因此在相同載荷下不同位置的螺栓受力各不相同，同時(shí)，風(fēng)力發(fā)電機(jī)組有多種工況，不同工況下產(chǎn)生的載荷情況也不相同，因此，連接螺栓的受力情況比較復(fù)雜，應(yīng)用傳統(tǒng)的工程計(jì)算方法來計(jì)算螺栓的強(qiáng)度較麻煩且準(zhǔn)確性不高[3]。采用有限元分析法，應(yīng)用有限元軟件ANSYS構(gòu)建了該結(jié)構(gòu)的有限元計(jì)算模型，對(duì)連接螺栓進(jìn)行了不同工況的強(qiáng)度分析，并且根據(jù)分析結(jié)果驗(yàn)證了連接螺栓的可靠性。
3 連接螺栓的強(qiáng)度分析
3.1 底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓的幾何分析模型
底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓的幾何模型如圖1所示，發(fā)電機(jī)通過兩排均布的10.9級(jí)M36螺栓與機(jī)艙底盤連接，內(nèi)外兩圈的螺栓數(shù)均為60個(gè)，其中內(nèi)圈螺紋孔的分布直徑為1700mm，外圈螺紋孔的分布直徑1900mm。由于連接螺栓的有限元模型是直接在ANSYS中建立相應(yīng)的單元，因此該幾何模型只需確定螺栓孔位置與大小即可。
由于本次分析主要是分析連接螺栓的強(qiáng)度，因此本次分析中的底盤與發(fā)電機(jī)的幾何模型在原設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，將小的孔類、圓角及小凸臺(tái)等對(duì)計(jì)算結(jié)果影響很小的結(jié)構(gòu)略去，這樣可以在保證計(jì)算精度的前提下，降低網(wǎng)格劃分難度，縮短計(jì)算時(shí)間。
3.2 材料特性
在有限元分析計(jì)算中，結(jié)構(gòu)的靜強(qiáng)度分析所需的材料特性主要是材料的彈性模量和泊松比。文章的底盤和發(fā)電機(jī)均為鑄件，其材料為球墨鑄鐵QT400-18AL，該材料的彈性模量為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。10.9級(jí)的高強(qiáng)度螺栓的材質(zhì)一般為低碳合金鋼或中碳鋼，屈服強(qiáng)度為940MPa，而所用的螺栓墊圈的材料為Q345E，它們的彈性模量均為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。
3.3 有限元模型的建立
3.3.1 結(jié)構(gòu)的網(wǎng)格劃分
網(wǎng)格劃分是建立有限元模型過程中最復(fù)雜最關(guān)鍵的一部分，網(wǎng)格質(zhì)量的好壞以及所選擇的的單元類型直接影響到求解精度、求解收斂性和求解速度[4]。底盤與發(fā)電機(jī)部分是將Solidworks建立的三維模型直接導(dǎo)入ANSYS中，然后分別進(jìn)行網(wǎng)格劃分得到所需單元。由于底盤結(jié)構(gòu)復(fù)雜且形狀不規(guī)則，該結(jié)構(gòu)的單元類型采用SOLID187四面體單元，而發(fā)電機(jī)是規(guī)則的軸對(duì)稱結(jié)構(gòu)，故單元類型采用SOLID185六面體單元，采用這種網(wǎng)格劃分形式，可以在保證計(jì)算精度的前提下加快計(jì)算速度。螺栓部分則直接在ANSYS中采用BEAM188梁?jiǎn)卧⑾鄳?yīng)的單元模型，BEAM188梁?jiǎn)卧慕孛娲笮“碝36螺栓的應(yīng)力截面面積進(jìn)行設(shè)定。完成網(wǎng)格劃分的有限元模型如圖2所示。
3.3.2 載荷及邊界條件的施加
底盤與發(fā)電機(jī)的連接螺栓承受的載荷主要是輪轂中心處的極限工況載荷和發(fā)電機(jī)的重力。在輪轂中心處建立節(jié)點(diǎn)，該節(jié)點(diǎn)與發(fā)電機(jī)端面節(jié)點(diǎn)做MPC綁定接觸，在該節(jié)點(diǎn)處施加由風(fēng)力機(jī)載荷計(jì)算軟件Bladed軟件計(jì)算得到的16組極限工況載荷，節(jié)點(diǎn)的坐標(biāo)系采用GL規(guī)范中規(guī)定的輪轂坐標(biāo)系[5]，坐標(biāo)系方向如圖3所示。在發(fā)電機(jī)重心位置建立節(jié)點(diǎn)，同理，該節(jié)點(diǎn)與發(fā)電機(jī)部分內(nèi)表面做綁定接觸，并在該節(jié)點(diǎn)處施加發(fā)電機(jī)重力。分析中發(fā)電機(jī)與機(jī)艙底盤的接觸面之間定義摩擦接觸關(guān)系，摩察系數(shù)大小取0.2，在主機(jī)架下端節(jié)點(diǎn)上施加全約束，即約束該面上所有節(jié)點(diǎn)的X、Y、Z三個(gè)方向上位移和旋轉(zhuǎn)自由度。
3.4 求解計(jì)算與結(jié)果分析
由于該結(jié)構(gòu)的有限元計(jì)算模型涉及到接觸非線性問題，并且連接螺栓在受載荷力之前需施加螺栓預(yù)緊力，因此，求解過程采用多載荷步的方式進(jìn)行計(jì)算，第一步施加螺栓預(yù)緊力，第二步施加螺栓所受的極限工況載荷。
運(yùn)用ANSYS軟件分別計(jì)算比較輪轂中心處的16組極限工況載荷下螺栓的應(yīng)力大小，可以得到My-min工況下螺栓組的應(yīng)力最大。My-min工況下輪轂的極限載荷為：Mx=-3.51kN?m，My=-4457.1kN?m，Mz=-2192.2kN?m，F(xiàn)x=-110.6kN，F(xiàn)y=90.5kN，F(xiàn)x=-778.7kN。在該工況下，螺栓組整體應(yīng)力結(jié)果和最危險(xiǎn)螺栓應(yīng)力結(jié)果分別如圖4和圖5所示，從圖中可以看出，螺栓組的最大應(yīng)力為746 MPa。10.9級(jí)的螺栓的屈服應(yīng)力為940 MPa，根據(jù)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的相關(guān)規(guī)范，螺栓的安全系數(shù)為1.1，則螺栓的許用應(yīng)力為854.5 MPa，因此，該組連接螺栓在極限工況下能夠滿足靜強(qiáng)度要求。
底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓，除了滿足強(qiáng)度要求外，還需要考慮它們接觸面之間在預(yù)緊力和極限載荷作用下，圓周方向是否會(huì)發(fā)生滑移，應(yīng)避免使螺栓承受剪切力。通過ANSYS的計(jì)算分析，可以得到接觸面之間的接觸狀態(tài)，圖5為在My-min工況下發(fā)電機(jī)與底盤的接觸狀態(tài)分布圖，從圖中狀態(tài)分布可知，接觸狀態(tài)較好，接觸面之間沒有發(fā)生滑移。
4 結(jié)束語(yǔ)
通過上述有限元的分析計(jì)算，可以看出該MW級(jí)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的機(jī)艙底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓的極限強(qiáng)度滿足各工況載荷的要求，同時(shí)它們的接觸面之間也不會(huì)發(fā)生使螺栓承受剪切力的滑移。通過上述分析過程，可以看出與傳統(tǒng)工程計(jì)算方法相比，采用有限元法分析受力復(fù)雜螺栓組的極限強(qiáng)度，能夠縮短計(jì)算時(shí)間，提高計(jì)算的準(zhǔn)確性。
在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)中，螺栓的強(qiáng)度分析除了要進(jìn)行極限強(qiáng)度分析外，還需進(jìn)行疲勞強(qiáng)度的分析。需要根據(jù)螺栓所受的載荷時(shí)間歷程和螺栓的S-N曲線等內(nèi)容來進(jìn)行分析計(jì)算，最終確定螺栓是否能夠滿足疲勞強(qiáng)度的要求。
參考文獻(xiàn)
[1]劉偉，高偉成，于廣濱.ANSYS12.0寶典[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010（7）.
[2]姚興佳，宋俊.風(fēng)力發(fā)電機(jī)組原理與應(yīng)用[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009（6）.
[3]王健.變載荷工況下風(fēng)力發(fā)電機(jī)連接部件接觸強(qiáng)度分析研究[D].新疆：新疆大學(xué)，2010（6）.
[4]任重.ANSYS實(shí)用分析教程[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003.
[5]GL Rules and Guidelines IV1 Guideline for the Certification of Wind Turbines[Z]. 2010.
[6]何玉林，雷增宏，石秉楠.MW級(jí)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組輪轂連接螺栓接觸強(qiáng)度分析[J].現(xiàn)代制造工程，2011（04）：110-114.
第7篇：盤點(diǎn)制度范文
1、兵馬俑
位于西安市臨潼區(qū)的秦始皇陵兵馬俑，是中國(guó)古代輝煌文明的一張金字名片。秦始皇兵馬俑是世界考古史上最偉大的發(fā)現(xiàn)之一，被譽(yù)為世界第奇跡。博物館位于秦始皇陵以東1.5公里處，是世界上最大的地下軍事博物館。
秦兵馬俑以其巨大的規(guī)模，威武的場(chǎng)面，和高超的科學(xué)、藝術(shù)水平，使得觀眾驚嘆不已，是一個(gè)世界都為之震驚的發(fā)現(xiàn)。
2、故宮
北京故宮，舊稱紫禁城，是中國(guó)明清兩代24位皇帝的皇宮。是無(wú)與倫比的古代建筑杰作，也是世界現(xiàn)存最大、最完整的木質(zhì)結(jié)構(gòu)的古建筑群。
故宮宮殿建筑均是木結(jié)構(gòu)、黃琉璃瓦頂、青白石底座，飾以金碧輝煌的彩畫。被譽(yù)為世界五大宮之一(北京故宮、法國(guó)凡爾賽宮、英國(guó)白金漢宮、美國(guó)白宮、俄羅斯克里姆林宮)。
3、拉薩布達(dá)拉宮
屹立在西藏首府拉薩市區(qū)西北的紅山上的布達(dá)拉宮，是一座規(guī)模宏大的宮堡式建筑群。
整座宮殿依山而建，氣勢(shì)宏偉，具有鮮明的藏式風(fēng)格。宮內(nèi)收藏了無(wú)數(shù)珍寶，堪稱一座藝術(shù)的殿堂。它是西藏地區(qū)現(xiàn)存最大、最完整的宮堡式建筑群，是世界上海拔最高的大型古代宮殿。也是世界上最高的大型古代宮殿。
4、長(zhǎng)城
有2000多年歷史的萬(wàn)里長(zhǎng)城是中國(guó)古代人民創(chuàng)造的世界奇跡之一，也是人類文明史上的一座豐碑。
古今中外，凡到過長(zhǎng)城的人無(wú)不驚嘆它的磅礴氣勢(shì)、宏偉規(guī)模、艱巨工程與防患意義。長(zhǎng)城是一座稀世珍寶，也是藝術(shù)非凡的文物古跡，同時(shí)也是中華民族偉大力量與智慧的結(jié)晶。
5、曲阜三孔
曲阜三孔指的是孔府、孔廟和孔林。山東的曲阜是孔子的故鄉(xiāng)，儒家文化也是在這里誕生的。儒學(xué)至今影響著中國(guó)的思想，因此曲阜無(wú)疑就是誕生這一文化的圣城。
曲阜以豐厚的文化積淀、悠久歷史、宏大規(guī)模、豐富文物珍藏，以及科學(xué)藝術(shù)價(jià)值而著稱。無(wú)論是在中國(guó)歷史上，還是在世界文化中都占有顯著的地位，被世人尊崇為世界三大圣城之一。
6、華清池
位于西安市臨潼區(qū)驪山北麓的華清池，又叫華清宮。南依驪山，北臨渭水，以溫泉湯池著稱。這塊風(fēng)水寶地被歷來統(tǒng)治者作為游宴享樂的行宮。
6000年的溫泉利用史和3000年的皇家園林建筑史，鑄就了這座旅游風(fēng)景名勝。而今皇室繁華不再，游人仍然可以在這里洗溫泉澡，講述唐明皇與楊貴妃的愛情故事。
7、三星堆
位于四川省廣漢市西北的鴨子河南岸的三星堆，是迄今在西南地區(qū)發(fā)現(xiàn)的范圍最大、延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、文化內(nèi)涵最豐富的古城、古國(guó)、古蜀文化遺址。作為20世紀(jì)人類最偉大的考古發(fā)現(xiàn)之一，千年的歷史的三星堆，出土了寶貴的文物，在中國(guó)的文物群體中，屬最具歷史、科學(xué)、文化、藝術(shù)價(jià)值和最富觀賞性的文物群體之一。
8、都江堰
位于四川省成都市的都江堰，既是世界文化遺產(chǎn)，也是自然遺產(chǎn)。都江堰建設(shè)于古代并使用至今，被譽(yù)為世界水利文化的鼻祖。是全世界迄今為止，年代最久、唯一留存、以無(wú)壩引水為特征的宏大水利工程。
9、西安碑林
西安市南城墻魁星樓下的碑林，因碑石叢立如林而得名。該博物館在孔廟舊址上擴(kuò)建，是一座以收藏、研究和陳列歷代碑石、墓志及石刻造像為主的藝術(shù)博物館。
館區(qū)占地面積31900平方米，由孔廟、碑林、石刻藝術(shù)室、書法四部分組成，設(shè)七個(gè)陳列室、六條游廊和一個(gè)碑亭，陳列面積4900平方米。
10、西安城墻
西安城墻位于西安市中心，在唐皇城的基礎(chǔ)上建設(shè)而成。完全圍繞防御戰(zhàn)略體系，城墻的厚度大于高度，穩(wěn)固如山，墻頂可以跑車和操練。
第8篇：盤點(diǎn)制度范文
二、本月工作內(nèi)容：
1、合同變更的審計(jì)：訂單的變更管理制度和控制流程：訂單變更的落實(shí)與控制措施；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)處理及保管制度
2、盤點(diǎn)制度專項(xiàng)審計(jì)：在車間現(xiàn)場(chǎng)看到絕大多數(shù)的車間對(duì)生產(chǎn)盤點(diǎn)不積極，《盤點(diǎn)表》跟實(shí)際的物資有相當(dāng)大的出入。
3、完成XX年年和2009年上半年電器高壓?jiǎn)卧獢?shù)的分析統(tǒng)計(jì)
4、完成倉(cāng)庫(kù)低壓板材庫(kù)存狀況分析
5、完成6月、7月工裝生產(chǎn)記錄的錄入和統(tǒng)計(jì)
6、完成smc各種報(bào)表和臺(tái)賬的建立和完善（樣本）
三、本月存在的問題：
對(duì)生產(chǎn)訂單變更流程的審計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃部沒有相應(yīng)的《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制措施》，拿不出相應(yīng)的有力證據(jù)。所有的憑證沒有通過統(tǒng)計(jì)匯總：訂單變更的記錄沒有、訂單變更統(tǒng)計(jì)分析沒有。
訂單的變更控制程序沒有，車間管理人員忽視訂單變更的影響，僅僅為生產(chǎn)而生產(chǎn)。車間管理認(rèn)識(shí)不足，不知道如何去控制訂單變更所帶來的影響以及如何評(píng)價(jià)訂單的完成率。
《盤點(diǎn)表》跟實(shí)際的物資有相當(dāng)大的出入，物資名稱不統(tǒng)一（上一次盤點(diǎn)的名稱跟下一次盤點(diǎn)的名稱不統(tǒng)一）；物資使用狀態(tài)描述不清楚；物資規(guī)格不正確；盤點(diǎn)產(chǎn)品、范圍不明確，交叉點(diǎn)和管理盲區(qū)無(wú)人盤點(diǎn)；漏盤、重盤等現(xiàn)象嚴(yán)重；
生產(chǎn)審計(jì)嚴(yán)重人力不足，公司在管理上龍頭太多，方向太亂，職責(zé)重復(fù)，相互牽扯。沒有明確的管理思路和理念。
在質(zhì)量體系文件中《生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)運(yùn)作控制程序》5.1.1和5.1.3對(duì)市場(chǎng)訂單變更的變更形式作了規(guī)定（《合同變更》），其他沒有相應(yīng)的控制措施或制度。
四、本月工作心得：
1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奮斗。鋪天蓋地的官銜，輕而易舉的職位。
2、心得
在盤點(diǎn)制度審計(jì)中的審計(jì)方法：在審計(jì)調(diào)查中，我們采用了“點(diǎn)面線”方法，取得了較理想的效果。所謂“點(diǎn)面線”方法，就是在審計(jì)調(diào)查中，聽到或看到某一管理現(xiàn)狀之后，通過橫向的全面了解、縱向的連線分析，最后確定其控制環(huán)節(jié)是否完整、控制點(diǎn)是否有效。
在盤點(diǎn)制度審計(jì)中的審計(jì)實(shí)施：先在各部門審計(jì)調(diào)查了解情況： (1)生產(chǎn)部門：生產(chǎn)比較繁忙、沒有人盤點(diǎn)；人手不足；人員變動(dòng)大；出了車間就不歸我們管了；(2)物流管理部門：退回來手續(xù)不全，沒有地方放；沒有發(fā)出去的貨物不知道如何控制；最后我閱查了公司的質(zhì)量手冊(cè)和部門的控制程序結(jié)果都沒有查到與盤點(diǎn)相關(guān)的規(guī)定和控制流程，后又查詢和審閱了部門管理文件也沒有相應(yīng)的規(guī)定；
因此：我們斷定公司盤點(diǎn)制度是失敗的，財(cái)產(chǎn)安全制度不完善，公司制度不健全。
五、建議
建立財(cái)產(chǎn)安全管理制度
各部門建立和完善盤點(diǎn)制度和流程：規(guī)范盤點(diǎn)人；盤點(diǎn)截止時(shí)間，盤點(diǎn)審核人；制表；盤點(diǎn)職責(zé)；盤點(diǎn)范圍；盤點(diǎn)過程控制；復(fù)核、交叉盤點(diǎn)和盲區(qū)盤點(diǎn)的溝通和注釋等制度；1、完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制制度》：訂單變更的次數(shù)及變更率的計(jì)算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時(shí)間統(tǒng)計(jì)方法；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)如何處理及保管；訂單完成程度的評(píng)價(jià)和匯報(bào)制度以及相應(yīng)崗位的職責(zé)等等
完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制流程》：訂單完成控制點(diǎn)的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善生產(chǎn)管理統(tǒng)計(jì)制度對(duì)訂單變更做詳細(xì)記錄和統(tǒng)計(jì)分析
完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制制度》：訂單變更的次數(shù)及變更率的計(jì)算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時(shí)間統(tǒng)計(jì)方法；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)如何處理及保管；訂單完成程度的評(píng)價(jià)和匯報(bào)制度以及相應(yīng)崗位的職責(zé)等等
完善和建立：訂單完成控制點(diǎn)的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善計(jì)劃管理統(tǒng)計(jì)制度對(duì)合同（訂單）變更做詳細(xì)記錄和統(tǒng)計(jì)分析
共2頁(yè),當(dāng)前第1頁(yè)1
請(qǐng)對(duì)市場(chǎng)部的運(yùn)作控制程序及運(yùn)作流程進(jìn)行審計(jì)；《合同變更》控制流程進(jìn)行審計(jì)；對(duì)市場(chǎng)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)前的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析資料進(jìn)行審計(jì)；對(duì)《合同評(píng)審》控制制度和流程進(jìn)行審計(jì)；
六、2009年08月份工作計(jì)劃
（一）審閱：公司質(zhì)量手冊(cè)
第6.0章 資源管理
第8.3章 不合格品的控制
（二）審閱：公司運(yùn)作程序文件:
7.4-02物料采購(gòu)程序（2009-4-22）
8.2-02過程、產(chǎn)品的監(jiān)視與測(cè)量（XX-11-1）
8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）
7.4-02物料采購(gòu)程序（2009-4-22）
4.2.4-01質(zhì)量記錄控制程序（XX-4-28）
8.4-01數(shù)據(jù)分析（XX-11-1）
8.5-01糾正預(yù)防措施控制程序（XX-11-1）
說明（生效日期）
（三）對(duì)閑置物資、不合格品處理程序和設(shè)備維修與報(bào)廢制度進(jìn)行審
（四）審閱：公司 《質(zhì)量體系文件控制程序》中相關(guān)生產(chǎn)部門的控制程序進(jìn)行審計(jì)；
（五）工裝生產(chǎn)記錄錄入和統(tǒng)計(jì)
（六）統(tǒng)計(jì)設(shè)備維修記錄（王迪江）
（七）其他臨時(shí)性工作
第9篇：盤點(diǎn)制度范文
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭?！?/p>
這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！
為什么要有那么多的會(huì)議要開？
為什么連一個(gè)小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？
為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服？
為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？
毫無(wú)疑問，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>
管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。
在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國(guó)留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國(guó)人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。
這個(gè)段子在國(guó)人看來，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>
錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒有錯(cuò)。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖?、?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒有說要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！
實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？
職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪?duì)于科學(xué)零售來說，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責(zé)是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過是由A原來完成的事情，臨時(shí)改由B來完成。
崗位職責(zé)來自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責(zé)來自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？
當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開會(huì)、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對(duì)。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？
而大部分高管對(duì)這個(gè)問題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個(gè)人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？
工具沒有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？
設(shè)立過多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。
因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？
一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責(zé)是子。
為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？
大部分高管對(duì)這個(gè)問題的答案是：
能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？
下面通過舉例《盤點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤點(diǎn)流程做了部分刪減。）
盤點(diǎn)操作流程管理（市場(chǎng)部管理規(guī)定）
盤點(diǎn)的重要性：盤點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段；是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)（……）
盤點(diǎn)的分類：盤點(diǎn)有大盤點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤點(diǎn)，也有抽盤——針對(duì)部分疑問產(chǎn)品的盤點(diǎn)。
盤點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問。
人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算（抽盤）
方法：初盤加復(fù)盤，盤準(zhǔn)為止
1.盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：
a.全店人員明確盤點(diǎn)的目的和工作程序；
b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；
c.盤點(diǎn)前避免頻繁出入商品；
d.提前準(zhǔn)備好盤點(diǎn)用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個(gè)地方。
2.保證盤點(diǎn)正確的要點(diǎn)：
a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤點(diǎn)表；
b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來?yè)?dān)當(dāng)；
d.（略）
e.關(guān)盤點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣場(chǎng)上的商品盤點(diǎn)在盤點(diǎn)展開前應(yīng)集中整理，以便于盤點(diǎn)的實(shí)施；
f.盤點(diǎn)人員在實(shí)施盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點(diǎn)，盤點(diǎn)表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點(diǎn)后的整理工作。
交接班盤點(diǎn)管理（門店管理規(guī)定）
1. 貨品盤點(diǎn)流程及規(guī)定
（1）各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤點(diǎn)交接，并于盤點(diǎn)交接表簽名列出盤點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。
……
（3）公司統(tǒng)一的盤點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。
表格使用管理規(guī)定（財(cái)務(wù)部管理規(guī)定）
一～八略
九、盤點(diǎn)表：
在盤點(diǎn)時(shí)使用，是盤點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報(bào)表順序填寫款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤點(diǎn)時(shí)間……
盤點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；
……
盤點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤點(diǎn)人員都要簽名；盤點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；
注：盤點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表：
盤點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表中，并填寫單款金額；
……
庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表必須于盤點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應(yīng)該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……
盤點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。
1.盤點(diǎn)要求
1）定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點(diǎn)責(zé)任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業(yè)務(wù)人員交接盤點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。
5）營(yíng)業(yè)員在盤點(diǎn)人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點(diǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點(diǎn)過程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤點(diǎn)人員無(wú)故不在盤點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤點(diǎn)。
3.盤點(diǎn)處罰（全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）
1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。
2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。
3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。
4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。
4.盤點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)
1） 單店全盤賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦）同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
3） 抽盤人員在盤點(diǎn)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)重大問題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。
制度錯(cuò)誤
令出多門：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門店三個(gè)部門
考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象
制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。
處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。
不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度
導(dǎo)致危害
三個(gè)部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。
字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤點(diǎn)過程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。
根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。
由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。
由于各個(gè)部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來得更快更好，不利于執(zhí)行。
科學(xué)零售
只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；
2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；
3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見圖3。
對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。
3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。
新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：
1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。
3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。
盤點(diǎn)進(jìn)行中：
1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。
4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。
盤點(diǎn)結(jié)束：
1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。
盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：
1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。
2.市場(chǎng)部開會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。
不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
“職責(zé)中心”是以人的意愿來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定、來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：
1.責(zé)任明確，流程清晰。
主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。
2.法定配合。
各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。
如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。
在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。
因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)
時(shí)過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？
一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬！??！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時(shí)代來臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！
其實(shí)，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！
其實(shí)，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁?，永遠(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！
任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。
企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。
真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)！
傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲?。?？
戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專家，咨詢顧問。
中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
深入研究包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。
著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等7部著作。