企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)展，并購已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，并購績效也受到越來越多的關(guān)注。文章在對企業(yè)并購和并購績效評價(jià)理論進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，基于平衡計(jì)分卡視角，立足于東方明珠新媒體的并購概況，構(gòu)建了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)體系，通過對這四個(gè)維度指標(biāo)的計(jì)算、分析，評價(jià)東方明珠新媒體的經(jīng)營績效，并為相關(guān)行業(yè)的并購提供借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 并購績效 東方明珠新媒體

如今，在“一帶一路”戰(zhàn)略的帶動(dòng)下，我國越來越多的企業(yè)開始通過吸收、合并、分立等方式進(jìn)行并購重組。2015年，我國并購市場交易數(shù)量同比上升37%，交易額同比上升84%，達(dá)到7 340億美元，實(shí)現(xiàn)了新突破。本文基于平衡計(jì)分卡視角，選取了東方明珠新媒體并購事件進(jìn)行績效分析，認(rèn)為合理有效的并購活動(dòng)能夠幫助并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，提高市場控制力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

一、企業(yè)并購與并購績效評價(jià)理論

并購，即通過兼并、收購等方式進(jìn)行重組，它是企業(yè)一種自愿、有償?shù)漠a(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，企業(yè)法人通過使用資金或股權(quán)等方式獲得對其他法人重大經(jīng)營及財(cái)務(wù)決策的控制權(quán)。

（一）企I并購的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得某種協(xié)同作用來發(fā)揮更大的潛力，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)核心競爭力。根據(jù)來源不同，協(xié)同效應(yīng)可分為以下幾種：

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同后，生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)希望通過并購來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，降低生產(chǎn)成本。

管理協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，在并購雙方管理效率不同的情況下，高管理效率的企業(yè)與低管理效率的企業(yè)協(xié)同后，能夠提高低效率企業(yè)的管理效率。通過資源豐富的與資源短缺的企業(yè)之間的并購管理，可以充分利用管理資源，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，提{并購企業(yè)的整體管理水平。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購，一方面可以實(shí)現(xiàn)債務(wù)分擔(dān)及資金共享，降低企業(yè)籌資成本；另一方面通過將低資本成本率企業(yè)的內(nèi)部資金投資于高投資報(bào)酬率的項(xiàng)目上，來提高資金的使用效率和企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。

（二）并購績效評價(jià)的界定。企業(yè)的并購績效是指在發(fā)生兼并和收購后，目標(biāo)企業(yè)被納入并購企業(yè)，經(jīng)過整合，完成并購目標(biāo)，為企業(yè)帶來業(yè)績、效益的變化情況。從并購績效的影響角度來講，分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面的績效是指企業(yè)的并購行為能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，反映的是并購對企業(yè)資源整合以及對企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面產(chǎn)生的影響；微觀層面的績效是指企業(yè)并購行為對企業(yè)自身產(chǎn)生的影響，例如資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及經(jīng)營管理水平的提高等。通過對企業(yè)并購績效進(jìn)行評價(jià)，可以客觀判斷此次并購效果如何，是否發(fā)揮了應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，是否促進(jìn)了資源的合理配置，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程等，從而為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)。

二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)并購績效評價(jià)分析

（一）運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行并購績效評價(jià)的優(yōu)勢。

1.克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)方法的局限性。傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系只注重財(cái)務(wù)層面指標(biāo)，忽視了對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。而平衡計(jì)分卡克服了這種局限性，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)，反映了新企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、長期與短期各方面的平衡，幫助企業(yè)建立了動(dòng)態(tài)并購績效管理體系來評價(jià)經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.幫助員工踐行企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平。在傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系中，員工與高層管理者之間往往存在信息不對稱，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行，而平衡計(jì)分卡很好地解決了這一問題，它將高層管理者的決策納入到績效評價(jià)體系中，更好地對員工業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，幫助他們踐行企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而提升企業(yè)管理水平。

（二）企業(yè)并購整合過程中的協(xié)同效應(yīng)與平衡計(jì)分卡之間的聯(lián)系。并購整合的效果會(huì)直接影響并購后企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，因此，在整合過程中，為了使企業(yè)各個(gè)層面均衡發(fā)展，需要同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，有效地將平衡計(jì)分卡運(yùn)用到并購整合績效評價(jià)中，從而幫助企業(yè)獲得更多的市場份額，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)并購整合及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮程度來說，平衡計(jì)分卡與其有著密切聯(lián)系，如圖1所示。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分別對應(yīng)著企業(yè)并購整合的四項(xiàng)內(nèi)容，每個(gè)維度都發(fā)揮著各自的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)資本的有效運(yùn)作能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以對資本整合是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評價(jià)；通過整合產(chǎn)品和市場，能夠形成品牌效應(yīng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而提高市場占有率，以更好地發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮需要企業(yè)整合戰(zhàn)略與管理、人員與文化，通過構(gòu)建平衡計(jì)分卡的評價(jià)指標(biāo)分別對管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評估。

三、案例分析：基于平衡計(jì)分卡的東方明珠新媒體并購績效評價(jià)研究

（一）東方明珠新媒體并購概況。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，媒體的融合發(fā)展已成為主流趨勢。2015年6月，上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（以下簡稱SMG）的“百視通”通過新增股份換股的方式吸收合并東方明珠來推動(dòng)媒體融合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，成立了東方明珠新媒體股份有限公司。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，合并完成后的新“百視通”公司的總股本達(dá)到26.28億股，市值達(dá)到837.52億元。

東方明珠新媒體通過對現(xiàn)有的資源、組織、人員、媒體等進(jìn)行整合，運(yùn)用強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺和資本運(yùn)作能力，著力打造包括“內(nèi)容、平臺與渠道、服務(wù)”在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)媒體生態(tài)系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“1+6”的結(jié)構(gòu)模式，形成生態(tài)體系循環(huán)機(jī)制。其中，“1”是指云平臺大數(shù)據(jù)，“6”是指互聯(lián)網(wǎng)電視、有線網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)、游戲主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)視頻這六大渠道。

（二）并購動(dòng)因分析。

1.進(jìn)一步深化SMG整合改革，開拓市場。由于原SMG存在資本運(yùn)作分散、同質(zhì)競爭等問題，通過并購活動(dòng)可以有效整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、拓寬銷售渠道，從而獲得更大的市場份額，提高企業(yè)的利潤水平。

2.順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)及廣播電視技術(shù)的不斷發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式發(fā)生了根本性變化。為了順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的趨勢，SMG需要對原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與定位、資源配置進(jìn)行調(diào)整，積極推進(jìn)文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的整合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，提高資源的整合能力，進(jìn)一步提升SMG的國際競爭力。

3.樹立品牌形象，增強(qiáng)公信力與影響力。此次并購?fù)瓿珊?，東方明珠新媒體將成為我國產(chǎn)業(yè)鏈布局最全面、市值最大的文化傳媒上市公司，品牌效應(yīng)的形成、市場份額的擴(kuò)大將進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)其國際競爭力和影響力。

（三）應(yīng)用平衡計(jì)分卡對東方明珠新媒體進(jìn)行并購績效評價(jià)。

1.財(cái)務(wù)維度評價(jià)。企業(yè)并購活動(dòng)的目的之一就是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過對企業(yè)并購整合后的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，可以判斷此次并購是否提高了SMG的盈利能力和償債能力，是否提升了經(jīng)營業(yè)績水平。原百視通公司是在2015年6月成功并購了東方明珠，本文以2015年為界線，分析企業(yè)2013―2015年的財(cái)務(wù)維度并購績效，并作出相應(yīng)評價(jià)。

（1）盈利能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況最能反映企業(yè)的并購績效，通過對百視通公司并購前后盈利能力的分析來解讀并購財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。由表1可以看出，百視通公司在收購東方明珠之前，三項(xiàng)指標(biāo)有所下降。2015年百視通完成收購，2015年年報(bào)能夠反映并購企業(yè)的盈利能力狀況。通過觀察表1發(fā)現(xiàn)，2015年這三項(xiàng)指標(biāo)都較前一年有所上升，說明企業(yè)并購后的整合起到了一定的效果，其中包括資源、技術(shù)及人員各個(gè)方面的整合，使得并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)了更有效的資源配置，提升了盈利能力。從2015年年報(bào)中可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)的營業(yè)收入達(dá)到110.02億元，較去年同比增長53.37%。雖然并購當(dāng)年發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，但以后年度的盈利狀況如何，需要企業(yè)密切關(guān)注。

（2）償債能力。并購能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。同時(shí)，并購可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使資產(chǎn)規(guī)模變大，進(jìn)而提升企業(yè)的償債能力。由表2可以看出，企業(yè)并購整合后，2015年的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率有所上升，而且均高于并購之前兩年。百視通公司是通過新增股份換股的方式進(jìn)行的并購，因此資金流出較少，流動(dòng)比率較高，而且從企業(yè)2015年年報(bào)上可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)因投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-6.60億元。速動(dòng)比率的上升說明企業(yè)存貨減少，銷售渠道得以拓寬。資產(chǎn)負(fù)債率大幅降低，說明企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)減少，償債能力增強(qiáng)。

（3）營運(yùn)能力。從下頁表3的營運(yùn)能力指標(biāo)可以看出，企業(yè)并購當(dāng)年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較去年有所上升，但均保持在4以上的水平，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度較快，資金使用效率較高。存貨周轉(zhuǎn)率的持續(xù)增加說明并購有助于整合銷售渠道，減少存貨。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖有上升，但仍低于標(biāo)準(zhǔn)水平0.8，說明企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度較慢，一定程度上會(huì)影響營運(yùn)能力的提升。

（4）成長能力。成長能力是對企業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)展能力進(jìn)行分析，通過觀察企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模是否擴(kuò)大及利潤和所有者權(quán)益有無增加，來判斷企業(yè)的成長價(jià)值及未來發(fā)展趨勢。由表4可以看出，企業(yè)2014年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率均大幅下降，且在完成并購后二者的變化趨勢相同，均迅速上升，說明并拓寬了企業(yè)的銷售渠道，整合效應(yīng)得以發(fā)揮。

綜上所述，從財(cái)務(wù)維度來看，東方明珠新媒體的并購整合，在一定程度上使得并購雙方實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，拓寬了銷售渠道，幫助企業(yè)提升了核心競爭力。

2.客戶維度評價(jià)?？蛻艟S度主要是從市場角度對并購企業(yè)的績效進(jìn)行評價(jià)，市場主要關(guān)注客戶的品牌關(guān)注度和市場占有率。本次合并完成后并購企業(yè)的品牌影響力得到進(jìn)一步增強(qiáng)，并購后的品牌整合提升了東方明珠新媒體的品牌關(guān)注度，增加了產(chǎn)品的品牌價(jià)值，從而為企業(yè)帶來更多潛在的客戶群，擴(kuò)大了市場份額，提高了市場競爭力。

3.內(nèi)部流程維度評價(jià)。內(nèi)部流程是指企業(yè)通過改進(jìn)內(nèi)部組織運(yùn)營管理來節(jié)約生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場份額、提升核心競爭力。該層面主要通過比較并購前后年度的管理費(fèi)用變化來對并購企業(yè)的內(nèi)部流程維度進(jìn)行評價(jià)。從表5可以看出，并購前企業(yè)的管理費(fèi)用一直保持上升的趨勢，并購當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，管理費(fèi)用大幅度增加，主要原因是受到合并財(cái)務(wù)報(bào)表的影響。但并購企業(yè)為了拓寬營銷渠道、提升市場競爭力，必然也會(huì)導(dǎo)致更多的資金支出。

4.學(xué)習(xí)與成長維度評價(jià)。學(xué)習(xí)與成長層面主要從人員構(gòu)成的角度評價(jià)企業(yè)并購前后的可持續(xù)發(fā)展能力，通過將企業(yè)的人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、文化等無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略制定有效結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2013―2015年，企業(yè)技術(shù)和銷售人員數(shù)量逐年增多，并且高學(xué)歷人才所占比重越來越大，說明企業(yè)在并購后進(jìn)行了人力資源整合，提高了企業(yè)的管理和執(zhí)行效率。

綜上所述，平衡計(jì)分卡通過構(gòu)建多維度評價(jià)體系進(jìn)行全面的績效分析，突破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)模式，將企業(yè)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度相聯(lián)系，為并購績效研究提供了新的思路和方法。

（四）東方明珠新媒體運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行并購績效評價(jià)的建議。

1.避免盲目追求協(xié)同效應(yīng)。一味地追求協(xié)同效應(yīng)，并不能達(dá)到預(yù)期的效果，雖然可以降低交易和資本成本，但同時(shí)也會(huì)增加管理和社會(huì)成本；另外，如果不及時(shí)對目標(biāo)企業(yè)的資源利用價(jià)值進(jìn)行評估，不對企業(yè)自身的生產(chǎn)能力和管理體制加以改進(jìn)，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理鏈條過長，運(yùn)行效率低下。因此，通過并購實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，必須充分考慮影響企業(yè)并購的各項(xiàng)因素，只有并購達(dá)到一定的企業(yè)規(guī)模，同時(shí)加強(qiáng)自身的管理和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能使企業(yè)在競爭中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重并購后的全方位整合。企業(yè)并購后的整合效果決定了并購企業(yè)是否能夠真正實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，決定了并購后的企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的大小。因此，我們要重視并購雙方在各方面存在的差異，做好組織、人員、財(cái)務(wù)、文化等多方面的融合。

（1）加強(qiáng)并購后的組織整合。不同企業(yè)的組織制度不同，并購后如果未及時(shí)進(jìn)行組織整合，雙方企業(yè)的組織制度將會(huì)發(fā)生沖突，降低工作效率，影響并購績效，因此企業(yè)并購后要加強(qiáng)并購雙方組織制度的融合與協(xié)調(diào)，使并購吸收的各種資源能夠被充分利用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金、信息和技術(shù)的交流。

（2）加強(qiáng)并購后的人員整合。人才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)發(fā)展的重要資源，然而并購必然會(huì)導(dǎo)致人才流失，因此，企業(yè)不僅要對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，考察員工的需求，更要加強(qiáng)與員工之間的溝通，避免出現(xiàn)經(jīng)營管理混亂、生產(chǎn)效率低下等情況。

（3）加強(qiáng)并購后的財(cái)務(wù)整合。在財(cái)務(wù)整合的過程中，并購企業(yè)應(yīng)有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，最大程度地發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。

（4）加強(qiáng)并購后的文化整合。企業(yè)文化具有多元性和復(fù)雜性，文化的整合能夠?qū)崿F(xiàn)雙方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)一體化，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的約束力和凝聚力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到不斷提高，提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的增長。

四、結(jié)論

運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行東方明珠新媒體并購整合績效評價(jià)，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷完善這個(gè)績效評價(jià)體系，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持同步，更好地監(jiān)督企業(yè)的并購整合活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)并購整合績效評價(jià)的目標(biāo)。S

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；綜述

對我國上市公司的并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行研究，與企業(yè)了解并購的基本規(guī)律密切相關(guān)、可以提高企業(yè)管理者的決策水平，同時(shí)對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展也具有積極的推動(dòng)作用，使我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更為合理，促進(jìn)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、研究企業(yè)并購中財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要性

（1）有利于提高財(cái)務(wù)績效。

在對公司實(shí)行并購后，是否能夠增加財(cái)務(wù)價(jià)值，是世界發(fā)達(dá)國家資本市場研究的重要課題，也是公司并購理論中關(guān)系最為密切的問題。當(dāng)前，我國企業(yè)的并購行為，還局限于體制改革和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面，還沒有上升到資本經(jīng)營層面，對企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效果具有重大影響，使財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實(shí)際生產(chǎn)當(dāng)中，企業(yè)并購是企業(yè)大量資金的投入，如果決策正確無誤，則會(huì)給公司帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷擴(kuò)張；如果決策出現(xiàn)錯(cuò)誤，則會(huì)給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重者可以導(dǎo)致企業(yè)的癱瘓。并購問題本身的性質(zhì)與管理者的認(rèn)識不相適應(yīng)，所以，對并購行為進(jìn)行深入研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，在出現(xiàn)并購行為后，能夠產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則表明并購行為的成功。

二、國外關(guān)于公司并購的研究狀況

1.資本成本協(xié)同效應(yīng)的研究

當(dāng)前，我國評價(jià)企業(yè)并購是否取得成功的指標(biāo)是，利用“事件研究法”和“會(huì)計(jì)指標(biāo)法”?！笆录芯糠ā本褪菍κ录l(fā)生前后的企業(yè)股票進(jìn)行研究，通過觀察股票價(jià)格的變化，確定由此產(chǎn)生的收益率，看其是否會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)這一事件而出現(xiàn)異常收益現(xiàn)象的研究方法?！皶?huì)計(jì)指標(biāo)法”就是對并購發(fā)生前后的會(huì)計(jì)指標(biāo)值進(jìn)行觀察，研究出現(xiàn)了哪些變化，并以此來斷定企業(yè)收到的實(shí)際效果，這種方法常用來測定企業(yè)并購后的長期績效。Weston 和 Williamson（1970）經(jīng)過長時(shí)間的研究，認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行并購行為，可以減少原來需外部融資而得到的費(fèi)用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進(jìn)企業(yè)向較高的邊際收益率發(fā)展，使企業(yè)的資本配置越來越合理，為企業(yè)節(jié)省了大量資本成本。以上觀點(diǎn)為企業(yè)的并購提供了堅(jiān)實(shí)的理論根基，說明了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以促進(jìn)企業(yè)并購的發(fā)展。

2.資本收益協(xié)同效應(yīng)的研究

Markham研究了國際上30起大型并購活動(dòng)，研究結(jié)果表明，在收購行為后的三年中，被收購公司的經(jīng)營活動(dòng)，資本支出大量增加，比收購前同一時(shí)間內(nèi)的資本支出超出一倍多，這一數(shù)據(jù)說明，明顯提高了投資機(jī)會(huì)。

20世紀(jì)80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購行為，而產(chǎn)生的對股東的影響，他們的研究重點(diǎn)是，收購公司和被收購公司的利潤是否由于收購行為而產(chǎn)生了一定的波動(dòng)。結(jié)果表明，在實(shí)行兼并當(dāng)中，被收購公司的股東收益率大大超過收購公司的股東收益率；接管行為中，被收購公司的股東收益率也要大于收購公司的收益率。這種研究結(jié)果，說明并購行為對被收購公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長，但對于收購公司來講，則不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。

3.稅負(fù)協(xié)同效應(yīng)的研究

實(shí)行企業(yè)并購后，公司的負(fù)債能力明顯加強(qiáng)，還可以省去由于投資效益的稅收。經(jīng)過研究大量的實(shí)際例子，說明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實(shí)際例子，結(jié)果表明，如果以財(cái)務(wù)為目的進(jìn)行并購，會(huì)使現(xiàn)金流出現(xiàn)波動(dòng)現(xiàn)象，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，由于 公司杠桿水平的提高，會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，再有，實(shí)行并購后的公司利潤較并購前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發(fā)生的并購現(xiàn)象作為研究事件，主要研究了上市公司的經(jīng)營方向集中化趨勢，并進(jìn)行了實(shí)際論證，結(jié)果表明，如果經(jīng)營方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業(yè)現(xiàn)金流量和資本結(jié)構(gòu)，研究結(jié)果表明，企業(yè)并購，并沒有提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，也不會(huì)影響內(nèi)部資金市場的利用。

三、國內(nèi)研究狀況

當(dāng)前，研究國內(nèi)上市公司的并購財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要研究方向都是并購企業(yè)的財(cái)務(wù)績效和負(fù)債能力方面，雖然研究的時(shí)間不長，但卻取得了很大的成果，國內(nèi)研究中選擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)也不相同。

1.財(cái)務(wù)績效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購前后的每股收益率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益比例、資產(chǎn)負(fù)債率等四個(gè)會(huì)計(jì)指標(biāo)，力求在此反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其中，利用每股收益和凈資產(chǎn)收益來研究盈利能力，利用研究資產(chǎn)負(fù)債率來觀察償債能力，利用研究公司盈利來源結(jié)構(gòu)來分析投資收益情況。通過上述這些方面的研究，得到并購行為產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可以從會(huì)計(jì)指標(biāo)的變化上得到結(jié)果，會(huì)計(jì)指標(biāo)變化大小和并購方式、策略等直接相關(guān)。

李善民和陳玉利用自己的研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)椴①徯袨?，可以增加公司的現(xiàn)金流量，提高公司短期內(nèi)的償債能力，所以它會(huì)影響到公司的整體績效。并購的企業(yè)類型不同，產(chǎn)生的效果也不同。當(dāng)進(jìn)行橫向并購時(shí)，公司的績效會(huì)不斷上升；當(dāng)進(jìn)行縱向并購時(shí)，公司的績效首先會(huì)下滑，然后才會(huì)逐步上升，但在并購的當(dāng)年沒有明顯表現(xiàn)；當(dāng)進(jìn)行混合并購時(shí)，公司的業(yè)績會(huì)在本年內(nèi)大幅上升，但在第二年會(huì)出現(xiàn)大量下降的現(xiàn)象。

2.負(fù)債的研究

馮巧根在研究企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效時(shí)，認(rèn)為并購中的財(cái)務(wù)效應(yīng)應(yīng)該分為五個(gè)方面，也就是稅收效應(yīng)、股價(jià)預(yù)期效應(yīng)、時(shí)間價(jià)值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購后，會(huì)大幅增加負(fù)債能力，馮巧根第一次在財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中引入了時(shí)間價(jià)值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，使財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購公司為例，對其并購后的負(fù)債能力進(jìn)行了研究，他以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為研究基礎(chǔ)，研究了上市公司并購后總體績效的變化情況，以及負(fù)債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購績效的關(guān)系。研究結(jié)果表明，并購發(fā)生后的當(dāng)前，公司的負(fù)債能力和績效都得到了大幅增長，但如果研究公司后來的發(fā)展?fàn)顩r，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效不會(huì)出現(xiàn)大的增長，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，同時(shí)公司的負(fù)債能力也會(huì)下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析》一書中指出，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不應(yīng)該只包括一些金錢效應(yīng)，如稅法方面、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理方面、證券交易方面等，還應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效果的不斷提高。

四、結(jié)論

總之，利用研究國內(nèi)外有關(guān)并購行為的文獻(xiàn)資料，可以看到，由于并購而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)常常自并購行為的動(dòng)機(jī)和并購的協(xié)同效應(yīng)開始，理解為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)實(shí)質(zhì)上就是，企業(yè)的財(cái)務(wù)績效得到了明顯提高，也可能表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，利用并購，企業(yè)可能在短期內(nèi)產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但并購行為本身和企業(yè)長期內(nèi)的績效增長沒有一定的關(guān)聯(lián)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙凌志.企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究[J].勞動(dòng)保障世界(理論版).2010(01)

第3篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

論文摘要：關(guān)于企業(yè)并購績效的研究涉及中外宏觀和微觀的大量事物和現(xiàn)象，但需要實(shí)證的數(shù)據(jù)來證明這些研究假設(shè)，所以關(guān)于企業(yè)并購的實(shí)證研究成為國內(nèi)外研究的熱點(diǎn)。在國外，對這一結(jié)論的實(shí)證研究主要按照兩條主線來展開：檢驗(yàn)重組樣本公司在存在并購事項(xiàng)下股票市場的反應(yīng)和檢驗(yàn)并購對樣本公司經(jīng)營業(yè)績(真實(shí)經(jīng)濟(jì)收益)的影響。

一、基于證券市場反應(yīng)的事件研究法

(一)國外研究綜述

國外研究并購績效由來已久，文獻(xiàn)數(shù)量豐富。由于發(fā)達(dá)國家的資本市場較為成熟，采用事件法研究并購成為主流。事件研究法(Event—StudyMethodology1由Fama和Roll于1969年提出，是并購績效檢驗(yàn)中最常見的方法之一。該方法把企業(yè)并購看作單個(gè)事件，確定一個(gè)以并購宣告日為中心的“事件期”，然后采用累計(jì)超常收益方法來檢驗(yàn)該并購事件宣告對股票市場的價(jià)格波動(dòng)效應(yīng)。“事件期”長短的選擇對于該方法的運(yùn)用十分重要。一般而言，選用的“事件期”越長，有關(guān)事件的影響就越全面，但估計(jì)也越容易受到不相關(guān)因素的干擾。

此后，曼德克教授(1974)~IJ用2O世紀(jì)70年代新發(fā)展的事件研究法，通過建立一個(gè)股票波動(dòng)模型，論證了“并購是以市場取代無能管理”的觀點(diǎn)。1985年，美國總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會(huì)在總結(jié)了大量的此類研究成果基礎(chǔ)上得出結(jié)論認(rèn)為：并購提高了效率，改善了資源配置，有效地促進(jìn)了公司管理。通過基于股票市場的事件研究，對于并購中目標(biāo)公司的股東收益基本已形成一致的看法，即收益為正且具有統(tǒng)計(jì)的顯著~(Asquith，Brunetand Mullins，1983；Gregory，1997，SehipperandThompson，1983；)。Schwert(1996)研究了1975—1991年間18144"并購事件后得出事件窗內(nèi)目標(biāo)公司股東的累積平均反常收益為35％。Jensen和Rubeck(1983)在總結(jié)13篇研究文獻(xiàn)的研究成果后指出，成功的兼并會(huì)給目標(biāo)公司股東帶來約20％的反常收益，而成功的收購給目標(biāo)公司股東帶來的收益則達(dá)30％。

與此相反的是，對于在并購中收購公司的股東收益的看法卻沒有統(tǒng)一(Mandelker，1974；Langetieg，1978；Malatesta，1983；Eekbo，1983)，或者認(rèn)為有微小但統(tǒng)計(jì)顯著為負(fù)的超常收益率(Dodd，1980)，也還有認(rèn)為有微小但顯著為正超常收益率(Asquith，BrunerandMullins，1983)。Jensen和Rubaek(1983)通過對13篇文獻(xiàn)的綜合研究得出對1983年以前企業(yè)并購的績效是：并購使目標(biāo)公司股東的平均收益為50％，其中敵意收購的平均收益超過30％；收購企業(yè)股東的平均收益為零，而敵意收購的平均收益則可達(dá)到4％；企業(yè)并購使兩家企業(yè)的合并價(jià)值計(jì)算的收益增長了8．4％，并購提高了收益。Bruner(2002)對1971—2001年國外學(xué)術(shù)界130篇有關(guān)企業(yè)并購績效研究論文作了全面匯總的最新研究表明，目標(biāo)公司的股東收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收購公司的股東收益。具體來講，目標(biāo)公司的股東一般有10％一3O％收益率，收購公司的股東收益率很不確定，且有負(fù)的趨向，同時(shí)收購公司的長期財(cái)務(wù)業(yè)績隨著時(shí)間推移呈現(xiàn)遞減趨勢；目標(biāo)公司和收購公司綜合的股東收益同樣具有不確定性。謝勒(1987)對過去百年問公司兼并做了詳盡的研究后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購不能系統(tǒng)地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將近70％的合并“沒有收效，或者賠本”，只有近1／3的合并達(dá)到預(yù)期效果。

盡管在實(shí)證研究中，利用股價(jià)反應(yīng)短期和長期)來檢驗(yàn)并購創(chuàng)造的價(jià)值的做法得到了廣泛應(yīng)用，但是這種方法的缺陷也是不容忽視的。首先，無論是在短期還是在長期，資本市場的微觀結(jié)構(gòu)運(yùn)行不是完全有效率的，因而，股票市場不能充分反映并購所公布的所有相關(guān)信息。其次，由于投資者的預(yù)期作用，并購宣告日的股價(jià)變化早已提前得到反應(yīng)。此外，投資者的心理預(yù)期也會(huì)影響股價(jià)反映并購價(jià)值的正確性。

(二)國內(nèi)研究綜述

國內(nèi)采用市場反應(yīng)法的有陳信元和張?zhí)镉?1999)。他們以1997年上海證券交易所掛牌的有重組活動(dòng)的全部公司為樣本，采用市場績效法檢驗(yàn)重組對公司價(jià)值的影響。結(jié)論是并購公司的累積超額收益盡管有上升的趨勢，但統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果并沒有顯著差異。

余光、楊榮(2ooo1以滬、深兩市1993—1995年38起并購事件為樣本，分別估計(jì)了并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的異常收益。得出結(jié)果：滬市目標(biāo)企業(yè)的(一1，1)期問和(一5，5)期間累計(jì)異常收益分別為10．46％和14．28％，而且在10％的顯著性水平下顯著，可見深市并購企業(yè)累計(jì)異常收益不顯著。

高見等(2000)考察了1997—1998年滬、深兩市發(fā)生資產(chǎn)重組的上市公司的市場表現(xiàn)，表明在公告前或公告后較長時(shí)期，目標(biāo)公司比非目標(biāo)公司的超額收益率略高，但統(tǒng)計(jì)上并不存在顯著差異。

洪錫熙、沈藝峰(2001)通過對申華實(shí)業(yè)被收購案的實(shí)證研究得出，在我國目前的市場條件下，二級市場收購并不能給目標(biāo)公司帶來收益。張新(2003)對并購重組事件是否創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)證研究表明，并購重組為目標(biāo)公司創(chuàng)造了價(jià)值，股票溢價(jià)達(dá)到29．05％；對收購公司產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，收購公司的股票溢價(jià)為一16．76％。朱寶憲、陳慧遐f20()4)利用股價(jià)法對2003年的148個(gè)樣本的并購效應(yīng)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)并購事件在短期內(nèi)引起了市場的強(qiáng)烈反應(yīng)，為目標(biāo)公司股東帶來了顯著的超額收益。

二、基于公司財(cái)務(wù)績效的會(huì)計(jì)研究法

(一)國外研究綜述

繞著并購事項(xiàng)的宣告，大多數(shù)研究成果表明，并購的利益為被并購方的股東獲得，而并購方股東的利益并不顯著。并購利益向目標(biāo)公司傾斜的發(fā)現(xiàn)，促使研究人員把目光投向并購后公司業(yè)績的評價(jià)，在這一方面形成了一塊爭議頗多的領(lǐng)域。由于樣本取自不同的時(shí)期、研究方法相互獨(dú)立，在選擇衡量“業(yè)績”的指標(biāo)方面見仁見智，得出的研究結(jié)果各異。

在比較并購前后公司業(yè)績所選擇的樣本時(shí)問序列方面，許多研究把“長期”的范圍限定在10年以上，也就是說比較并購前1至5年(一5，一1)和并購后1至5年(1，5)公司的經(jīng)營業(yè)績。此外，樣本還必須有公開完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣使樣本范圍大大縮小。

Meeks(1977)研究了1964年至1971年164例兼并事件，他以公司的利潤為核心指標(biāo)，其研究結(jié)果表明在兼并事件發(fā)生后，兼并公司的盈利能力顯著下降。

在Meeks以后，許多學(xué)者都采取了與Meeks相同的基于會(huì)計(jì)報(bào)表的研究方法。Kumar在1985年公布了他的研究成果，他對1967年至1970年問241例兼并事件進(jìn)行分析，其研究結(jié)果證實(shí)了在兼并后兼并公司的盈利狀況顯著下降。他的研究結(jié)果支持了米克斯的看法。

Ravenseralf和Seherer(1987)的樣本取自1950至1977年間，他們得到的結(jié)論是，并購前后目標(biāo)公司的業(yè)績與其所在行業(yè)平均水平相比，并沒有表現(xiàn)出改進(jìn)的勢頭。Herman和Iowenstein(1988)f3~樣本取自1975至1983年間，得到的結(jié)論基本相同。Franks，HarrisandTitman(1991)的研究未發(fā)現(xiàn)在并購之后的i年中績效有顯著降低的情況。

Healy，Palepu和Ruback(1992)在業(yè)績計(jì)量方面，摒棄了可能受到人為操縱的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)而采用經(jīng)營現(xiàn)金流量報(bào)酬的概念(特定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營現(xiàn)金流量除以期初資產(chǎn)的市場價(jià)值)，以經(jīng)營現(xiàn)金流量報(bào)酬對1979年1月至1984年6月之間發(fā)生的金額最大的50樁并購案進(jìn)行研究，觀察并購事項(xiàng)的影響。他們發(fā)現(xiàn)并購后，現(xiàn)金流量報(bào)酬率呈遞減趨勢。grawal，Jafe和Mandelker(19921則發(fā)現(xiàn)市場調(diào)整后的公司業(yè)績在并購后反而下降。DeYong(1993)J．~_用多輸入、多輸?shù)木C合指標(biāo)測定績效的TEA法對384起并購進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并購能夠小幅度提升企業(yè)經(jīng)營績效。

Manson，stark和Thomas(1994)以營運(yùn)現(xiàn)金流量為標(biāo)準(zhǔn)，對1985年至1987年問38個(gè)英國的并購事件進(jìn)行研究。他們得到了這樣的結(jié)論：并購導(dǎo)致了營運(yùn)現(xiàn)金流量的改善，而且現(xiàn)金流量的增加與收購期間兩家公司總計(jì)的超額收益正相關(guān)。Megginson，Moregan(2000)對1977——1996年問發(fā)生的204起戰(zhàn)略并購樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，并購前后企業(yè)集中度變化的大小與長期并購績效顯著正相關(guān)，在并購后i年內(nèi)，集中度每減少10％，會(huì)導(dǎo)致股東財(cái)富減少9％，經(jīng)營績效降低1％，企業(yè)價(jià)值縮水4％，經(jīng)營現(xiàn)金流減少1．2％。 基于證券市場反應(yīng)展開的研究嚴(yán)重依賴有效市場的理論假設(shè)，但中國資本市場有效性本身仍存在著爭議，因此，很多學(xué)者認(rèn)為通過事件研究法來考察并購重組對公司業(yè)績提高的方法不適應(yīng)中國的國情，更多的采取了并購前后公司長期業(yè)績比較的研究方法。這一研究的假設(shè)認(rèn)為公司通過并購重組的基本面的變化必然會(huì)反映到公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上，通過研究公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，可以考察并購重組對公司基本面的效率提高。

(二)圍內(nèi)研究綜述

在國內(nèi)，情況有很大不同，我國并購實(shí)踐太短，從1993年寶延風(fēng)波拉開并購序幕以來，也只有短短十年左右時(shí)間，對并購績效的研究起步也較晚。

檀向球fl998)對滬市1997年的198個(gè)重組案例進(jìn)行研究，建立了包括主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、主業(yè)鮮明率等九個(gè)指標(biāo)的資產(chǎn)重組后績效評價(jià)體系，結(jié)論認(rèn)為進(jìn)行兼并擴(kuò)張的企業(yè)績效下降，發(fā)生股權(quán)轉(zhuǎn)讓的上市公司經(jīng)營狀況得到改善，進(jìn)行資產(chǎn)剝離股權(quán)出售和資產(chǎn)置換的上市公司業(yè)績顯著提高。

郭來生(1999)的研究表明1998年滬深多數(shù)上市公司資產(chǎn)重組當(dāng)年績效有所下降。王躍堂(1999)從關(guān)聯(lián)方關(guān)系的角度出發(fā)，結(jié)果顯示：關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組較非關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組有更為明顯的操縱財(cái)務(wù)報(bào)告業(yè)績的傾向，關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組采用資產(chǎn)置換的比例遠(yuǎn)高于非關(guān)聯(lián)方，但其績效并未好于非關(guān)聯(lián)方。

陸國慶(2000)對1999年滬市上市公司不同類型的資產(chǎn)重組進(jìn)行了績效比較，結(jié)果認(rèn)為資產(chǎn)重組能顯著改善上市公司業(yè)績，對于績差公司而言尤其如此，但不同的重組類型績效相差較大，用權(quán)益凈利率作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以資產(chǎn)剝離+收購兼并、第一大股東變更的股權(quán)轉(zhuǎn)讓+資產(chǎn)剝離+收購兼并的績效最好，單純的收購兼并次之，資產(chǎn)置換和沒有實(shí)質(zhì)性重組的股權(quán)轉(zhuǎn)讓不但沒有改善企業(yè)業(yè)績，相反還惡化了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

萬潮領(lǐng)、儲誠忠(2001)，馮根福、吳林江(2001)，方芳、閏曉彤(2002)分析結(jié)果說明：公司業(yè)績在并購重組當(dāng)年或重組后次年出現(xiàn)正向變化，隨后呈下降態(tài)勢，并購重組沒有帶來公司價(jià)值的持續(xù)增長。

李善民、陳玉罡(2002)采用市場模型法，實(shí)證研究表明，并購能給并購方公司的股東帶來顯著的財(cái)富增加，而對目標(biāo)公司股東財(cái)富的影響不顯著。

朱寶憲、王怡凱(2002)運(yùn)用凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率作為績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考察了1998年發(fā)生的67起控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)讓的并購案例，結(jié)論認(rèn)為：從總體上看，這些參與并購的上市公司在并購前的績效水平呈現(xiàn)出連年下滑的趨勢，績效水平低于市場平均水平，但在并購之后的第和第二年，無論哪一個(gè)指標(biāo)均顯示績效水平連年上升，超過了市場的平均水平，并購確實(shí)提升了上市公司的績效水平。

李善民、朱滔(2004)P21999-2001年發(fā)生兼并收購的84家中國A股上市公司為樣本，以經(jīng)營現(xiàn)金流量總資產(chǎn)收益率來衡量和檢驗(yàn)上市公司并購后的績效，研究結(jié)果表明，上市公司并購當(dāng)年績效有較大提高，隨后績效下降甚至抵消了之前的績效提高，并購沒有實(shí)質(zhì)性提高并購公司的經(jīng)營績效。

余力和劉英(2004)，王曉芳(2004)等采用會(huì)計(jì)研究法和事件研究法的基礎(chǔ)上，結(jié)合重要個(gè)案研究，較全面地分析近年中國上市公司并購重組的績效。

楊盈盈(2004)認(rèn)為2000年發(fā)生并購上市公司的績效總體上有一個(gè)先升后降的過程，不同并購方式對績效的影響也有很大差異：收購兼并最優(yōu)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓次優(yōu)，資產(chǎn)置換較差。

三、國內(nèi)關(guān)于企業(yè)并購績效研究存在的局限性

企業(yè)并購戰(zhàn)略涉及到企業(yè)并購的動(dòng)因、協(xié)同效應(yīng)以及行業(yè)選擇等方面，這些方面是并購績效的直接“推動(dòng)力”和“源泉”。國內(nèi)外，尤其是國內(nèi)的企業(yè)并購績效研究實(shí)際上大部分屬于并購后整合效果的研究，很少有從并購績效的產(chǎn)生的機(jī)理進(jìn)行理論與實(shí)證的研究，成為“無本之木，無源之水”，從根本上對提高企業(yè)并購績效的意義不大，存在著一定的局限性。

第4篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略并購 財(cái)務(wù)整合 整合效應(yīng) 平衡記分卡（BSC）

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，它促進(jìn)了社會(huì)資本的集中，企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，并有力地推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)掀起了一股戰(zhàn)略并購浪潮，在我國，并購活動(dòng)也出現(xiàn)了爆炸性增長的趨勢，企業(yè)并購作為一種資源的分配和再分配過程，也是企業(yè)成長的一種重要方式。財(cái)務(wù)整合是并購后整合管理中的重要環(huán)節(jié)，它既是發(fā)揮企業(yè)并購“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的前提，又是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)的重要保障，在整合管理中占據(jù)重要位置并直接影響并購的績效。同時(shí)，對并購后財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的評價(jià)也是企業(yè)并購的一個(gè)重要方面，它不僅是整合效果的量化反映，還體現(xiàn)了公司并購戰(zhàn)略的成敗。

一、戰(zhàn)略并購的特征

戰(zhàn)略并購是指并購雙方以各自核心競爭力為基礎(chǔ)，以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為方向，通過優(yōu)化并購雙方的資源配置，在適度的范圍內(nèi)形成和擴(kuò)散核心競爭力，產(chǎn)生整合后的協(xié)同效應(yīng)，從而創(chuàng)造出新增價(jià)值的一種并購形式。戰(zhàn)略并購是一種長期的戰(zhàn)略考慮，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，是一種企業(yè)核心競爭力的培育手段，其行為符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，由于能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此，戰(zhàn)略并購是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)略并購具有以下幾個(gè)特征：戰(zhàn)略并購是以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為目的的并購行為；戰(zhàn)略并購的動(dòng)機(jī)是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、節(jié)約交易費(fèi)用；戰(zhàn)略并購是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。理論上說，戰(zhàn)略并購會(huì)產(chǎn)生價(jià)值增量或效用增量，提高社會(huì)福利，形成“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。

二、財(cái)務(wù)整合與戰(zhàn)略并購的關(guān)系

1、戰(zhàn)略并購與核心競爭力

（1）戰(zhàn)略并購目標(biāo)是為了提高企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的綜合優(yōu)勢和能力，是企業(yè)在長期的市場競爭中形成的一種獨(dú)有的智慧和能力，更是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，它需要企業(yè)經(jīng)歷長期的內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累和整合。戰(zhàn)略并購是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的并購行為，其成功的標(biāo)志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。企業(yè)的核心競爭力一般具有異質(zhì)性、價(jià)值優(yōu)越性、不可復(fù)制性、緘默性、途徑依賴性的特點(diǎn)。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個(gè)意義上來說戰(zhàn)略并購的效應(yīng)源于核心競爭力的培育和提升。

（2）戰(zhàn)略并購是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個(gè)基本的形成途徑：內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。對外部獲取來說，戰(zhàn)略并購僅提供了可能，而對構(gòu)成要素的整合才可將其變成現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略并購既是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑，又和企業(yè)核心能力之間存在一種互動(dòng)的關(guān)系。

2、財(cái)務(wù)整合與戰(zhàn)略并購

（1）財(cái)務(wù)整合是并購企業(yè)能夠獲得可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)資源是經(jīng)濟(jì)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成核心競爭能力及競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)資源是企業(yè)資源的一個(gè)組成部分，主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財(cái)務(wù)收益相關(guān)的各類資源。企業(yè)要能夠可持續(xù)的發(fā)展就必須在一定市場環(huán)境下，獲得可持續(xù)盈利增長能力，這都必須得到財(cái)務(wù)資源的支持，如果財(cái)務(wù)資源枯竭，企業(yè)將不再具有獲取財(cái)務(wù)收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會(huì)失去基礎(chǔ)。

（2）財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并購的保證。并購企業(yè)組建過程的特殊性決定了雙方原有資源不可能平穩(wěn)、自發(fā)的實(shí)現(xiàn)整合，必然要以財(cái)務(wù)整合為基礎(chǔ)，進(jìn)行全方位的整合。并購后，一種共同的優(yōu)質(zhì)企業(yè)效益系統(tǒng)不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生，要求管理者有目的、有計(jì)劃地引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行資源的整合?？梢钥隙?，財(cái)務(wù)資源的整合正成為企業(yè)并購擴(kuò)張的基礎(chǔ)和企業(yè)管理整合的核心，沒有財(cái)務(wù)資源的整合，企業(yè)的并購也非實(shí)質(zhì)性的，不可能取得良好的效果。

三、BSC在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)評價(jià)中的運(yùn)用

戰(zhàn)略并購的目的在于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的利益需要，而此目標(biāo)需要通過并購后的整合，尤其是對財(cái)務(wù)資源的整合才能達(dá)到，另外，對財(cái)務(wù)資源的整合并不是一蹴而就的，它需要通過績效評價(jià)來調(diào)整方向及進(jìn)程，以達(dá)到最終與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的目的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)法是從單維度的角度來考慮財(cái)務(wù)整合的效果，有明顯的缺陷，不能準(zhǔn)確的評價(jià)企業(yè)在戰(zhàn)略并購后所進(jìn)行的財(cái)務(wù)整合的有效性。平衡記分卡測評法利用了平衡記分卡（BSC）多維的評價(jià)思想，彌補(bǔ)了單維度財(cái)務(wù)評價(jià)的不足。因而，對財(cái)務(wù)整合后的整合效果進(jìn)行評價(jià)，需要采用一個(gè)兼顧定量與定性，短期與長期，內(nèi)部與外部等方面的全面的測評體系來進(jìn)行，而BSC能夠滿足這些要求，因此本文提出了利用平衡記分卡測評法來評價(jià)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的觀點(diǎn)。由于戰(zhàn)略并購的最終目的是提升企業(yè)的核心競爭力，達(dá)到長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而本文認(rèn)為戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化構(gòu)成并購企業(yè)核心競爭力的主導(dǎo)要素，因此，企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的評價(jià)應(yīng)立足原有的并購績效理論，涵蓋戰(zhàn)略整合效益、文化整合效益、人力資源整合效益和財(cái)務(wù)效益四個(gè)方面。

1、財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度反映了并購財(cái)務(wù)整合對企業(yè)的綜合績效，是評價(jià)體系的核心維度。財(cái)務(wù)維度是平衡記分卡測評體系中的一個(gè)重要方面，并購財(cái)務(wù)整合的績效將綜合體現(xiàn)在主要的財(cái)務(wù)綜合能力指標(biāo)上。在選擇評價(jià)指標(biāo)時(shí)，我們首先需要考慮的問題是如何將并購交易本身的績效與并購財(cái)務(wù)整合的績效區(qū)別開來。資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，由于并購交易本身并不能很有效的提高并購后的企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，只有通過有效的財(cái)務(wù)整合才能完成這個(gè)任務(wù)。因此，可以說資產(chǎn)質(zhì)量反映了并購交易完成后財(cái)務(wù)整合所帶來的績效，而不是并購交易活動(dòng)本身的績效，要正確評價(jià)并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合的績效，主要是看其通過財(cái)務(wù)整合后資產(chǎn)質(zhì)量是否得到了實(shí)質(zhì)性的提高。如果并購企業(yè)經(jīng)過財(cái)務(wù)整合，其資產(chǎn)質(zhì)量得到了顯著性的改善，即使其盈利能力暫時(shí)沒有獲得明顯的提高，由于該企業(yè)獲得了可持續(xù)發(fā)展的潛力，盈利能力今后肯定會(huì)上升，仍可認(rèn)為該并購的財(cái)務(wù)整合是成功的。相反，如果某些并購企業(yè)經(jīng)過財(cái)務(wù)整合后，盡管其利潤表上利潤項(xiàng)目得到了暫時(shí)性的顯著改善，但其資產(chǎn)質(zhì)量卻發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的惡化，使其失去了可持續(xù)發(fā)展的保障，則該并購的財(cái)務(wù)整合是不成功的。同時(shí)，選擇資產(chǎn)質(zhì)量作為評價(jià)指標(biāo)，包含了長期的和短期的指標(biāo)，能將財(cái)務(wù)整合的短期績效與長期績效結(jié)合起來，比較全面的評價(jià)財(cái)務(wù)整合的效果。從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表看，企業(yè)的盈利能力、償債能力、經(jīng)營能力和成長能力四方面反映了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。因此，從這四個(gè)方面，利用相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來對財(cái)務(wù)維度進(jìn)行評價(jià)，具體見表1。

2、戰(zhàn)略維度

戰(zhàn)略整合是并購后其他要素整合的先導(dǎo)，成功的戰(zhàn)略整合對財(cái)務(wù)整合會(huì)起到事半功倍的作用。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)各項(xiàng)條件后，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展戰(zhàn)略中，使目標(biāo)企業(yè)的總體運(yùn)行服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與相關(guān)安排及調(diào)整，從而獲得在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。只有符合科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立在理性并購動(dòng)機(jī)之上的企業(yè)并購行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的核心是通過整合實(shí)現(xiàn)合并后雙方企業(yè)互補(bǔ)性能力的結(jié)合，創(chuàng)造出另外一種增強(qiáng)的能力，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期增長和利潤不斷提高的目的。戰(zhàn)略整合不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求他們之間的協(xié)同效應(yīng)。如果被并購企業(yè)的戰(zhàn)略能夠與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互匹配、相互適應(yīng)、相互融合，那么兩者之間就能充分發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。該維度主要是通過對并購后企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效益的評價(jià)，進(jìn)而對財(cái)務(wù)整合進(jìn)行評價(jià)。該方面的典型指標(biāo)主要包括市場份額、并購后企業(yè)的分銷能力、經(jīng)濟(jì)增加值、客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、企業(yè)形象度等。

3、文化維度

成功的文化整合將促進(jìn)和推動(dòng)財(cái)務(wù)整合的順利進(jìn)行，是財(cái)務(wù)整合成功的保障。文化整合，就是將不同特質(zhì)的理財(cái)文化，經(jīng)過相互接觸、交流進(jìn)而相互合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種全新的理財(cái)文化質(zhì)，解決企業(yè)并購后由于直接接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。企業(yè)并購整合，在整合物質(zhì)要素過程中，也在整合著文化要素，整合著企業(yè)發(fā)展的理念。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購后的整合，人們首先看中的是資產(chǎn)、債務(wù)和產(chǎn)品等物質(zhì)要素的整合，但物質(zhì)要素整合如果不與企業(yè)理財(cái)文化整合相協(xié)調(diào)和融合，其結(jié)果可能是事倍功半。文化整合實(shí)質(zhì)上是并購企業(yè)精神層面的整合，目的是形成理財(cái)文化力，理財(cái)文化力主要就是理念的貫穿和新理念的推進(jìn)，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，是企業(yè)的核心競爭力之一。對文化整合協(xié)同效應(yīng)的評價(jià)可從另一角度反映企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的效果。其衡量指標(biāo)主要有：開放變革、對員工的責(zé)任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、等級制度、決策透明度、部門本位主義、長期定位等。

4、人力資源維度

人力資源的成功整合是財(cái)務(wù)整合的先決條件，合適的財(cái)務(wù)整合人員既是整合成功的保證，財(cái)務(wù)整合的成功與否又可檢驗(yàn)人力資源的整合效果。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一，人力資源以其價(jià)值的有效性、稀缺性和難以模仿性等作為一種特殊的資本性資源成為現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。美國人力資本專家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。所謂人力資源整合是指為了使并購雙方的人力資源有效地融為一體，最大限度發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性而進(jìn)行的對人力資源的激勵(lì)和重新配置活動(dòng)。評價(jià)人力資源的協(xié)同效應(yīng)，為獲得并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合的長期效應(yīng)提供保證，并且可互相印證。該維度主要的評價(jià)指標(biāo)有：財(cái)務(wù)人員滿意度、培訓(xùn)支出、溝通、員工積極性、員工保留率和員工生產(chǎn)率、激勵(lì)制度等。

在BSC評價(jià)體系設(shè)計(jì)中，主要從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面、四個(gè)維度對企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合效果進(jìn)行評價(jià)。通過比較企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合前后各年的總體綜合評價(jià)值和分維度綜合評價(jià)值，可判斷并購的財(cái)務(wù)整合是否從總體上為企業(yè)帶來了正效應(yīng)，是否給企業(yè)帶來了財(cái)務(wù)上的提升，達(dá)到財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容與速度，從而更有針對性地加強(qiáng)并購后的財(cái)務(wù)整合，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)整合的作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購的目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

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第5篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起了一場追求客戶滿意的管理運(yùn)動(dòng)。近年來，人們進(jìn)一步認(rèn)識到企業(yè)績效管理對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。源于外部環(huán)境變化、能及時(shí)、動(dòng)態(tài)的反映公司運(yùn)營狀態(tài)和競爭能力的平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。

平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

二、平衡記分卡在并購企業(yè)績效評估中應(yīng)用

平衡記分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。對并購企業(yè)來說，對企業(yè)績效進(jìn)行評估有著十分重要的意義，通過績效評估可以清晰明確了解是否達(dá)到了企業(yè)并購的目的，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施。

首先是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題，表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值等。正如上文所講到的企業(yè)并購的動(dòng)因時(shí)所說，企業(yè)并購的一個(gè)根本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。通過平衡記分卡可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度看股東們的意見和反映，從而得出企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的近期和長期的績效成果。同時(shí)將現(xiàn)實(shí)值和并購前的對應(yīng)值進(jìn)行對比，從而得出科學(xué)客觀的結(jié)論，給企業(yè)并購在財(cái)務(wù)上帶來的效益一個(gè)合理公正的評價(jià)。

其次是基于客戶關(guān)系的評估。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰鞘乾F(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶對企業(yè)態(tài)度成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。對并購企業(yè)來說尤為重要，因?yàn)樵诓①徢懊總€(gè)企業(yè)都有自己的客戶，這些客戶對原有企業(yè)的產(chǎn)品，經(jīng)營方式非常熟悉和認(rèn)可，而并購必然帶來原有企業(yè)的改變，客戶對這種變化的認(rèn)可程度直接影響著企業(yè)的利潤來源。基于客戶關(guān)系的評價(jià)，常見指標(biāo)包括：重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、新客戶增加比例、老客戶維持率、員工滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)的目標(biāo)值與實(shí)現(xiàn)值的對比。在企業(yè)并購前的個(gè)企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說明企業(yè)并購后的產(chǎn)品、服務(wù)等方面的改變是改進(jìn)的還是落后的，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有指導(dǎo)作用。

再次是基于內(nèi)部運(yùn)作流程的評估。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。并購企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作，不能簡單地采用并購前不同企業(yè)內(nèi)的同類項(xiàng)合并或者分解的辦法，必須要注意并購后企業(yè)對影響客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和提高，通過這些主要業(yè)務(wù)流程來評估現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部流程的績效。這樣可以有利于企業(yè)沿著戰(zhàn)略路線發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，提高績效。這就要求并購企業(yè)進(jìn)行流程整合時(shí)，一定要注意人員隊(duì)伍的群體結(jié)構(gòu)，更要注意保護(hù)骨干員工的積極性。部門的整合必須堅(jiān)持高層次的發(fā)展方向和兼顧原有各個(gè)單元的特色。

最后是企業(yè)成長與學(xué)習(xí)的評估。這一維度目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，最終增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如骨干人員所占比例、人員流失率、培訓(xùn)及再培訓(xùn)次數(shù)、員工提案改善建議次數(shù)、員工滿意度等，它是BSC的基點(diǎn)。并購企業(yè)本質(zhì)是一個(gè)新企業(yè)，由原有企業(yè)形成的相對新的企業(yè)，對這個(gè)新企業(yè)的員工來說，其學(xué)習(xí)和成長是非常重要的，對一個(gè)企業(yè)來說，員工的學(xué)習(xí)和成長從某個(gè)側(cè)面反映著企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。

三、總結(jié)

平衡計(jì)分卡作為一種全新的績效評價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對并購企業(yè)來說，采用平衡記分卡進(jìn)行績效評估是非常必要。平衡記分卡的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)用來說明已并購后已經(jīng)采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，以便將這個(gè)結(jié)果與并購前各個(gè)企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)的和進(jìn)行對比，哪些需要改進(jìn)，哪些需要繼續(xù)維持。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則是對財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。以達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]張維齊安甜:企業(yè)并購理論研究述評，《南開管理評論》，2002年第2期

第6篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財(cái)務(wù)整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場開放程度不斷提高的良好機(jī)遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。然而，對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關(guān)鍵的還是要做好財(cái)務(wù)整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關(guān)鍵，對于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展也有著直至關(guān)重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動(dòng)因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場的驅(qū)動(dòng)，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動(dòng)因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實(shí)施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場更加開放，同時(shí)為了解決當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵(lì)有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實(shí)施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢良好，實(shí)現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動(dòng)企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)的市場競爭力以及市場份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質(zhì)資源。

3. 資本市場的發(fā)展為并購提供了良好機(jī)遇。在我國資本市場迅速發(fā)展的影像下，社會(huì)上的市場資金流動(dòng)性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)以及行業(yè)成長性較好等一系列的特點(diǎn)，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會(huì)帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)也有利于促進(jìn)企業(yè)投入更多的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，適當(dāng)提高集中度對于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應(yīng)，需要在財(cái)務(wù)整合方面加強(qiáng)重點(diǎn)控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在的問題分析

1. 對于并購過程中的財(cái)務(wù)整合重視不足導(dǎo)致容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對于企業(yè)的并購行為沒有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識，簡單地認(rèn)為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場份額增加的需要，而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財(cái)務(wù)整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內(nèi)部財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內(nèi)部審計(jì)管理力度不足，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴(kuò)張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對資產(chǎn)以及負(fù)債等進(jìn)行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)劣化的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)對于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不強(qiáng)。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實(shí)施過程中，由于并購實(shí)施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構(gòu)以及財(cái)務(wù)管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對這些可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題制定良好的應(yīng)對管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的措施研究

1. 確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，也就是通過提高市場份額等措施來提高市場競爭力以及企業(yè)的價(jià)值，因此在并購的實(shí)施開展過程中，也應(yīng)該注意實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應(yīng)該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產(chǎn)管理等，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理以及稅務(wù)管理作為基礎(chǔ)，圍繞加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等，重點(diǎn)在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運(yùn)作管理、資產(chǎn)合理配置等方面，制定科學(xué)合理的有效措施，來指導(dǎo)企業(yè)并購以及并購后財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施開展。

2. 科學(xué)的進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的整合，精力主要應(yīng)該集中在資產(chǎn)以及負(fù)債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合中，往往是將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部資產(chǎn)拆分出來，對于各種經(jīng)營不良或者是容易產(chǎn)生負(fù)債的各種資產(chǎn)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強(qiáng)對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應(yīng)該重點(diǎn)以資金的整合作為關(guān)鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內(nèi)部建立財(cái)務(wù)公司或者是內(nèi)部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理運(yùn)作的成本，對于降低企業(yè)的融資成本以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等也具有重要的作用。

4. 財(cái)務(wù)管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財(cái)務(wù)工作各方面的規(guī)范有序運(yùn)行，在財(cái)務(wù)并購整合過程中，應(yīng)該理順企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系、審計(jì)管理體系、會(huì)計(jì)核算管理體系以及業(yè)績評價(jià)管理體系等進(jìn)行整合。重點(diǎn)主要是審計(jì)管理和會(huì)計(jì)核算管理體系，對于審計(jì)管理體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠性，資金使用運(yùn)作的合法合規(guī)性等進(jìn)行定期或者是不定期的審計(jì)，確保內(nèi)部控制管理以及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對于會(huì)計(jì)核算體系整合，主要是應(yīng)該從企業(yè)的整體實(shí)際出發(fā)，在企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會(huì)計(jì)核算體系，以提高合并財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性。

5. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內(nèi)規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實(shí)現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實(shí)施過程中，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全面監(jiān)控。首先，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制管理，重點(diǎn)是對現(xiàn)金資產(chǎn)有效整合，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)合理組合。其次，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，依靠完善的內(nèi)部控制管理制度體系來防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)其他方面的風(fēng)險(xiǎn)控制，比如管理組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理工作體系、業(yè)務(wù)工作考評等，防范管理風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生。

五、結(jié)語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應(yīng)該將財(cái)務(wù)整合作為整個(gè)并購工作的關(guān)鍵，依靠科學(xué)合理完善的財(cái)務(wù)并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這對于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場競爭力也具有重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙立彬，張秋生，楊志海.融資能力、所有權(quán)性質(zhì)與并購績效――來自中國上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].證券市場導(dǎo)報(bào)，2014（05）.

[2]周紹妮，文海濤.基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購動(dòng)機(jī)的并購績效評價(jià)體系研究[J].會(huì)計(jì)研究，2013（10）.

第7篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)　風(fēng)險(xiǎn)防范

企業(yè)通過并購能夠以較快的速度加強(qiáng)研發(fā)力量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，并不斷增強(qiáng)企業(yè)的整體市場競爭能力。企業(yè)并購?fù)枰揞~資金的支持，并購必然面臨資金運(yùn)作困難以及由資金運(yùn)作不當(dāng)引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類

企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購而涉及的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)損失的不確定性。從并購過程的角度來看，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)，是指在并購過程中，由于對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評估而導(dǎo)致并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)損失的可能性。如果在并購中付出太高的價(jià)格，就會(huì)影響并購方未來的收益，甚至?xí)蛊髽I(yè)日后背上沉重的成本負(fù)擔(dān)，進(jìn)而使企業(yè)在債務(wù)、經(jīng)營成本以及利潤方面帶來很大的壓力。

2、融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)能否及時(shí)、足額地籌集到并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。雖然在短期內(nèi)并購者在選用金融工具時(shí)，既可選用本公司的現(xiàn)金或股票去并購，也可選用舉債的方式來完成，但無論哪種支付方式，均存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，即支付風(fēng)險(xiǎn)。

3、整合期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的并購活動(dòng)中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式的不同，在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理不僅會(huì)抵消并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

1、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

對目標(biāo)公司價(jià)值評估就成為企業(yè)并購的核心工作。目標(biāo)企業(yè)價(jià)格評估產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量。加之我國企業(yè)價(jià)值評估體系不健全，缺乏服務(wù)于并購的中介組織。中國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。由于缺乏獨(dú)立的為并購提供準(zhǔn)確信息和咨詢服務(wù)的中介組織，所以無法降低并購雙方的信息成本，也無法對并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購的交易成本及新企業(yè)的整合成本。

2、企業(yè)融資帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金，這就給企業(yè)并購活動(dòng)帶來許多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(1)內(nèi)部融資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于我國企業(yè)普遍規(guī)模小、盈利水平低，依靠自身積累很難按計(jì)劃迅速籌足所需資金，如果企業(yè)對外部環(huán)境變化沒有快速的反映和適應(yīng)能力，一旦企業(yè)自有資金用于并購，重新融資又出現(xiàn)困難，就會(huì)危及企業(yè)的正常營運(yùn)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(2)外部融資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)本身負(fù)債率已經(jīng)很高，再借款能力有限?；蚣词古e債成功，并購后企業(yè)由于負(fù)債過多，資本結(jié)構(gòu)惡化，在競爭中處于不利地位；債務(wù)需要還本付息，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較重，如果安排不當(dāng)，企業(yè)就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

在我國，企業(yè)在并購中過分注重眼前利益(獲得國家和地方相應(yīng)的信貸和稅收優(yōu)惠；買殼上市；成為“新聞明星”，利用廣告效應(yīng)證明公司效益好的假象等)，而對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的審計(jì)，內(nèi)部控制制度的判斷，企業(yè)未來面臨風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)都做得不夠。

3、企業(yè)并購整合中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于受財(cái)務(wù)運(yùn)行過程的影響，存在著并購企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的可能性，由于客觀環(huán)境的影響，并購企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)發(fā)生管理失誤，導(dǎo)致并購企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。在企業(yè)并購整合中，產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因有以下幾點(diǎn)：第一，由于企業(yè)間財(cái)務(wù)管理模式的差異，并購雙方的會(huì)計(jì)核算體系、定額體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等不完全一致，整合期內(nèi)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置若不能適應(yīng)并購企業(yè)的生存和發(fā)展的需要(例如財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重置、人員超編、控制不利等)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，并購企業(yè)財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不完整甚至失真，財(cái)務(wù)預(yù)測、參謀功能薄弱或不具備，財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制不健全，財(cái)務(wù)行為不規(guī)范，財(cái)務(wù)紀(jì)律松弛，浪費(fèi)嚴(yán)重。第三，對財(cái)務(wù)整合沒有給予足夠重視，所派出的財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，造成并購企業(yè)難以有效控制目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營。

三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

防范并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的工作重點(diǎn)。企業(yè)并購在對目標(biāo)企業(yè)估價(jià)、融資方式與支付方式的選擇、企業(yè)并購整合等環(huán)節(jié)的防范措施主要有以下方面。

1、進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

詳細(xì)的調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有著重大影響的信息，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加正確。而信息的充分程度取決于并購企業(yè)自身的盡職調(diào)查和中介機(jī)構(gòu)水平。

并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)之上的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，以降低目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

2、選擇合理的支付方式，保證融資結(jié)構(gòu)合理化

并購企業(yè)在確定了并購資金需求量之后就應(yīng)著手籌集資金。資金的籌措方式及數(shù)額的大小與并購方采用的支付方式有關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股權(quán)益的稀釋、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方需要來取長補(bǔ)短。

(1)現(xiàn)金支付。在短期內(nèi)支付大量的現(xiàn)金對一般企業(yè)來講難度很大，對此可首先買殼方向上市公司大股東支付一部分現(xiàn)金，余款以置入上市公司的資產(chǎn)來抵償，以獲得上市公司控股權(quán)，之后再加以大股東的地位，以股東大會(huì)決議的形式使上市公司將資產(chǎn)以現(xiàn)金買回。在承擔(dān)債務(wù)并以現(xiàn)金收購的方式下，買殼方承擔(dān)出讓方對上市公司的一切債務(wù)，并按扣除所承擔(dān)債務(wù)后的應(yīng)付股權(quán)款以現(xiàn)金支付。這些方式對收購方來說減少了并購時(shí)現(xiàn)金的流出，而對出讓方來講則不會(huì)對可收回的現(xiàn)金產(chǎn)生太大的影響。

(2)股票支付。換股并購對于主并方而言，可使其免于即時(shí)支付的壓力，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投入到合并后企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營。對于被并方來說，換股可以使其股東自動(dòng)成為新設(shè)公司或后續(xù)公司的股東，分享合并后企業(yè)的盈利增長，此外由于推遲了收益確認(rèn)時(shí)間，可以延遲交納資本利得稅。但如果主并方第一大股東控股比例較低，而被并方又股權(quán)較集中，則可能出現(xiàn)主并放為被并方所控制的情況。

(3)賣方融資。并購方以承諾未來期間的償還義務(wù)為條件，首先取得被并方的控制權(quán)，而后按照約定的條件進(jìn)行支付。其

典型形式有：分期付款、開立應(yīng)付票據(jù)等。這些支付方式通常是在被并方盈利狀況不佳，急于脫手的情況下而采取的支付方式。對主并方而言，賣方融資可以減輕企業(yè)即時(shí)支付的壓力，有充足的時(shí)間對被并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行核實(shí)，避免可能存在的“并購陷阱”。對被并方而言，延期支付可以獲得延期納稅的優(yōu)惠而且如果并購價(jià)格和支付方式按照并購后企業(yè)的業(yè)績來確定，被并企業(yè)股東還可以享受并購后企業(yè)未來新增的收益。

(4)混合支付。并購方以現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種支付工具，向被并購方股東支付并購價(jià)格的一種支付方式?；旌现Ц秾⒍喾N支付工具組合在一起，可以克服單純以現(xiàn)金或股票等方式支付的缺點(diǎn)，減輕主并方的現(xiàn)金支付壓力和防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，延遲被并方交納資本利得稅，給并購后的企業(yè)帶來各種發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，目前混合支付方式有逐步上升趨勢。

3、建立協(xié)調(diào)工作機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合

企業(yè)財(cái)務(wù)整合必須以企業(yè)價(jià)值最大化為中心，以并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩。通過財(cái)務(wù)整合，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整合與協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)財(cái)務(wù)整合包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

(1)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)的確定直接決定了各種財(cái)務(wù)決策的選擇。股東財(cái)富最大化與企業(yè)價(jià)值最大化成了目前比較常用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。由于并購雙方的財(cái)務(wù)目標(biāo)在很多情況下是不一致的，因此必須予以整合。

(2)財(cái)務(wù)制度體系的整合。財(cái)務(wù)制度整合是保證并購后企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。所有并購成功的企業(yè)其財(cái)務(wù)制度體系的整合幾乎都是成功的，相反并購失敗的公司其財(cái)務(wù)制度整合幾乎都是失敗的。財(cái)務(wù)制度包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動(dòng)資金管理、利潤管理、工資制度管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的整合。

(3)會(huì)計(jì)核算體系的整合。會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是重組公司及時(shí)、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要評價(jià)口徑的基礎(chǔ)。賬簿形式、憑證管理、會(huì)計(jì)科目等必須統(tǒng)一，以利于進(jìn)行運(yùn)營業(yè)務(wù)的整合。

第8篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：上市公司；并購重組；整合

0 前言

我國證券市場發(fā)展十幾年來，公司并購重組，特別是上市公司的并購重組的范圍越來越廣，涉及的金額也越來越大，發(fā)生的頻率也越來越快。從20世紀(jì)90年代我國資本市場初創(chuàng)時(shí)期開始，我國內(nèi)地公司的并購重組大體經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：萌芽階段、高速發(fā)展階段和規(guī)范發(fā)展階段。

1 我國公司并購重組的動(dòng)機(jī)

1.1 我國公司并購重組的一般動(dòng)機(jī)

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于公司并購重組的動(dòng)機(jī)研究分析，公司并購重組行為的發(fā)生主要是基于戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)這兩個(gè)方面原因。首先，從戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)看，并購重組的最主要目標(biāo)是整合資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)。這主要可以歸納為希望通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過整合資金、技術(shù)、銷售、品牌等資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享或互補(bǔ)；通過戰(zhàn)略并購以進(jìn)入新行業(yè)；減少市場競爭，提高自身競爭力。其次，從財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)看，并購重組可以通過收購那些價(jià)值被低估的目標(biāo)企業(yè)，增加收購方股東權(quán)益的價(jià)值；通過并購降低交易成本，改善經(jīng)營效率以及實(shí)現(xiàn)節(jié)稅目的。

1.2 我國公司并購重組的特殊動(dòng)機(jī)

我國公司并購重組活動(dòng)，除了上述的一般動(dòng)機(jī)外，還有著特殊的動(dòng)機(jī)。

(1)買“殼”上市。

這是指并購公司通過收購上市公司(殼公司)，再以反向兼并的方式注入收購企業(yè)自身的有關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，以達(dá)到間接上市的目的。在我國現(xiàn)行的制度下，上市公司相對于非上市公司來說具有多方面的經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢，但上市資格卻非常稀缺。這樣，企業(yè)的上市資格就成了具有某種特殊價(jià)值的資源――“殼”資源。實(shí)踐證明：上市公司“殼”資源的利用一直是上市公司資產(chǎn)重組的主旋律和股票市場炒作的熱門題材，并導(dǎo)致“殼”資源交易價(jià)格被嚴(yán)重扭曲。

(2)政府的“穿針引線”和主導(dǎo)作用。

股權(quán)分置改革前，我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要是有不流通的國有股、法人股和流通股構(gòu)成。由于不流通的國有股、法人股占總股本的60%以上，為防止國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中流失，政府經(jīng)常參與企業(yè)并購重組的活動(dòng)。此外，這也是由政府在企業(yè)中具有的控股地位而決定的。政府對企業(yè)并購重組活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)和主導(dǎo)，一方面能夠減少不必要的資源浪費(fèi)，促進(jìn)資源的有效、合理配置；另一方面，我們必須看到，由于政府與一般的市場主題不同，所追求的并不總是經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿虢?jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，正常的市場機(jī)制可能會(huì)被扭曲，反而適得其反。

(3)美化財(cái)務(wù)報(bào)表，保留上市資格。

我國的證券法規(guī)定：上市公司連續(xù)兩年虧損將被ST處理，第三年若扭虧無望，將被取消上市資格。從上面的分析可以看出，上市公司資格是很寶貴的公司資源。因此，一些績效差的公司為了保住其上市資格，常通過一定形式的資產(chǎn)重組來美化其財(cái)務(wù)報(bào)表，即所謂的“報(bào)表重組”。報(bào)表重組并不能使上市公司真正脫困和扭虧，只是暫時(shí)提高了上市公司的業(yè)績從而實(shí)現(xiàn)了保配等目的。

(4)從二級市場牟利。

實(shí)踐證明，若某一上市公司重組消息，往往會(huì)引起二級市場的強(qiáng)烈反應(yīng)，并引起該公司股價(jià)的急劇上升。一些上市公司重組的操縱者并不是要真正整合公司的業(yè)務(wù)以改善其盈利能力，而是要借重組題材搞內(nèi)部交易以從二級市場牟利。許多案例表明，在并購重組前，相關(guān)上市公司的股價(jià)常常一路飆升，等到并購重組公告見報(bào)，其股價(jià)一路下滑。這種利用重組消息炒作股票的行為，不僅對上市公司本身是種傷害，也影響了證券市場的正常運(yùn)行。

2 我國公司并購重組存在的問題

由于我國證券市場的發(fā)展僅僅經(jīng)歷了十幾年的時(shí)間，我國的證券法律法規(guī)的不完善等原因，我國的并購重組活動(dòng)還是存在著相當(dāng)大的問題，這也阻礙了我國資本市場的進(jìn)一步發(fā)展。我國公司并購重組主要存在以下問題：

(1)關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象嚴(yán)重。

關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象在中國非常普遍。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，就目前情況而言，關(guān)聯(lián)交易在并購交易總額中的份額已超過50%。由于關(guān)聯(lián)交易很容易造成非等價(jià)交易，上市公司同控股母公司或其下屬企業(yè)之間的資產(chǎn)購買、股份轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)租賃等交易，往往都是以不透明的方式、不合理的價(jià)格費(fèi)用來進(jìn)行，使上市公司的資產(chǎn)和利益大量想控股母公司轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移不但使小股東得不到應(yīng)有的投資回報(bào)，也使償債風(fēng)險(xiǎn)加大，損害了債權(quán)人的利益。

(2)國有股一股獨(dú)大的結(jié)構(gòu)會(huì)降低資本市場的資源配置功能。

在目前國有股權(quán)一股獨(dú)大的結(jié)構(gòu)下，任何的協(xié)議股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為都會(huì)和國有資產(chǎn)管理體制發(fā)生關(guān)系。國有股轉(zhuǎn)讓的審批過程必須經(jīng)國有股的持股單位申請，報(bào)當(dāng)?shù)貒匈Y產(chǎn)管理部門審批。這樣，資產(chǎn)重組離不開政府的介入與參與，這就在無形當(dāng)中增加了行政對市場的干預(yù)，降低了資本市場在資源配置中的功能和作用。

(3)買殼上市后的公司運(yùn)作不規(guī)范。

前面提到，“殼”資源是上市公司非常寶貴的資源，我國公司并購重組的很大部分動(dòng)機(jī)是為了獲得“殼”資源。由于買殼上市的公司規(guī)避了發(fā)行監(jiān)管，許多本應(yīng)被修正過來的問題進(jìn)入上市公司，如上市公司的資產(chǎn)不完整、與大股東之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭問題嚴(yán)重。

(4)并購重組績效不明顯。

關(guān)于公司并購重組績效的研究，無論是西方學(xué)者還是我國學(xué)者的研究表明，公司并購重組與被并購方的績效呈現(xiàn)正相關(guān)性，但對并購方的績效卻至今為能得出一致意見。這表明，并購重組對并購方而言是否真的達(dá)到了并購重組的目標(biāo)呢?現(xiàn)實(shí)中很多例子證明，并購重組并不一定能給并購方創(chuàng)造價(jià)值，反而有可能損害其股東權(quán)益。并購重組是把雙刃劍，在通過并購重組進(jìn)行資源整合，做大做強(qiáng)企業(yè)的同時(shí)，還必須考慮到并購重組失敗給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

3 對我國公司并購重組行為的建議

當(dāng)前我國資本市場正在不斷完善，我國公司并購重組正在如火如荼進(jìn)行。對于當(dāng)前我國公司并購重組存在的問題，下面是本人的一點(diǎn)建議：

(1)完善并購立法，規(guī)范并購行為。

從上面的分析中可以看出，無論是關(guān)聯(lián)方并購、我國股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，還是大股東利用手中的權(quán)利通過并購牟取私利，這些都明顯違背了市場經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)則，違背了證券市場的基本作用，使得資源配置嚴(yán)重失調(diào)，大大損害了眾多小股東利益。然而產(chǎn)權(quán)流動(dòng)和企業(yè)并購問題涉及社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域，并對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、公平競爭等起很大作用。雖然我國已經(jīng)頒布了《上市公司收購管理?xiàng)l例》、《證券法》、《公司法》等法律法規(guī)，但是比起西方國家來說，則還存在著法律體系不完整，不能嚴(yán)格規(guī)范上市公司行為。因而加強(qiáng)證券市場的監(jiān)管，規(guī)范上市公司并購行為是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)，建立完善的證券市場法律體系任重而道遠(yuǎn)。

(2)規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購，出臺關(guān)于關(guān)聯(lián)方并購的政策。

目前國家已經(jīng)在企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中涉及到關(guān)聯(lián)方交易的會(huì)計(jì)處理，但是并沒有涉及關(guān)聯(lián)方的并購的相應(yīng)法規(guī)和文件。然而關(guān)聯(lián)方并購是一個(gè)十分嚴(yán)重的現(xiàn)象，在并購事件中占有相當(dāng)?shù)谋戎兀@嚴(yán)重干擾了資源的合理配置，致使整個(gè)并購市場效率低下，并且關(guān)聯(lián)方之間的并購披露缺乏規(guī)范，因而出臺相應(yīng)政策十分必要。

這主要應(yīng)從規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購條件，規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購后的會(huì)計(jì)處理、規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購后的政策監(jiān)督以及嚴(yán)格的信息披露義務(wù)等方面著手，嚴(yán)格以戰(zhàn)略性重組的要求來限制關(guān)聯(lián)方并購重組。關(guān)聯(lián)方并購重組前應(yīng)該制定相應(yīng)的并購文件，包括并購的目的、并購實(shí)施的步驟、并購后的整合步驟等、說明本企業(yè)與并購關(guān)聯(lián)方的關(guān)系以及說明并購的價(jià)格是否公平等方面的信息，并予以披露。并購后主要包括說明被并購后資產(chǎn)在企業(yè)的經(jīng)營中的貢獻(xiàn)率、整合情況等，并對這些情況對公眾予以披露。只有這樣的嚴(yán)格規(guī)范才可以限制關(guān)聯(lián)方之間的財(cái)務(wù)上的重組。

(3)加強(qiáng)企業(yè)的并購重組整合，提高并購重組績效。

我國學(xué)者關(guān)于并購重組績效的實(shí)證研究表明，我國的并購重組績效低，企業(yè)并購重組失敗的概率比較大。這就對企業(yè)的并購重組整合提出了要求。整合不僅是企業(yè)并購重組的具體化和實(shí)現(xiàn)途徑，而且是企業(yè)并購重組成功的基礎(chǔ)性保證。整合不是企業(yè)并購重組中的一個(gè)階段性工作，而是從基于發(fā)展戰(zhàn)略考慮的并購重組目標(biāo)的選擇開始到并購重組全部完成、企業(yè)核心競爭力得以提高的全部過程都需要進(jìn)行整合，整合貫穿于并購重組活動(dòng)始終。企業(yè)并購重組后的整合不僅包括企業(yè)間的戰(zhàn)略整合、組織和管理整合，還包括企業(yè)間的文化整合、人力資源整合及財(cái)務(wù)資產(chǎn)整合等等。通過企業(yè)的并購重組整合，提高企業(yè)并購重組績效，使企業(yè)達(dá)到最大的協(xié)同效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)并購重組的目的和目標(biāo)。

(4)減少政府部門的介入，建立公平并購重組市場。

我國現(xiàn)行的行業(yè)管理實(shí)際上仍然是部門管理，在部門管理體制下，每個(gè)公司企業(yè)都有一個(gè)自己的主管部門，主管部門可以直接以行政命令干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)也就成了主管部門的附屬物。由于稅收等方面利益的存在，政府一般不愿將下屬企業(yè)賣給外地公司，而是盡可能地在本地企業(yè)內(nèi)部消化，以避免控制權(quán)的減少和經(jīng)濟(jì)利益的損失，并購重組企業(yè)在為政府作出貢獻(xiàn)后，不僅可獲得財(cái)稅上的優(yōu)惠，還可獲得行政上的嘉賞。所以忽視企業(yè)自身需要，牽強(qiáng)附會(huì)地并購重組就有可能發(fā)生。建立公平交易的并購重組市場就是要改變現(xiàn)行的部門管理體制，減少政府對并購重組行為的介入，應(yīng)由部門管理向行業(yè)管理轉(zhuǎn)變。為此，要將行業(yè)管理職能和資產(chǎn)的所有者職能分離開來，使企業(yè)外部的治理機(jī)制能夠真正發(fā)揮作用。并購重組的主體必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，按照市場經(jīng)濟(jì)原則決定企業(yè)的兼并收購行為。在缺少了政府部門的干預(yù)下，外部并購機(jī)制的存在，使企業(yè)必須對自己的并購重組行為負(fù)責(zé)，就會(huì)從跟長遠(yuǎn)的角度來對待并購重組，這樣就起到資源合理配置的作用，從而提高并購效率。

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第9篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)績效分析范文

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購活動(dòng)的始終，始于并購計(jì)劃決策階段，體現(xiàn)在并購的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義可歸納為它是在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)為并購融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。本文將企業(yè)并購面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體歸納為：由于并購定價(jià)、融資、支付及后續(xù)整合等各項(xiàng)決策所引起的可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或可能造成財(cái)務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié) 并購過程中前后各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)包括并購前的計(jì)劃決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)為對目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。并購中交易執(zhí)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)和并購后整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、歸還融資債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問題

在企業(yè)并購的過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購時(shí)存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

（一）并購前難以量化目標(biāo)企業(yè)價(jià)值 并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估的三種方法是成本法、市場法和收益法。不同的價(jià)值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估得到的并購價(jià)格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動(dòng)機(jī)及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計(jì)的要求。對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計(jì)未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時(shí)間價(jià)值為基礎(chǔ)而對現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算得出的，故存在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)因素，很難具體量化。

（二）并購中有限的融資來源 目前我國企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購提供充足的資金支持。國際并購融資中廣泛使用的融資方式還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來新的并購融資方式如杠桿并購中的賣方融資、管理層并購等，我國還用得比較少。我國很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時(shí)間仍然很長。

（三）并購中資金支付方式不合理 并購中不同的支付方式均會(huì)帶來不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動(dòng)性，如果并購活動(dòng)占用了并購企業(yè)大量的流動(dòng)資金，必然導(dǎo)致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股票支付的方式不僅會(huì)增加發(fā)行的成本，還可能會(huì)延誤并購的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，導(dǎo)致并購的失敗。它有可能會(huì)稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機(jī)者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)實(shí)中部分并購方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購的方式，均可以相對市場更低一點(diǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)增持。混合支付因不能一次完成整個(gè)支付過程也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）并購后未能有效整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 并購企業(yè)未對本企業(yè)的資金狀況和管理能力進(jìn)行有效評價(jià)，如今很多并購企業(yè)在做出并購決策時(shí)，對自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購?fù)瓿珊蟛灰欢〞?huì)產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般對多數(shù)并購企業(yè)而言，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表提供的信息可能是不真實(shí)的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不一致，故很難在完成并購后將雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國海外并購過億美元的有很多，吉利并購沃爾沃是2010年度中國海外并購金額較大的案例之一。本文引入該并購案例，運(yùn)用SWOT分析法對其進(jìn)行論述，以企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)，分析吉利并購沃爾沃存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè) 并購企業(yè)——浙江吉利控股集團(tuán)。中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國龍等系列30多個(gè)品種。目標(biāo)企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)。

吉利并購沃爾沃經(jīng)歷了漫長的過程：1999年福特花費(fèi)64.9億美元購得沃爾沃品牌。受金融危機(jī)影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對沃爾沃的評估后通過投行對中國企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。2010年3月，吉利的董事長李書福在瑞典簽下了并購沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，于2010年2和3季度完成交易以投入運(yùn)營。

（二）吉利并購的SWOT分析 優(yōu)勢（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部優(yōu)勢上。吉利并購沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進(jìn)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)。沃爾沃品牌是一個(gè)涵蓋轎車、商用車、工程機(jī)械、飛機(jī)零部件等龐大機(jī)械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽(yù)為世界上最安全的汽車。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競爭力。機(jī)會(huì)（O）則代表外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。吉利并購沃爾沃有助于吉利國際化進(jìn)程的加速。沃爾沃是一個(gè)在全球市場都有銷售渠道的品牌，它能帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。劣勢（W）與威脅（T）主要通過圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上。

金融危機(jī)爆發(fā)以來，主營業(yè)務(wù)為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量僅約37萬輛，同比降幅達(dá)20%以上。

在金融危機(jī)肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營利潤率、稅前利潤率和邊際利潤率均比上年度降低了1到2個(gè)百分點(diǎn)。但2010年?duì)I業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加，以及因低價(jià)收購沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營業(yè)外收入所致。但仔細(xì)研究其審計(jì)報(bào)告以及債券募集說明書，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財(cái)務(wù)報(bào)表看，2010年吉利控股的營業(yè)利潤僅為18.87億元，凈利潤的絕大部分不是主營汽車業(yè)務(wù)帶來的利潤而是經(jīng)營外收入。通過查閱吉利控股三年年審審計(jì)報(bào)告，吉利控股2010年?duì)I業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來自于折價(jià)購買。

（三）吉利并購沃爾沃的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 具體如下：

（1）待定的估值風(fēng)險(xiǎn)。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準(zhǔn)確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力，從而導(dǎo)致價(jià)值評估的風(fēng)險(xiǎn)。吉利對沃爾沃的相關(guān)財(cái)務(wù)信息如負(fù)債多少、沃爾沃提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計(jì)是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財(cái)務(wù)陷阱，引發(fā)財(cái)務(wù)與法律風(fēng)險(xiǎn)。

（2）巨大的融資風(fēng)險(xiǎn)。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過權(quán)益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當(dāng)一部分是來自國外金融機(jī)構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會(huì)獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運(yùn)營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運(yùn)營龐大的資金需求問題，吉利進(jìn)行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。吉利控股2010年的財(cái)務(wù)費(fèi)用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。

（3）巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險(xiǎn)均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團(tuán)，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動(dòng)資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計(jì)的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。

（4）后續(xù)的整合風(fēng)險(xiǎn)。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊(duì)伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)福特集團(tuán)2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計(jì)高達(dá)6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負(fù)債。其后續(xù)的流動(dòng)資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費(fèi)大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運(yùn)營，那就必然承擔(dān)著高昂的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。對吉利而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進(jìn)行進(jìn)一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

四、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對策

從吉利并購沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購活動(dòng)的始終，這些風(fēng)險(xiǎn)影響共同決定著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，為保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，針對上述企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出管理對策。

（一）改善信息不對稱 準(zhǔn)確預(yù)測并購資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行詳細(xì)分析。

（二）擴(kuò)寬并購融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，融資前對融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購的支付方式與并購價(jià)格、融資策略以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)，同時(shí)也是并購能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，選用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭?lì)并購方式多樣化以加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。吉利運(yùn)用了“股票+現(xiàn)金”實(shí)現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)并購后整合 并購后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營銷、人員、文化和財(cái)務(wù)等資源的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)并購是對資源的再整合，這也必然導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價(jià)值形態(tài)的整合。因此，財(cái)務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應(yīng)對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，還應(yīng)對其內(nèi)部績效評價(jià)進(jìn)行整合。在完成企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)必須實(shí)施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購的各個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致并購的失敗。通過前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購企業(yè)，它承擔(dān)了并購所帶來的極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應(yīng)的管理對策，但很多都還是理論上的。吉利并購沃爾沃是較新的并購案例，該案例是否成功，仍需時(shí)間的檢驗(yàn)，但它為論題“企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究”提出了思考的方向。在眾多國內(nèi)國際企業(yè)并購活動(dòng)失敗的案例中，多數(shù)歸因?yàn)槲磳Σ①徹?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，如何將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化并給予評價(jià)，這些問題仍未解決，因此該論題仍有深究的價(jià)值和意義。

企業(yè)在開展并購活動(dòng)前，應(yīng)著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標(biāo)。在并購前盡量規(guī)避和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降到最小。在整個(gè)并購過程中盡量減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中控制，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，盡量使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的理念運(yùn)用到并購的各個(gè)環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國汽車產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與市場績效研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2011年第3期。