企業(yè)并購(gòu)模式精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

企業(yè)并購(gòu)浪潮洶涌而來(lái)，于是，有了聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜、明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等跨國(guó)并購(gòu)案，也有了格林柯爾并購(gòu)科龍電器、斯威特并購(gòu)小天鵝、美的并購(gòu)榮事達(dá)等轟動(dòng)一時(shí)的并購(gòu)案。公眾的目光被聚焦在聲勢(shì)浩大的并購(gòu)儀式上，在一腔熱血之下，將所有能表達(dá)的溢美之詞撲天蓋地的用在了以勝利者之姿態(tài)出現(xiàn)的買家身上。

然而，事過境遷，當(dāng)公眾的目光再次巡視那些并購(gòu)后的企業(yè)時(shí)，很多光環(huán)已漸次消失，待價(jià)而沽以再次“出嫁”心態(tài)也不乏其中。這其中，有TCL的“一聲嘆息”，有明基的“壯士斷腕”，也有格林柯爾的分崩離析。為何眾多如此美滿的“婚姻”卻短暫地走向“墳?zāi)埂?，“白頭到老”的誓言為何在一場(chǎng)風(fēng)花雪夜的故事之后已是“同床異夢(mèng)”。

究其原因，并不是因?yàn)楫?dāng)初“花前月下”時(shí)的并購(gòu)模式有問題，更多的是企業(yè)并購(gòu)之后，因?yàn)椴捎玫陌l(fā)展模式出了問題。股權(quán)置換、品牌并購(gòu)、資產(chǎn)整合等等，現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)主要應(yīng)該采取什么樣的并購(gòu)模式，目前國(guó)內(nèi)尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，但有一點(diǎn)是明確的，無(wú)論采用什么樣的并購(gòu)模式，其最終都要涉及到日常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)?？梢哉f，如果不站在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度中去思考企業(yè)并購(gòu)案，任何一個(gè)企業(yè)的并購(gòu)成敗都是為言尚早。

綜觀目前眾多的企業(yè)并購(gòu)案，并依據(jù)多年的觀察與總結(jié)，筆者認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)之后，采用的發(fā)展模式大約可以分為三種：改革式發(fā)展、改良式發(fā)展和改造式發(fā)展。

改革式發(fā)展：槍桿子里出政權(quán)

改革式發(fā)展，顧名思義，即以一種較為激進(jìn)的革命式手段，以新主人的身份進(jìn)行一場(chǎng)場(chǎng)暴風(fēng)驟雨而又大刀闊斧的運(yùn)營(yíng)改革，使企業(yè)的現(xiàn)在與過去一刀兩斷，劃清界線，以期快速帶入企業(yè)進(jìn)入新時(shí)代。

這種快速改變企業(yè)現(xiàn)狀，樹立新主人新形象的改革式發(fā)展行為，是目前眾多企業(yè)并購(gòu)之后普遍采取的做法，其做法本身無(wú)可厚非。但是，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，往往會(huì)犯下急躁冒進(jìn)的錯(cuò)誤，即全盤否定這個(gè)企業(yè)的過去，認(rèn)為這個(gè)企業(yè)里面的流程、管理、制度、人員等方面，肯定都有問題，否則，就輪不到他們這些新主人的到來(lái)。

于是，流程再造、人員更迭、管理創(chuàng)新等等源源不斷地進(jìn)行，在一番痛快淋漓的改革之后，卻發(fā)現(xiàn)“痛”多“快”少，舊問題未解決，新問題又出現(xiàn)，最后以至于不得不將自己的命也“革”了。究其原因，要么切脈不準(zhǔn)而未能對(duì)癥下藥，要么下藥下猛，引起并發(fā)癥。顧雛軍的格林柯爾并購(gòu)科龍電器就是一個(gè)典型的改革式發(fā)展的案例。

2001年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯爾一舉成名的年份。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司以5.6億元人民幣收購(gòu)了時(shí)為中國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器，2002年5月正式完成對(duì)科龍的收購(gòu)。隨后，以格林柯爾顧雛軍為首的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，代表資本和技術(shù)的力量切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來(lái)被稱為“科龍民營(yíng)化重組”的進(jìn)程。

“科龍易幟”后，顧雛軍采取的正是暴風(fēng)驟雨式的內(nèi)部革命。最為明顯的就是收繳下屬公司的財(cái)政權(quán)和人事權(quán)，將營(yíng)銷公司的財(cái)務(wù)部和人事行政部撤消，統(tǒng)一由集團(tuán)指揮。2002年5月到9月，科龍內(nèi)部設(shè)置由11個(gè)部門縮為7個(gè)，科室從34個(gè)變?yōu)?2個(gè)；財(cái)務(wù)方面實(shí)行集權(quán)式管理，收回小家電公司、營(yíng)銷系統(tǒng)等產(chǎn)生現(xiàn)金流較大部門的財(cái)務(wù)管理職能，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由80人精簡(jiǎn)到60人。

由于科龍?jiān)诋?dāng)?shù)氐年P(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜但又根深蒂固，顧雛軍為有效運(yùn)轉(zhuǎn)科龍花費(fèi)了不少心思。一方面是培養(yǎng)自己的子弟兵、安插親信進(jìn)入各部門核心層，從生產(chǎn)到售后、從決策層到基層管理人員，幾乎每個(gè)部門都有顧領(lǐng)導(dǎo)下的格林柯爾系的人馬。在董事會(huì)方面，6名執(zhí)行董事中，除了擔(dān)任副董事長(zhǎng)的李振華原來(lái)的身份就是容桂鎮(zhèn)官員外，其余的全部是具有格林柯爾背景的人。同樣，本來(lái)用于制衡董事會(huì)的監(jiān)事會(huì)，也形成了顧氏人馬以多對(duì)少的控制局面。相反，雖然工商銀行旗下順德經(jīng)濟(jì)咨詢公司持股高達(dá)6.92%，但在公司內(nèi)根本找不到話語(yǔ)權(quán)。

另一方面是開展，樹立個(gè)人權(quán)威。同時(shí)還人為是制造出一些內(nèi)部矛盾，離間原科龍的關(guān)系網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，顧認(rèn)為科龍企業(yè)病的根源在于科龍電器內(nèi)部存在嚴(yán)重的派別小團(tuán)體，因此發(fā)起。從2002年開始到2004年，每到七八月份，科龍都會(huì)如期開展。據(jù)介紹，首先從科龍空調(diào)公司開始，后波及到上百位分公司經(jīng)理、售后主任、傳播科長(zhǎng)；白天互相揭發(fā)、自我揭發(fā)，晚上寫檢討、自我反省。后，科龍電器員工的面貌發(fā)生了變化。除副總裁王康平外，科龍電器副總裁兼冰箱生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管蔡拾貳、科龍空調(diào)公司總經(jīng)理陳少民、科龍空調(diào)公司營(yíng)銷本部總監(jiān)張鑄、科龍空調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理鄭碧林、科龍電器技術(shù)副總裁黃小池等眾多高管相繼離職。十幾個(gè)分公司經(jīng)理、26個(gè)傳播科長(zhǎng)、十幾個(gè)售后主任也被揪斗之后宣布“下課”，直接導(dǎo)致科龍電器史上第三次離職……

正是因?yàn)轭欕r軍在并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)特別是在人事管理方面暴風(fēng)驟雨式的改革，以及顧雛軍進(jìn)入科龍后，在壓縮成本、整治企業(yè)腐敗以及在采購(gòu)和配套方面的大刀闊斧的改革，令很多老科龍人、順德人頗有怨言，從而形成了新舊勢(shì)力的針鋒對(duì)峙。加上隨著顧借雞生蛋的做法和決策上的失誤，如擴(kuò)張過快、戰(zhàn)線過長(zhǎng)等，使得顧陷入四面楚歌之境，綜合因素的作用下，終于讓顧雛軍轟然倒塌。

改良式發(fā)展：和平演變細(xì)無(wú)聲

21世紀(jì)初期，一系列以顏色命名的以和平的、非暴力方式進(jìn)行的政權(quán)變更方式使得蘇聯(lián)解體，史家稱之為“”。與改革式發(fā)展不同的是，改良式發(fā)展就是這種和平演變式的“”，它采用的是較為溫和的方式，以溫水煮青蛙的低調(diào)之勢(shì)，步步為營(yíng)，在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中完成企業(yè)易幟，使企業(yè)走上正軌。

這種改良式的發(fā)展需要企業(yè)的新主人耐得住寂寞，以一種學(xué)習(xí)者的心態(tài)慢慢融入原有企業(yè)的陣營(yíng)，通過全盤接收——觀察情況、了解現(xiàn)狀、文化融通——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍——推陳出新、脫胎換骨的四大過程，使得并購(gòu)后的企業(yè)江山變色，真正實(shí)現(xiàn)新主人新形象的轉(zhuǎn)變。

以美的并購(gòu)榮事達(dá)為例，2004年11月，美的集團(tuán)借道美國(guó)美泰克公司收購(gòu)了榮事達(dá)中美合資公司50.5%的股權(quán)。2005年7月，美的集團(tuán)增持榮事達(dá)集團(tuán)持有的合資公司24.5%的股權(quán)，由此合計(jì)共持有合資公司75%的股權(quán)，對(duì)“榮事達(dá)”品牌實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)控制。

但美的整合榮事達(dá)卻顯得異常低調(diào)，只是在人事方面作了微調(diào)：美的集團(tuán)副總裁、制冷事業(yè)部總經(jīng)理方洪波擔(dān)任了合資公司的董事長(zhǎng)，原榮事達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)仇旭東任合資公司副董事長(zhǎng)，該公司總裁張事平保持原位，美的冰箱的負(fù)責(zé)人李東來(lái)任公司常務(wù)副總裁，直接負(fù)責(zé)新合資公司管理架構(gòu)的建立。

在李東來(lái)的直接“操盤”下，美的榮事達(dá)合資公司果斷撥離非相關(guān)業(yè)務(wù)，成立新的電器營(yíng)銷公司，并將主要精力集中在重建冰箱營(yíng)銷隊(duì)伍上。事實(shí)上，此后的一年多時(shí)間里，美的榮事達(dá)合資公司非常低調(diào)地進(jìn)行著并購(gòu)后的整合工作。關(guān)于兩種企業(yè)文化的融合、全新管理架構(gòu)的搭建以及合資公司整體戰(zhàn)略的制定等工作，外界看來(lái)似乎缺少戲劇性，因而很少有媒體深入關(guān)注。

據(jù)美的榮事達(dá)提供的資料，2005年，合資公司冰箱國(guó)內(nèi)銷售實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)臺(tái)。在美的榮事達(dá)的冰箱業(yè)務(wù)漸漸步入正軌后，美的集團(tuán)對(duì)榮事達(dá)開始了“”。

2006年七八月間，美的集團(tuán)突然傳出內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息，在制冷集團(tuán)內(nèi)部成立冰箱事業(yè)部，由美的榮事達(dá)合資公司總裁李東來(lái)兼任美的冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。與此同時(shí)，以美的榮事達(dá)合資公司的洗衣機(jī)部分為主體的洗衣機(jī)事業(yè)部也宣布成立，美的集團(tuán)派遣原空調(diào)營(yíng)銷大將王金亮出任總經(jīng)理。隨后的二個(gè)月，原冰箱事業(yè)部總經(jīng)理李東來(lái)被調(diào)整回廣州擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，而2006年初從美菱轉(zhuǎn)投美的的冰箱業(yè)元老級(jí)人物李士軍正式掛帥美的集團(tuán)冰箱事業(yè)部。

由此可以總結(jié)一下美的整合榮事達(dá)的策略：先由李東來(lái)為合資公司輸入新的企業(yè)文化，建立新的管理體系，重點(diǎn)發(fā)展冰箱營(yíng)銷業(yè)務(wù)，同時(shí)維持洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定；然后將逐漸成型的冰箱業(yè)務(wù)與洗衣機(jī)業(yè)務(wù)分離，并將其與華凌冰箱業(yè)務(wù)整合，由李士軍這樣一位冰箱產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者接手繼續(xù)發(fā)展；此外派王金亮重整洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。這樣的思路下，盡管人員變動(dòng)看上去很頻繁，但是這些人員都是進(jìn)行“體外循環(huán)”，原榮事達(dá)體制內(nèi)的中高層卻很少涉及，此外，整個(gè)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷的體系也保持了穩(wěn)定。

2006年11月24日，美的首次推出了18款“美的”牌洗衣機(jī)新品，這些洗衣機(jī)全部由設(shè)在合肥的美的榮事達(dá)合資公司制造，包括8款滾筒洗衣機(jī)、8款波輪洗衣機(jī)和2款干洗機(jī)。同時(shí)，宣布了美的的品牌戰(zhàn)略，在品牌的市場(chǎng)定位上，“美的”偏重一二級(jí)高端市場(chǎng)，“榮事達(dá)”側(cè)重三四級(jí)低端市場(chǎng)。原有的美的榮事達(dá)在全國(guó)25個(gè)核心銷售中心，超過3000個(gè)顧客服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和5000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，將全面為美的洗衣機(jī)開放。在波瀾不驚的二年低調(diào)整合后，榮事達(dá)徹底被美的“換了新顏”。

改造式發(fā)展：造血生肌復(fù)活力

改造式發(fā)展是與前兩種發(fā)展模式完全不同的，它以營(yíng)造企業(yè)造血功能為第一要?jiǎng)?wù)，在此基礎(chǔ)之上，通過并購(gòu)后企業(yè)的內(nèi)部血液循環(huán)加速，進(jìn)行生血供氧，逐漸使得企業(yè)在休克中蘇醒過來(lái)，恢復(fù)起活力，并通過企業(yè)內(nèi)部的自我改造，煥發(fā)出“第二春”。

前兩種發(fā)展模式在運(yùn)營(yíng)發(fā)展的過程中，可能還需要不斷地輸血，以保持新企業(yè)的活力，但改造式發(fā)展模式則在一次性輸血之后，變輸血為造血，要求由并購(gòu)后的新企業(yè)自我生血，自我發(fā)展，獲得企業(yè)發(fā)展所需的養(yǎng)份，從而解決企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，這對(duì)于新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)操盤手而言，具有更高的挑戰(zhàn)性。

因此，輸血形式是改造式發(fā)展模式的關(guān)鍵，從目前的眾多并購(gòu)案中來(lái)看，主要有：一是有形資產(chǎn)的輸入，如資金、固定資產(chǎn)、產(chǎn)品等；如TCL并購(gòu)湯姆遜案；二是無(wú)形資產(chǎn)的輸入，如技術(shù)、管理、理念等，像著名的海爾并購(gòu)“休克魚”案例；三是有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)相結(jié)合輸入，如東菱凱琴并購(gòu)?fù)ο匆聶C(jī)案。

2005年10月，以做“西式小家電”起家的“西征冠軍”廣東東菱凱琴集團(tuán)以1.5億元從顧雛軍手上全面接管中山威力集團(tuán)。威力作為曾經(jīng)的洗衣機(jī)行業(yè)霸主，東菱凱琴“以?。ㄐ〖译姡┎┐螅ù蠹译姡笔罩庀?，正是其想做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走的一步棋。

為此，東菱凱琴集團(tuán)把成熟的小家電項(xiàng)目，包括微波爐、制冷項(xiàng)目，將這些項(xiàng)目的生產(chǎn)線、工人、管理人員以及客戶網(wǎng)絡(luò)等有形資產(chǎn)，全部從順德的母體之中整體打包注入到了收購(gòu)后的中山東菱威力這個(gè)企業(yè)中來(lái)。這些產(chǎn)品和運(yùn)作平臺(tái)以及客戶網(wǎng)絡(luò)都是非常成熟的，而且也是東菱凱琴集團(tuán)非常強(qiáng)勁的盈利項(xiàng)目，因此，威力從并購(gòu)開始起步，就已經(jīng)是在高起點(diǎn)上面運(yùn)作，使得威力品牌在整個(gè)企業(yè)一開始運(yùn)作的時(shí)候，就已經(jīng)具備了整個(gè)企業(yè)的造血功能，為威力的重新改造奠定了良好的基礎(chǔ)。

此后的一年時(shí)間里，東菱威力堅(jiān)持以成熟的小家電項(xiàng)目為造血母體，開始對(duì)威力進(jìn)行了整體規(guī)劃：以成熟的小家電項(xiàng)目維持海外市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以收購(gòu)后的洗衣機(jī)項(xiàng)目為新增長(zhǎng)點(diǎn)，主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在威力洗衣機(jī)項(xiàng)目還未實(shí)現(xiàn)贏利之前，由小家電項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)輸血運(yùn)作，而無(wú)需再用東菱凱琴集團(tuán)的輸血。

經(jīng)過一年的內(nèi)部造血發(fā)展，洗衣機(jī)項(xiàng)目開始了新的整合，東菱凱琴集團(tuán)進(jìn)行了無(wú)形資產(chǎn)的養(yǎng)份輸入。2007年初，東菱威力公司的洗衣機(jī)項(xiàng)目實(shí)行了以“快速反應(yīng)、迅速?zèng)Q策”為核心理念的“廠商一體化”經(jīng)營(yíng)模式，整合整個(gè)上下游資源，強(qiáng)化社會(huì)分工，把公司的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移、資源前置，對(duì)市場(chǎng)實(shí)行深耕細(xì)作。

同時(shí)，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，特別是從產(chǎn)品研發(fā)的模式上加以創(chuàng)新，在整個(gè)研發(fā)過程實(shí)現(xiàn)倒推制，是從消費(fèi)者的需求出發(fā)，到底企業(yè)能不能夠滿足這些需求，要滿足這些需求需要多少成本，這些成本是否是消費(fèi)者愿意付出的等等。一改以往的研發(fā)思維。從而在短時(shí)期內(nèi)打造出以太極水搓系列產(chǎn)品為代表的威力新一代產(chǎn)品陣營(yíng)，并一舉推出了太極水搓、水金剛、水精靈、水玲瓏、威力水手等五大系列產(chǎn)品，六十多款新品機(jī)型。特別是威力具有雙核動(dòng)力的“太極水搓”產(chǎn)品研發(fā)成功，宣告了中國(guó)第五代洗衣機(jī)的誕生，并一舉打破了國(guó)產(chǎn)洗衣機(jī)技術(shù)貧血的堅(jiān)冰，在洗衣機(jī)行業(yè)樹立起了新的行業(yè)技術(shù)標(biāo)桿。

第2篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 協(xié)同效應(yīng) 供應(yīng)鏈整合 實(shí)現(xiàn)機(jī)制

供應(yīng)鏈整合研究綜述

關(guān)于供應(yīng)鏈整合的理論研究主要體現(xiàn)兩方面：一是不同并購(gòu)動(dòng)因背景下供應(yīng)鏈整合目標(biāo)研究。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因復(fù)雜多樣，所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈整合目標(biāo)差異萬(wàn)千。基于什么樣的動(dòng)因、并購(gòu)動(dòng)因與整合目標(biāo)之間存在著怎樣匹配關(guān)系、不同并購(gòu)動(dòng)因中供應(yīng)鏈的關(guān)鍵要素是什么。二是并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后整合目標(biāo)的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和龐大性，相關(guān)研究還是有很大的局限性。基于什么樣的環(huán)境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制是什么，是供應(yīng)鏈整合策略研究的重點(diǎn)。莊玉梅、曹文琴等對(duì)供應(yīng)鏈整合中節(jié)點(diǎn)、流程、信息等影響供應(yīng)鏈價(jià)值的要素進(jìn)行了一定的研究。供應(yīng)鏈整合的核心就是從以顧客為導(dǎo)向，以需求為核心，強(qiáng)調(diào)以集成整合的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈上的企業(yè)為達(dá)到客戶價(jià)值最大化而相互聯(lián)系，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期績(jī)效和個(gè)體組織績(jī)效為目的，通過對(duì)供應(yīng)鏈三大流的有效控制和合理高效運(yùn)行，供應(yīng)鏈內(nèi)外的資源和信息合理的整合，使供應(yīng)鏈成為提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重要保障。

企業(yè)并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合及其模式

供應(yīng)鏈整合是指在企業(yè)并購(gòu)交易完成后，為了實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈的整合協(xié)同效率，從并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，將供應(yīng)商、制造商、內(nèi)外部管理、客戶、售后服務(wù)等雙方供應(yīng)鏈有機(jī)地融合在一起，使之與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配，從而有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是供應(yīng)鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。

（一）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合

在企業(yè)并購(gòu)的角度看，企業(yè)是由許多不同的相關(guān)職能部門和支撐職能部門的員工所構(gòu)成的一個(gè)利益集團(tuán)，又可以看作是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的構(gòu)成節(jié)點(diǎn)，包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴的利益相關(guān)方關(guān)聯(lián)。所以，對(duì)供應(yīng)鏈整合進(jìn)行研究，必須對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的各職能部門和外部供應(yīng)鏈整合的利益相關(guān)方在企業(yè)里發(fā)揮的不同作用和行為進(jìn)行研究和分析。要同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈整合包含的維度進(jìn)行的考察和了解，才能從根本上發(fā)現(xiàn)和了解供應(yīng)鏈整合對(duì)完成企業(yè)并購(gòu)成功的重要機(jī)制。供應(yīng)鏈整合一般包含二個(gè)維度：內(nèi)部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應(yīng)商整合。

1.供應(yīng)鏈內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需求，企業(yè)將組織戰(zhàn)略、過程管理、客戶和市場(chǎng)、內(nèi)部分析改進(jìn)等聯(lián)結(jié)成一個(gè)協(xié)調(diào)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可視化的流程。并購(gòu)企業(yè)首先對(duì)并購(gòu)供應(yīng)鏈上三大流進(jìn)行調(diào)研和考察，再進(jìn)行相互間有效的整合。并購(gòu)后企業(yè)通過對(duì)供應(yīng)鏈組織的改善，過程的重新選擇，對(duì)企業(yè)間可能存在的差異性進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2.供應(yīng)鏈外部的整合。外部整合內(nèi)容是指在供應(yīng)鏈上跨越企業(yè)界限，對(duì)供應(yīng)商、分銷商和消費(fèi)群體等供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的整合，將所有供應(yīng)鏈上的職能，以及產(chǎn)品和服務(wù)送至客戶的整個(gè)流程作為一個(gè)整體來(lái)管理和整合。整合完成后供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系會(huì)發(fā)生新的變化，相對(duì)應(yīng)的企業(yè)的能力也隨之而變化。

供應(yīng)鏈整合的完成意味著供應(yīng)鏈趨向于追求協(xié)同效益的最大化，有利于建立基于顧客個(gè)性化需求的差異性優(yōu)勢(shì)和低成本優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)協(xié)同和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)或其他資源提供機(jī)構(gòu)視為經(jīng)營(yíng)合作者，基于協(xié)同合作模式的重建能夠更好的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，該合作模式是創(chuàng)建新的利益分配機(jī)制的制度保障，如圖1所示。

（二）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合模式分析

并購(gòu)雙方用來(lái)衡量依賴程度的兩個(gè)維度是由組織獨(dú)立性和戰(zhàn)略依賴性相組成的。組織獨(dú)立性是指并購(gòu)雙方企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度；戰(zhàn)略依賴性是目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)管理、信息和資源或銷售方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的程度。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)在二個(gè)維度的不同，將供應(yīng)鏈整合分為不同的整合模式?；谶@二維條件變量，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護(hù)式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并購(gòu)企業(yè)采用“揚(yáng)棄”的方式，選擇性吸收被并購(gòu)企業(yè)部分供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素。當(dāng)雙方的組織獨(dú)立性需求低，戰(zhàn)略依賴性需求高時(shí)，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素相互獨(dú)立、同時(shí)存在，共同服務(wù)于其并購(gòu)后的戰(zhàn)略。約束條件是當(dāng)組織獨(dú)立性需求高，戰(zhàn)略依賴性需求也高時(shí)，可采用共生式整合模式。

3.保護(hù)式整合模式。組織獨(dú)立性需求很好，但并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，可采用保護(hù)性措施，來(lái)培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的能力。保護(hù)式整合模式，對(duì)一些重要的某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素可通過有限的保護(hù)性干預(yù)，避免在整合過程中流失。

4.重組式整合模式。目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求很低，而且并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴性也不強(qiáng)。重組式整合是將供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環(huán)節(jié)中的要素價(jià)值。

供應(yīng)鏈整合的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

協(xié)同效應(yīng)使得并購(gòu)后企業(yè)供應(yīng)鏈整合后所產(chǎn)生的效益要大于原有企業(yè)供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的效益總和。從這個(gè)概念延伸出去，通過企業(yè)并購(gòu)供應(yīng)鏈的整合成果理解為并購(gòu)后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的收益超過并購(gòu)前供應(yīng)鏈企業(yè)的收益。

定義Pni為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，kn為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，Pmi為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，km為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，則供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)可以表示為：

（1）

并購(gòu)后要通過供應(yīng)鏈整合獲得協(xié)同效應(yīng)，這就需要企業(yè)把整合成本控制在最小范圍內(nèi)，消除浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏和效率，共享信息資源平臺(tái)，盡最大努力降低供應(yīng)鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應(yīng)鏈成員通過供應(yīng)鏈整合，提高協(xié)同效益產(chǎn)生更多供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值，可表示為：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合和協(xié)同所需的成本，包括責(zé)任部門落實(shí)和更換、供應(yīng)商的更新、流水線設(shè)備的投資、信息化平臺(tái)的建設(shè)、企業(yè)間文化的融合等產(chǎn)生的相關(guān)成本。通過對(duì)供應(yīng)鏈整合成本的討論，通過對(duì)公式（1）和公式（2）中的約束條件對(duì)并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)機(jī)制進(jìn)行分析：

（一）落實(shí)內(nèi)外部供應(yīng)鏈整合的責(zé)任部門

內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是外部供應(yīng)鏈內(nèi)部化的過程，是兩個(gè)企業(yè)在資源、業(yè)務(wù)、信息方面的內(nèi)部融合的過程。而外部供應(yīng)鏈整合是有原屬兩條供應(yīng)鏈的兩個(gè)方向的對(duì)接，因此內(nèi)、外供應(yīng)鏈的整合的任務(wù)是不同的，進(jìn)而整合的計(jì)劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)各自任務(wù)的實(shí)施和問題的解決。

（二）信息化平臺(tái)的建設(shè)和統(tǒng)一

提高供應(yīng)鏈協(xié)同需要企業(yè)信息資源的共享來(lái)保障。各企業(yè)間不斷的傳遞和交換時(shí)時(shí)變化的銷售數(shù)據(jù)，采購(gòu)數(shù)據(jù)，出入庫(kù)和庫(kù)存的數(shù)量，庫(kù)存產(chǎn)品保質(zhì)期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺(tái)的建立，減少和消除錯(cuò)誤信息的產(chǎn)生，加快企業(yè)間信息的傳遞，可以增強(qiáng)合作企業(yè)之間的融合性，增進(jìn)核心企業(yè)與上下游供應(yīng)商的互信。并購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈整合的目的之一是加快信息在企業(yè)間的及時(shí)傳遞和流動(dòng)，避免信息失真，進(jìn)而增強(qiáng)合作伙伴之間的融合性和競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）改良供應(yīng)鏈物流缺陷

當(dāng)成員企業(yè)各自擁有運(yùn)輸與配送等一整套系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產(chǎn)生不合理的浪費(fèi)。通過對(duì)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的改良，實(shí)施物流整體改善方案，優(yōu)化商品在供應(yīng)鏈流動(dòng)過程中的在途時(shí)間，通過信息平臺(tái)的共享改善庫(kù)存和其他薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系

供應(yīng)鏈整合中包括了供應(yīng)鏈伙伴的優(yōu)勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應(yīng)鏈成員之間因合并而產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)，即新的供應(yīng)鏈可能并不保留原有的全部供應(yīng)鏈而選擇其中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的若干個(gè)，這個(gè)問題也成為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合的一個(gè)核心問題。這就要求有對(duì)供應(yīng)鏈成員建立和完善一個(gè)公平公正的供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（五）加強(qiáng)文化融合并注重風(fēng)險(xiǎn)防范

供應(yīng)鏈的整合是業(yè)務(wù)和資源的整合，業(yè)務(wù)流程開展的順利與否與企業(yè)的文化背景有重要的聯(lián)系。供應(yīng)鏈內(nèi)部的默契程度、合作態(tài)度及行為風(fēng)格是在長(zhǎng)期協(xié)作中逐步積累起來(lái)的。因而供應(yīng)鏈的整合既需要不同的供應(yīng)鏈文化的磨合和引導(dǎo)，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業(yè)創(chuàng)造新的財(cái)富和價(jià)值。通過供應(yīng)鏈合作關(guān)系擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，也要考慮企業(yè)供應(yīng)鏈整合所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)通過適當(dāng)?shù)姆婪洞胧┖褪侄蝸?lái)加以規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)，完善雙方之間的監(jiān)督制約機(jī)制，增進(jìn)企業(yè)間的信任，合理分配共同利益，保障企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

綜上所述，經(jīng)濟(jì)全球化背景下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已上升為供應(yīng)鏈之間的集群競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈難以為并購(gòu)企業(yè)提供所需要的資源和協(xié)同效率時(shí)，整合就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的一種重要辦法。并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)前的設(shè)定目標(biāo)和對(duì)整合后的協(xié)同效應(yīng)的期待，對(duì)供應(yīng)鏈采取合適的模式進(jìn)行整合。因此，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段是進(jìn)行并購(gòu)后供應(yīng)鏈的有效整合，提高企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。

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第3篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

國(guó)外大企業(yè)并購(gòu)普遍采用換股并購(gòu)或“現(xiàn)金+股票”并購(gòu)支付模式，而我國(guó)現(xiàn)有并購(gòu)融資工具主要以債務(wù)融資為主(沈強(qiáng)、鄭明川、李輝等，2003)，這一并購(gòu)融資模式的結(jié)果是導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升，財(cái)務(wù)杠桿持續(xù)上升且居高不下，再加上不合理的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)，使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，最終惡化并購(gòu)企業(yè)的融資能力，增加并購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的概率。我國(guó)多家民營(yíng)大企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)表明，高財(cái)務(wù)杠桿和高風(fēng)險(xiǎn)的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)狀態(tài)下的并購(gòu)增長(zhǎng)模式?jīng)]有可持續(xù)性。本文以湘火炬為案例來(lái)詳細(xì)闡釋這一問題。

一、湘火炬并購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合模式

湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“湘火炬”)是德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司(簡(jiǎn)稱“德隆國(guó)際”)控股的上市公司之一，在德隆國(guó)際控股公司之前，湘火炬的主導(dǎo)產(chǎn)品是火花塞，1996年的資產(chǎn)規(guī)模為3．36億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入7263．65萬(wàn)元，凈利潤(rùn)為164．52萬(wàn)元，每股收益0．017元，是一家規(guī)模小、業(yè)績(jī)偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆國(guó)際通過受讓株洲市國(guó)有資產(chǎn)管理局所持有的2500萬(wàn)股(占總股本的25．71％)國(guó)有股而成為湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱“湘火炬”)的控股股東。此后，德隆國(guó)際通過一系列的收購(gòu)與兼并使湘火炬的資產(chǎn)規(guī)模及主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高速擴(kuò)張，經(jīng)過6年的產(chǎn)業(yè)整合，截止2003年底，公司的主要業(yè)務(wù)從火花塞發(fā)展為生產(chǎn)汽車整車及汽車零部件，公司主導(dǎo)產(chǎn)品為重型卡車及重型卡車關(guān)鍵零部件。

從公司并購(gòu)發(fā)展歷程來(lái)看，大致可分為兩個(gè)階段：第一階段是實(shí)施“發(fā)展大汽配和國(guó)際化”的并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略，實(shí)施時(shí)間主要集中在1998年～2000年期間，主要策略是通過收購(gòu)國(guó)內(nèi)和國(guó)際相關(guān)汽車零配件企業(yè)來(lái)完成，用于并購(gòu)的金額約為45893萬(wàn)元；第二階段是實(shí)施“重型卡車及關(guān)鍵總成”等高成長(zhǎng)性和高附加值業(yè)務(wù)的并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略，時(shí)間在2001年～2003年期間，發(fā)展模式主要以對(duì)外投資為主，通過與汽車及汽車零部件行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)合資(即湘火炬出現(xiàn)金，合資方以實(shí)物資產(chǎn)方式出資)，利用雙方的已有優(yōu)勢(shì)，通過專業(yè)化運(yùn)作，快速進(jìn)入新的行業(yè)，該期間累計(jì)完成投資金額約11．77億元。自1997年至2003年，公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，從二級(jí)汽車零部件配套供應(yīng)商快速轉(zhuǎn)變成國(guó)內(nèi)大型整車企業(yè)的一級(jí)配套供應(yīng)商，從汽車零部件供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成整車及關(guān)鍵零部件總成的研發(fā)和生產(chǎn)商，并迅速成為相關(guān)行業(yè)的最大研發(fā)與生產(chǎn)公司。

從湘火炬的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、息稅前利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率的變化趨勢(shì)來(lái)分析，公司的并購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略也是很成功的。表1顯示，隨著公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入息稅前利潤(rùn)呈同步增長(zhǎng)趨勢(shì)，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率和息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率高于總資產(chǎn)的增長(zhǎng)率，這表明公司的并購(gòu)整合經(jīng)營(yíng)狀況呈良性循環(huán)。

二、湘火炬并購(gòu)整合融資模式的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

從經(jīng)營(yíng)和管理的角度分析，湘火炬的并購(gòu)整合增長(zhǎng)模式是成功的，但由于持續(xù)大規(guī)模的并購(gòu)資金來(lái)源主要依賴債務(wù)融資，并且主要依賴于短期債務(wù)融資來(lái)從事長(zhǎng)期投資項(xiàng)目，導(dǎo)致這一并購(gòu)增長(zhǎng)模式存在巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，它使公司的資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，股東權(quán)益比例快速下降，財(cái)務(wù)杠桿急劇上升；其二，以短期債務(wù)融資從事長(zhǎng)期投資項(xiàng)目導(dǎo)致的高風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)期限結(jié)構(gòu)安排。這一并購(gòu)融資模式的必然邏輯結(jié)果是：(1)隨著公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加，公司融資成本也必然不斷提高；(2)隨著資產(chǎn)負(fù)債率的上升，公司債務(wù)融資能力不斷下降；(3)快速上升且居高不下的財(cái)務(wù)杠桿率使公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力脆弱，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)概率增加。一旦銀行信用受到懷疑，或遇到國(guó)家緊縮的貨幣政策，公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的概率極大。因此，從財(cái)務(wù)角度分析，高財(cái)務(wù)杠桿和高風(fēng)險(xiǎn)的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)使湘火炬的并購(gòu)增長(zhǎng)模式不具有可持續(xù)性。

(一)高風(fēng)險(xiǎn)的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)安排導(dǎo)致脆弱的資本結(jié)構(gòu)

合理的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)安排意味著能夠使企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量時(shí)間表與企業(yè)的債務(wù)支付時(shí)間表進(jìn)行準(zhǔn)確的配比，并建立適當(dāng)?shù)陌踩呺H以應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流量不利的波動(dòng)，這也就是要求企業(yè)以短期融資來(lái)滿足短期資金需求，以長(zhǎng)期融資來(lái)滿足長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的資金需求。但從湘火炬的整體融資與投資的結(jié)果來(lái)看，該公司一直以短期融資來(lái)從事長(zhǎng)期項(xiàng)目的投資，從而是把公司置于高風(fēng)險(xiǎn)的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)安排中，具體數(shù)據(jù)參見表2：

從表2的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)如下特點(diǎn)：(1)湘火炬每年從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到的現(xiàn)金流量?jī)纛~遠(yuǎn)滿足不了公司投資對(duì)現(xiàn)金的需求，這就意味著公司必須持續(xù)對(duì)外融資來(lái)滿足公司持續(xù)并購(gòu)對(duì)資金的需求；更為引人關(guān)注的是，公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~經(jīng)常無(wú)法滿足債務(wù)利息對(duì)現(xiàn)金的需求(除1999年、2002年和2004年外)，這就表明公司不僅需要對(duì)外融資來(lái)進(jìn)行投資，而且還要依賴對(duì)外融資來(lái)支付利息和股利。這一現(xiàn)金流特點(diǎn)與公司的投資項(xiàng)目有關(guān)，公司所投資的重型汽車和汽車關(guān)鍵零部件屬于長(zhǎng)期投資項(xiàng)目，從項(xiàng)目的投資建設(shè)、市場(chǎng)推廣與營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)到產(chǎn)生足夠的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流需要較長(zhǎng)的時(shí)間周期，在這一時(shí)間里，投資項(xiàng)目本身創(chuàng)造的現(xiàn)金流通常是不足以滿足投資項(xiàng)目對(duì)資產(chǎn)的持續(xù)需求。(2)公司融資主要依賴于短期債務(wù)融資，這體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，債務(wù)期限結(jié)構(gòu)短。本文把債務(wù)期限結(jié)構(gòu)定義為長(zhǎng)期債務(wù)占總債務(wù)的比例(如Braclay和Smith，1995)，1998年-2003年債務(wù)期限平均為3．36％，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)上市公司的12．85％的平均水平(肖作平，2005年)。此外，與短期借款金額相比，公司長(zhǎng)期借款比例非常低，平均占短期借款的5．56％。第二，自2001年開始，公司每年發(fā)生的現(xiàn)金借款與還款的金額大且增長(zhǎng)速度非?？臁Ｒ悦磕甑慕杩顬槔?，從2000年的約4．5億元增長(zhǎng)到2003年的48．4億元，三年增長(zhǎng)了10倍；這表明公司主要依賴短期債務(wù)融資來(lái)從事大規(guī)模的投資活動(dòng)。第三，每年借款金額高于還款金額，短期借款金額增長(zhǎng)快，自1998年的約1．3億元增長(zhǎng)到2003年的約30億元，5年增長(zhǎng)23倍。

上述財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表明，湘火炬主要依賴短期債務(wù)融資來(lái)為其長(zhǎng)期投資項(xiàng)目進(jìn)行融資，在1998年～2004年期間，公司累計(jì)投資現(xiàn)金凈流出30．81億元，2003年末的短期借款余額約30億元。從財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)角度來(lái)看，“短融長(zhǎng)投”的資金結(jié)構(gòu)是非常脆弱的，當(dāng)短期融資達(dá)到一定的規(guī)模后，由任何因素引發(fā)的信任危機(jī)都會(huì)導(dǎo)致公司資金鏈的斷裂，并進(jìn)而引發(fā)銀行等債權(quán)人的集體擠兌和集體訴訟，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

從資產(chǎn)負(fù)債率分析(見表3和圖1)，隨著公司持續(xù)大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率呈持續(xù)上升趨勢(shì)，除2000年因配股融資55980萬(wàn)元而使資產(chǎn)負(fù)債率略有下降外。從1998年的41．86％上升到2003年69．14％。從銀行債務(wù)融資的角度分析，70％的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)極大地惡化了公司的債務(wù)融資能力。這也意味著湘火炬在2003年以后很難從銀行進(jìn)行大規(guī)模的債務(wù)融資來(lái)支持其產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，即公司并購(gòu)增長(zhǎng)模式走到了極限。

從股東權(quán)益／總資產(chǎn)的比率來(lái)看，公司自有資本比率逐年快速下降，到2003年底，股東權(quán)益比率僅為12．84％，截止2004年第一季度，股東權(quán)益比率下降到12．5％，這一自有資本比率與新巴塞爾協(xié)議對(duì)銀行資本充足率要求水平相當(dāng)。很顯然，公司的股東權(quán)益比率已極大地偏離正常經(jīng)營(yíng)企業(yè)的水平，進(jìn)一步下降的空間已不存在。也就是說，公司已不能進(jìn)一步擴(kuò)張資產(chǎn)規(guī)模，除非資產(chǎn)來(lái)源于股東權(quán)益的增加，即公司已不能通過債務(wù)融資來(lái)實(shí)施資產(chǎn)的擴(kuò)張計(jì)劃。

此外，從總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、總負(fù)債增長(zhǎng)率和股東權(quán)益增長(zhǎng)率情況分析，在1997年552003年間，總資產(chǎn)的平均增長(zhǎng)率為77．08％，而總負(fù)債的平均增長(zhǎng)率卻高達(dá)99．13％，高出資產(chǎn)增長(zhǎng)率22個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)的股東權(quán)益平均增長(zhǎng)率為43．57％，遠(yuǎn)低于總資產(chǎn)和總負(fù)債的平均增長(zhǎng)率，這表明公司總資產(chǎn)的增長(zhǎng)主要通過增加債務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(三)財(cái)務(wù)杠桿太高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極高

從圖2來(lái)看，湘火炬的債務(wù)／權(quán)益比率隨著持續(xù)大規(guī)模并購(gòu)而快速上升，2003年底達(dá)到538．29％，2004年第一季度則高達(dá)560．72％。不論是從國(guó)內(nèi)大企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿水平，還是從國(guó)際大企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿水平來(lái)看，這一財(cái)務(wù)杠桿比率是非常高，任何大企業(yè)都無(wú)法在這樣高的財(cái)務(wù)杠桿水平下長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。持續(xù)上升且居高不下的財(cái)務(wù)杠桿比率增加了公司財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性，公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯降低。

(四)隨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的上升，公司的融資成本上升，財(cái)務(wù)費(fèi)用壓力上升

表4的數(shù)據(jù)顯示，隨著公司債務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之大幅度增長(zhǎng)，到2003年，財(cái)務(wù)費(fèi)用的增長(zhǎng)率以超過總負(fù)債的增長(zhǎng)率，顯示公司債務(wù)融資成本在上升。此外，財(cái)務(wù)費(fèi)用平均增長(zhǎng)率也高于負(fù)債平均增長(zhǎng)率。在1997年至2003年間，財(cái)務(wù)費(fèi)用的平均增長(zhǎng)率為104．20％，負(fù)債平均增長(zhǎng)率為99．13％，這也表明公司資金成本在上升。

從財(cái)務(wù)費(fèi)用與凈利潤(rùn)的比例來(lái)分析，公司每獲得一元凈收益所支付的財(cái)務(wù)費(fèi)用逐年提高，從1998年的0．29元上升到2003年的0．85元，到2004年第一季度上升到每獲取1元收益要支付0．96元的財(cái)務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用成為吞噬公司利潤(rùn)的主要“殺手”。

(五)龐大的擔(dān)保金額極大地增大了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)公司2003年的年度報(bào)告披露的數(shù)據(jù)顯示，截止2003年年底，公司擔(dān)保總額為183853萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的140．95％。其中對(duì)外擔(dān)?？傤~為32150萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的24．65％，為持股50％以下的參股公司提供的擔(dān)保為人民幣11400萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的8．74％，對(duì)控股子公司的擔(dān)保為140303萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的107．56％。

公司之間相互提供擔(dān)保是獲得銀行貸款的主要方式之一。湘火炬為獲得持續(xù)并購(gòu)所需資金，必然需要其他企業(yè)為其提供貸款擔(dān)保，作為利益交換，公司也必然要為其他企業(yè)提供擔(dān)保，貸款擔(dān)保是一種或有債務(wù)，龐大的貸款擔(dān)保增加了公司的財(cái)務(wù)保險(xiǎn)。

以上數(shù)據(jù)分析表明，湘火炬依賴大規(guī)模短期融資進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致公司形成高財(cái)務(wù)杠桿和高風(fēng)險(xiǎn)的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)，這表明公司的資本結(jié)構(gòu)相當(dāng)脆弱，公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很高。

三、公司財(cái)務(wù)信任危機(jī)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

2004年，我國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)持續(xù)上升，固定資產(chǎn)投資持續(xù)保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，為抑制過度的固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)和預(yù)防通貨膨脹，央行采取了一系列的緊縮貨幣政策，嚴(yán)格控制銀行貸款規(guī)模。在2004年緊縮貨幣政策的壓力下，湘火炬并購(gòu)融資模式所固有的缺陷立即暴露出來(lái)，持續(xù)大規(guī)模并購(gòu)所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)高風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)成為公司財(cái)務(wù)信任危機(jī)的根源所在。

其一，財(cái)務(wù)信任危機(jī)引發(fā)股票大幅度下跌。2004年財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索是持續(xù)質(zhì)押股票融資，導(dǎo)致媒體和投資者普遍推測(cè)德隆國(guó)際的資金鏈斷裂，引發(fā)財(cái)務(wù)信任危機(jī)，進(jìn)而大肆拋售德隆控股的公司股票。

2003年12月16日，湘火炬公告稱，新疆德隆因提供借款質(zhì)押擔(dān)保，已將其持有的湘火炬法人股10020萬(wàn)股質(zhì)押給招商銀行上海分行，股份質(zhì)押期限為2003年12月16日至2005年6月10日。3個(gè)月后，2004年3月5日，湘火炬再次公告稱，德隆固提供借款質(zhì)押擔(dān)保，將其持有湘火炬法人股3733萬(wàn)股質(zhì)押給中信實(shí)業(yè)銀行濟(jì)南解放路支行，股份質(zhì)押期限為2004年3月3日起至還款截止日。不到一個(gè)月時(shí)間，德隆再次質(zhì)押湘火炬股權(quán)，3月31日，湘火炬公告稱，德隆因提供借款質(zhì)押擔(dān)保，將其持有的湘火炬法人股4341萬(wàn)股質(zhì)押給中國(guó)工商銀行烏魯木齊明德路支行，股份質(zhì)押期限為2004年2月26日起至還款截止日。經(jīng)過三次質(zhì)押，德隆已經(jīng)合計(jì)質(zhì)押湘火炬18094萬(wàn)股，而德隆持有的湘火炬法人股總共為20520萬(wàn)股，質(zhì)押股份占所持湘火炬總股份的88．18％。

公司連續(xù)大量質(zhì)押股票融資的行為引起了媒體和市場(chǎng)投資者對(duì)德隆集團(tuán)資金鏈斷裂的猜測(cè)，進(jìn)而演變成恐慌性的股票拋售浪潮。在2003年12月26日，湘火炬的收盤價(jià)為15．69元／股，截止2004年4月30日，收盤價(jià)為4．76元／股，在4個(gè)多月的時(shí)間里跌幅高達(dá)69．67％，流通股市值損失65．43億元，總市值損失102．34億元，投資者損失慘重。

其二，財(cái)務(wù)信任危機(jī)和股價(jià)下跌引發(fā)債權(quán)人的擠兌和集體訴訟。由于股票價(jià)格崩潰性下跌導(dǎo)致湘火炬陷入大量銀行債務(wù)必須馬上償還的財(cái)務(wù)危機(jī)之中，而財(cái)務(wù)信任危機(jī)使銀行等債權(quán)人為保全自身借款的安全性而紛紛提出還款要求和資產(chǎn)保全訴訟，債權(quán)人的擠兌和集體訴訟使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)之中。

四、結(jié)論與建議

從經(jīng)營(yíng)與管理的角度分析，湘火炬并購(gòu)整合的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略是成功的，但由于主要依賴短期債務(wù)并購(gòu)融資模式蘊(yùn)涵著極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這決定了湘火炬奉行的并購(gòu)整合增長(zhǎng)戰(zhàn)略從根本上來(lái)說又是不成功的，因?yàn)檫@一模式?jīng)]有可持續(xù)性。從湘火炬的財(cái)務(wù)狀況發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，如果公司不能改變并購(gòu)整合的短期債務(wù)融資模式，公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)只是時(shí)間問題，財(cái)務(wù)危機(jī)是其必然的邏輯結(jié)果。

第4篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu)　中國(guó)企業(yè)　現(xiàn)狀分析　風(fēng)險(xiǎn)管理

一、跨國(guó)并購(gòu)式海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的一般分析

跨國(guó)并購(gòu)一般是指東道國(guó)境外投資者并購(gòu)東道國(guó)境內(nèi)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，或通過其已在東道國(guó)境內(nèi)設(shè)立的企業(yè)并購(gòu)其他東道國(guó)境內(nèi)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，以及其他獲得東道國(guó)境內(nèi)企業(yè)控制權(quán)的行為。與―般意義上的并購(gòu)不同，跨國(guó)并購(gòu)是從“母國(guó)(投資國(guó))”與“東道國(guó)(被投資國(guó))”的角度研究跨越國(guó)界的企業(yè)并購(gòu)行為，是外國(guó)直接投資(FDI)在各國(guó)間流動(dòng)的一種重要表現(xiàn)形式。

就企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行為動(dòng)機(jī)而言，國(guó)際貿(mào)易理論、產(chǎn)業(yè)組織理論、企業(yè)國(guó)際化理論、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購(gòu)理論、外國(guó)直接投資理論等從多個(gè)角度給出了各自的解釋。在綜合各種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)是以下10個(gè)方面的因素或其組合：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；追求協(xié)同效應(yīng)；獲得價(jià)值被低估的目標(biāo)公司或資產(chǎn)；解決股東與經(jīng)理人之間的激勵(lì)相容問題；追求市場(chǎng)勢(shì)力；報(bào)復(fù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；管理者過于自負(fù)的結(jié)果；增強(qiáng)企業(yè)能力；在全球范圍內(nèi)整合戰(zhàn)略資源；突破產(chǎn)業(yè)壁壘。

此外，并購(gòu)雙方所在行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r影響并購(gòu)的發(fā)生。當(dāng)所在行業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，企業(yè)傾向于采取并購(gòu)，以避免增加新的生產(chǎn)能力使得局面進(jìn)一步惡化。例如，20世紀(jì)90年代末的許多跨國(guó)并購(gòu)交易發(fā)生在一些生產(chǎn)能力過剩、價(jià)格下降與增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)；處于成熟行業(yè)的公司通過收購(gòu)處于成長(zhǎng)行業(yè)的公司可以提高前者的收益增長(zhǎng)率；而銷售增長(zhǎng)率或總資產(chǎn)增長(zhǎng)率高的公司具有更多的獲利投資機(jī)會(huì)和增長(zhǎng)潛力。更容易成為被收購(gòu)的對(duì)象。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀及趨勢(shì)分析

1、當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要特點(diǎn)

(1)并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍。迄今為止，中國(guó)企業(yè)自1986年以來(lái)進(jìn)行的并購(gòu)總價(jià)值約為300億美元，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的百分比遠(yuǎn)低于印度、南非等其他迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模擴(kuò)展大體上可分為3個(gè)階段。第一，1997年之前為零星探索階段，從1988年到1996年，跨國(guó)并購(gòu)年均投資僅有3000多萬(wàn)美元；第二，1997年之后為探索性擴(kuò)展階段，從1997年至2002年間，年均并購(gòu)?fù)顿Y額達(dá)到1億美元左右；第三，2002年以來(lái)，可視為并購(gòu)迅速發(fā)展的階段，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例與投資規(guī)模迅速增加。

(2)并購(gòu)主體多為我國(guó)的龍頭企業(yè)，且以國(guó)有企業(yè)為主，但民營(yíng)企業(yè)開始嶄露頭角。迄今為止，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主角還是大型國(guó)企，如電子信息行業(yè)的海爾、TCL、京東方、聯(lián)想；汽車行業(yè)的上汽；石油行業(yè)的中石油、中海油、中石化等。但是，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，近年來(lái)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)開始活躍，并產(chǎn)生了一些有較大影響的案例，如萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)UAI公司，華立集團(tuán)收購(gòu)菲利普半導(dǎo)體公司之CDMA手機(jī)分部等。

(3)并購(gòu)類型基本為水平并購(gòu)和垂直并購(gòu)，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)分布比較集中。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涵蓋了所有三次產(chǎn)業(yè)，但就并購(gòu)金額來(lái)看，第一產(chǎn)業(yè)最多，該產(chǎn)業(yè)的石油、礦產(chǎn)等資源開發(fā)型行業(yè)的并購(gòu)，涉及金額動(dòng)輒達(dá)上億美元。著名的如“中海油"2002年的三次跨國(guó)并購(gòu)，涉及金額都在3億美元以上，最大的一次近10億美元；其次是第二產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)的石油冶煉、化工、電氣、網(wǎng)絡(luò)、汽車制造以及家電等行業(yè)，都發(fā)生過幾起較大規(guī)模的并購(gòu)，著名的案例如TCL收購(gòu)德國(guó)施奈德公司；第三產(chǎn)業(yè)最少。

(4)跨國(guó)并購(gòu)的區(qū)位選擇呈現(xiàn)明顯的資源、技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。2003年，羅蘭?貝格公司曾經(jīng)就中國(guó)企業(yè)海外直接投資問題做過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外投資的區(qū)位選擇時(shí)，更注重宏觀因素，其中法律完備性、市場(chǎng)規(guī)模、政治穩(wěn)定性、匯率穩(wěn)定性、外匯管制、人均國(guó)民收入和政府機(jī)關(guān)的辦事效率被認(rèn)為是要考慮的重要因素；而微觀因素中的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)、行銷渠道和現(xiàn)有客戶同樣沒有被忽視。與之相對(duì)比的是，東道國(guó)的語(yǔ)言和文化被認(rèn)為是最不重要的因素。

與之相對(duì)應(yīng)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的全球區(qū)域分布呈現(xiàn)明顯的資源、技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。具體來(lái)說，第一產(chǎn)業(yè)主要集中在資源豐裕的國(guó)家和地區(qū)，如石油行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要發(fā)生在東南亞、俄羅斯等地，礦產(chǎn)行業(yè)主要發(fā)生在拉美、澳大利亞等地區(qū)；第二產(chǎn)業(yè)主要集中在貿(mào)易壁壘較高的區(qū)域，如海爾收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司下屬一家電冰箱廠，TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德公司等；第三產(chǎn)業(yè)主要集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家以及新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如中國(guó)網(wǎng)通收購(gòu)亞洲環(huán)球電信公司，京東方收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的TI=T-LCD業(yè)務(wù)等等。

(5)跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)右騺?lái)自企業(yè)內(nèi)部。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)與其他國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有著非常大的差異。比如，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與橫向并購(gòu)是當(dāng)前全球并購(gòu)活動(dòng)的主流，企業(yè)的目標(biāo)在于增大在全球市場(chǎng)上的力量和分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出明顯的資源、技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向；全球并購(gòu)活動(dòng)集中在第三產(chǎn)業(yè)，而我國(guó)的大額跨國(guó)并購(gòu)主要來(lái)自第一產(chǎn)業(yè)；一般市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，以活躍的國(guó)內(nèi)并購(gòu)為基礎(chǔ)，而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)之前，國(guó)內(nèi)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并不豐富。

這些差異是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蜃兓慕Y(jié)果。在20世紀(jì)70年代末至90年代初，外部宏觀因素，如政策變化、政府指令等一直是中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張的主要?jiǎng)右颍?dāng)前大部分中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部因素是海外擴(kuò)張的最主要?jiǎng)右?，其次是外部宏觀環(huán)境的變化，而外部競(jìng)爭(zhēng)壓力位居末位。也就是說，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)最關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的變化，而對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)格局的變化最不敏感。這一點(diǎn)與同屬東方文化圈的日、韓企業(yè)類似。

具體而言，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的內(nèi)部動(dòng)因主要有三種：首先是確保資源供應(yīng)，為擺脫供應(yīng)短缺的局面并降低采購(gòu)成本，中國(guó)自然資源依賴型的企業(yè)已開始通過跨國(guó)并購(gòu)確保能源和原材料的供應(yīng)，如寶鋼、中石油、中海油等；其次是獲取核心技術(shù)、國(guó)際品牌和國(guó)際市場(chǎng)渠道，與分批購(gòu)買設(shè)備或許可證的形式引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)相比，一次性收購(gòu)相關(guān)技術(shù)盡管可能需要大量投資，但同時(shí)也確保了公司能夠獲得知名的品牌價(jià)值、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和完善的分銷渠道；最后是為了避免貿(mào)易摩擦和關(guān)稅壁壘，在國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩的情況下，通過跨國(guó)并購(gòu)開拓海外市場(chǎng)，謀求公司進(jìn)一步的發(fā)展。

(6)并購(gòu)融資模式從單一支付向境外融資方向發(fā)展。前些年，我國(guó)企業(yè)由于并購(gòu)規(guī)模小、資本市場(chǎng)尚不完善等原因，企業(yè)并購(gòu)的交易主要以現(xiàn)金方式為主，加大了母體的資金負(fù)擔(dān)和財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而國(guó)外通行的并購(gòu)支付大多采取現(xiàn)金加股權(quán)方式，以降低對(duì)企業(yè)的資金占用。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)通過國(guó)際證券市場(chǎng)進(jìn)行了間接并購(gòu)，部分并購(gòu)案的融資技巧達(dá)到了較高水準(zhǔn)。例如，京東方并購(gòu)使用了6家國(guó)際金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通并購(gòu)則采取了組建國(guó)際財(cái)團(tuán)和整體談判的形式。2004年底，聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)中，也引入了美國(guó)三家私人投資公司的戰(zhàn)略投資。雖然實(shí)際交易額高達(dá)17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余2/3都是通過股票和債務(wù)收購(gòu)。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中，還普遍引進(jìn)了國(guó)際著名會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、投行、法律顧問和公關(guān)公司，反映出企業(yè)成熟度有所提高。

2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)趨勢(shì)分析

(1)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)總規(guī)模將迅速擴(kuò)大，“國(guó)家領(lǐng)軍型”企業(yè)將成為跨國(guó)并購(gòu)的主角。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，主要有三方面的原因。

第一，當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)、政治形勢(shì)強(qiáng)勁推動(dòng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持了20多年的高速增長(zhǎng)，由于中國(guó)勞動(dòng)力成本很低。只有美國(guó)的3％，勞動(dòng)力成本方面的優(yōu)勢(shì)使出口產(chǎn)品價(jià)格在國(guó)際市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力，到2000年，中國(guó)首次取代日本成為對(duì)美貿(mào)易第一大順差國(guó)，從此，美國(guó)由打壓日本轉(zhuǎn)向了打壓中國(guó)。同時(shí)，中國(guó)作為主要貿(mào)易國(guó)家的崛起，遇上了美國(guó)聯(lián)邦政府支出與戰(zhàn)爭(zhēng)相關(guān)的新一輪財(cái)政赤字以及由美國(guó)家庭的低儲(chǔ)蓄而導(dǎo)致的龐大經(jīng)常賬戶赤字，這雙赤字加在―起目前已突破1萬(wàn)億美元(這一背景與20世紀(jì)80年代日本所遇到的情況極為相似)。中國(guó)對(duì)美貿(mào)易順差額急劇擴(kuò)大，由此引發(fā)了美國(guó)威脅要對(duì)中國(guó)進(jìn)行貿(mào)易制裁并要求人民幣升值。在2005年7月份中國(guó)放棄固定匯率機(jī)制之前，中國(guó)至少已承受了這一壓力達(dá)4年之久。2005年7月21日，中國(guó)人民銀行宣布放棄固定匯率機(jī)制，人民幣對(duì)美元升值296，目前已突破1：8的心理關(guān)口。人民幣的持續(xù)升值對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的出口短期內(nèi)雖然會(huì)造成一定的影響，但同時(shí)也為中國(guó)企業(yè)走出去創(chuàng)造了條件。可以預(yù)見，今后幾年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，人民幣升值的壓力將長(zhǎng)期存在，而通過收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)可以減輕匯率壓力，中國(guó)的對(duì)外直接投資也必將隨之進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期。

第二，中國(guó)通過跨國(guó)并購(gòu)取得海外能源資產(chǎn)的壓力長(zhǎng)期存在。有關(guān)研究表明，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的每單位GDP能耗一直居高不下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的能源缺口(主要指石油)將長(zhǎng)期存在并不斷擴(kuò)大(見表1和2)。

從表中數(shù)據(jù)可以看出，僅1991年至2000年間，中國(guó)的石油消費(fèi)量就增加了近一倍，而且綜合各家機(jī)構(gòu)的預(yù)測(cè)結(jié)果，中國(guó)的總石油需求量在本世紀(jì)初的20年內(nèi)將以平均每10年50％的速度增長(zhǎng)，到2020將年超過5億噸(國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)的預(yù)測(cè)值低，主要是對(duì)技術(shù)進(jìn)步的影響估計(jì)不同)；另一：b-N，自1993年我國(guó)成為石油凈進(jìn)口國(guó)之后，凈進(jìn)口量持續(xù)增長(zhǎng)，2000年我國(guó)石油凈進(jìn)口量與國(guó)內(nèi)石油總供給量之比為30％，2010年將達(dá)36％，2015年可能達(dá)40％以上。因此，通過各種手段完善能源儲(chǔ)備體系，已經(jīng)事關(guān)未來(lái)幾十年的國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。在這個(gè)背景下，中國(guó)企業(yè)對(duì)海外能源資產(chǎn)的收購(gòu)必將成為長(zhǎng)期的國(guó)家戰(zhàn)略。

第三，政府支持“國(guó)家領(lǐng)軍型”企業(yè)的產(chǎn)生。隨著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，許多大公司通過發(fā)行股票和自身產(chǎn)生的現(xiàn)金流積累了大量現(xiàn)金儲(chǔ)備，他們急于為這些資金找到出路。同時(shí)，中國(guó)政府也希望通過進(jìn)一步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，大力推動(dòng)一批“國(guó)家領(lǐng)軍型”企業(yè)的產(chǎn)生，讓中國(guó)企業(yè)從低成本制造商轉(zhuǎn)化為高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，使之成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。而跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最有效手段之一。

(2)短期內(nèi)，“純市場(chǎng)”型的跨國(guó)并購(gòu)不會(huì)全面爆發(fā)。本課題進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示，兼并與收購(gòu)在中國(guó)企業(yè)“海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的重要程度”方面排在最后，只有2.4％的企業(yè)認(rèn)為比較重要；在對(duì)“未來(lái)5年海外經(jīng)營(yíng)方式的規(guī)劃”方面，“從事兼并與收購(gòu)”也排在最后―位。只有2.6％企業(yè)選擇了這種經(jīng)營(yíng)方式。

這些數(shù)據(jù)表明：盡管未來(lái)幾年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的總體規(guī)模可能迅速增長(zhǎng)，但是除去石油天然氣、采礦、高科技、電信和部分制造業(yè)等少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)外，其他類型的企業(yè)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)還處于一種觀望的狀態(tài)，短期內(nèi)不會(huì)有大的突破。

羅蘭?貝格公司的調(diào)查也從側(cè)面證明這一點(diǎn)：48％的中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)主要采取新建的進(jìn)入方式；其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，占39％；收購(gòu)兼并排在最后，僅為13％。而中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的最主要戰(zhàn)略目標(biāo)是“開拓海外市場(chǎng)”(56％)，與跨國(guó)并購(gòu)關(guān)系緊密的“確保資源供應(yīng)”、“獲取核心技術(shù)、國(guó)際品牌和國(guó)際市場(chǎng)渠道”只占到了20％和16％。

(3)制造業(yè)跨國(guó)并購(gòu)將以技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹鳌＿@主要是由于兩方面的原因：一方面，對(duì)于廣大發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，我國(guó)有大量適用的成熟技術(shù)，具有明顯的比較優(yōu)勢(shì)，非常適合那些市場(chǎng)容量較少、轉(zhuǎn)讓成本較低、技術(shù)要求層次低、就業(yè)壓力較大的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。這些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)由于自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、接受技術(shù)的能力有限，我國(guó)的成熟、適用技術(shù)對(duì)它們更有吸引力，我國(guó)所提供的中等水平的技術(shù)設(shè)備也更受歡迎。因此，通過跨國(guó)并購(gòu)，將其轉(zhuǎn)到國(guó)外，不僅在國(guó)外獲得了更好的發(fā)展，也為解決國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力過剩問題、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高提供了契機(jī)。另一方面，我國(guó)企業(yè)在技術(shù)水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司存在較大差距。除了少數(shù)像華為這樣的企業(yè)能夠在本行業(yè)的局部領(lǐng)域達(dá)到世界先進(jìn)水平外，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都未能掌握本行業(yè)的核心技術(shù)。而跨國(guó)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)、特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，不失為獲取核心技術(shù)的一條捷徑。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)式的風(fēng)險(xiǎn)管理

1、當(dāng)前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

(1)國(guó)際政治風(fēng)險(xiǎn)。由于歷史原因，以美國(guó)為首的西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)持一種矛盾的心態(tài)：一方面，他們希望中國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠穩(wěn)定發(fā)展，以帶動(dòng)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；另一方面，他們又害怕中國(guó)的迅速崛起超出了他們的掌控，會(huì)對(duì)自己的國(guó)家利益構(gòu)成威脅。與其他國(guó)家的企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)?fù)?jīng)歷更為復(fù)雜的程序，不僅要獲得企業(yè)股東和常規(guī)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，要通過包括美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)在內(nèi)的高級(jí)別政府機(jī)構(gòu)的審查，還要面臨某些媒體別有用心的鼓噪和壓力。面對(duì)這些復(fù)雜的影響因素，中國(guó)企業(yè)還不習(xí)慣于通過建立良好的公共關(guān)系以爭(zhēng)取所在國(guó)公眾和政界支持，所以，國(guó)際政治風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。

(2)企業(yè)規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)與公司治理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)規(guī)模是化解并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。2005年，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的營(yíng)業(yè)收入總計(jì)為11.75萬(wàn)億元，只相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的8.7％；服務(wù)業(yè)排名第一的國(guó)家電網(wǎng)公司的營(yíng)業(yè)收入只相當(dāng)于沃爾瑪公司的24.75％。中國(guó)企業(yè)的規(guī)模普遍偏小，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力非常有限。

同時(shí)值得注意的是，名列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)前100名的，絕大

多數(shù)是壟斷行業(yè)的企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制缺陷也會(huì)給企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為帶來(lái)種種隱患。

(3)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要來(lái)源是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足。我們可以對(duì)照一下20世紀(jì)80年代日本家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)興起前的情況。從20世紀(jì)60年代至70年代前半期，為了規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，日本家電企業(yè)就開始致力于在亞洲新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)實(shí)施當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，并逐漸積累了成熟的技術(shù)和產(chǎn)品知名度。進(jìn)入70年代后半期，同樣為了解決與歐美國(guó)家間的貿(mào)易摩擦，日本家電企業(yè)又陸續(xù)在歐美建立了許多生產(chǎn)基地，雖然產(chǎn)品品種被限定在某些主打產(chǎn)品上，但海外生產(chǎn)規(guī)模得以大幅度提高。

也就是說，在80年代中后期的海外并購(gòu)來(lái)臨之前，日本企業(yè)已經(jīng)有了20年的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)一日本企業(yè)的海外并購(gòu)大多發(fā)生在先前的新建投資取得成功之后，或者對(duì)外投資的第一步是建廠，待取得成效后，才進(jìn)行并購(gòu)；相比之下，目前多數(shù)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)卻是其國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步，缺乏在國(guó)外投資建廠的經(jīng)驗(yàn)。例如，TCL在并購(gòu)法國(guó)湯姆遜和阿爾卡特之前，只在東南亞和南亞的幾個(gè)國(guó)家設(shè)有IV，從未在發(fā)達(dá)國(guó)家開展過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，該公司對(duì)收購(gòu)的債務(wù)未能作充分的盡職調(diào)查，也未能對(duì)不同的監(jiān)管和文化環(huán)境作充分研究，使得TCL在法國(guó)裁員受到當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)與整合成本高昂而陷入虧損困境。這種現(xiàn)象警示中國(guó)企業(yè)，跨國(guó)并購(gòu)存在著比新建方式更多的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)障礙，沒有豐富的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)積累是不易掌控的。

另一個(gè)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大的原因在于相關(guān)支持體系的不完善(本課題所做的問卷調(diào)查結(jié)果見表3)，包括審批制度僵化，缺乏有效的監(jiān)管體制；主管部門以行政規(guī)定、行政法規(guī)代替國(guó)家法律，迄今尚未形成一套有利于保護(hù)與規(guī)范我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的法律體系；金融信貸方面的約束很多，包括受國(guó)內(nèi)貸款額度與特定外匯額度的限制，一方面限制了參與跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)融資能力，另一方面又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國(guó)內(nèi)金融系統(tǒng)，對(duì)境外項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的金融支持；缺乏成熟的中介機(jī)構(gòu)尤其是非政府的中介系統(tǒng)，跨國(guó)并購(gòu)可以利用與調(diào)動(dòng)的外部資源有限等等。這些支持體系的局限之處嚴(yán)重影響了中國(guó)企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(4)跨國(guó)并購(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)包括決策風(fēng)險(xiǎn)、金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等。

2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理

根據(jù)本課題對(duì)“企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要解決的主要問題”的調(diào)查，“企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的吸引和培養(yǎng)”、“企業(yè)的管理能力”、“提供海外市場(chǎng)信息和相關(guān)的服務(wù)”、“改善海外投資管理體制”、“企業(yè)的技術(shù)水平”等是企業(yè)最關(guān)心的5項(xiàng)指標(biāo)。與此對(duì)應(yīng)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)策與風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)當(dāng)圍繞這些重點(diǎn)問題展開。

(1)積極完善支持體系。第一，健全政府針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)--的支持與服務(wù)務(wù)體系。主要措施包括建立與完善有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)的法律體系；改善外匯管理體制；提供多樣化的資金服務(wù)、提供完善的對(duì)外投資擔(dān)保、保險(xiǎn)服務(wù)；簽訂雙邊投資保護(hù)協(xié)定提供各種財(cái)政資助，完善國(guó)際稅收制度等等。還可以通過調(diào)查企業(yè)的海外投資計(jì)劃，組織企業(yè)協(xié)調(diào)會(huì)等方式，從行政上進(jìn)行事前的行業(yè)指導(dǎo)。

第,培育企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的非政府支持體系。市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)如投資銀行、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中起著相當(dāng)重要的作用，從尋找和評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)、進(jìn)行可行性研究、財(cái)務(wù)安排到階格談判、達(dá)成交易、清算資產(chǎn)以及資產(chǎn)重組等一系列環(huán)節(jié)，中介機(jī)構(gòu)的參與都是不可或缺的。應(yīng)該鼓勵(lì)和推動(dòng)國(guó)內(nèi)中介機(jī)構(gòu)與國(guó)外有實(shí)力的中介_初構(gòu)合作，充分利用對(duì)方的海外信息渠道和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)提高自身的業(yè)務(wù)能力，從而有效提升中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的效率，降低學(xué)習(xí)成本。

(2)加強(qiáng)并購(gòu)啟動(dòng)前的戰(zhàn)略管理。首先，制定科學(xué)的并購(gòu)方案。選擇目標(biāo)既是跨國(guó)并購(gòu)的起點(diǎn)，也是跨國(guó)并購(gòu)的終點(diǎn)，因此，在確定并購(gòu)目標(biāo)之前一定要審慎選擇并購(gòu)目標(biāo)，多問幾個(gè)為什么：第一，進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略審計(jì)，確定并購(gòu)行動(dòng)的戰(zhàn)略含義，是彌補(bǔ)管理、技術(shù)或品牌短板，是占有稀缺自然資源，還是擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?第二，擬并購(gòu)的對(duì)象能否符合既定戰(zhàn)略目標(biāo)?要考慮并購(gòu)對(duì)象與本企業(yè)在產(chǎn)品組合、地域覆蓋、潛在協(xié)同效應(yīng)以及管理方面的匹配程度如何。第三，并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的政策環(huán)境能否允許并購(gòu)的實(shí)施?并購(gòu)是否具備規(guī)?？尚行?如果目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模太大，并購(gòu)行動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過大的財(cái)務(wù)壓力，并購(gòu)之后的整合管理也存在較大困難；而目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模過小則可能難以滿足本企業(yè)迅速發(fā)展的需要。因此，目標(biāo)企業(yè)在規(guī)模E應(yīng)匹配本企業(yè)的現(xiàn)有能力。

如果以上審查可以通過，就可以組建專門的并購(gòu)小組了。由于跨國(guó)并購(gòu)涉及國(guó)際法、國(guó)際市場(chǎng)融資、跨文化管理等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，而現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)普遍不足，因此應(yīng)該充分利用具有豐富的跨國(guó)并購(gòu)和處理國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司、律師和顧問，并且安排專人自始至終參與操作，以學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗(yàn)和把控整個(gè)過程。

并購(gòu)小組的一項(xiàng)重要任務(wù)是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡責(zé)調(diào)查，一般包括四個(gè)方面，一是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是目標(biāo)企業(yè)的客戶資源的數(shù)量與質(zhì)量；三是目標(biāo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和管理水平；四是考慮文化的可融合性?？鐕?guó)并購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，包括民族文化差異、地域文化差異、企業(yè)文化差異和語(yǔ)言障礙等，復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出在單一國(guó)家經(jīng)營(yíng)可能遇到的情況，需要對(duì)其作出充分的評(píng)估。

并購(gòu)小組的另一項(xiàng)重要任務(wù)是制定詳盡的并購(gòu)方案，包括目標(biāo)企業(yè)、備選企業(yè)、收購(gòu)條件、支付方式、可能出現(xiàn)的意外及應(yīng)對(duì)方案、計(jì)劃實(shí)施的時(shí)機(jī)等。方案制定完畢，并購(gòu)的先期準(zhǔn)備工作就完成了。

其次，重視發(fā)揮戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，通過某種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)、組織松散結(jié)合的一種新型經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟在跨國(guó)并購(gòu)中的作用往往重視不夠。一方面，通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”式的跨國(guó)并購(gòu)，建立超大型的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是當(dāng)今企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的潮流，通過與實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)公司或東道國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，可以利用同盟方的優(yōu)勢(shì)，獲取并購(gòu)所需的信息，減少并購(gòu)障礙，極大地提高跨國(guó)并購(gòu)成功的幾率。

另一方面，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，建立良好的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，防止在特定市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)過度，避免“大企業(yè)病”，因此，跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)不一定都是追求51％的控股權(quán)。在這方面，日本企業(yè)的觀念值得我們借鑒：他們認(rèn)為并購(gòu)中起作用的是“和諧的合作關(guān)系”，如果通過擁有股權(quán)來(lái)獲得控股權(quán)，居高臨下地對(duì)待對(duì)方，那就會(huì)破壞并購(gòu)成功的基石。對(duì)并購(gòu)中的股權(quán)安排采取寬容的態(tài)度，堅(jiān)持合作精神，將重點(diǎn)放在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及合資企業(yè)上，而不是徹底的收購(gòu)接管，可能有助于中國(guó)企業(yè)避開久拖不決的海外收購(gòu)戰(zhàn)，是中國(guó)

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)需要深思的問題。

最后，提高企業(yè)知識(shí)管理水平。―般來(lái)講，隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更完善、更能創(chuàng)造價(jià)值，隱性知識(shí)的挖掘和利用能力將成為個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，而在所有的知識(shí)中，集體隱性知識(shí)是最具有戰(zhàn)略意義的知識(shí)。在這個(gè)意義上，被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的價(jià)值，很大程度上體現(xiàn)為技術(shù)開發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)客戶需求的理解等方面。如果不重視對(duì)這類集體隱性知識(shí)的管理，不能在并購(gòu)前加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)管理能力，不能在并購(gòu)方案中制定明確的知識(shí)管理辦法，任其在整合過程中流失、消散，那么并購(gòu)活動(dòng)成功的概率會(huì)非常低。

加強(qiáng)在跨國(guó)并購(gòu)中的知識(shí)管理，可以從兩個(gè)方面著手：一是建立強(qiáng)有力的企業(yè)知識(shí)主管制度，負(fù)責(zé)制定企業(yè)整個(gè)并購(gòu)過程中的知識(shí)政策，提供決策支持和幫助員工成長(zhǎng)；二是建立切實(shí)可行的知識(shí)管理計(jì)劃，包括戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間、企業(yè)高層管理者的職責(zé)、知識(shí)管理者的職責(zé)、企業(yè)文化、信息技術(shù)、報(bào)酬制度、業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)以及培訓(xùn)制度等。

(3)科學(xué)實(shí)施并購(gòu)后的整合工作。普華永道國(guó)際會(huì)計(jì)公司曾在1992年深入調(diào)查了英國(guó)最大的100家公司的高級(jí)管理人員，涉及50項(xiàng)并購(gòu)交易超過130億英磅的案例，結(jié)果表明，有54％的并購(gòu)被認(rèn)為是失敗的，主要原因是后期整合不能達(dá)到預(yù)期效果。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告也指出：“在收購(gòu)兼并之前，只有不到20％的公司考慮到并購(gòu)后如何將公司整合到一起；而并購(gòu)后所能夠產(chǎn)生的成本節(jié)約、銷售增長(zhǎng)則被大大地夸大了。”可見，并購(gòu)后整合是決定企業(yè)并購(gòu)行為成功與否的關(guān)鍵階段，中國(guó)企業(yè)必須給予足夠的重視。本文認(rèn)為，科學(xué)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后的整合工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

第一，制定和完善整合計(jì)劃。根據(jù)美國(guó)科尼爾咨詢公司13年來(lái)對(duì)1345家企業(yè)并購(gòu)案的分析，―個(gè)公司只有兩年時(shí)間來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。新公司最嚴(yán)重的績(jī)效停滯發(fā)生在并購(gòu)后的3-6個(gè)月，在這個(gè)調(diào)整適應(yīng)期，包括經(jīng)營(yíng)績(jī)效、利潤(rùn)率、員工工作積極性、士氣等方面都不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)過9個(gè)月至一年以后，才開始呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。而如果整合期超過12個(gè)月，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大±曾力口。因此，企業(yè)在并購(gòu)實(shí)施前的方案擬定階段就應(yīng)該考慮和制定初步的整合計(jì)劃，然后根據(jù)并購(gòu)的實(shí)施情況和對(duì)被收購(gòu)企業(yè)了解的不斷深入，對(duì)整合計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證計(jì)劃的完善性和在收購(gòu)?fù)瓿珊笱杆賳?dòng)整合工作。

第二，實(shí)施業(yè)務(wù)和技術(shù)整合。相比國(guó)內(nèi)并購(gòu)，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)會(huì)涉及到更多的利益主體，面臨更加復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，常常使企業(yè)尤其是被并購(gòu)企業(yè)的原有客戶得不到及時(shí)的安撫，造成客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性以及質(zhì)量、價(jià)格和售后服務(wù)等的不滿，導(dǎo)致新企業(yè)與原有客戶的關(guān)系惡化；此外，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為一般伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層人數(shù)增多和管理領(lǐng)域的擴(kuò)大，往往引起溝通和協(xié)調(diào)效率、企業(yè)決策的效率以及內(nèi)部控制能力的下降。這些負(fù)面效應(yīng)最終都會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使并購(gòu)的效果大打折扣，因而在法律意義上的并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)首先要實(shí)施業(yè)務(wù)和技術(shù)整合。

業(yè)務(wù)整合的要點(diǎn)在于，在保持原有業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行重新整合，可以考慮將不符合經(jīng)營(yíng)方向、無(wú)利可圖的資產(chǎn)或部門分拆出售，將出售后所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)、管理資源集中到企業(yè)最富競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，以進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)整合的重要性在于，技術(shù)的獲得不僅僅是實(shí)物資產(chǎn)和技術(shù)信息的轉(zhuǎn)移，而且更是能力、價(jià)值和知識(shí)的轉(zhuǎn)移，由于技術(shù)能力的因果關(guān)系中所存在的模糊性、環(huán)境決定性，致使技術(shù)能力的轉(zhuǎn)移難度很大。這種技術(shù)上的整合，既包括硬件技術(shù)的整合，又包括軟件技術(shù)的整合。企業(yè)必須從技術(shù)設(shè)備設(shè)施、技術(shù)人員、工藝水平及技術(shù)組織等方面進(jìn)行整合，使之與業(yè)務(wù)整合配合起來(lái)，為業(yè)務(wù)整合的順利完成提供技術(shù)保障。

第三，實(shí)施組織和人事整合。組織和人事整合是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的另一個(gè)重點(diǎn)。一般來(lái)講，由于在并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)企業(yè)為強(qiáng)勢(shì)方，而并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)為弱勢(shì)群體。使得被并購(gòu)企業(yè)員工容易產(chǎn)生消極的心理預(yù)期，出現(xiàn)角色模糊、對(duì)未來(lái)不確定感增加、員工之間權(quán)力斗爭(zhēng)加劇、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及工作責(zé)任心喪失、缺乏工作動(dòng)力等問題，有可能造成大批關(guān)鍵崗位的人才紛紛跳槽。此外，有些東道國(guó)的法律對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工安排有明文規(guī)定，有些東道國(guó)的工會(huì)勢(shì)力非常強(qiáng)大，這些因素也需要從整體上予以考慮。

在操作上，協(xié)議簽署后，企業(yè)必須采取細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋Ｕ洗胧瑖?yán)格遵守東道國(guó)法律，以靈活、平等和理解的方式處理好同目標(biāo)企業(yè)員工及工會(huì)的關(guān)系。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)需要按照既定的全球戰(zhàn)略對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，使之與并購(gòu)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、組織機(jī)制上相適應(yīng)，裁減多余的或重復(fù)的組織機(jī)構(gòu)，增加需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。此時(shí)是按職能型、產(chǎn)品型、地域型還是混合型進(jìn)行整合，需要綜合考慮并購(gòu)企業(yè)管理模式及被并購(gòu)企業(yè)原有的管理模式。如果兩種管理模式相近，就可以并購(gòu)企業(yè)的管理模式為主對(duì)被并購(gòu)企業(yè)予以改造；如果兩種管理模式相差太大，就應(yīng)在充分尊重被并購(gòu)企業(yè)管理模式的基礎(chǔ)上逐步改造，以避免管理上出現(xiàn)不必要的沖突。

為了從組織上保障整合工作的順利進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)該重視培育和使用整合經(jīng)理。整合經(jīng)理既可是職業(yè)經(jīng)理人，也可是整合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他們一般具有豐富的海外企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、卓越的協(xié)調(diào)和組織能力，明確自己的角色，了解自己的職責(zé)，具有高度的情商和敏銳的文化領(lǐng)悟力。其職責(zé)是運(yùn)用專業(yè)性的知識(shí)和技能，發(fā)現(xiàn)并驗(yàn)證整合的機(jī)會(huì)，對(duì)整合措施進(jìn)行優(yōu)先排序和指導(dǎo)，在并購(gòu)雙方和企業(yè)內(nèi)部之間建立強(qiáng)有力的職能紐帶，使信息和資源暢通無(wú)阻；設(shè)計(jì)并監(jiān)督變革管理流程，使整合工作的進(jìn)度同企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化發(fā)展相適應(yīng)，以期快速實(shí)現(xiàn)整合的既定目標(biāo)。

第5篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

關(guān)鍵詞：雙鉆石模型，跨國(guó)并購(gòu)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）02-00-01

一、概述

跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)的企業(yè)A通過一定的渠道和支付方式，購(gòu)買另一國(guó)的企業(yè)B的股權(quán)或資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的活動(dòng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)作為企業(yè)并購(gòu)的類型之一，正扮演著越來(lái)越重要的角色。近幾年，伴隨著國(guó)外資本市場(chǎng)的惡化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國(guó)家對(duì)海外并購(gòu)的政策支持，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”實(shí)施海外擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006至2009年間我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量由17起增至33起，并購(gòu)交易額也呈逐年上升趨勢(shì)，由156億元增至667億元①。

雖然跨國(guó)并購(gòu)的成功率并不高，但是，仍有眾多企業(yè)加入這一行列，主要是因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)有以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：1)迅速進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)并擴(kuò)大其市場(chǎng)份額；2)獲得目標(biāo)企業(yè)的資源、技術(shù)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力；3)以較低價(jià)格并購(gòu)高價(jià)值的企業(yè)，從而獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值；4)降低進(jìn)入新市場(chǎng)或新行業(yè)的壁壘和風(fēng)險(xiǎn)；5)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，獲得協(xié)同效應(yīng)。

本文從跨國(guó)并購(gòu)對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，特別是對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的影響角度出發(fā)，采用雙鉆石模型分析兩者之間的關(guān)聯(lián)因素。第二部分為鉆石模型理論介紹，第三部分為案例分析及結(jié)果分析。

二、鉆石模型理論的演變

20世紀(jì)90年代初，著名管理學(xué)家邁克爾?波特在對(duì)美國(guó)、日本、德國(guó)等10個(gè)國(guó)家的100多個(gè)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力研究后，在其專著《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了鉆石模型，用于衡量一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值。該模型的基本因素包括：生產(chǎn)要素、企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)、需求條件、政府和機(jī)會(huì)。

此后，鉆石模型理論不斷發(fā)展演變。其中著名的理論主要有：(1)國(guó)際化鉆石模型：Dunning(1993)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)全球化和跨國(guó)公司的影響應(yīng)作為除政府和機(jī)會(huì)之外的第三個(gè)變量，因?yàn)檫@一因素會(huì)對(duì)鉆石模型的各關(guān)鍵因素產(chǎn)生重要影響，這也彌補(bǔ)了波特的鉆石模型的一個(gè)缺陷。(2)雙鉆石模型：Rugman和Cruz(1993)在對(duì)加拿大這一開放性貿(mào)易經(jīng)濟(jì)國(guó)家研究中發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)對(duì)加拿大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很重要的作用，而傳統(tǒng)的鉆石模型并不能體現(xiàn)出這一點(diǎn)，因此他們提出了雙鉆石模型來(lái)闡述加拿大的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源。(3)一般化雙鉆石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)對(duì)此前提出的雙鉆石模型進(jìn)行了改進(jìn)，他們將傳統(tǒng)的“鉆石”分為了“國(guó)內(nèi)鉆石”、“全球鉆石”和 “國(guó)際鉆石”。其中，“國(guó)內(nèi)鉆石”由本國(guó)的大小和實(shí)力決定，“全球鉆石”代表該國(guó)完全進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力，而“國(guó)際鉆石”則代表了加入了“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”這一要素后的競(jìng)爭(zhēng)力。該模型解決了波特的鉆石模型不適用于小國(guó)經(jīng)濟(jì)的問題。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展后提出了該模型。他將決定競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素分為九個(gè)：物質(zhì)資源、商業(yè)環(huán)境、國(guó)內(nèi)需求、相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)家、政治家和官僚、工人、職業(yè)經(jīng)理和工程師以及機(jī)會(huì)。這一模型的特點(diǎn)是：人的因素起重要作用。

三、用雙鉆石模型進(jìn)行案例分析

本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化雙鉆石模型來(lái)分析跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響，并考慮跨國(guó)并購(gòu)這一活動(dòng)中的特有因素，如生產(chǎn)要素中的尋求戰(zhàn)略資源，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，需求條件中的開拓新市場(chǎng)，以及相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)中的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)等，如圖1所示。這些因素都是企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的真正動(dòng)因，因此在用該鉆石模型研究跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，這些動(dòng)因?qū)⒆鳛橹饕蛩剡M(jìn)行處理。通過對(duì)各行業(yè)的典型并購(gòu)案例進(jìn)行分析，本文將對(duì)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的作用有一個(gè)比較清晰的分析。

圖1：一般化雙鉆石模型

本文研究的樣本是發(fā)生在2006~2009年間的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的案例。根據(jù)時(shí)間將樣本分成兩組，每組五個(gè)案例，選取標(biāo)準(zhǔn)是：1)僅限中國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)企業(yè)的并購(gòu)；2)所選案例企業(yè)來(lái)自于制造業(yè)、生物制藥業(yè)、金融行業(yè)以及服裝業(yè)等不同行業(yè)；3)并購(gòu)案例在所屬行業(yè)內(nèi)具有一定代表性，且影響巨大；4)所選案例的信息披露程度較高。如下表所示：

表1：2006~2007年間跨國(guó)并購(gòu)

表2：2008~2009年間跨國(guó)并購(gòu)

將跨國(guó)并購(gòu)的因素歸入鉆石模型的四個(gè)要素中，通過表1和表2的梳理，我們可以用圖2的鉆石模型將跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)的影響清晰的表現(xiàn)出來(lái)。

圖2：跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響

圖2中的虛線是2006~2007年間鉆石，實(shí)線是2008~2009年間鉆石。由虛線鉆石可以看出，由于在生產(chǎn)設(shè)備、專利技術(shù)等生產(chǎn)要素方面的缺乏，我國(guó)企業(yè)在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都希望通過跨國(guó)并購(gòu)這一活動(dòng)解決問題。此外，通過并購(gòu)進(jìn)入新的市場(chǎng)，布局全球也是并購(gòu)的另一動(dòng)因。然而《中國(guó)產(chǎn)業(yè)集群藍(lán)皮書2008-2009》揭示，我國(guó)產(chǎn)業(yè)集群度相對(duì)較低，產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較弱，因此并購(gòu)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)群不能較好地為被并購(gòu)企業(yè)提供有效的相關(guān)性的支持，而是更多依賴當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和成熟的市場(chǎng)環(huán)境。

圖2中的實(shí)線鉆石表明，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)仍處于高速發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力也在不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的企業(yè)家將目光投向全球市場(chǎng)，試圖用手中資金換取更大的籌碼。這一階段，我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、自然資源等更加渴求，也希望能在世界市場(chǎng)中占據(jù)一席之位，特別是在幾個(gè)成功并購(gòu)案例的影響下，跨國(guó)并購(gòu)更像是“龍門”一般，很多企業(yè)期待跳過之后華麗變身。

圖2顯示，兩個(gè)鉆石相比，實(shí)線鉆石明顯更大些，說明跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響在逐漸加大，因此我國(guó)政府應(yīng)出臺(tái)相關(guān)政策支持中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)也要抓住發(fā)展機(jī)遇，在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)將海外并購(gòu)納入考慮范圍。

該鉆石模型也揭示出了由于目前我國(guó)產(chǎn)業(yè)集群力量不足，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)更關(guān)注于獲得生產(chǎn)要素和新的市場(chǎng)需求，在相關(guān)性支持性產(chǎn)業(yè)方面得不到國(guó)內(nèi)較好的支持。所以，我國(guó)政府在制定政策時(shí)，應(yīng)加大扶持力度，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定具有特色的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而提高產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，提高為中國(guó)企業(yè)提供相關(guān)性支持的能力。

本文通過一般化鉆石模型，在對(duì)2006至2009年間的典型跨國(guó)并購(gòu)案例分析后，肯定了我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的快速發(fā)展和跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的深遠(yuǎn)影響，但也揭示出我國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較低的原因。由于我國(guó)海外并購(gòu)數(shù)量相對(duì)較少，信息披露程度較低，因此需要更多的數(shù)據(jù)支持來(lái)提高準(zhǔn)確性。又因企業(yè)并購(gòu)后的整合涉及到長(zhǎng)期的管理和后續(xù)的投資，因此并未列入考慮范疇。

注釋：

①數(shù)據(jù)來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)并購(gòu)年鑒2010》

參考文獻(xiàn)：

[1]張金鑫,等.中國(guó)企業(yè)并購(gòu)年鑒2010[Z].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2010,1.

[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150

第6篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);文化整合;整合模式

1 企業(yè)并購(gòu)整合中文化整合的必要性

1.1 企業(yè)文化具有剛性

企業(yè)文化是指企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和，是長(zhǎng)時(shí)間在企業(yè)里聚聚而形成的，故它很難被改變，具有其剛性。企業(yè)并購(gòu)后無(wú)論是目標(biāo)企業(yè)還是被收購(gòu)企業(yè)，都有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，而起這種文化不容易影響或者被影響于其他企業(yè)，或者在短時(shí)間之內(nèi)很難使這兩種企業(yè)達(dá)成共同的且適合并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化。

1.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異性

無(wú)論是橫向兼并還是縱向兼并，目標(biāo)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之前，他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在很大差異，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)性質(zhì)都不一樣。并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可能會(huì)發(fā)生改變，而企業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)要達(dá)到一致的目標(biāo)認(rèn)同很困難，如果處理不當(dāng)勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)之間的沖突。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的較量

企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)，特別是CEO為了獲得在兼并后的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和職位，領(lǐng)導(dǎo)間往往為為了權(quán)力的爭(zhēng)取而產(chǎn)生沖突，而此時(shí)的沖突大多以文化沖突作為幌子，且在短時(shí)間內(nèi)很難得到解答。

1.4 企業(yè)員工個(gè)體化差異

在不同企業(yè)環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的員工，都對(duì)原先熟悉的企業(yè)有依賴，形成了認(rèn)可的價(jià)值取向，一旦企業(yè)并購(gòu)，一方面，員工不希望變革，擔(dān)心自己的利益受到影響。另一方面，員工在工作中處理問題的方式也有其慣性，這些都會(huì)致使員工不接受新的企業(yè)文化。不接受新的文化，并購(gòu)后就很難建立符合并購(gòu)后集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)文化。

1.5 企業(yè)用人理念差異

不同企業(yè)在用人方面的理念不一樣，有的企業(yè)以個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)檫x人標(biāo)準(zhǔn)，有的企業(yè)以個(gè)人的工作經(jīng)歷和閱歷作為用人基準(zhǔn)。用人理念不同就會(huì)致使員工在工作過程中的努力方向不同。企業(yè)并購(gòu)后，管理者很難協(xié)調(diào)不同企業(yè)的用人理念。

2 我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合的現(xiàn)狀

盡管我國(guó)很多大企業(yè)紛紛采取了企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，也取得了一定的成績(jī)，但是，不乏有很多企業(yè)的并購(gòu)是以失敗而告終的，特別是不關(guān)注并購(gòu)后的文化整合。

2.1 政府缺乏正確引導(dǎo)

我國(guó)正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善，企業(yè)并購(gòu)的自由行為逐漸增大，為了使企業(yè)盡快變大變強(qiáng)，往往會(huì)采取兼并或購(gòu)買的企業(yè)戰(zhàn)略。但是，我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)不足，并購(gòu)制度還不完善，又缺乏政府正確領(lǐng)導(dǎo)；片面的追求經(jīng)濟(jì)效益，缺乏對(duì)企業(yè)并購(gòu)的總體戰(zhàn)略思考；缺乏企業(yè)文化整合的長(zhǎng)遠(yuǎn)思維，致使我國(guó)很多企業(yè)在海外并購(gòu)的失敗。

2.2 對(duì)并購(gòu)后的文化整合重視不夠

大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)都在實(shí)施并購(gòu)時(shí)往往關(guān)注于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的重組、技術(shù)的融合、組織結(jié)構(gòu)的新建等等，很少關(guān)注企業(yè)并購(gòu)后的文化整合，認(rèn)為只要上述的整合能順利地實(shí)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)就已經(jīng)成功。事實(shí)證明企業(yè)的兼并是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工作，不僅僅是經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的整合，還包括文化及行為的整合。

2.3 文化整合滯后于資金、技術(shù)等整合

企業(yè)在并購(gòu)整合過程雖然能正視文化整合的重要性，但往往認(rèn)為文化整合是企業(yè)并購(gòu)成功后的事情，只有企業(yè)并購(gòu)成功后，才需要構(gòu)建出符合集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)文化，把文化整合當(dāng)成是并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。事實(shí)上，在企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略中，文化整合應(yīng)該先于資金、技術(shù)的整合。只有在科學(xué)分析并購(gòu)前的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，才能避免并購(gòu)后出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

2.4 文化整合模式單一

企業(yè)并購(gòu)后，要么把并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)，以強(qiáng)敵弱；要么就是完全吸收被并購(gòu)企業(yè)的文化；并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的文化都仍用并購(gòu)前的企業(yè)文化，企業(yè)文化各自為政，相互獨(dú)立；這樣使得企業(yè)之間缺乏必要的溝通，很少進(jìn)行有效的整合，也很少實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。表現(xiàn)出來(lái)的是“父子”關(guān)系而非“兄弟”關(guān)系。這樣的文化整合模式勢(shì)必不能適應(yīng)企業(yè)多樣化的并購(gòu)重組，一旦面臨的環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)的管理難度就會(huì)增加，適應(yīng)環(huán)境變化的能力將會(huì)減低。

2.5 文化整合流于形式，缺乏執(zhí)行力

企業(yè)并購(gòu)后，有的企業(yè)在并購(gòu)前就制定相應(yīng)的文化整合的制度，但缺乏具體的科學(xué)分析；在文化整合的過程中把企業(yè)文化當(dāng)成了口號(hào)，口號(hào)雖然很響亮，甚至有些振奮人心，但這些口號(hào)、制度卻很難以執(zhí)行下去，這些企業(yè)文化整合也就僅僅作為一種形式，不能實(shí)踐到企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐之中。

2.6 文化整合的節(jié)奏把握不當(dāng)

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工作，始于并購(gòu)戰(zhàn)略之前，貫穿于整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略，以及并購(gòu)后的管理工作。企業(yè)并購(gòu)的文化整合既不能在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)加于企業(yè)，又不能置文化整合長(zhǎng)時(shí)期而不顧，行動(dòng)緩慢致使文化整合的節(jié)奏把握不當(dāng)。

3 并購(gòu)企業(yè)文化整合的對(duì)策

并購(gòu)企業(yè)文化建設(shè)并非是一種“零基戰(zhàn)略”，而是在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上展開的。因此企業(yè)文化的整合既要分析原有企業(yè)的文化，又要結(jié)合并購(gòu)后企業(yè)的整體狀況。

3.1 設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)部門

當(dāng)企業(yè)有并購(gòu)意愿時(shí)，應(yīng)該設(shè)置文化建設(shè)部門，成立文化評(píng)估小組。在并購(gòu)行為發(fā)生前，企業(yè)文化評(píng)估小組要先行，對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查、分析、研究被并購(gòu)企業(yè)的文化信息，其信息包括企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三個(gè)層次。其次，是分析并購(gòu)雙方企業(yè)文化的異同，分析雙方能否達(dá)到共同的愿景；存在文化沖突的主要原因可能在哪些方面，能否找到其解決文化沖突的突破點(diǎn)等等。海爾在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，最先進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)的并非是財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員和企業(yè)高管對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)的評(píng)估，而是企業(yè)文化管理部門人員對(duì)其企業(yè)文化的分析，實(shí)踐證明海爾此并購(gòu)方法提高了并購(gòu)的成功率。

3.2 文化整合提升到戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購(gòu)后，由于多種文化共存可能導(dǎo)致文化沖擊與碰撞，此時(shí)文化整合整合不僅僅是解決文化沖突，為了整合而整合，而是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)其并購(gòu)雙方的“1+1>2的協(xié)同效應(yīng)”和減少其交易成本。文化整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，既要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，又要服從于從企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略文化整合。

第7篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

摘要 在世界一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)將并購(gòu)提升到戰(zhàn)略地位，致力于企業(yè)的做強(qiáng)做大。企業(yè)并購(gòu)是一種商業(yè)行為，主要通過企業(yè)兼并和企業(yè)收購(gòu)等形式表現(xiàn)出來(lái)，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的改造重組，另一方面對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行了優(yōu)化配置，是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要舉措。但我國(guó)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)仍存在一定的困境，文化整合作為企業(yè)并購(gòu)的重要組成部分不容忽視。本文擬從企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)涵及必要性出發(fā)，結(jié)合國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后文化整合的現(xiàn)狀，探尋文化整合的科學(xué)途徑。

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 并購(gòu) 文化整合

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐日益加快，全球內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，為我國(guó)企業(yè)在新時(shí)期的發(fā)展提供了新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。各國(guó)政府和企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，通過外部擴(kuò)張，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模是促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展的有效途徑，世界各國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模最常見的形式是企業(yè)并購(gòu)。當(dāng)前我國(guó)國(guó)企改革進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)能夠盤活國(guó)有存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，從總體上提升國(guó)有企業(yè)的綜合實(shí)力。而文化整合在國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)中發(fā)揮著重要的作用，在充分考慮并購(gòu)雙方的文化差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化融合，在文化上促進(jìn)企業(yè)成為一個(gè)有機(jī)的整體，從而促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

企業(yè)并購(gòu)后文化整合的內(nèi)涵、原則及必要性

1.企業(yè)并購(gòu)后文化整合的內(nèi)涵

企業(yè)并購(gòu)并不是企業(yè)雙方簡(jiǎn)單的合并，忽視企業(yè)之間文化的差異和碰撞，極易在企業(yè)并購(gòu)后產(chǎn)生文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升和穩(wěn)定健康的發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合，即企業(yè)雙方的文化在接觸、交流過程中不斷分拆、合并、糅合，從而形成全新的、有機(jī)的企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合一般從企業(yè)精神的整合出發(fā)，引導(dǎo)員工建立共同的價(jià)值觀，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的制度文化進(jìn)行整合，重新建立起一系列的規(guī)章制度，最后對(duì)企業(yè)的物質(zhì)文化進(jìn)行整合，加強(qiáng)各工作部門的管理，樹立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象[1]。

2.企業(yè)并購(gòu)后文化整合的原則

企業(yè)并購(gòu)后的文化整合不是企業(yè)雙方之間文化的簡(jiǎn)單疊加，而是在對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化揚(yáng)棄后的文化再造，并在此基礎(chǔ)上形成一種更新、更優(yōu)秀的混合文化。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合應(yīng)該堅(jiān)持以下幾種原則：首先，堅(jiān)持以人為本，以關(guān)注員工、尊重員工、促進(jìn)員工的發(fā)展為核心，充分實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值和維護(hù)人的合法權(quán)益；其次，堅(jiān)持，在平等的基礎(chǔ)上并購(gòu)雙方進(jìn)行全面有效的溝通，在不同特質(zhì)的企業(yè)文化之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合；最后，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，著眼于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，充分關(guān)注兩者文化之間的矛盾和差異，不斷剔除和摒棄過時(shí)的理念，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和當(dāng)前形勢(shì)，創(chuàng)新新型的管理理念和管理模式，營(yíng)造開拓創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)氛圍，形成一種既能提升并購(gòu)企業(yè)管理理念又能保持其核心價(jià)值觀的新文化。

3.企業(yè)并購(gòu)后文化整合的必要性

第一，企業(yè)文化具有長(zhǎng)期性和隱蔽性，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中展現(xiàn)出的企業(yè)精神，文化整合的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。因此，提升企業(yè)軟實(shí)力，必須重視企業(yè)并購(gòu)后的文化整合[2]。第二，企業(yè)內(nèi)部形成良好的文化氛圍，堅(jiān)持以人為本和科學(xué)發(fā)展觀，有利于激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。第三，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)文化具有滲透性，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面產(chǎn)生積極的影響，有利于為企業(yè)的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的思想保證和精神動(dòng)力，由此提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后文化整合存在的問題

1.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合面臨著體制障礙

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)是國(guó)企改革的重點(diǎn)方向，國(guó)企與國(guó)企、國(guó)企與民營(yíng)企業(yè)之間的并購(gòu)，體制沖突是文化整合工作必須重視的內(nèi)容。

黨的十報(bào)告中指出：“要毫不動(dòng)搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，推行公有制多種實(shí)現(xiàn)形式，深化國(guó)有企業(yè)改革，完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，推動(dòng)國(guó)有資本更多投向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力?！彪S著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善，企業(yè)的自主性不斷增強(qiáng)，并購(gòu)日益成為企業(yè)之間擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置及保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的自發(fā)行為。

但是，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)仍處于改革的關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)化并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，大部分仍然依靠政府組織開展并購(gòu)重組，對(duì)并購(gòu)中文化整合的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，沒有制定周密的規(guī)劃和詳盡的計(jì)劃；一些企業(yè)甚至沒有規(guī)劃和計(jì)劃，僅憑政府一紙紅文下達(dá)命令，沒有做好充分準(zhǔn)備即開始并購(gòu)。而民營(yíng)企業(yè)的文化與國(guó)有企業(yè)存在著很大的差異，一旦沒有處理好文化的整合，很可能導(dǎo)致并購(gòu)工作面臨困難，陷入僵局。這種方式不利于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，也不利于國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。

2.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合意識(shí)薄弱

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合意識(shí)薄弱一方面體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，部分領(lǐng)導(dǎo)片面重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)文化建設(shè)的重要性和必要性缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，忽視了企業(yè)文化方面的建設(shè)。另一方面對(duì)并購(gòu)后文化整合的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)并購(gòu)不只是企業(yè)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)以及人力資源的整合，還應(yīng)該包括企業(yè)之間的文化整合，這是國(guó)有企業(yè)并購(gòu)需要反思的地方[3]。

3.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的模式落后

企業(yè)并購(gòu)后的文化整合根據(jù)企業(yè)雙方的文化特質(zhì)及文化深度、適應(yīng)度分別采取替代式、隔離式、吸納式以及融合式等模式。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)主要采用替代式，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)之間的并購(gòu)大部分依賴于政府的扶持，并購(gòu)方相對(duì)于被并購(gòu)方具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，文化整合時(shí)占有絕對(duì)的主導(dǎo)地位，并購(gòu)方強(qiáng)制向被并購(gòu)方輸出自己的管理模式和文化理念，使對(duì)方被動(dòng)接受，并最終以自己的文化替代了對(duì)方的文化，從而取得了企業(yè)的控制權(quán)。但是這種方式不利于企業(yè)文化之間的溝通和交流，表面的接受不等于發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同，極可能會(huì)存在文化沖突，最終使并購(gòu)企業(yè)的文化無(wú)法融合成為一個(gè)有機(jī)、被普遍接受的整體。在被并購(gòu)方文化意識(shí)較強(qiáng)的情況下，這種方式只會(huì)適得其反，從而影響了企業(yè)并購(gòu)的效果，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展造成風(fēng)險(xiǎn)。

4.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的節(jié)奏不當(dāng)

國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)過程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)之前缺乏對(duì)企業(yè)文化的了解，沒有周密的規(guī)劃和詳盡的計(jì)劃，導(dǎo)致在并購(gòu)過程中出現(xiàn)文化沖突，影響了并購(gòu)的進(jìn)度和并購(gòu)后文化整合的難度，加大了企業(yè)并購(gòu)和文化整合的成本，降低了員工的工作的積極性和熱情。

5.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的行為缺乏可行性

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合面臨的最大問題是文化整合過程中的行為不當(dāng)。資本雄厚并不代表企業(yè)具有文化優(yōu)勢(shì)，企業(yè)文化不具優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)獲勝方如果在文化整合中占據(jù)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，只會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。此外，缺乏操作性和可行性的新企業(yè)文化，會(huì)將企業(yè)帶入不切實(shí)際的發(fā)展困境，對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)帶來(lái)消極影響[4]。

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后文化整合的方法途徑

1.轉(zhuǎn)變觀念，提高國(guó)有企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

企業(yè)文化具有隱蔽性、潛在性且難以琢磨，因此常常導(dǎo)致并購(gòu)后的文化整合不被重視。很多國(guó)有企業(yè)管理者認(rèn)為取得了被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，即完成了并購(gòu)。并購(gòu)后的各類整合工作可以慢慢進(jìn)行，而文化的整合更是可有可無(wú)的，因此將文化整合置之腦后，束之高閣。而實(shí)際上，并購(gòu)是否成功，企業(yè)文化的整合是非常關(guān)鍵的一步，因?yàn)槠髽I(yè)文化是經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，它影響著企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。并購(gòu)后，只有雙方在文化上達(dá)到了整合，才意味著真正的融合。

因此，加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的當(dāng)務(wù)之急是提升領(lǐng)導(dǎo)層和管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面加深對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵、原則、功能等的理解，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，定期或不定期的組織文化建設(shè)活動(dòng)，樹立企業(yè)良好的文化形象，營(yíng)造企業(yè)文化建設(shè)氛圍，切實(shí)改善國(guó)有企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

2.開拓創(chuàng)新，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后文化整合的管理工作

切實(shí)做好國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合工作，必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)和開拓創(chuàng)新。第一，堅(jiān)持實(shí)事求是，對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的文化差異分析和評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)并購(gòu)過程中有可能產(chǎn)生的文化沖突和矛盾，然后決定是否開始并購(gòu)；第二，在確定實(shí)施并購(gòu)后，迅速選擇科學(xué)、可行的文化整合模式，做到企業(yè)并購(gòu)系統(tǒng)性和文化整合獨(dú)立性的統(tǒng)一；第三，根據(jù)企業(yè)雙方員工的思想狀態(tài)制定合理的規(guī)章制度，保證企業(yè)并購(gòu)過程中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范性，也為日后的管理工作奠定基礎(chǔ)。

3.以人為本，密切與各部門各層級(jí)員工的溝通交流

以人為本是國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后文化整合的核心，關(guān)注人、尊重人、體現(xiàn)人的價(jià)值必須貫穿于文化整合的全過程之中[5]。國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)后密切與各部門各層級(jí)員工的溝通交流，建立有效的溝通渠道，緩解由并購(gòu)產(chǎn)生的文化沖突和文化矛盾，打消員工的疑慮，以飽滿的熱情參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。

4.制定穩(wěn)定的人力資源政策，留住核心員工。

實(shí)施重組并購(gòu)，被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)大量核心員工離職的現(xiàn)象。這主要是員工出于擔(dān)心企業(yè)并購(gòu)可能導(dǎo)致其個(gè)人利益及個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的不確定，而選擇主動(dòng)向外流出來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。而核心員工的流失可能會(huì)最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗、或者并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)開展正常的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。如果并購(gòu)一旦失敗，那么并購(gòu)后文化整合也無(wú)從談起。

因此在并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)盡快根據(jù)并購(gòu)后的實(shí)際情況制定穩(wěn)定的人力資源政策，并構(gòu)建合理的激勵(lì)體系，對(duì)核心員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬的訴求予以明確的態(tài)度，明確的態(tài)度意味著企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可。筆者所在的集團(tuán)公司下屬投資企業(yè)吸收合并后近2年，統(tǒng)一的人力資源政策一直沒有出臺(tái)，導(dǎo)致公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力受到極大影響，大量核心員工陸陸續(xù)續(xù)離職，在給企業(yè)帶來(lái)了巨大的人力資源流失的同時(shí)，也間接導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)效益損失，同時(shí)，還會(huì)對(duì)公司的品牌造成不良的影響。一個(gè)企業(yè)實(shí)行兩種薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度無(wú)法起到激勵(lì)作用，導(dǎo)致現(xiàn)有員工的工作積極性受到打擊，對(duì)良好企業(yè)文化的形成產(chǎn)生不利影響。

綜上所述，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的文化整合對(duì)國(guó)企改革以及國(guó)有資產(chǎn)重組具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和深刻的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。將文化整合提升到國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略性地位，是國(guó)有企業(yè)在新時(shí)期擴(kuò)大規(guī)模、提升經(jīng)濟(jì)效益的必然選擇。國(guó)有企業(yè)仍需堅(jiān)持以人為本和科學(xué)發(fā)展觀，探索新型的文化整合管理模式和方法，為國(guó)企并購(gòu)文化整合開辟新的道路。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

一、企業(yè)的并購(gòu)現(xiàn)狀及意義

內(nèi)部積累和外部并購(gòu)是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的重要途徑。兼并和收購(gòu)統(tǒng)稱并購(gòu)，通常的并購(gòu)形式有縱向、橫向和混合并購(gòu)。并購(gòu)可以幫助企業(yè)降低成本，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，間接獲取生產(chǎn)要素的一種挑戰(zhàn)活動(dòng)。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)大面積虧損，為謀求發(fā)展等原因使得企業(yè)需要進(jìn)行并購(gòu)。

在財(cái)務(wù)方面，并購(gòu)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，充分利用自由資金改善財(cái)務(wù)狀況來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值。還可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理避稅、避免摘牌、買殼上市。在戰(zhàn)略方面，并購(gòu)可以節(jié)約企業(yè)的交易費(fèi)用，幫助企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的重組及充分利用，能獲取更多資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)、服務(wù)和專業(yè)水平，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)價(jià)值。并購(gòu)還可以擴(kuò)大銷售和市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)合理避稅、降低資金成本、實(shí)現(xiàn)多元化投資組合，最終實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的增加，有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，使得并購(gòu)成為推動(dòng)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力和獲取發(fā)展的重要途徑。但全國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功率普遍較低，企業(yè)并購(gòu)前的戰(zhàn)略不明確，缺乏并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃。并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，風(fēng)險(xiǎn)大且對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，對(duì)并購(gòu)后的文化整合缺乏經(jīng)驗(yàn)等一系列原因?qū)е缕髽I(yè)并購(gòu)失敗。

二、企業(yè)并購(gòu)中存在的問題

（一）缺乏科學(xué)有效的并購(gòu)整合計(jì)劃

每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、企業(yè)文化等方面都存在很大差異，能否進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購(gòu)后成功的關(guān)鍵。由于對(duì)并購(gòu)缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)和全面的了解，沒有制定合理的并購(gòu)整合計(jì)劃，使得企業(yè)無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高資源利用效率。再加上企業(yè)并購(gòu)前缺少可操作的方案，并購(gòu)后的戰(zhàn)略匹配性差，并購(gòu)后整合技術(shù)落后，使得并購(gòu)后的管理體系不夠規(guī)范，整合不完善，引起內(nèi)部矛盾激化而使企業(yè)并購(gòu)失敗。

（二）政府扶持不到位

政府在企業(yè)并購(gòu)中角色錯(cuò)位及功能紊亂，政企不分且行政干預(yù)過多，不利于優(yōu)化資源配置，妨礙了企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展，加重了優(yōu)勢(shì)企業(yè)負(fù)擔(dān)，削弱其競(jìng)爭(zhēng)力，扭曲了并購(gòu)機(jī)制，使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)難以見到效果。政府沒有建立健全有利于企業(yè)并購(gòu)的法律法規(guī)，使得資產(chǎn)措施不匹配，企業(yè)并購(gòu)缺乏權(quán)威性和系統(tǒng)性，無(wú)法使企業(yè)并購(gòu)納入法律軌道健康發(fā)展。

（三）并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問題嚴(yán)重

企業(yè)并購(gòu)的融資手段落后，融資工具單一，導(dǎo)致并購(gòu)成本較高，資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，發(fā)展滯后，企業(yè)融資渠道不暢通，使得企業(yè)并購(gòu)方資金短缺，嚴(yán)重阻礙企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。企業(yè)的融資戰(zhàn)略欠缺規(guī)劃，缺乏并購(gòu)資金而過于樂觀評(píng)估而導(dǎo)致的過高的并購(gòu)支出，并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，忽視并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利，導(dǎo)致并購(gòu)成本過高，并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)降低，損害投資者利益。并購(gòu)企業(yè)缺乏并購(gòu)后對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效控制，并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合不足，使得企業(yè)缺乏對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步?jīng)Q策的支持系統(tǒng)，從而難以形成協(xié)同效應(yīng)，影響了企業(yè)的發(fā)展。

（四）企業(yè)并購(gòu)體系不規(guī)范

并購(gòu)體系不規(guī)范，無(wú)法制定出詳細(xì)的并購(gòu)戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)指導(dǎo)而使企業(yè)的并購(gòu)成功率低下。不規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估系統(tǒng)使得企業(yè)并購(gòu)核定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，從而嚴(yán)重降低了并購(gòu)的效率。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)邊界模糊，并購(gòu)主體不規(guī)范，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收入的處置不規(guī)范，進(jìn)行盲目并購(gòu)而缺乏理論指導(dǎo)。企業(yè)為了迅速擴(kuò)張而片面追求“做大做強(qiáng)”和多角化經(jīng)營(yíng)，以資本運(yùn)營(yíng)代替生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，使得管理體系龐大，組織成本上升，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被削弱，使得企業(yè)無(wú)法持續(xù)發(fā)展。

三、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略管理思考

（一）制定完整的并購(gòu)整合策略

制定完整有效的并購(gòu)整合策略，加強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的重組和管理，可以有效解決并購(gòu)后出現(xiàn)的問題。在戰(zhàn)略整合方面要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、融合與重組，確定各自的經(jīng)營(yíng)范圍、方向和道路。在管理整合方面要對(duì)雙方的研發(fā)資源、營(yíng)銷資源、人力資源和財(cái)務(wù)資源等進(jìn)行整合，以取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)主要的作用。加大員工柔性流動(dòng)以增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力，制定出全面的人力資源整合規(guī)劃，做好信息的傳遞和溝通工作，及時(shí)確定員工的新角色、責(zé)任和上下級(jí)關(guān)系，制定適宜的留人策略和裁員策略，不斷消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)，正確的引導(dǎo)員工，建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制，以應(yīng)對(duì)高績(jī)效系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。在文化整合方面正確實(shí)施文化融合識(shí)別、重建和落實(shí)工作，選擇不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企業(yè)文化，緩和文化沖突實(shí)現(xiàn)文化融合以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）轉(zhuǎn)變政府職能，加大扶持力度

政府應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、政策環(huán)境改進(jìn)，為企業(yè)并購(gòu)打造一個(gè)公平、公正、開放透明的市場(chǎng)與政策環(huán)境。規(guī)范政府行為，加大政府的扶持、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。建立和完善有利于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)融資的法規(guī)體系，加大政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)的引導(dǎo)，放松管制，逐步優(yōu)化并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的順利實(shí)施。政府還應(yīng)完善與并購(gòu)相關(guān)的法律法規(guī)，進(jìn)一步規(guī)范并購(gòu)管理體系，增加對(duì)并購(gòu)專項(xiàng)資金規(guī)模的支持，以規(guī)范其并購(gòu)行為，解決企業(yè)在并購(gòu)中的資金短缺問題。

（三）完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

融資渠道不暢通，資金不足是制約企業(yè)并購(gòu)的一個(gè)重要原因，企業(yè)應(yīng)做好財(cái)務(wù)分析，制定合理的融資戰(zhàn)略以有效解決融資問題。并購(gòu)企業(yè)還要重視財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)成本的控制和規(guī)劃，選擇正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建立現(xiàn)代公司制度，從優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)出發(fā)，實(shí)施財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的整合，產(chǎn)業(yè)和債務(wù)的整合，重視并購(gòu)績(jī)效控制，做好財(cái)務(wù)整合工作。

（四）建立健全企業(yè)并購(gòu)體系

第9篇：企業(yè)并購(gòu)模式范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；并購(gòu)重組；動(dòng)因；存在問題

1.引言

煙草行業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財(cái)政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長(zhǎng)13.9%，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā)展起著十分重要的作用[1]。隨著我國(guó)煙草市場(chǎng)的逐步放開，國(guó)外煙草產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率日漸擴(kuò)大，煙草市場(chǎng)國(guó)際化的趨向日漸突顯[2]。我國(guó)的煙草產(chǎn)品要想提升在國(guó)際煙草市場(chǎng)上的占有率，必須增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而煙草企業(yè)間采取并購(gòu)重組、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)則是提升其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要途徑。近年來(lái)，我國(guó)煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強(qiáng)主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴(kuò)張”的原則進(jìn)行并購(gòu)重組，雖然并購(gòu)重組后國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購(gòu)后的煙草企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

2.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組的動(dòng)因

從世界范圍看，企業(yè)并購(gòu)重組已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化的重要特征和企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。盡管企業(yè)并購(gòu)重組方興未艾，但企業(yè)并購(gòu)重組的成功率卻并不理想。美國(guó)默瑟管理咨詢公司曾經(jīng)對(duì)世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購(gòu)重組的案例進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近2/3的企業(yè)并購(gòu)重組后并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，很多企業(yè)并購(gòu)重組以失敗而告終。因此，我國(guó)煙草企業(yè)必須從并購(gòu)重組的動(dòng)機(jī)和目的出發(fā)，清楚的認(rèn)識(shí)并購(gòu)重組所帶來(lái)的重大影響和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，才能更加有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

隨著我國(guó)煙草業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)煙草市場(chǎng)放開后，國(guó)外煙草集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對(duì)國(guó)外煙草集團(tuán)公司的沖擊，我國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購(gòu)重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運(yùn)行效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動(dòng)我國(guó)煙草企業(yè)做大做強(qiáng)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

通過并購(gòu)重組，煙草企業(yè)能夠消除重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)生產(chǎn)，以較小的成本進(jìn)行快速擴(kuò)張，不僅引導(dǎo)企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)行業(yè)整合。在并購(gòu)重組過程中，企業(yè)通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、股份回購(gòu)、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。

（2）實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨(dú)效益之后之和，達(dá)到“1+1≥2”的效應(yīng)。并購(gòu)重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)管理資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)各種資源的互補(bǔ)和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效[3]。

協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過并購(gòu)重組使企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務(wù)能力。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為吸收關(guān)鍵管理技能，使研發(fā)部門進(jìn)行有效融合等方面。

（3）對(duì)市場(chǎng)資源的需求

促使我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組的另一的動(dòng)因是對(duì)市場(chǎng)資源的需求。目前來(lái)看全國(guó)的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加市場(chǎng)份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場(chǎng)，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴(kuò)張，一個(gè)行之有效的方法就是進(jìn)行跨區(qū)域企業(yè)并購(gòu)重組，參與所在地?zé)煵萜髽I(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進(jìn)入所在區(qū)域以外的市場(chǎng)。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但要真正成長(zhǎng)為國(guó)際性的大品牌，需要走出去，走向國(guó)際化。

3.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組存在的問題

3.1并購(gòu)重組以“行政為主、市場(chǎng)為輔”，市場(chǎng)作用難以發(fā)揮

由于我國(guó)的煙草行業(yè)的并購(gòu)重組主要采取以“行政為主、市場(chǎng)為輔”的模式，比如，政府對(duì)其持有的煙草企業(yè)股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進(jìn)煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購(gòu)行為。縱觀我國(guó)煙草業(yè)的并購(gòu)重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場(chǎng)的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標(biāo)，而企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組不僅要考慮自身的利益，還應(yīng)遵循一定的市場(chǎng)規(guī)律。我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組過程中主要依靠行政命令來(lái)推進(jìn)，然而政府對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)行為進(jìn)行過渡的干預(yù)比較影響企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益。倘若企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的推動(dòng)力量主要來(lái)自政府層面，那么企業(yè)的并購(gòu)整合的預(yù)期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴(yán)重忽視，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后的績(jī)效就難以得到有效保障。這就要求我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組過程中減少行政干預(yù)，真正發(fā)揮市場(chǎng)主體的作用，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.2重并購(gòu)、輕整合

縱觀我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組過程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購(gòu)僅是單純地“合二為一”，缺乏對(duì)管理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場(chǎng)資源等方面進(jìn)行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對(duì)大量公司重組研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達(dá)到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購(gòu)重組往往只側(cè)重于并購(gòu)流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購(gòu)后的整合階段，這使得企業(yè)并購(gòu)后很難在短時(shí)間內(nèi)融合發(fā)展。從我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組實(shí)踐來(lái)看，很多企業(yè)只注重并購(gòu)前期的實(shí)施，不注重并購(gòu)后期的整合，雖然擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來(lái)企業(yè)規(guī)模效益、核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我國(guó)煙草企業(yè)未來(lái)的發(fā)展埋下了較大隱患。

3.3并購(gòu)重組后存在“大企業(yè)病”

自2003年起，我國(guó)煙草業(yè)實(shí)行了大企業(yè)、大品牌、大市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。‘大企業(yè)’指的是為了創(chuàng)出名牌、應(yīng)對(duì)國(guó)外名牌的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬(wàn)箱以下的煙廠，兼并了30萬(wàn)箱以下的煙廠，但在改制的同時(shí)也給煙草行業(yè)帶來(lái)了‘大企業(yè)病’等新問題。我國(guó)煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現(xiàn)在以下方面：機(jī)構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門較多，造成責(zé)任不清，決策緩慢，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍；增長(zhǎng)方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來(lái)實(shí)現(xiàn)效益的增長(zhǎng)；管理體制不順，運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機(jī)械性”；運(yùn)行成本增加，運(yùn)行費(fèi)用上升壓力增大。

4.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組推進(jìn)的建議與對(duì)策

4.1政府視角的政策建議

我國(guó)煙草業(yè)政府為主導(dǎo)的并購(gòu)重組方式，不僅混淆了政府的經(jīng)濟(jì)職能和行政職能，而且違背了市場(chǎng)規(guī)律。為了能夠真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組帶來(lái)的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變其在煙草企業(yè)并購(gòu)重組中的角色，減少其對(duì)并購(gòu)重組行為的介入，以市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)，以政府政策引導(dǎo)為輔，推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)的并購(gòu)重組，要求企業(yè)在并購(gòu)重組的過程中做到并購(gòu)主體的市場(chǎng)化、并購(gòu)手段和方法市場(chǎng)化、并購(gòu)價(jià)格市場(chǎng)化，而非政府干預(yù)下的非競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購(gòu)重組過程中，政府應(yīng)制定完整的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)政策，建立公平機(jī)制的并購(gòu)重組市場(chǎng)，對(duì)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組的相關(guān)需求予以更好的支持。同時(shí)，政府應(yīng)加快并購(gòu)重組市場(chǎng)的制度性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷完善法律體系，加強(qiáng)防范措施，對(duì)不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購(gòu)重組加大相應(yīng)的限制、整治和懲治力度，為我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組營(yíng)造良好的環(huán)境。

4.2企業(yè)視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多企業(yè)未能成功進(jìn)行并購(gòu)重組主要源于并購(gòu)重組決策的盲目性。當(dāng)前，我國(guó)煙草企業(yè)應(yīng)提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購(gòu)重組的動(dòng)機(jī)，將企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)并購(gòu)重組與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和步調(diào)相一致，避免并購(gòu)重組與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的矛盾。若采取橫向并購(gòu)，應(yīng)考慮并購(gòu)重組后對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補(bǔ)充作用，而進(jìn)行縱向并購(gòu)，則應(yīng)考慮企業(yè)的市場(chǎng)需求，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的市場(chǎng)狀況以及交易成本。如果實(shí)行混合并購(gòu)，則不能影響到企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）加強(qiáng)并購(gòu)重組后的整合效應(yīng)

并購(gòu)重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購(gòu)后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購(gòu)重組的成敗[5]。因而，我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組后要切實(shí)做好整合工作，并購(gòu)后的企業(yè)要著眼于長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計(jì)劃，注重并購(gòu)雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強(qiáng)入模式、共生模式或者新設(shè)模式[6]。但是，不管采取哪種模式都要應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來(lái)進(jìn)行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病

為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購(gòu)重組后，應(yīng)不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的快速反應(yīng)能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關(guān)系，促進(jìn)集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行。再者，探索科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機(jī)制，形成“責(zé)權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進(jìn)發(fā)展”的格局。最后，建設(shè)和諧的企業(yè)文化。管理的關(guān)鍵在文化，并購(gòu)重組企業(yè)在整合過程中，要堅(jiān)持“循序漸進(jìn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

參考文獻(xiàn)

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[2] 李保江.李保江：中國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組不可避免[J].創(chuàng)新科技，2008，12：6.

[3] 吳穎.煙草行業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效研究[D].華東政法大學(xué)，2013.

[4] 馬俊平.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)整合的現(xiàn)狀分析與對(duì)策思考[D].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006.