建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

    關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);發(fā)展戰(zhàn)略;戰(zhàn)略管理

    建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭,企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn),并在競爭中獲勝,求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

    一、當(dāng)前國內(nèi)建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤

    1.沒弄清戰(zhàn)略的實質(zhì)

    當(dāng)前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似,同質(zhì)化嚴(yán)重:一般都是強調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè),再搞多元化,搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力,找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略,不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略,從這個意義講,戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要,客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場無法選擇,從而將陷入更嚴(yán)重的惡性競爭。不是在規(guī)避風(fēng)險而是在加大企業(yè)風(fēng)險

    很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降,房地產(chǎn)暴利誘惑難擋,轉(zhuǎn)移資源進行多元化,進入上下游行列多元化?？紤]的出發(fā)點就是為了規(guī)避當(dāng)前的建筑主業(yè)虧損風(fēng)險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補,這在邏輯上存在嚴(yán)重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略,但是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機尚未成熟,而規(guī)避風(fēng)險作用更小。因此當(dāng)前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì),不是在規(guī)避主業(yè)風(fēng)險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部變革的壓力和困難。戰(zhàn)略焦點失誤

    大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部,而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題。對當(dāng)前的經(jīng)營困境,希望政府采取措施提高標(biāo)價。另一種主流方法,尋找行業(yè)外的暴利機會,哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機會主義,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關(guān),與企業(yè)的競爭力無關(guān)。

    二、建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

    1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

    (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝,宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢,從而謀求成本領(lǐng)先地位,應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

    (2)差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的,從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù),為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位,有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

    (3)集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式,為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略,其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果,只追求與過去相同或相近的目標(biāo),今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同,這種戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略,其核心是想辦法主動撤退,爭取平穩(wěn)渡過危機,伺機采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型,即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

    (1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地,但還有挽救和值得挽救經(jīng)營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

    (2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力,等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn),削減支出,削減廣告和促銷費用;加強庫存控制,削減一部分管理人員,撤退出一些市場目標(biāo),將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難,預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后,企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

    (3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略,即企業(yè)由于無力清償債務(wù),通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn),以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù),而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種,前者一般由股東決定,后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策,所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略,在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時,早期清理比被迫破產(chǎn)好。

    三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力

    所謂核心競爭力,就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力,即理解標(biāo)書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務(wù)的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力,通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿,而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的,因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程,保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。

    1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)

    在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小,也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低,同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè),面對眾多的競爭對手,從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素

    企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用,人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上,形成階梯狀的人才梯隊;在配置上形成部門間的側(cè)重安排,做到“人盡其才,才為我用”。企業(yè)經(jīng)營部門的人員配置應(yīng)該是最強的。對強與弱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠適應(yīng)當(dāng)前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱,筆者認為主要是指人員專業(yè)配備合理,既有建筑經(jīng)濟方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他專業(yè)的人才。經(jīng)營人員需要的知識是多方面的,即與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經(jīng)營、社會公共關(guān)系、心理學(xué)、計算機應(yīng)用、建筑經(jīng)濟、工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天,時代要求我們要不斷學(xué)習(xí)掌握新的知識,促使我們適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。完善管理經(jīng)營理念

    (1)全面搜集信息。當(dāng)今世界是信息時代,我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)?。在瞬息萬變的市場面前,要有處變不驚和隨時應(yīng)變的能力。而掌握的信息越多,企業(yè)的決策就越準(zhǔn)確,企業(yè)的應(yīng)對就越快速。因此,樹立信息時代的正確經(jīng)營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。

    (2)及時把握機遇。及時發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標(biāo)活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結(jié)自己的以及別人的中標(biāo)和參與開標(biāo)活動的資料,從中找出可以借鑒的東西,不能放過一切可以利用的機遇。

    (3)學(xué)會利用計算機應(yīng)用技術(shù),掌握數(shù)據(jù)庫的一般知識、預(yù)測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應(yīng)用技巧和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用。在管理上運用計算機技術(shù)分析收集的信息,整合各部門的資源,提高效率和準(zhǔn)確率以達到最佳狀態(tài)。

    (4)在實際經(jīng)營活動中,要善于學(xué)習(xí)。加入WTO后,全新的經(jīng)營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理方式接踵而至,要求企業(yè)要善于學(xué)習(xí)、消化新的知識,才能適應(yīng)全新的環(huán)境要求。這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中善于及時總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗,學(xué)習(xí)和掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。加強企業(yè)文化建設(shè)

    企業(yè)文化建設(shè)決定著一個企業(yè)的內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿ΑＴ谑袌鰢H化的未來,大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品,而是企業(yè)的精良管理、技術(shù)創(chuàng)新,是企業(yè)的競爭實力,企業(yè)在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后,要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低,企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營理念,并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化,轉(zhuǎn)化為商機,堅定不移地走品牌發(fā)展之路?？傊?企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事,而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復(fù)雜的環(huán)境中,建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化,認清形勢、認清自己,及時地把握機會,彌補不足,適應(yīng)市場的變化,進行合理的變革,才能不斷增強實力,把握未來。

    參考文獻:

第2篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：專業(yè)化公司；經(jīng)營發(fā)展；對策

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標(biāo)市場定位是實施專業(yè)化經(jīng)營，提升核心競爭力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項目經(jīng)理負責(zé)制、項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟一體化，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機制靈活的民營企業(yè)，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實施專業(yè)化管理的根本保證

在我國市場經(jīng)濟迅速發(fā)展和全球一體化進程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識、市場服務(wù)意識、技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)、復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發(fā)展專有技術(shù)是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

第3篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)外部環(huán)境

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時會出現(xiàn)混亂，失去重心。這個重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響程度，以至找到進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型，如圖1所示。

在這個模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對組織結(jié)構(gòu)的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量。環(huán)境的特點，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進入的行業(yè)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當(dāng)流行。例如20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀(jì)80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理論對企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態(tài)的競爭環(huán)境。

從20世紀(jì)80年代開始由于企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！?984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標(biāo)志著企業(yè)能力理論進入了一個新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論階段,它在本質(zhì)上是對貝恩•梅森的結(jié)構(gòu)-行為-績效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）和密西根大學(xué)的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。

不過由于對企業(yè)核心能力的測量還缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時有了一個全新的角度。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點，是從不同的角度進行企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機會，避開風(fēng)險，又能避開企業(yè)的弱項，發(fā)揮企業(yè)的長處，如圖2。

企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響分析

對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對美國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個方面：

單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略

從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于不同的經(jīng)營領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略 由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權(quán)職能制，比實行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營但經(jīng)營重心仍是原來的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)有單獨的經(jīng)濟核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟效益。

第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發(fā)等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責(zé)進行。

第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營。又稱多角化經(jīng)營。企業(yè)進行多角化經(jīng)營的目的是分散經(jīng)營風(fēng)險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實行較為徹底的分權(quán)，實行母公司制，即總公司對各經(jīng)營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位?？偣疽患壍男姓C構(gòu)十分精干。從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據(jù)本行業(yè)的特點來從事經(jīng)營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務(wù)決策。

第四種，相連型多種經(jīng)營。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。這類企業(yè)，各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營來說較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營同多角化經(jīng)營之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經(jīng)營部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略中心

美國的德魯克在《管理―任務(wù)•責(zé)任•實務(wù)》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

不過，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并沒有突出某項職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷，沒有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。三類不同的戰(zhàn)略分別對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)如表1所示。

上面主要是從三個方面論述了戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門數(shù)量、管理層次的設(shè)計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。

根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰(zhàn)略為主要權(quán)變因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻：

第4篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

1．薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。

2．對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多。一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次———各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工。

3．忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ?、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。很多民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報酬得不到滿足所致。

4．薪酬設(shè)計有不科學(xué)。首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前很多民營企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗，主觀設(shè)定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。

二、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

1．企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2．將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

3．將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

4．薪酬設(shè)計科學(xué)化。首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

5．建立以人為本的薪酬制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

6．逐步弱化家族式管理。家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新方面及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場競爭中立于不敗之地。

第5篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

一、引言

對于建筑施工企業(yè)而言，科學(xué)高效的經(jīng)營管理策略能夠從根本上保證企業(yè)的健康穩(wěn)定運行，并在很大程度上為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化提供重要的制度保障。建筑施工企業(yè)要從主觀上加強對于經(jīng)營管理的重視程度，從建設(shè)施工的全過程落實企業(yè)經(jīng)營管理的制度化，使經(jīng)營管理能夠有章可循，為建設(shè)企業(yè)在日益激烈的市場競爭態(tài)勢下不斷增強自身競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康發(fā)展與壯大。

二、建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的特點

1.復(fù)雜性

一般而言，建筑工程是由分部分項工程組合而成，而且參與施工建設(shè)的隊伍也比較多，建筑工程施工的經(jīng)營管理會牽扯到多個方面，需要將多個學(xué)科進行綜合運用，才能很好的完成建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理。此外，建筑工程在施工的過程中存在著很多的不確定因素，這就決定了建筑工程具有多變性，整個施工過程都需要協(xié)調(diào)不同經(jīng)歷的施工隊伍，或者對他們進行科學(xué)的管理和有機結(jié)合，才能實現(xiàn)預(yù)期的施工目的和管理目標(biāo)?？梢?，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理工作難度較高，具有一定的復(fù)雜性。

2.系統(tǒng)性

在建筑施工管理工作開展的過程中，會對建筑工程施工有關(guān)的技術(shù)進行有序集成，工程施工管理就是要對建筑工程施工過程中的機械設(shè)備、施工隊伍等要素綜合協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)建筑工程的整體目標(biāo)。目前，在我國的建筑工程經(jīng)營管理的過程中，系統(tǒng)的理論知識和系統(tǒng)化的思想都是不可或缺的，這也是建筑工程經(jīng)營管理的精髓所在。

3.綜合性

由于在建筑工程的施工過程中，要對施工技術(shù)進行有機集成，因此，建筑工程常和特定的企業(yè)、特定的建筑材料聯(lián)系在一起，而對建筑工程的經(jīng)營管理就是對不同的施工技術(shù)進行協(xié)調(diào)，將不同的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系在一起，并對它們進行綜合性的管理。在建筑工程的施工過程中，會用到很多的資源，對其進行管理，可以有效的提高建筑工程資源的利用率，從而在一定程度上節(jié)約建筑工程的資金成本投入，協(xié)調(diào)建筑工程管理的主體與建筑工程環(huán)境的關(guān)系。

三、新時期建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理策略

1.樹立市場化的經(jīng)營理念

建筑施工企業(yè)要樹立以市場為主導(dǎo)的經(jīng)營管理理念，為建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營管理提供戰(zhàn)略基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)要樹立全新的市場意識，對建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境做出科學(xué)全面的調(diào)查研究，正確評估企業(yè)的現(xiàn)實狀況，在任何時候都必須以市場作為導(dǎo)向，牢牢把握企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身特點，明確市場定位，揚長避短、科學(xué)合理的制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時要堅持組織機構(gòu)創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的原則，能夠?qū)彆r度勢、精心謀劃，按照市場的需求對企業(yè)的經(jīng)營策略、經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)做出科學(xué)合理的安排和調(diào)整，建立健全適應(yīng)市場競爭需要的企業(yè)經(jīng)營管理策略。

2.突出重點，落實責(zé)任，加強工程質(zhì)量建設(shè)

堅持以嚴(yán)格的質(zhì)量規(guī)范為準(zhǔn)繩，以嚴(yán)抓細管為手段，努力提高質(zhì)量管理水平。堅持不懈地教育職工，牢固樹立“今天的質(zhì)量就是明天的市場”的觀念，做到事事有人負責(zé)，環(huán)環(huán)有章可循，項項有據(jù)可查。一要強化過程控制。根據(jù)工程項目的構(gòu)成情況、難易程度、施工合同要求，確定創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，明確創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，編制創(chuàng)優(yōu)計劃，分解好崗位創(chuàng)優(yōu)和工序創(chuàng)優(yōu)責(zé)任。從激勵和約束兩個方面，增強項目創(chuàng)優(yōu)的責(zé)任感和緊迫感；二要提升質(zhì)量意識。逢會必講工程質(zhì)量，使力創(chuàng)精品形成所有員工的共識；三要強化質(zhì)量督查。堅持實行自檢、互檢、專檢制度和一案三工序制度。并隨時對工程質(zhì)量進行抽驗；四要落實責(zé)任，層層簽訂責(zé)任狀。公司同基層簽訂工程質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書，施工單位同本單位工程管理人員、質(zhì)檢人員、施工人員分別簽訂責(zé)任書，把工程質(zhì)量責(zé)任落實到人；五要按設(shè)計和技術(shù)規(guī)范施工，預(yù)防和克服工程質(zhì)量通病。在施工過程中發(fā)現(xiàn)違規(guī)施工或達不到標(biāo)準(zhǔn)要求的工程堅決返工。在材料進場上嚴(yán)格檢測把關(guān)，對不合格的材料決不準(zhǔn)使用；六要堅持工程創(chuàng)優(yōu)與技術(shù)攻關(guān)相結(jié)合。適時組織技術(shù)攻關(guān)確保重點工程、特殊工程的施工質(zhì)量。比如我公司之前就重點解決并完善了大直徑筒倉施工中出現(xiàn)的跑、漲?，F(xiàn)象和中心井架不穩(wěn)定及逆作法施工的難題，使大型筒倉施工技術(shù)逐漸成熟。同時以誠信履約夯實品牌，認真做好施工工程回訪工作，對各方面的質(zhì)量信息及時回復(fù)并認真整改，為業(yè)主提交了一份滿意的答卷。

第6篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

一、我國國企高管薪酬存在問題

1不同地區(qū)或不同行業(yè)間的國企高管薪酬差距過大。我國國企高管人員的薪酬，在東部、中部、西部不同地區(qū)的薪酬有明顯的差距。據(jù)媒體報道，就“國企上市公司高管收入總額”這一項指標(biāo)來說，排在前30名的公司，基本上都分布在深圳、北京、上海、浙江、山東等地。而高管收入最低的40家公司，則全都在中西部地區(qū)。同樣的，不同行業(yè)的國企高管薪酬也存在相當(dāng)大的差距。

2國企高管薪酬差距不斷擴大，且與職工收入對比懸殊。一方面，國企負責(zé)人實際平均薪酬與企業(yè)職工平均工資差距還在不斷擴大，并沒有得到有效遏制；例如近幾年一直備受關(guān)注的金融行業(yè)高管人員的巨額薪酬，與其相對應(yīng)的基層工作者的薪酬我們就不得而知了，當(dāng)然相對于其他行業(yè)來說不會很遜色。另一方面，東部地區(qū)與中西部地區(qū)、壟斷行業(yè)與一般行業(yè)之間國企高管薪酬差距也在進一步擴大；例如深圳和陜西，金融業(yè)、電信業(yè)、石油業(yè)、煙草業(yè)和煤礦、建筑材料等差距顯著。

3薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略嚴(yán)重脫鉤或錯位。每個企業(yè)都有其自身發(fā)展的一些特點，國企也是一樣的道理。然而很多企業(yè)沒有注意到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)進行相應(yīng)的調(diào)整，而是在企業(yè)中實行統(tǒng)一的薪酬策略。這一薪酬制度很大程度上與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫鉤，如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)的變動，但管理者并沒有將薪資予以相應(yīng)的、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，又如一些企業(yè)著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與長期經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。

4企業(yè)的薪酬管理激勵不足與激勵不當(dāng)共存。我國國企高管人員經(jīng)營業(yè)績好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)還主要是利潤指標(biāo)，導(dǎo)致其薪酬制度在設(shè)計上缺乏有效而長期的激勵作用，造成其行為模式的短期性。企業(yè)對經(jīng)營者的激勵不足，主要是薪酬多為貨幣性報酬，沒有與企業(yè)長期業(yè)績掛鉤的股票或其他形式的激勵機制，這不能很好地將經(jīng)營者的努力程度與企業(yè)的經(jīng)營成果相聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)分配方式單一，薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資，對勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。

5國企高管薪酬績效脫節(jié)，缺乏相關(guān)性，考核機制不健全。處于壟斷地位的國有企業(yè)，面對不完全競爭的市場，加上政策上的種種優(yōu)惠，使得其業(yè)績更難以和高管的薪酬掛鉤。其業(yè)績究竟多少歸功于管理層的有效經(jīng)營，多少得益于壟斷地位難以衡量。而從選定機制上看，市場化的薪酬要求高管的市場化選聘，然而，目前的選定機制卻難以跟市場化的薪酬相匹配。

二、我國國企高管薪酬管理存在問題的解決對策

1建立規(guī)范統(tǒng)一的國企高管薪酬體質(zhì)，完善薪酬的增長機制

薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，應(yīng)將內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合起來。同時，區(qū)分我國國有企業(yè)的規(guī)模及性質(zhì)，進行分類管理，制定統(tǒng)一的高管業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善“業(yè)績提高、薪酬增加，業(yè)績下滑、薪酬降低”的考核分配制度，合理確定高管的薪酬水平。我國國企各個地區(qū)的發(fā)展水平不一樣、企業(yè)規(guī)模也大小不一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)必定有所差別，應(yīng)根據(jù)國企的規(guī)模及所處的地區(qū)，確定企業(yè)的規(guī)模系數(shù)，解決不同或者相同行業(yè)間高管人員之間的薪酬掛鉤問題。

2建立長短期激勵相結(jié)合的績效考核和激勵機制，并不斷強化長期激勵機制。激勵有短期激勵和長期激勵之分，但是不管哪種激勵，最終的目的都是為企業(yè)的發(fā)展。我國國企在設(shè)計高管薪酬時，應(yīng)該把高管薪酬當(dāng)作戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分來考慮，降低短期的薪酬激勵，增加長期的期權(quán)、績效獎勵等手段，同時兼顧基本薪酬與風(fēng)險薪酬，更加重要的是要將薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來，增強約束作用。我國國企對高層經(jīng)理人的薪酬管理設(shè)計應(yīng)著眼于兩點：使高級管理人員具有長期的投資式的戰(zhàn)略眼光 ；使最高管理班子具有穩(wěn)定性。

3完善高管薪酬的信息披露制度，加強外部監(jiān)督管理

高管績效考核，特別是針對國有大型集團及上市公司，要建立起高管人員薪酬水平與企業(yè)業(yè)績掛鉤的信息披露及強制執(zhí)行機制。定期向社會公開高管薪酬，并且披露的內(nèi)容應(yīng)及時、準(zhǔn)確、完整，不僅要公布薪酬總額，還要公布各部分的構(gòu)成，尤其是與管理者技校相掛鉤的薪資部分，以利于社會的監(jiān)督。在高管薪酬的披露方面，我們應(yīng)學(xué)習(xí)國外企業(yè)的信息披露制度。例如，澳大利亞采用的是股東針對高管薪酬的董事報告進行投票的政策。因此，針對高管的薪酬問題，我國也應(yīng)提高薪資披露水平，將薪酬與績效、與企業(yè)市值掛鉤。

4構(gòu)建適合中國特點的高管薪酬激勵機制

首先，正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本——收益”法則，合理確定薪酬激勵政策與薪酬結(jié)構(gòu)，國企高級管理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本——收益”法則。其次，合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經(jīng)營者薪酬滿意度和公平感。根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險和業(yè)績確定薪酬水平，盡量將高管人員非貨幣收入貨幣化，發(fā)揮貨幣化收益的顯性激勵作用。最后，增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭性。

5高管收入與企業(yè)績效緊密掛鉤

單純的高薪并不能對高級管理者起到激勵作用，只有與其為企業(yè)的發(fā)展做出的績效緊密結(jié)合的薪酬才能充分調(diào)動高管人員的積極性。為體現(xiàn)國企高管人員的價值，應(yīng)讓其滿意其為企業(yè)所做的貢獻而獲得的報酬，與國企業(yè)績的提高相對應(yīng)的是高管人員所其決策的正確與否，企業(yè)業(yè)績的好壞，這同時也直接關(guān)系到其拿到的薪酬的高低，從而會激勵國企高管人員做出的正確有效地決策。但也不能因為是國家的資源就肆意的消耗，還是要有一定的業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”。

參考文獻：

[1]楊旭 國企高管薪酬的存在問題及對策分析研究，西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，2010，8

第7篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：卓越績效；企業(yè)管理；建筑企業(yè)

一、我國建筑企業(yè)實施卓越

績效管理的背景隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，我國建筑行業(yè)獲得了長足的進步，建筑規(guī)模不斷增加，建筑技術(shù)不斷提高，施工管理水平日趨成熟，越來越多的國內(nèi)建筑企業(yè)走向國外。加之我國建筑企業(yè)已經(jīng)由粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)為精細化經(jīng)營階段，只有獲得競爭優(yōu)勢才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)今建筑企業(yè)之間的競爭已不僅僅是資金、技術(shù)、管理模式等企業(yè)之間的競爭，而是更多的體現(xiàn)在企業(yè)、員工、經(jīng)銷商以及供應(yīng)商等其他合作伙伴構(gòu)成的價值鏈與其他價值鏈之間的競爭，這就要求建筑企業(yè)全面發(fā)展，不斷提高核心競爭力，這也是建筑企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。卓越績效模式是世界公認的提高核心競爭能力的方法和工具。卓越績效管理最早起源于美國波多里奇國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)，是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法。追求卓越的經(jīng)營績效是當(dāng)今企業(yè)全面質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢。建筑企業(yè)要想成為國際一流的企業(yè)，就需要建立卓越的績效管理模式，依據(jù)卓越績效模式倡導(dǎo)的先進管理理念和方法評價企業(yè)的管理業(yè)績，促使企業(yè)績效逐漸走向卓越。我國早在2001年啟動了全國質(zhì)量獎評審，開始在全國推廣卓越績效管理模式。2004年我國參照以美國波多里奇國家質(zhì)量獎為代表的國外質(zhì)量獎評價準(zhǔn)則，頒布了《卓越績效評價準(zhǔn)則》，為我國建筑走卓越經(jīng)營管理之路提供了規(guī)范和依據(jù)。

二、卓越績效管理的內(nèi)涵與特點

（一）卓越績效管理的內(nèi)涵

卓越績效管理是一種國際上廣泛

應(yīng)用的綜合組織績效管理方式。卓越績效管理是指為顧客和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價值，強化組織的創(chuàng)新活動和顧客滿意意識，為企業(yè)取得出色的經(jīng)營績效提供了有效的指導(dǎo)方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。卓越績效管理誕生之后，被廣泛的用于世界各國的企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等單位，已經(jīng)成為經(jīng)營管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。對于我國建筑企業(yè)而言，無論企業(yè)規(guī)模大小、發(fā)展水平快慢、企業(yè)效益多少，都適用卓越績效管理模式，卓越績效管理包括七個部分，分別是領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果，這幾個部分相互促進，缺一不可?！邦I(lǐng)導(dǎo)”掌控組織前進的方向，并密切關(guān)注“經(jīng)營結(jié)果”。“領(lǐng)導(dǎo)”“戰(zhàn)略”“顧客與市場”構(gòu)成“領(lǐng)導(dǎo)作用”三角，是驅(qū)動性的；“資源”“過程管理”“經(jīng)營結(jié)果”構(gòu)成“資源、過程和結(jié)果”三角，是從動性的，而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎(chǔ)。

（二）卓越績效管理的特點

1.從追求服務(wù)和工程質(zhì)量轉(zhuǎn)為追求核心競爭力。作為質(zhì)量獎的評審標(biāo)準(zhǔn)，卓越績效管理關(guān)注的不僅僅是工程和服務(wù)管理，更是拓展到這個建筑企業(yè)經(jīng)營管理的過程、工作和體系的質(zhì)量，注重企業(yè)核心競爭力的提高。以往的績效考核主要是站在業(yè)主的角度，追求業(yè)主的信任和滿意。卓越績效管理涉及整個建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、知識管理、過程管理和人力資源管理等，能全面評價和考核企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。2.聚焦建筑企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。與以往的績效考核標(biāo)準(zhǔn)一樣，卓越績效管理也重點關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，這一項在整個分值中占將近45%的權(quán)重。然而與傳統(tǒng)的績效管理模式不同的是，卓越績效管理不僅關(guān)注企業(yè)經(jīng)營利潤，還涉及顧客的滿意度、人力資源管理、社會責(zé)任、財務(wù)和市場等各方面的績效水平，力求讓企業(yè)股東、業(yè)主、供應(yīng)商、員工和合作伙伴滿意，提高企業(yè)核心競爭力，幫助企業(yè)改進經(jīng)營策略，促進建筑企業(yè)長遠健康的發(fā)展。3.關(guān)注比較優(yōu)勢和競爭能力的提升。卓越績效管理的目的是提升企業(yè)的核心競爭力，因此評價建筑企業(yè)的績效管理水平時，不但要關(guān)注其過去的績效指標(biāo)，而且還要注重對市場和競爭對手的分析，和行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)進行對比，力求在企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營管理等方面超過競爭對手，占據(jù)更多的市場份額，獲得長遠的發(fā)展。

三、建筑企業(yè)實施卓越績效管理存在的問題

近年來，越來越多的建筑企業(yè)實施了卓越績效管理，爭創(chuàng)全國質(zhì)量獎，將此當(dāng)作評價企業(yè)管理能力和核心競爭力的重要指標(biāo)，通過實施卓越績效管理，建筑企業(yè)不斷更新管理理念，創(chuàng)新工作方法，激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)經(jīng)營效率不斷提高。但同時也要看到，在全國眾多的建筑企業(yè)中，真正達到卓越經(jīng)營的企業(yè)仍然是少數(shù)，建筑企業(yè)實施卓越績效管理的過程中存在諸多問題，影響了建筑企業(yè)實施卓越績效管理的效果。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識不夠，無法引起全員重視

建筑企業(yè)實施卓越績效管理離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持與配合，建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的充分理解是企業(yè)全面實施卓越績效管理、追求卓越經(jīng)營的重要保障。一些有遠見的領(lǐng)導(dǎo)認識到卓越績效管理的重要性，抓住有利時機，在企業(yè)中全面推行卓越績效管理，幫助企業(yè)提高核心競爭力，使企業(yè)走向成功。然而，有不少的建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有認識到卓越績效管理的重要性，而是將主要資金和人力用于企業(yè)日常業(yè)務(wù)，片面關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營效益和利潤值，對卓越績效管理的關(guān)注度不夠；有的建筑企業(yè)盲目跟風(fēng)，為了申報和評選全國質(zhì)量獎，臨時套用別家建筑企業(yè)的卓越績效管理標(biāo)準(zhǔn)，由于缺乏前提的宣傳教育，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工不熟悉、不了解卓越績效管理的內(nèi)涵和細則，導(dǎo)致卓越績效管理流于形式，起不到應(yīng)有的效果；有的建筑企業(yè)花重金聘請專業(yè)的人力資源咨詢公司幫助企業(yè)提煉企業(yè)文化理念、打造企業(yè)口號，然而由于宣傳、執(zhí)行不到位，無論是“質(zhì)量至上”還是“顧客驅(qū)動”等卓越績效理念都只停留在口頭上，流于形式，更談不上影響員工的行為層面。例如卓越績效管理的“顧客驅(qū)動”理念是根據(jù)顧客的偏好來提高服務(wù)水平、改進產(chǎn)品質(zhì)量，然而很多建筑企業(yè)并沒有建立詳細的顧客滿意度評測體系，只是對少量客戶進行簡單回訪和調(diào)查，并不能真正了解顧客的偏好和期望值，導(dǎo)致顧客驅(qū)動的理念沒有落實到管理行為中。

（二）缺乏全員學(xué)習(xí)和全員參與

卓越績效管理的實施不是少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是整個企業(yè)的全員行為。因為卓越績效管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，涵蓋了企業(yè)全部業(yè)務(wù)范圍，包括采購、生產(chǎn)加工、營銷、管理等各個環(huán)節(jié)，與建筑企業(yè)全體員工都息息先關(guān)，只有征得全體員工的支持和配合，建筑企業(yè)才能全面貫徹實施卓越績效管理。然而，很多建筑企業(yè)在實施卓越績效管理模式時，只是卓越績效領(lǐng)導(dǎo)小組之間小范圍的學(xué)習(xí)和交流，并沒有充分征求全體員工的意見。再加上建筑企業(yè)員工較多、來源復(fù)雜，員工的素質(zhì)參差不齊，工作地點又較分散，很難有效貫徹和傳播卓越績效管理的理念，由于缺乏有效的溝通，建筑企業(yè)大多數(shù)員工并不了解卓越績效的概念，甚至部分中層管理者也不清楚企業(yè)卓越績效管理的重要性，導(dǎo)致卓越績效實施結(jié)果不理想。

（三）普遍存在過程績效缺失的問題

卓越績效模式在“過程管理”中指出如何使用關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控過程的實施，然而許多企業(yè)存在過程監(jiān)控缺失的問題，主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標(biāo)的設(shè)置和認識、過程績效指標(biāo)的考核程序不科學(xué)、將過程績效指標(biāo)與結(jié)果考核指標(biāo)混為一談等。如有些建筑企業(yè)在工程項目施工管理中只規(guī)定項目的利潤、安全這些主要的關(guān)注要素，而不是從質(zhì)量、安全、進度、生產(chǎn)率、節(jié)能降耗、環(huán)境保護、成本控制及其他效率和有效性因素設(shè)置項目管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達到卓越的結(jié)果；再如有些企業(yè)的員工滿意度、忠誠度的測評指標(biāo)所設(shè)計的考核程序設(shè)置不科學(xué)，有關(guān)數(shù)據(jù)的收集方法和手段比較落后，統(tǒng)計指標(biāo)不能反映有效滿足顧客與市場的需求，造成過程監(jiān)控不真實，從而產(chǎn)生誤導(dǎo)的結(jié)果。

（四）評價結(jié)果利用不充分，未達到持續(xù)改進

目前，越來越多的建筑企業(yè)將《卓越績效評價準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)實施卓越績效管理的目標(biāo)就是獲得全國質(zhì)量獎，將是否獲得全國質(zhì)量獎與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)晉升和薪水待遇相關(guān)聯(lián)，以此激發(fā)企業(yè)爭取全國質(zhì)量獎的積極性。然而，對于建筑企業(yè)而言，這種只重結(jié)果、不關(guān)注過程的做法，違背了企業(yè)實施卓越績效管理的初衷。卓越績效管理實施的目的是通過創(chuàng)獎來審視企業(yè)存在的問題，改善企業(yè)經(jīng)營管理，增強企業(yè)績效，全面加強企業(yè)質(zhì)量管理，提升企業(yè)競爭力，縮短與競爭對手的差距。因此，建筑企業(yè)卓越績效評價的指標(biāo)體系要體現(xiàn)科學(xué)性和全面性，能反映出顧客滿意程度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、與供應(yīng)商的關(guān)系、企業(yè)財務(wù)狀況與發(fā)展前景以及企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任等一系列指標(biāo)。然而，很多建筑企業(yè)的卓越績效體系往往只局限于經(jīng)濟指標(biāo)包括利潤增長率、盈利能力等財務(wù)指標(biāo)，根據(jù)這樣的績效指標(biāo)進行企業(yè)自我評價無法幫助建筑提升管理水平、提升運營效率，即便獲獎，企業(yè)對自我評價的重視程度也會逐步減弱，使企業(yè)的經(jīng)營績效難以持續(xù)改進。

四、建筑企業(yè)實施卓越績效管理的措施

（一）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用，強化卓越意識

領(lǐng)導(dǎo)能力是一個企業(yè)成功的重要因素。這里提到的領(lǐng)導(dǎo)不單單指企業(yè)的最高管理者和決策者，而是指企業(yè)的最高管理團隊。高層領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視卓越績效管理，在立足企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，高層領(lǐng)導(dǎo)要認真分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，對照卓越績效標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)外同行業(yè)的先進水平找差距，提出本企業(yè)的卓越績效管理目標(biāo)體系，這是建筑企業(yè)推行實施卓越績效管理模式的首要前提。在目標(biāo)體系確定之后，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，以實際行動帶動其他管理者和員工，全面強化卓越績效管理意識，制定建筑企業(yè)實施方案和實施辦法，將企業(yè)的卓越理念真正落實到各項規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程中，并將卓越績效管理工作任務(wù)層層分解，明確領(lǐng)導(dǎo)在卓越績效管理中的職責(zé)，有計劃、有目標(biāo)、分階段地穩(wěn)步推進，將建筑企業(yè)卓越績效管理成效與領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升和薪酬待遇聯(lián)系起來，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)實施卓越績效管理的積極性。同時，建筑企業(yè)要加大宣傳力度，通過一系列有效的宣傳手段，廣泛宣傳卓越績效管理模式的相關(guān)概念，讓企業(yè)員工、合作伙伴及其他利益相關(guān)者了解和認同企業(yè)的卓越經(jīng)營理念，并積極參與推進實施卓越績效管理模式的工作中來。例如可以利用內(nèi)部會議、團拜會、網(wǎng)站宣傳以及微信公眾平臺等媒介，準(zhǔn)確傳達建筑企業(yè)的卓越績效管理理念，將建筑企業(yè)卓越績效理念融入與員工息息相關(guān)的意識和行為中，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

（二）堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，統(tǒng)領(lǐng)管理活動

建筑企業(yè)要以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的管理活動，建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理的好壞直接影響企業(yè)的全面發(fā)展，戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署與績效預(yù)測等環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定時要考慮：市場發(fā)展趨勢和機會以及顧客關(guān)注要素；行業(yè)新法規(guī)、主要競爭對手的發(fā)展情況以及企業(yè)自身的能力；影響企業(yè)機制、工程承攬方式的重要改進或重大變化；資源整合能力分析；企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境存在的風(fēng)險因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素等，戰(zhàn)略部署是科學(xué)制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能規(guī)劃，有效分解規(guī)劃目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，保證規(guī)劃的實施。戰(zhàn)略監(jiān)測與調(diào)整指構(gòu)建戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系，對組織的績效進行監(jiān)測和預(yù)測，同時將所預(yù)測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標(biāo)桿的績效相比較，最后做出應(yīng)對措施。

（三）堅持顧客導(dǎo)向，提高顧客滿意度

顧客導(dǎo)向是卓越績效的核心價值觀之一。同其他盈利性組織一樣，顧客是建筑企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的最終評判者。顧客導(dǎo)向的卓越要體現(xiàn)在建筑企業(yè)運營和建設(shè)項目管理的全過程，建筑企業(yè)在實施卓越績效時，要樹立顧客導(dǎo)向的經(jīng)營理念，了解業(yè)主的需求和期望，把握建筑市場的需求，在工程質(zhì)量、成本、進度、性價比、服務(wù)以及品牌等方面著手，提高建筑企業(yè)的管理水平和技術(shù)能力，為業(yè)主降低工程建設(shè)成本，提高業(yè)主的滿意度，為業(yè)主創(chuàng)造更多的價值。只有這樣，才能與顧客建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高核心競爭力。同時，建筑企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時還要充分考慮各項影響因素，要均衡地考慮所有利益相關(guān)方的需要，制定能滿足不同類型顧客的服務(wù)程序、方式以及工程產(chǎn)品定位，使開發(fā)商、材料及設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)分包公司及其他合作伙伴、員工和社會等關(guān)鍵利益相關(guān)方整體價值最大化，建立并完善與戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向相適應(yīng)的相關(guān)方關(guān)系，尤其注重建立良好的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，尋求共同改進和提高。

（四）履行社會責(zé)任，成為卓越企業(yè)公民

履行社會責(zé)任是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的重要使命和職責(zé)。建筑企業(yè)在謀求自身發(fā)展的同時，也要高度關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境和社會帶來的影響，追求企業(yè)、社會和環(huán)境的和諧統(tǒng)一。與其他類型企業(yè)不同，建筑企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境影響較大，建筑企業(yè)要成為有社會責(zé)任感的卓越企業(yè)公民，不僅要遵守各種施工規(guī)范和要求，而且還要高于法律法規(guī)的要求。作為企業(yè)管理者，要對企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境的風(fēng)險因素進行分析，制定企業(yè)節(jié)能環(huán)保的管理制度，采取環(huán)保材料和施工技術(shù)，未雨綢繆，積極應(yīng)對。如在工程施工過程中，特別是一些臨近居民區(qū)的建設(shè)項目中，容易造成粉塵、噪聲污染，甚至土體擾動對居民住宅造成影響，對此都應(yīng)提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備。

（五）重視過程與關(guān)注結(jié)果

建筑企業(yè)的績效評價應(yīng)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向。作為建筑企業(yè)，通過實施系統(tǒng)、有效的過程管理，關(guān)注業(yè)主滿意度、人力資源、財務(wù)和市場、社會責(zé)任等關(guān)鍵結(jié)果。通過外部調(diào)研、同行對比、會議研討，根據(jù)是否為公司和顧客直接創(chuàng)造效益，確定公司的“主要價值創(chuàng)造過程”和“關(guān)鍵支持過程”，建筑施工企業(yè)產(chǎn)品造價高、單件性強、技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、利益相關(guān)方多以及公司有效識別主要價值創(chuàng)造過程后，根據(jù)過程相關(guān)方需求，明確過程要求，結(jié)合各過程的內(nèi)在規(guī)律，進行差異化過程設(shè)計，通過過程的有效實施改進，提高效率。同樣根據(jù)行業(yè)特點將安全綠色、人力資源、財務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、信息以及物流管理等過程實施，進而實現(xiàn)對價值創(chuàng)造過程的有力支持?？傊吭娇冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的管理框架，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客、過程、資源、測量分析和經(jīng)營結(jié)果等諸多方面，這幾個方面相互促進、缺一不可。實施卓越績效管理是建筑企業(yè)提高經(jīng)營效率、深化全面質(zhì)量管理、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、增強核心競爭力的重要舉措，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)由先進企業(yè)向卓越經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要，值得大力提倡和推廣.

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第8篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

【論文摘要】實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標(biāo)志之一。戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，只有在經(jīng)營使命的指導(dǎo)下才能準(zhǔn)確的定位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于對企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭對手、內(nèi)部資源、企業(yè)文化的調(diào)查與分析，目的是通過對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效實現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、實施和控制等手段來實現(xiàn)企業(yè)使命。它具有長期性、指導(dǎo)性、激勵性等特點，與其它管理的關(guān)系在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理偏重于規(guī)劃長期的使命和目標(biāo)，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。

一、實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標(biāo)志之一

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，能獲得較快的發(fā)展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀(jì)70年代開始實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，先后開發(fā)出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標(biāo)市場的產(chǎn)品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。

有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一。有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應(yīng)有的效果。如果制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，可以確立企業(yè)行為規(guī)則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

二、戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，在經(jīng)營使命的指導(dǎo)下確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象；三是組織內(nèi)部樹立的基本信念；四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于調(diào)查與分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。從事企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查分析，包括行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭者分析、內(nèi)部資源、企業(yè)文化分析等，在分析的基礎(chǔ)上形成一些基本觀點，從而規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展遠景。

1、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。如建筑行業(yè)的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設(shè)計、施工、房地產(chǎn)開發(fā)等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎(chǔ)工程施工等。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應(yīng)的資源進行重新評估和組合。

（2）顧客偏好和需求。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業(yè)和個人等，投資各方除有質(zhì)量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內(nèi)容。

（3）市場進入壁壘。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。

（4）行業(yè)前景和盈利能力。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。

（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。

2、競爭者分析

對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

（1）企業(yè)應(yīng)了解競爭者的經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力等。前者顯示了競爭者當(dāng)前經(jīng)營實力和盈利水平，后者決定企業(yè)的競爭潛力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。如同樣是售后服務(wù)，企業(yè)對其重視程度、售后服務(wù)人員所接受的訓(xùn)練與教育不同，給顧客的感受會有很大區(qū)別。在對競爭者進行分析時，要與本企業(yè)進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。

（2）企業(yè)應(yīng)充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。大多數(shù)企業(yè)總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業(yè)兼并、技術(shù)開發(fā)等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰(zhàn)略，其中運用較多的有三種。①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。創(chuàng)新的內(nèi)容可以有企業(yè)或品牌形象、生產(chǎn)或輔技術(shù)、產(chǎn)品外觀、服務(wù)方式等。以建筑企業(yè)為例，在服務(wù)上除了嚴(yán)格按照法規(guī)和企業(yè)的規(guī)定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務(wù)的改善，如企業(yè)不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調(diào)等產(chǎn)品經(jīng)營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營力量。

以上戰(zhàn)略的運用要考慮具體的環(huán)境條件，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更適合于產(chǎn)品成熟期；創(chuàng)新戰(zhàn)略要考慮前期的投入和承受能力；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略運用過度也會喪失市場機遇。

3、內(nèi)部資源分析

企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)雖然擁有了大批高學(xué)歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內(nèi)部資源分析不僅要考慮企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

（1）人力資源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

（2）技術(shù)。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

（3）市場聲譽。這是企業(yè)的無形資產(chǎn)。市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當(dāng)予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

4、企業(yè)文化分析

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。超級秘書網(wǎng)

四、對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效實現(xiàn)

1、要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應(yīng)能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

2、運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

3、分解戰(zhàn)略目標(biāo)

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時，還須對組織機構(gòu)和管理體制進行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標(biāo)，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

4、進行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時則應(yīng)檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。

經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，以捕捉發(fā)展時機更有必要。

【參考文獻】

[1]羅紀(jì)寧：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)與組織策略集團[J].經(jīng)濟研究，2007（2）.

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第9篇：建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：東陽 建筑企業(yè) 多元化

中圖分類號：F270

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-264-02

一、引言

東陽(縣級市)，地處浙江中部，是著名的建筑之鄉(xiāng)，目前已擁有特級資質(zhì)企業(yè)4家，一級資質(zhì)企業(yè)30家，二、三級資質(zhì)企業(yè)118家，勞務(wù)企業(yè)32家，10多萬建筑大軍奮戰(zhàn)大江南北、境內(nèi)境外，累計共創(chuàng)魯班獎20多只。尤其是近年來，我國宏觀經(jīng)濟政策給建筑市場帶來了發(fā)展機遇，加上東陽建筑的整體優(yōu)勢和東陽人“敢闖敢拼”的精神，東陽的建筑企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛．2009年建筑業(yè)總產(chǎn)值達746.3億元，躍居全國縣級市第一。作為支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑業(yè)已占東陽地方財政稅收近1/3。立足浙江，大力實施“走出去”戰(zhàn)略為東陽建筑業(yè)開拓市場贏得新機遇。在國內(nèi)，不僅在廣東、陜西、河南、湖北等主力市場的規(guī)模不斷擴大．全國各省市都有東陽企業(yè)的施工點，建筑已成為東陽的一張“金名片”。與此同時，一種現(xiàn)象很值得關(guān)注。廣廈、中天、海天、歌山等一批具有特級資質(zhì)的大型建筑企業(yè)、集團，在建筑行業(yè)“站穩(wěn)腳”后，紛紛跳出建筑市場，先后踏上了多元化發(fā)展的道路。為什么這些成功的建筑企業(yè)不繼續(xù)發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，實施“專業(yè)化”發(fā)展，而要選擇“多元化”發(fā)展，這些大型建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的內(nèi)在動因非常值得研究。

二、關(guān)于多元化戰(zhàn)略的相關(guān)研究

多元化經(jīng)營作為一種選擇戰(zhàn)略。為許多國際大型企業(yè)成功所應(yīng)用，并帶動了企業(yè)的高速發(fā)展，如美國通用電氣、摩托羅拉，德國西門子，韓國三星都是多元化的典范。多元化經(jīng)營的相關(guān)問題是近年來管理學(xué)界、理論界的研究熱點。

1．多元化戰(zhàn)略理論的源起。多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論研究，源于西方，最早可以追溯到1957年，美國經(jīng)營戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一，多元化經(jīng)營也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)相關(guān)甚至毫不相關(guān)的產(chǎn)品和市場。

2．多元化戰(zhàn)略的分類。多元化戰(zhàn)略，根據(jù)具體情況，可以分為以下兩個類型：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，即企業(yè)以技術(shù)或市場為核心，進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)．這種模式的多元化稱作相關(guān)多元化，也是最普遍的。非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無關(guān)的全新市場的多元化，也稱為集團式多元化。相關(guān)多元化戰(zhàn)略沿著產(chǎn)業(yè)鏈橫向和縱向兩個方向，可以細分為：垂直式和水平式兩種。垂直式多元化，即在一個完整的生產(chǎn)過程中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營。水平式多元化，即企業(yè)在同一產(chǎn)品范圍內(nèi)進行多種品牌經(jīng)營，進入與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相近的行業(yè)。

3．多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略的辨析。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長發(fā)展，專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化與專業(yè)化抉擇一直是困擾企業(yè)決策者的一個問題，諸如：“船小好掉頭，船大抗風(fēng)浪”、“不把雞蛋放在一個籃子里”，都是針對多元化和專業(yè)化的爭論。管理大師杜拉克認為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒有好壞之分。中國最大的綜合類民營企業(yè)復(fù)星公司老總郭廣昌也認為：多元不應(yīng)該跟專業(yè)化對立，復(fù)星的道路選擇的是適度多元化，在總部打造一個適合多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的文化和專業(yè)團隊，做的每一塊就一定要充分專業(yè)化。

三、東陽市4家代表性建筑企業(yè)現(xiàn)狀

作為著名的“建筑之鄉(xiāng)”．東陽市建筑企業(yè)眾多，小型建筑企業(yè)受資金、人力資源的限制，很難實施多元化戰(zhàn)略。能進行多元化發(fā)展的企業(yè)主要是大型建筑企業(yè)，下面就以選取的4家具有典型代表性的企業(yè)為例，展開分析。

1．廣廈建設(shè)。廣廈集團，由東陽市第三建筑公司發(fā)展起來．現(xiàn)已發(fā)展成大型企業(yè)集團，上市公司，2010年全國民營企業(yè)第4位。上世紀(jì)90年代開始，邁出多元化發(fā)展的步子，現(xiàn)主要經(jīng)營建筑和房地產(chǎn)兩大主業(yè)，并涉足教育、醫(yī)療、能源、金融、傳媒、賓館、旅游等領(lǐng)域。有成員企業(yè)100多家，員工8萬余人，企業(yè)總資產(chǎn)達206億元。廣廈的發(fā)展戰(zhàn)略是典型的集團式多元化。即企業(yè)進入和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無關(guān)的全新市場的多元化，也就是非相關(guān)多元化模式。

2．中天建設(shè)。中天集團，原東陽建筑安裝工程公司，是一家以土木建筑、房產(chǎn)開發(fā)、化工新材料、投資為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的全國500強大型企業(yè)集團。下轄中天建設(shè)集團有限公司，浙江中天房產(chǎn)集團有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等10多家成員企業(yè)。2009年營業(yè)總收入達到255億元，利稅總額超24億．中國民營企業(yè)50強第35名。在中天建設(shè)的多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，建筑類主營業(yè)務(wù)保持了較大的比重，是一家非相關(guān)多元化發(fā)展勢頭良好的大型企業(yè)集團。

3．海天建設(shè)。浙江海天建設(shè)最初為東陽市第二建筑工程公司，當(dāng)前其業(yè)務(wù)范圍涉及建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、勞務(wù)承包、建材生產(chǎn)及多種經(jīng)營，擁有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)．具有外經(jīng)權(quán)。該公司的戰(zhàn)略模式屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，主要集中在建筑領(lǐng)域，不過從2009年開始。開始涉足酒店行業(yè)，進行非相關(guān)多元化拓展。

4．歌山建設(shè)。歌山建設(shè)集團有限公司，原東陽市第四建筑工程公司，現(xiàn)已發(fā)展成集建筑、房地產(chǎn)、科技于一體，具有房屋建筑工程施工總承包特級，市政公用工程施工總承包一級，建筑裝飾裝修、地基與基礎(chǔ)、機電設(shè)備安裝、建筑幕墻工程專業(yè)承包一級，園林古建筑、消防設(shè)施、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包二級等資質(zhì)，以及對外經(jīng)濟合作經(jīng)營權(quán)的綜合型建設(shè)集團企業(yè)。歌山建設(shè)的發(fā)展道路，其多元化發(fā)展的過程，既有向建材、房地產(chǎn)、裝飾裝修等產(chǎn)業(yè)鏈延伸的垂直式多元化發(fā)展，也有從房屋建筑向機電安裝、園林古建筑、消防設(shè)施等領(lǐng)域水平式拓展。

四、建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)在動因

建筑企業(yè)主要從事土木工程、建筑工程、線路管道和設(shè)備安裝工程及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關(guān)活動，本質(zhì)是一種自主經(jīng)營、獨立核算、盈利性的經(jīng)濟組織，發(fā)展與盈利是企業(yè)永恒的主題。從這個角度出發(fā)，對建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因進行分析，能有助于解釋建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的深層次原因。

1．打造核心競爭力。進行相關(guān)多元化發(fā)展?！按蠼ㄖ狈懂犞械漠a(chǎn)業(yè)

鏈可以包括規(guī)劃、設(shè)計、勘查、建材、施工、房產(chǎn)、裝修、物業(yè)等環(huán)節(jié)。建筑企業(yè)利用自身的技術(shù)、人才和市場優(yōu)勢．向產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游延伸，可以節(jié)省大量交易資金，獲得更高的利潤。因此，建筑企業(yè)可以在恰當(dāng)?shù)臅r機在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進行積極探索，逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商，打造出“核心競爭力”。為客戶提供勘查、建材、施工、裝修在內(nèi)的一條龍服務(wù)。以東陽的歌山建設(shè)為例。這家公司不斷圍繞“建筑核心”打造公司的競爭力，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈上不斷向上、下游、水平化延伸拓展，發(fā)展成集房屋建筑、房產(chǎn)開發(fā)、科技研發(fā)、建筑設(shè)計、勞務(wù)承包、建材生產(chǎn)及多種經(jīng)營于一體的綜合性大型建筑企業(yè)集團。歌山建設(shè)是東陽眾多中小型建筑企業(yè)逐步發(fā)展壯大，實施多元化發(fā)展的范本。

2．尋找利潤增長點，向非相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展。建筑企業(yè)實施非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，企業(yè)在發(fā)展過程中必須不斷地尋找增長點．才能適應(yīng)市場需求的變化。我國處在高速發(fā)展期，各種商業(yè)機遇不斷涌現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營者對“商機”的把握非常靈敏。一旦發(fā)現(xiàn)市場上存在高回報率的項目，或者是出現(xiàn)了新興“朝陽產(chǎn)業(yè)”，很多企業(yè)會不假思索地投入到該行業(yè)中。對于企業(yè)而言，抓住了新發(fā)展機遇，就可以為其企業(yè)帶來新的利潤增長點，甚至可以推動企業(yè)跨越式發(fā)展。近些年。房地產(chǎn)行業(yè)的高回報率就吸引了非常多的投資者．眾多建筑企業(yè)也紛紛拿出資金，成立專門的房地產(chǎn)開發(fā)公司，投入到房地產(chǎn)行業(yè)中，獲得了豐厚的收益。在東陽．廣廈、中天、海天、歌山等十多家大型建筑企業(yè)都先后涉足房地產(chǎn)業(yè)，取得了成功。在抓發(fā)展機遇方面，最典型的是廣廈，該公司以建筑起家，現(xiàn)主要經(jīng)營建筑和房地產(chǎn)兩大主業(yè)，并先后涉足教育、醫(yī)療、能源、金融、傳媒、賓館、旅游等領(lǐng)域。從該公司的發(fā)展史看，其每一次進行非相關(guān)多元化拓展，都能準(zhǔn)確分析政策、市場等外部環(huán)境，及時抓住大的機遇。為企業(yè)的發(fā)展提供了更大的空間。

3．優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，規(guī)避行業(yè)風(fēng)險。建筑施工行業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響較大，是典型的投資拉動型產(chǎn)業(yè)，其需求受固定資產(chǎn)投資，尤其是基建及房地產(chǎn)領(lǐng)域固定資產(chǎn)投資波動影響較為顯著。這種行業(yè)周期性風(fēng)險是一種系統(tǒng)風(fēng)險，依靠企業(yè)自身無法化解。因此，大型建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，尤其是“不相關(guān)多元化”策略，形成一個產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。形成“東邊不亮、西邊亮”的效應(yīng)。廣廈、中天等大型企業(yè)集團，所經(jīng)營的非相關(guān)產(chǎn)業(yè)組合．從某種意義上能有效避免產(chǎn)業(yè)單一而帶來的行業(yè)風(fēng)險。

除以上幾個主要的動因外，企業(yè)家的性格、“做大做全”的偏好也有可能讓建筑企業(yè)踏上多元化發(fā)展道路。