企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想，是一個軍事術(shù)語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理來生存并進(jìn)一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗(yàn)、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。”[2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)的行動計(jì)劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓(xùn)、考核、報酬、福利等各項(xiàng)制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內(nèi)容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認(rèn)識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機(jī)會對人力資源問題進(jìn)行深入分析，進(jìn)行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內(nèi)，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為，這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，再把這些分析的結(jié)果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步，強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對多變的市場變化時可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實(shí)踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競爭，已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量，但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性，其實(shí)正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應(yīng)，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉(zhuǎn)變，人才應(yīng)具備的能力

人力資源管理實(shí)踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程。現(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源管理部門能力不足：缺乏經(jīng)營理念，不懂市場分析，當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤最大化，在長期內(nèi)，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當(dāng)然高級人力資源管理人員不必像財務(wù)人員具有專業(yè)的財務(wù)知識進(jìn)行財務(wù)控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較，估計(jì)人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經(jīng)營業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作，弄明白企業(yè)運(yùn)營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)―技術(shù)知識”，這些管理實(shí)踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn)，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因?yàn)橹挥兴麄儾拍荞{馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系，真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實(shí)施，再對結(jié)果進(jìn)行評估的診斷循環(huán)過程，因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計(jì)劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整，而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進(jìn)行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實(shí)上，一項(xiàng)對《財富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入決策過程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠(yuǎn)見認(rèn)識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復(fù)雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計(jì)劃行事的行政管理工作，唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉(zhuǎn)變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 對策

戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業(yè)發(fā)展史表明，中小企業(yè)成長慢、壽命短的現(xiàn)象普遍存在，人們越來越清楚的認(rèn)識到，戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素，建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國中小企業(yè)已超過800 萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念

首先，缺乏理論的指導(dǎo)。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識論上的偏差，認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。

其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。

（二）戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)

有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認(rèn)識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計(jì)劃的區(qū)別，錯把計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。

（三）定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際

國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進(jìn)行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都缺乏對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實(shí)力的考慮，僅從管理者對未來預(yù)期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計(jì)劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

（一）開展培訓(xùn)，提高認(rèn)識

首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置，根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

其次，通過多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務(wù)繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強(qiáng)對中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計(jì)劃地組織管理者到國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí)，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，通過多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。

（二）抓住關(guān)鍵，掌握方法

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實(shí)際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理實(shí)踐中較為適用的有SWOT 戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點(diǎn)的分析工具，由優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過SWOT 分析，中小企業(yè)可以充分認(rèn)識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認(rèn)識企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實(shí)現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢。

（三）結(jié)合實(shí)際，制定戰(zhàn)略

中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術(shù)，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點(diǎn)，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：

一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實(shí)力有限，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。

二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機(jī)會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。

（四）強(qiáng)化控制，保證實(shí)施

一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力可從以下幾個方面入手：

首先，在戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可行的實(shí)施計(jì)劃，以便在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體的工作。

其次，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。

第三，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

最后，要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng)，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實(shí)施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就必須有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。二是對實(shí)際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。

參考文獻(xiàn)：

①曹志平. 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)

②張玉. 民營中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問題與對策探討．民營經(jīng)濟(jì)，2009（7）

③劉琴，周柏林．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失與應(yīng)對策略，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2010（5）

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

現(xiàn)階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復(fù)雜多變的社會環(huán)境中持續(xù)競爭的優(yōu)勢。加之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，我國企業(yè)必須而且應(yīng)該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢，再結(jié)合自身?xiàng)l件優(yōu)勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；現(xiàn)代化；戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)管理者結(jié)合企業(yè)自身資源和實(shí)際的市場條件，對企業(yè)未來的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導(dǎo)致企業(yè)從此除名，倒閉關(guān)門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結(jié)合市場前景，咨詢相關(guān)專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當(dāng)前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習(xí)慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內(nèi)外部環(huán)境，缺乏自己獨(dú)特的判斷力，這就導(dǎo)致很多企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進(jìn)企業(yè)的成長，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應(yīng)為目標(biāo)的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會忽略企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營能力和當(dāng)時的市場結(jié)構(gòu)，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個人的意愿，是不切合實(shí)際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

2.戰(zhàn)略管理實(shí)施脫離企業(yè)實(shí)際

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實(shí)際情況，進(jìn)而在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過程中，往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織，對企業(yè)組織視而不見，導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不但無法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進(jìn)程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，做好充分的市場調(diào)研，對現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革和完善，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，推動企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場經(jīng)濟(jì)的管理模式，而我國許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的，這就難免導(dǎo)致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，也就意識著全體員工不能團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致，終究會導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，往往過于注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰(zhàn)略實(shí)施過程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺，嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)在激烈的市場經(jīng)偵中錯失發(fā)展機(jī)會，經(jīng)濟(jì)利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰(zhàn)略管理控制的評價比較滯后

現(xiàn)階段，對戰(zhàn)略管理的控制和評價比較滯后，是國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題。無論任何行業(yè)，任何細(xì)分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準(zhǔn)備。當(dāng)戰(zhàn)略制定后，要對企業(yè)和市場的發(fā)展變化，進(jìn)行預(yù)測，能夠大體預(yù)知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中會出現(xiàn)的問題，從而制定應(yīng)急方案，在問題出現(xiàn)時，及時采取應(yīng)急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施研究分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對在實(shí)施中出現(xiàn)的問題，多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發(fā)生的問題進(jìn)行總結(jié)，對采取的措施進(jìn)行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，對發(fā)生的問題和解決方案，必須及時進(jìn)行總結(jié)和評價，從而為后續(xù)將會出現(xiàn)的問題提供幫助和支持，是豬略實(shí)施更加順利。

二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際

企業(yè)決策者要學(xué)會用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內(nèi)部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場競爭。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內(nèi)在價值的真實(shí)體現(xiàn)，不同的企業(yè)文化，體現(xiàn)不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時期內(nèi)形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，不斷積累，根據(jù)自身成長環(huán)境和實(shí)際的影響，進(jìn)而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認(rèn)可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，二者密不可分，相互扶持，共同促進(jìn)，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進(jìn)企業(yè)文化更加完善，更加具有價值和內(nèi)涵，反之，企業(yè)文化的改進(jìn)和發(fā)展，能更好的團(tuán)結(jié)企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮進(jìn)。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個人能力也必須與戰(zhàn)略管理實(shí)施的任務(wù)想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)的再好，也都無法順利實(shí)施，甚至?xí)?。在?shí)施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應(yīng)該先對員工的個人能力、潛力進(jìn)行正確地客觀地評價，避免等到管理戰(zhàn)略實(shí)施的過程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以，企業(yè)可以通過員工的調(diào)動和培訓(xùn)，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機(jī)制

外部環(huán)境是瞬時變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結(jié)果很可能會偏離原來目標(biāo)，達(dá)不到企業(yè)想要的目標(biāo)，因此必須時刻檢測外部環(huán)境，對建立的管理戰(zhàn)略進(jìn)行及時持續(xù)的評價，對潛在的問題，及時發(fā)展及時解決。

三、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對企業(yè)的成長起著關(guān)鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場競爭力，進(jìn)而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，達(dá)成設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對企業(yè)的內(nèi)在組織建構(gòu)、企業(yè)文化等進(jìn)行改進(jìn)和完善，使它們能夠更適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學(xué)海濱學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓(xùn)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu)，滿足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對人的戰(zhàn)略價值高度重視的企業(yè)人力資源價值觀的指導(dǎo)下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源；企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的績效最大化為最終目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。

2 目前我國員工培訓(xùn)工作中存在的問題

2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃

雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，但是計(jì)劃的制定目標(biāo)都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。沒有經(jīng)過科學(xué)的分析和安排，培訓(xùn)工作的效果是沒法體現(xiàn)出來的。其次，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容并沒有根據(jù)員工的實(shí)際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計(jì)劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負(fù)責(zé)人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃的，從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計(jì)劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。

2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒有專業(yè)針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的，對于員工的專業(yè)知識要求也會有所不同。但是企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，卻沒有意識到這一點(diǎn)，在進(jìn)行培訓(xùn)的時候，每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的，這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓(xùn)的方式都過于單調(diào)乏味，一般都是進(jìn)行課堂式的知識教學(xué)，在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學(xué)方式對教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進(jìn)行課堂式的知識教學(xué)，沒有進(jìn)行實(shí)際的操作培訓(xùn)，員工沒法把所學(xué)得的理論知識運(yùn)用到實(shí)際中去，既不能夠幫助員工活學(xué)活用，也不能夠調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓(xùn)的評價

如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過程中，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u價，將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒有對培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解，就沒有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問題，更沒有機(jī)會在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用，而培訓(xùn)工作就會成為真正的浪費(fèi)人力物力的行為。

3 提升我國企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時候，不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認(rèn)識到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績。而員工也需要提高對于培訓(xùn)的重視，為自己的未來發(fā)展和完善制定一個改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后，員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識運(yùn)用到實(shí)際中去，達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來說，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓(xùn)，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和作用。

3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法

假如采用錯誤的培訓(xùn)方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，還會令員工無法學(xué)習(xí)到新的專業(yè)知識。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法，同時總結(jié)具有針對性的知識點(diǎn)，幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對性的專業(yè)知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓(xùn)方案的時候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系

不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，其中包括了培訓(xùn)的激勵體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開展。在整個企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，企業(yè)要始終堅(jiān)持“以人為本”的培訓(xùn)概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo)，建立一個符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠提高員工的專業(yè)知識水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。

總結(jié)

企業(yè)對員工隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時候，要始終堅(jiān)持我國戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情，幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展，在培訓(xùn)中成長。

參考文獻(xiàn)

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

一、 EVA是一種價值管理體系

很多企業(yè)將EVA考核簡單理解為一種新的財務(wù)考核指標(biāo)，雖然實(shí)施了EVA考核，但沒有明確的EVA提升方案，沒有進(jìn)行全面、深入地EVA驅(qū)動因素分析，片面的理解了EVA這一價值創(chuàng)造工具。

實(shí)際上，EVA作為以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的指標(biāo)，是其終極目標(biāo)是建立一種可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度和管理體系。這種體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價值觀和經(jīng)營思想，包含所有指導(dǎo)營運(yùn)流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo)，必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。

因此，企業(yè)全面實(shí)施EVA管理理念，就是將EVA融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、投資決策、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、項(xiàng)目建設(shè)等各項(xiàng)工作中，包括建立以EVA改善為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為支撐的價值創(chuàng)造體系和經(jīng)營業(yè)績考核體系，實(shí)現(xiàn)考核評價由重表面向重內(nèi)在、由重規(guī)模增長向重價值創(chuàng)造、由重短期效益向重可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

二、 企業(yè)如何建立以EVA為核心的價值管理體系

1．開展價值診斷

首先企業(yè)應(yīng)利用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)對資本占用情況和各業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造情況進(jìn)行全面分析，把握經(jīng)營現(xiàn)狀。通過價值診斷，了解哪些業(yè)務(wù)單元占用了公司的大量資本，資本占用和價值創(chuàng)造是否匹配；哪些業(yè)務(wù)單元正在創(chuàng)造和毀滅價值。這些信息是進(jìn)一步分析和制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

2.重新確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)根據(jù)價值診斷的結(jié)果，對本公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、選擇，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。通過對內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的價值診斷和分析，制定出資源配置計(jì)劃，在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風(fēng)險管控等重點(diǎn)任務(wù)時，突出價值創(chuàng)造，將有限的資源集中配置在能創(chuàng)造更多價值的業(yè)務(wù)單元中去。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)注意：第一，要重視價值創(chuàng)造的頂層設(shè)計(jì)和整體優(yōu)化，并作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提；第二，以價值創(chuàng)造導(dǎo)向?yàn)橹贫☉?zhàn)略的原則；第三，要實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理重點(diǎn)須放在年度目標(biāo)分解、資源配置、執(zhí)行實(shí)施等匹配工作上。

3.確定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動因素，設(shè)定EVA目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃

對已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算目標(biāo)，并制定實(shí)施計(jì)劃。在內(nèi)部管理制度和運(yùn)營管理流程上，要按照價值創(chuàng)造的基本要求，將資源配置、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理、利潤指標(biāo)等要素指標(biāo)固化到公司業(yè)務(wù)流程。將是否符合戰(zhàn)略布局和價值創(chuàng)造作為資源配置、投資并購的主要決策依據(jù)；建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的全面預(yù)算管理模式，以資本、資金、資產(chǎn)等為主線，聚焦資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理和資產(chǎn)配置,關(guān)注資本回報和價值創(chuàng)造，制定具體的實(shí)施計(jì)劃。

4.加強(qiáng)EVA考核結(jié)果的運(yùn)用，與薪酬激勵相結(jié)合，鼓勵價值創(chuàng)造

EVA激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財富緊密結(jié)合，避免傳統(tǒng)激勵制度下所出現(xiàn)的過度關(guān)注短期目標(biāo)的行為，實(shí)現(xiàn)以激勵中長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度。既體現(xiàn)了經(jīng)營管理者的價值，又保障了股東的利益。

傳統(tǒng)薪酬計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)定往往基于預(yù)算流程，預(yù)算的結(jié)果實(shí)際上是每年一度的談判的結(jié)果，這實(shí)際也造成了對立，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績的上限時，管理層也會失去動力EVA薪酬激勵體系更鼓勵持續(xù)性發(fā)展，不是每年考核結(jié)果，避免各種短期行為。

5.倡導(dǎo)以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化

EVA不僅是企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應(yīng)用，全面營造企業(yè)的價值創(chuàng)造文化，使股東、管理層和每個員工建立起價值創(chuàng)造的協(xié)同觀，把每一項(xiàng)決策、每一個員工和每一個環(huán)節(jié)的具體工作都作為價值創(chuàng)造的過程，都圍繞價值創(chuàng)造這樣一個共同目標(biāo)，從而增強(qiáng)工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。企業(yè)通過不斷的宣傳、強(qiáng)化，才能將EVA價值觀念深刻植入公司企業(yè)文化，成為文化價值核心。

三、 抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進(jìn)EVA考核

國資委明確要求中央企業(yè)2012年要突出價值創(chuàng)造，切實(shí)提高發(fā)展質(zhì)量，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核。由于不同企業(yè)其所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本占用、運(yùn)營管理、競爭程度存在很大差別，如何將EVA考核推向深入，使經(jīng)濟(jì)增加值的核心思想與企業(yè)的具體情況充分結(jié)合，應(yīng)抓住以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.將價值創(chuàng)造納入企業(yè)規(guī)劃

以價值創(chuàng)造設(shè)計(jì)和優(yōu)化作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，將EVA考核納入企業(yè)規(guī)劃，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。

2.在企業(yè)運(yùn)營的重點(diǎn)環(huán)節(jié)決策過程中突出價值創(chuàng)造

在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風(fēng)險管控等重點(diǎn)任務(wù)時，要突出價值創(chuàng)造，做到不創(chuàng)造價值的投資項(xiàng)目堅(jiān)決不投，毀損價值的領(lǐng)域堅(jiān)決退出，高成本的生產(chǎn)要素堅(jiān)決優(yōu)化，負(fù)債率過高的企業(yè)堅(jiān)決減債增效，將有限的資本配置到投資回報率高的領(lǐng)域。

3.將價值創(chuàng)造融入到具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程

要按照價值創(chuàng)造的基本要求，梳理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，使流程設(shè)計(jì)有力于經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造，不利于價值創(chuàng)造的流程要堅(jiān)決摒棄。

4. 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化價值創(chuàng)造理念

要在管理層普及EVA知識，使企業(yè)的決策者認(rèn)識到實(shí)施價值創(chuàng)造管理是公司的長久發(fā)展大計(jì)。對公司其他員工進(jìn)行培訓(xùn)，制定培訓(xùn)方案，解釋EVA基本思想、核算方法、核算值解釋、與EVA相關(guān)的薪酬計(jì)劃等，獲得員工對價值創(chuàng)造的真正認(rèn)同。要把價值創(chuàng)造理念和要求層層落實(shí)到各級企業(yè)、基層班組和全體員工，形成“價值創(chuàng)造、人人有責(zé)”的考核氛圍，為提升價值創(chuàng)造水平打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（作者單位：中國重型機(jī)械有限公司）

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

“為什么愿景和實(shí)際結(jié)果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在2005年10月《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章《戰(zhàn)略管理辦公室》中提到，“我們認(rèn)為在大多數(shù)企業(yè)這種差距是由于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)所導(dǎo)致的……但是這個問題是可以解決的?！?/p>

他們認(rèn)為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰(zhàn)略管理辦公室，這個部門與戰(zhàn)略規(guī)劃部門有著顯著的區(qū)別，它的作用主要體現(xiàn)在將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果，并在這個方面發(fā)揮著獨(dú)特的協(xié)調(diào)作用。

我們通過電子郵件對哈佛商學(xué)院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計(jì)分卡協(xié)會（Balanced Scorecard Collaborative）的負(fù)責(zé)人安德魯?佩特曼進(jìn)行了訪談。

問：你和大衛(wèi)?諾頓的統(tǒng)計(jì)表明，戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)。那么，戰(zhàn)略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行區(qū)分？

答：根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的企業(yè)其實(shí)比較少。我們在《戰(zhàn)略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在全球1 854個大企業(yè)樣本中，雖然90%以上的企業(yè)針對較高的目標(biāo)制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是有八分之七的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)盈利性的增長。通過與我們的顧客企業(yè)接觸也發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為自己設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)〉玫某晒g總是存在差距。

在過去的十五年中，我們對戰(zhàn)略與業(yè)績脫節(jié)的根源進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略執(zhí)行流程。許多企業(yè)有戰(zhàn)略計(jì)劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。因此，許多關(guān)鍵管理流程仍然與戰(zhàn)略相脫節(jié)的。我們同時也發(fā)現(xiàn)：

（a）除了說明戰(zhàn)略是一個大的戰(zhàn)略計(jì)劃組成部分之外，許多企業(yè)甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰(zhàn)略。我們堅(jiān)信企業(yè)需要找到一種連續(xù)的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案。

（b）60%的有代表性的企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來，這樣一方面導(dǎo)致關(guān)鍵的戰(zhàn)略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰(zhàn)略計(jì)劃。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術(shù)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃時沒有將其與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。

（e）最令人震驚的是，大多數(shù)企業(yè)中95%的員工不知道他們企業(yè)的戰(zhàn)略。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間經(jīng)常存在一種長期的脫節(jié)。

戰(zhàn)略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業(yè)中一個新的公司層面的部門，監(jiān)督從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行中所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。戰(zhàn)略管理辦公室的目的并不是執(zhí)行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰(zhàn)略執(zhí)行工作充分整合。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃部門對戰(zhàn)略執(zhí)行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)建立一個能夠同時負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行流程的部門，比如，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部門的作用，使其成為自然的戰(zhàn)略管理辦公室。

戰(zhàn)略管理辦公室能變成一個使得未來的領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的平臺。

因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為，平衡計(jì)分卡是一個卓越地描述和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，所以，要想很好地實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目自然就需要戰(zhàn)略管理辦公室。實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同？如何確保企業(yè)員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略？如何使用計(jì)分卡來進(jìn)行改進(jìn)？如何來安排管理會議？

當(dāng)平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)主動地承擔(dān)越來越多的一些以前沒有被企業(yè)中任何人或者部門承擔(dān)過的責(zé)任時，戰(zhàn)略管理辦公室就應(yīng)運(yùn)而生了。因此，平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)實(shí)際上早已填補(bǔ)了企業(yè)管理中的這個缺口。盡管我們的許多實(shí)例是來自平衡計(jì)分卡使用者，但是這些戰(zhàn)略執(zhí)行的原則同樣也適用于未使用計(jì)分卡的企業(yè)。

根據(jù)我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰(zhàn)略管理辦公室的作用和責(zé)任。這一點(diǎn)已經(jīng)發(fā)表在近期的《哈佛商業(yè)評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰(zhàn)略管理辦公室，比如計(jì)分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協(xié)調(diào)，這些協(xié)調(diào)作用對于確保戰(zhàn)略與關(guān)鍵重要流程如預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理等建立聯(lián)系來說是必不可少的。

問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團(tuán)和美國軍隊(duì)進(jìn)行討論，他們通過設(shè)計(jì)一系列成功的計(jì)劃來開展平衡計(jì)分卡工作。企業(yè)在建立戰(zhàn)略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計(jì)分卡工作？如果不是，那企業(yè)會不會在在沒有平衡計(jì)分卡的情況下建立戰(zhàn)略管理辦公室？

答：平衡計(jì)分卡是建立戰(zhàn)略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰(zhàn)略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業(yè)是否使用平衡計(jì)分卡，企業(yè)都需要改進(jìn)他們戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯(lián)系。如果不能將兩者建立聯(lián)系，企業(yè)將注定成為我們上面所說的失敗者。

我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的使用者有著獨(dú)特的優(yōu)勢，這些企業(yè)已經(jīng)找到了強(qiáng)有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰(zhàn)略。他們已經(jīng)意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)必須要使戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)公認(rèn)的能力。

我們知道有很多種不同的方法可以用來進(jìn)行戰(zhàn)略管理。沒有使用計(jì)分卡的企業(yè)可以像使用計(jì)分卡的企業(yè)一樣運(yùn)用同樣的方法毫不費(fèi)力地建立起戰(zhàn)略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰(zhàn)略是什么呢？如何衡量我們的戰(zhàn)略？我們的資源分配是否支持我們的戰(zhàn)略？我們的員工是否理解企業(yè)戰(zhàn)略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾伟阉械倪@些工作組織成一個一貫流程？

我們認(rèn)為戰(zhàn)略要像企業(yè)其他主要流程一樣，應(yīng)該要進(jìn)行明確的管理。

問：你在文章中寫到，戰(zhàn)略管理辦公室實(shí)際上可以作為首席執(zhí)行官的辦公室主任。在一個典型的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該包含多少人員，他們應(yīng)該具有什么樣的職業(yè)背景，如何培訓(xùn)他們使其能夠發(fā)揮最好的作用，與企業(yè)其他重要的部門如財務(wù)部、人力資源部、市場部等等相比，他們發(fā)揮的作用是什么？

答：在大型綜合企業(yè)中一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的成員、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)或財務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員。戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該成為企業(yè)新的官僚部門或負(fù)擔(dān)。但我們觀察到許多戰(zhàn)略管理辦公室規(guī)模比較小，僅由3~5個員工組成。

戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰(zhàn)略管理辦公室可以成為一個使未來的領(lǐng)導(dǎo)者獲得企業(yè)戰(zhàn)略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰(zhàn)略并能站在戰(zhàn)略的角度思考是極為重要的。戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因?yàn)樗麄儽仨毰c企業(yè)高級業(yè)務(wù)部門和重要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效、可靠的配合；對于負(fù)責(zé)計(jì)分卡項(xiàng)目和創(chuàng)新性管理的員工來說，最好具有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)營工作經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的素質(zhì)，因?yàn)楹玫膽?zhàn)略執(zhí)行實(shí)質(zhì)上就是“把事情做好”，員工理解了戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營之間的關(guān)系，將會在企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室的工作中發(fā)揮重要的作用。

戰(zhàn)略管理辦公室與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門有著天然的聯(lián)系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經(jīng)營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰(zhàn)略；另一方面，它確保企業(yè)人力資源部、財務(wù)部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現(xiàn)戰(zhàn)略。例如，在一個典型的企業(yè)中，預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程是分開的。這樣造成的結(jié)果就是在日常經(jīng)營管理的壓力下，重要的戰(zhàn)略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預(yù)算成為企業(yè)事實(shí)上的戰(zhàn)略。一個好的戰(zhàn)略管理辦公室會與財務(wù)總監(jiān)合作將戰(zhàn)略“融入”經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。我們還沒看到財務(wù)總監(jiān)會抵制這種讓公司計(jì)劃流程更加戰(zhàn)略化以及對企業(yè)更加有用的做法。

問：你在文章中寫道“戰(zhàn)略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發(fā)一種自上而下的管理風(fēng)險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風(fēng)險。根據(jù)你所見到的情況，你能給出一些戰(zhàn)略管理辦公室在這個方面發(fā)揮積極作用的例子嗎？戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該參與什么樣的活動？

答：我們認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該像企業(yè)中的其他主要流程一樣進(jìn)行明確地管理。在大多數(shù)企業(yè)中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰(zhàn)略管理辦公室的目的就是使戰(zhàn)略執(zhí)行成為獨(dú)特的、公認(rèn)的企業(yè)能力，發(fā)掘那些未實(shí)現(xiàn)的價值。只有讓經(jīng)營部門和職能部門都圍繞著公司戰(zhàn)略開展工作才能夠做到這一點(diǎn)。當(dāng)然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因?yàn)閼?zhàn)略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都?xì)g迎的。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

摘要：隨著我國國有企業(yè)面臨的競爭的日趨激烈，戰(zhàn)略管理逐漸受到國有企業(yè)的重視，但其戰(zhàn)略管理還存在著許多問題。國有企業(yè)應(yīng)深化改革，適應(yīng)市場的變化，制定出明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣國有企業(yè)才能提高核心競爭力，在競爭中獲得優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)戰(zhàn)略管理措施

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國管理學(xué)家安索夫在1972年發(fā)表在《企業(yè)經(jīng)營政策》雜志上的文章中提出。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)依據(jù)其確定的使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源和能力，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的一種動態(tài)管理過程。

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)體制逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，各種非公有制企業(yè)相繼產(chǎn)生并與公有制企業(yè)同臺競技，同時我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)體系中，國有企業(yè)又要應(yīng)對國際上實(shí)力雄厚的跨國公司的挑戰(zhàn)。在國內(nèi)外競爭對手的壓力下，國有企業(yè)需根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定出符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，方能提高核心競爭力，在激烈的競爭中獲勝。

一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，是提高企業(yè)自身競爭力的有力砝碼。在激烈的競爭面前，我國國有企業(yè)也逐漸認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性。根據(jù)相關(guān)課題組于2000年11月對5000家國有企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，有71.4%的企業(yè)有科學(xué)、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，24.7% 的企業(yè)制定了1-2年的短期戰(zhàn)略，49%的企業(yè)制定了3-5年的近期戰(zhàn)略，20.5%的企業(yè)制定了5-8年的中長期戰(zhàn)略，5.2%的企業(yè)制定了10年的長期戰(zhàn)略。

雖然戰(zhàn)略管理逐漸受到了國有企業(yè)的重視,但不可否認(rèn),國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面仍然存在諸多不足之處：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理能力欠缺，難以制定有效的戰(zhàn)略決策；

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際，沒有針對性，缺乏戰(zhàn)略管理重點(diǎn)；

3.許多企業(yè)雖有戰(zhàn)略管理，但實(shí)施不力，執(zhí)行效果差；

4.很多企業(yè)只注重短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、國有企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提高核心競爭力的措施

國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面必須立足于以下兩點(diǎn)：制定好的合乎企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略；增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1.國有企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步深化國企改革，樹立現(xiàn)代企業(yè)理念

改革開放三十多年來，我國國企改革逐步深入，國有企業(yè)日益與市場經(jīng)濟(jì)接軌。但由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，國有企業(yè)尚未完全放開，國有企業(yè)仍受到行政干預(yù)，其內(nèi)部管理亦帶有較強(qiáng)的行政化傾向，這限制了國有企業(yè)的獨(dú)立性和自主性，抑制了國有企業(yè)的自主競爭。因此進(jìn)一步深化國企改革十分必要，要減少政府對國有企業(yè)的行政干預(yù)，特別是改革國有企業(yè)干部管理制度,樹立現(xiàn)代企業(yè)理念。才能把握市場動向，提高決策效率，制定出更加符合自身實(shí)際并適應(yīng)市場狀況的科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.國有企業(yè)適應(yīng)市場變化，制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略必須以市場為導(dǎo)向，企業(yè)可以選擇的發(fā)展路徑有兩種，一是專業(yè)化的發(fā)展路徑，二是多元化的發(fā)展路徑。至于企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的戰(zhàn)略，則必須依據(jù)自身的能力和市場的變化。長期以來，國有企業(yè)的主業(yè)受到國家控制，沒有戰(zhàn)略選擇權(quán)，國有企業(yè)只有適應(yīng)了市場的變化，才能找到適合自身的戰(zhàn)略路徑。在選擇了合適戰(zhàn)略路徑之后，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。國有企業(yè)需根據(jù)自身?xiàng)l件和市場狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系，首先，國有企業(yè)要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，分析一般宏觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境和社會文化環(huán)境以及相關(guān)行業(yè)狀況，然后，企業(yè)還得分析自身的資源和能力，辨清發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢。這樣圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能制定整體的長遠(yuǎn)的可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

3.國有企業(yè)應(yīng)該提高戰(zhàn)略執(zhí)行力度

很多國有企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，但在企業(yè)發(fā)展過程中這些戰(zhàn)略目標(biāo)卻得不到有力地執(zhí)行，成為空中樓閣。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有運(yùn)用到實(shí)際中才能發(fā)揮效益。企業(yè)戰(zhàn)略能不能得到執(zhí)行，其執(zhí)行效果如何？這主要取決于企業(yè)管理層的能力，全體職員的素質(zhì)以及企業(yè)的管理水平。

（1）國有企業(yè)應(yīng)打造一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，提高員工素質(zhì)。

長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多國有企業(yè)管理層臃腫，人浮于事，其決策和領(lǐng)導(dǎo)能力大打折扣。好的領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)φ麄€企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，國有企業(yè)需打造一支強(qiáng)于力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，才能加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施力度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)則根植于企業(yè)廣大員工之中。國有企業(yè)應(yīng)加大員工的崗前和在崗培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，同時提高員工進(jìn)入門檻，最大限度地阻止能力低的應(yīng)聘者拉關(guān)系走后門進(jìn)入企業(yè)，國有企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)行有效獎勵和懲罰機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性，提高其工作績效。

（2）國有企業(yè)應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)其戰(zhàn)略的需要

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間存在著密切關(guān)系，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)期我國國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于單一，簡單的直線型組織結(jié)構(gòu)較為普遍。在這一組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)中下層管理者缺乏決策和自，其積極性不高，同時企業(yè)上下層的信息交流和溝通不便，內(nèi)部資源和能力難以得到有效整合，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果差。因此，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況和經(jīng)營特點(diǎn)，選擇適合自身的多元的組織結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（3）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供動力。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要發(fā)展企業(yè)文化，創(chuàng)造出獨(dú)特的、能夠凝聚廣大員工的企業(yè)價值觀，并在經(jīng)營管理中始終奉行它。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：IT治理；企業(yè)戰(zhàn)略；信息化

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領(lǐng)域中的一個全新概念，涉及到信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學(xué)者對此各抒己見，尚未形成一個統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制聯(lián)合會（ISACA）認(rèn)為，IT治理是董事會和管理層的責(zé)任，是公司治理的一個有機(jī)組成部分，它由領(lǐng)導(dǎo)階層、組織結(jié)構(gòu)和流程組成，確保IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)和擴(kuò)展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。該定義認(rèn)為，IT治理是企業(yè)或公司治理的有機(jī)組成部分。實(shí)際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內(nèi)容，必須首先對IT進(jìn)行恰當(dāng)管理，獲得IT的支持。這種關(guān)系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉(zhuǎn)化為具體的IT治理問題”。

國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會則認(rèn)為，IT治理是一個由關(guān)系和流程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與流程的風(fēng)險、增加價值來確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這一定義主要是從IT治理的應(yīng)用角度，對治理過程中的要素、方式、目標(biāo)進(jìn)行描述，認(rèn)為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關(guān)系控制要素組成。由此構(gòu)建IT治理的架構(gòu)，通過這種機(jī)制和架構(gòu)，將信息化的決策、實(shí)施、服務(wù)、監(jiān)督等流程，IT相關(guān)的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，從而最大化提升企業(yè)價值，抓住企業(yè)信息化賦予的機(jī)遇和競爭優(yōu)勢。

盡管在IT治理的定義上沒有達(dá)成統(tǒng)一，但已有的研究還是在幾個重要方面達(dá)成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機(jī)組成部分，由董事會或高級管理層負(fù)責(zé)，從公司全局的高度對企業(yè)信息化做出制度上的安排，體現(xiàn)了股東、董事會和最高管理層對信息化建設(shè)的關(guān)注。（2）IT治理強(qiáng)調(diào)信息化目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，IT利用其自身特點(diǎn)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術(shù)或控制方面的支持，以保證信息化建設(shè)能夠真正落實(shí)和貫徹組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)。（3）IT治理保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益，對風(fēng)險進(jìn)行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應(yīng)用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機(jī)制，主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配、信息化建設(shè)投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績效評價等方面的內(nèi)容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、技術(shù)等多個方面，共同構(gòu)建完善的IT治理架構(gòu)，達(dá)到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標(biāo)。

二、IT治理的關(guān)鍵任務(wù)：實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關(guān)鍵任務(wù)就是運(yùn)用信息技術(shù)輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)整合為目標(biāo)的觀念。準(zhǔn)確定位信息技術(shù)部門在整個組織中的作用，規(guī)定整個企業(yè)信息化的基本框架，在此基礎(chǔ)上建立起IT治理架構(gòu)；采用有效的機(jī)制，使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風(fēng)險；制定、執(zhí)行并推動組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，最終確保實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（圖1）

1、監(jiān)督信息化目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。IT治理指導(dǎo)企業(yè)信息化支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使其應(yīng)用效果符合企業(yè)的實(shí)際需要，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，隨時做出適當(dāng)調(diào)整，使之與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。從信息化建設(shè)之初，IT治理就關(guān)注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)要求，從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取出對企業(yè)信息化的總體要求、詳細(xì)需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型；決策之前，IT治理強(qiáng)調(diào)進(jìn)行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風(fēng)險對企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的影響。在信息系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用過程中，IT治理始終在戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)與企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合，指導(dǎo)信息化建設(shè)的各個階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，IT治理應(yīng)確保對其進(jìn)行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復(fù)、濫用、誤用、浪費(fèi)來節(jié)省成本；通過正確的技術(shù)架構(gòu)和手段，提高資源的配置效率，對業(yè)務(wù)流程中資源進(jìn)行有效利用，提高管理效率。

3、有效實(shí)施風(fēng)險管理。信息技術(shù)帶來的風(fēng)險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發(fā)生后果嚴(yán)重，相關(guān)的風(fēng)險既包括技術(shù)風(fēng)險，也包括業(yè)務(wù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等。IT治理強(qiáng)調(diào)以全局的眼光控制信息化過程中存在的風(fēng)險，并制定一整套風(fēng)險管理策略，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的各種資源，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，從而達(dá)到降低業(yè)務(wù)風(fēng)險、改善管理效率和提高管理水平的目標(biāo)。

4、進(jìn)行績效評價。公司利益相關(guān)者關(guān)心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業(yè)業(yè)務(wù)增長產(chǎn)生作用，對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實(shí)施持續(xù)的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)，保持整體目標(biāo)一致，通過對信息系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)績效指標(biāo)的優(yōu)化?？傊?，IT治理是企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)的匹配，并使這一動態(tài)過程保持下去，在使信息系統(tǒng)的交付價值最大化的同時，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價值的最大化。

三、COBIT：IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標(biāo)準(zhǔn)。由美國IT治理協(xié)會開發(fā)與推廣，目前已成為國際上公認(rèn)的最先進(jìn)、最權(quán)威的安全與信息技術(shù)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，以輔助管理層進(jìn)行IT治理。該標(biāo)準(zhǔn)體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業(yè)中運(yùn)用，指導(dǎo)這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險。

在COBIT模型中，組織對信息化進(jìn)行管理和控制過程是將IT資源、IT準(zhǔn)則、IT過程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，形成一個三維的體系結(jié)構(gòu)。其中，IT資源是與信息相關(guān)的資源，是IT治理的主要對象；IT準(zhǔn)則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；IT過程是在IT準(zhǔn)則指導(dǎo)下，對IT資源進(jìn)行規(guī)劃與處理，從IT規(guī)劃與組織、獲取與實(shí)施、交付與支持、監(jiān)控等4個方面確定了34個信息技術(shù)處理過程，每個處理過程還包括更加詳細(xì)的控制目標(biāo)和審計(jì)方針對其進(jìn)行評估。（圖2）

COBIT包括以下四個域：

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面，重點(diǎn)關(guān)注如何識別滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的信息系統(tǒng)。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該注重規(guī)劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

2、獲得與實(shí)施。理解信息化戰(zhàn)略后，應(yīng)識別、開發(fā)或獲取、實(shí)施信息化解決方案，同時注意業(yè)務(wù)流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統(tǒng)的變更與維護(hù)，以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進(jìn)。

3、交付與支持。重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓(xùn)。為了保證價值交付，IT服務(wù)支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應(yīng)用系統(tǒng)中的實(shí)際數(shù)據(jù)處理流程，前者通常按照應(yīng)用控制分類。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質(zhì)量并滿足控制需求，所有的流程應(yīng)被定期評估。該域強(qiáng)調(diào)管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內(nèi)部、外部審計(jì)的獨(dú)立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，使得信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動。該框架模型的意義就在于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與IT治理目標(biāo)之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析定位，并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的目標(biāo)、政策、行動計(jì)劃作為信息技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并由此確定IT準(zhǔn)則。COBIT使信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動，形成互相依托、互相促進(jìn)的有機(jī)整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險，從而更好地幫助組織實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實(shí)處，它提供了每個過程所需的管理目標(biāo)、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標(biāo)等工具，使得各個過程管理真正落到實(shí)處，并能夠指引前進(jìn)的方向，促進(jìn)管理持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來價值，提升企業(yè)信息化管理水平，降低信息化風(fēng)險。

COBIT要求在業(yè)務(wù)目標(biāo)之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的最佳平衡，同時確保戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)；確保傳遞給業(yè)務(wù)的信息符合信息準(zhǔn)則，并且可以用關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)測量；能夠在常規(guī)間隔時間內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程，形成一個長期計(jì)劃；該長期計(jì)劃應(yīng)當(dāng)被周期性地轉(zhuǎn)換為清晰而具體、操作性強(qiáng)的短期目標(biāo)；權(quán)衡具體的IT資源和可測量的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考慮制定關(guān)鍵成功因素。

從活動、流程到域，這樣的結(jié)構(gòu)覆蓋了信息技術(shù)所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細(xì)節(jié)處加強(qiáng)控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準(zhǔn)則形成了COBIT的三維體系結(jié)構(gòu)，將信息環(huán)境下所有需要控制的過程、資源等各個環(huán)節(jié)內(nèi)容包括其中，實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績效管理 應(yīng)用

BSC就像是一個方向架構(gòu)，能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具體順利實(shí)施，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用原理，從而積極推進(jìn)企業(yè)的績效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，與此同時能夠營造利于企業(yè)成長的外部環(huán)境，以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機(jī)制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，打破了單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，加入了未來驅(qū)動因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。

根據(jù)中國執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計(jì)，自2007年起，國內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)施BSC而取得突破性業(yè)績，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設(shè)銀行、中國招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個層面達(dá)成一致，成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的流程

（一）制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導(dǎo)，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰(zhàn)略實(shí)施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時，一定要認(rèn)真研究企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，反復(fù)推敲，最終科學(xué)制定企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行SWOT分析，對未來宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實(shí)可行的行動方案。

（二）編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導(dǎo)企業(yè)在以下四個問題上尋找答案：1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)是什么？財務(wù)目標(biāo)如何從增長、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實(shí)現(xiàn)？2.企業(yè)客戶的價值訴求有哪些？重點(diǎn)開拓哪些領(lǐng)域的客戶？3.企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程如何來支撐財務(wù)目標(biāo)及客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內(nèi)部運(yùn)營層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

（三）建立企業(yè)的BSC體系

主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業(yè)層面、各部門以及各個業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。

財務(wù)層面：要使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財務(wù)目標(biāo)？財務(wù)性指標(biāo)通常包括營業(yè)收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業(yè)的BSC體系時，應(yīng)建立滿足財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)值。

客戶層面：要實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，關(guān)注于滿足核心顧客/市場的需求?？蛻糇铌P(guān)心的通常在五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動指標(biāo)。

內(nèi)部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？內(nèi)部運(yùn)營面考核應(yīng)以對完成財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財務(wù)、市場指標(biāo)后才制定內(nèi)部流程指標(biāo)，以保證企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心于那些與股東和市場目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

學(xué)習(xí)與成長層面：為達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺，是驅(qū)使上述三個方面獲得成果的動力。學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)一般包括：員工/團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力；信息系統(tǒng)的能力；人力資源管理能力等。

（四）編制員工崗位BSC

根據(jù)企業(yè)以及各部門、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標(biāo)體系，逐一將指標(biāo)分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績效考核體系緊密結(jié)合起來，最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中可能存在的問題

（一）沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

許多企業(yè)組織都體驗(yàn)到了BSC的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設(shè)定清晰的相關(guān)目標(biāo)，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

（二）一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過BSC進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效獎勵相關(guān)人員。使得BSC未實(shí)實(shí)在在地投身于與整體目標(biāo)相一致的管理流程中。

（三）與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的BSC需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。通過將BSC納入預(yù)算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

（四）沒有新指標(biāo)

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、推進(jìn)平衡計(jì)分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用對策

BSC的應(yīng)用必須全員參與，才可能成功。因而其運(yùn)用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。BSC的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在BSC應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

（一）建設(shè)BSC的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

企業(yè)通過建立完善的BSC績效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍首先應(yīng)具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強(qiáng)專業(yè)性的人，并且具有相應(yīng)的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級的管理人員負(fù)責(zé)擔(dān)任。

（二）加大對BSC的宣傳力度

關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進(jìn)行提供保障。

（三）準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關(guān)系的鏈條

關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo)，其中過程指標(biāo)更注重戰(zhàn)術(shù)，使用過程指標(biāo)時能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評價最終結(jié)果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會如何發(fā)展。結(jié)果指標(biāo)主要用于計(jì)量與表示結(jié)果的指標(biāo)，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財務(wù)指標(biāo)。BSC的績效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條，存在各個要素中。

（四）建立KPI的定義檔案，研發(fā)報告模板

定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標(biāo)中的目標(biāo)值以及報告程序和實(shí)際的負(fù)責(zé)人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎(chǔ)，研發(fā)報告模板，為企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在實(shí)施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營活動中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績表現(xiàn)。然后根據(jù)績效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標(biāo)的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業(yè)的發(fā)展情況給予預(yù)測，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）實(shí)施與評價BSC的績效管理系統(tǒng)

BSC強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。

（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中順利推進(jìn)

1.組織保障

企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會，通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會下設(shè)BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運(yùn)行管控的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及戰(zhàn)略實(shí)施中的有效運(yùn)行。

2.流程保障

根據(jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立BSC體系運(yùn)行管理流程，并與企業(yè)中、長期規(guī)劃、全面預(yù)算進(jìn)行整合，然后對各部門、各業(yè)務(wù)層級的BSC自上而下地進(jìn)行修改，落實(shí)到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標(biāo)準(zhǔn)的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統(tǒng)地反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應(yīng)用常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為企業(yè)運(yùn)行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié)，分析戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)的達(dá)成，分析BSC中指標(biāo)的運(yùn)行情況，分析行動計(jì)劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過信息化系統(tǒng)，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運(yùn)行過程中達(dá)到預(yù)警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運(yùn)行。

5.建立長效機(jī)制

上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊，設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會議，檢查每個指標(biāo)的完成情況，及時制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長效機(jī)制，不斷改善。

參考文獻(xiàn)：

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