企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

Moore將生態(tài)學(xué)觀點應(yīng)用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略中，首次提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體，該經(jīng)濟聯(lián)合體囊括大量的參與者，并且每個參與者必須依靠其他的參與者才能實現(xiàn)自己的生存。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論打破了傳統(tǒng)企業(yè)之間“單贏”的競爭觀念，強調(diào)企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)，企業(yè)需要在這個環(huán)境中與其他企業(yè)共同發(fā)展。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)成員的類型、數(shù)量以及彼此的關(guān)系構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。近幾年來，諸多學(xué)者對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成進行了大量的研究，胡嵐嵐等按照定位將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)劃分為領(lǐng)導(dǎo)物種、關(guān)鍵物種、支持物種、寄生物種等四種類型。Moore根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)成員關(guān)系的緊密性和重要性將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)劃分為核心生態(tài)系統(tǒng)、競爭系統(tǒng)、支持系統(tǒng)、社會以及自然環(huán)境系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)強調(diào)了企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個聯(lián)系密切、互相依賴的共生系統(tǒng)，企業(yè)需要在這個環(huán)境中與其他企業(yè)共同發(fā)展、共同進步。近年來，電子商務(wù)得到了飛速的發(fā)展。電子商務(wù)的核心企業(yè)也逐漸吸引了一些企業(yè)以及銀行還有一些物流公司的集聚，它們逐漸形成了一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，越來越生態(tài)化。電商企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)即為一系列關(guān)系密切的企業(yè)和組織機構(gòu)突破地理位置的障礙，將互聯(lián)網(wǎng)作為競爭和溝通平臺，圍繞核心電子商務(wù)企業(yè)，通過虛擬、聯(lián)盟等形式進行優(yōu)勢互補和資源共享結(jié)合成為一個有機的生態(tài)系統(tǒng)。

立足商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本理論，以阿里巴巴、唯品會、京東作為案例，探討電商平臺企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成及其戰(zhàn)略演化規(guī)律，不僅能夠完善企業(yè)戰(zhàn)略管理研究理論體系，而且對推動同類企業(yè)的健康成長具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

二、電商平臺企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成

通過相關(guān)資料的查詢發(fā)現(xiàn)阿里巴巴、唯品會、京東經(jīng)過幾年的發(fā)展都形成了自身獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，相關(guān)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念描述如表所示。

從上述表格中我們不難發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)的的生態(tài)系統(tǒng)都豐富多樣。接下來，筆者按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各成員的利益相關(guān)性將其劃分為以下四大類：

（1）核心種群。即占有核心地位的物種，它囊括了生產(chǎn)鏈上的所有種群，如：電子商務(wù)企業(yè)、供應(yīng)商、中間商、直接顧客等。但電子商務(wù)是整個生態(tài)系統(tǒng)資源的領(lǐng)導(dǎo)者，它通過電子商務(wù)平臺對生態(tài)系統(tǒng)其他成員起到領(lǐng)導(dǎo)、指揮、控制和協(xié)調(diào)的作用。

（2）競爭種群。即與電子商務(wù)企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的種群，一般它以直接的或潛在的競爭對手存在。

（3）支持種群。即在電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)自身盈利目標中起到支持與幫扶作用的組織機構(gòu)，如：為核心電子商務(wù)企業(yè)提供資金的金融機構(gòu)、電信服務(wù)商、物流公司以及政府等。?@些種群并非依賴電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)而生存，但可以從日益改善的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中獲得遠大于依賴自己優(yōu)勢所得到的利益。

（4）附生種群。即一些寄生在電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中，與電子商務(wù)企業(yè)共存亡的為網(wǎng)絡(luò)交易提供增值服務(wù)的提供商，如：技術(shù)外包商、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、電子商務(wù)咨詢服務(wù)商等。

三、電商平臺企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略演化

考察商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的演化路徑，有助于我們客觀、準確地把握商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的產(chǎn)生、發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)、自我更新或消亡，幫助企業(yè)制定基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

近幾年國內(nèi)外的許多學(xué)者對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化開展了系列研究。Moore從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化角度出發(fā)，將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從產(chǎn)生到衰退的過程分為四個階段。胡嵐嵐等學(xué)者重新定義了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的演化路徑，將其分為開拓、拓展、協(xié)調(diào)、進化四個階段。鐘耕深等根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)成員關(guān)系的緊密性和重要性將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)分為核心生態(tài)系統(tǒng)、競爭系統(tǒng)、支持系統(tǒng)、社會以及自然環(huán)境系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)。同時，不少學(xué)者嘗試將復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)運用到各類生態(tài)系統(tǒng)的演化中來。呂樂等學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)對科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長有著重要的作用。周松秀等闡述了研究我國南方丘陵稻作農(nóng)業(yè)區(qū)生態(tài)系統(tǒng)適應(yīng)性的必要性。趙永剛將“中國小商品城”視為一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，分析了該市場30年來從形成期、成熟期及再拓展期的復(fù)雜適應(yīng)過程和演化特征

通過對阿里巴巴集團、唯品會、京東三家企業(yè)發(fā)展歷程的分析總結(jié)，正如霍蘭說的“沒有哪個系統(tǒng)不是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”，電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)作為新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其也是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，一般會經(jīng)歷萌芽、開拓、耦合、進化等四個周期，過程如圖所示。

（1）萌芽期。即商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生與形成的時期，在該時期電子商務(wù)企業(yè)以特定市場群體為導(dǎo)向，通過提供獨特服務(wù)來挽留住或吸引更多的群體，期間它會不斷改善自己的生態(tài)系統(tǒng)，從而使電子商務(wù)企業(yè)開始盈利，并使之初具規(guī)模。阿里巴巴在其初步形成階段，電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)受到了互聯(lián)網(wǎng)危機以及經(jīng)濟泡沫的威脅。隨之，阿里巴巴進行大規(guī)模的更新，在不斷改善的基礎(chǔ)上，阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)完成了從誕生到初具規(guī)模的階段。唯品會也是如此，起初它以特賣的方式吸引了不少顧客。之后它在探索中形成了獨一無二的商業(yè)模式，最終使自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)初步形成。京東也是如此，在創(chuàng)建公司初期，它不斷擴大自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并使之初具規(guī)模，完成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的萌芽階段。

（2）開拓期。經(jīng)歷過萌芽期，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心種群不斷成長，身邊的支持種群與附生種群也逐漸涌現(xiàn)，自身的實力也不斷壯大。隨著網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的普及與技術(shù)的進步，阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)呈現(xiàn)出一段時間爆炸式成員增長情況，系統(tǒng)邊界隨之不斷擴大。自成立以來，唯品會活躍客戶量和總訂單量日益上升，其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷的擴大，其他的種群數(shù)量也得到了不斷的增加。京東也有類似的經(jīng)歷，經(jīng)歷萌芽階段以來，京東商城不斷拓展，自身的生態(tài)系統(tǒng)逐漸強大，由此使其成功的進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的開拓階段。

（3）耦合期。隨著開拓階段電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)成員爆炸式增長和業(yè)務(wù)高速的增長，使得協(xié)調(diào)各類核心群體之間的利益關(guān)系、統(tǒng)籌系統(tǒng)發(fā)展變得日益重要且復(fù)雜。此時電子商務(wù)系統(tǒng)進入耦合期。在此階段，各大電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)需協(xié)調(diào)多方的利益沖突，通過不斷演進、再分配市場資源、協(xié)調(diào)自身角色來抑制系統(tǒng)內(nèi)部惡性競爭，以維持系統(tǒng)健康的發(fā)展。隨著網(wǎng)民數(shù)量和電子商務(wù)平臺的增多，阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)中的利益關(guān)系日益復(fù)雜，其物流的短板越來越突出。于是，阿里巴巴推出了菜鳥，從而加強了系統(tǒng)內(nèi)部的管理與改進，保證了生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的良性成長。唯品會積極主動打造服務(wù)差異化競爭模式，通過定制商品，以促進生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為解決四到六線城市物流慢的問題，京東創(chuàng)建了“京東幫服務(wù)店”。后期，京東對自身無法杜絕假冒偽劣商品的問題，關(guān)閉了電子商務(wù)平臺服務(wù)，京東這樣的做法無疑是在解決自身內(nèi)部的矛盾，從而確保自身的生態(tài)系統(tǒng)可以繼續(xù)協(xié)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展的舉措。

（4）進化期。隨著科技的發(fā)展，原有的電子商務(wù)系統(tǒng)越來越不適應(yīng)當前的市場環(huán)境，此時電子商務(wù)系統(tǒng)需要改變或推翻原有的模式，進行模式創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新才能躲避系統(tǒng)演化過程終止或被替代的威脅。從萌芽期開始電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)就已經(jīng)與外界環(huán)境存在密切的關(guān)系，外界環(huán)境瞬息萬變，它時刻都遭受著威脅，這就使得電子商務(wù)在進化過程中的任何時刻都可能由于外部環(huán)境的變化而進入電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的進化期。近幾年來阿里巴巴成長的速度越來越快，但其仍然為潛在的威脅做好準備，阿里巴巴電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中的各個成員都秉承合作共贏的理念規(guī)避惡性競爭、實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，這樣才能促使系統(tǒng)更快更好地進化為新的生態(tài)系統(tǒng)。唯品會得到了快速的增長，但它仍不能掉以輕心，得時刻警惕著，防止奇特的威脅出現(xiàn)，通過不斷的革新，使唯品會的生態(tài)系統(tǒng)成功進入進化期。從成立發(fā)展到今天，京東的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)雖然得到了持?m快速的發(fā)展，但越是發(fā)展到后面，就更應(yīng)該注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面臨的潛在威脅，從而才能使自身進入進化革新階段，得到飛躍的發(fā)展。

四、結(jié)語

在上文中筆者已經(jīng)對企業(yè)發(fā)展歷程和特點進行了詳細的闡述。商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的每個時期都會呈現(xiàn)出不同的特點，每個階段都會有相應(yīng)的措施。因此，針對這一點筆者對每個不同的企業(yè)提出了如下四種戰(zhàn)略建議，以供相關(guān)企業(yè)發(fā)展參考。

（1）萌芽時期--發(fā)展戰(zhàn)略

在萌芽階段，電商平臺企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)建，它需要考慮如何使自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)展下去進入下一個階段。因此，它需要估量自身的實力，預(yù)測自己未來的發(fā)展方向，有針對性的開辟自己的支持種群和附生種群。同時，觀察與自身實力旗鼓相當?shù)臐撛诘母偁帉κ?，對比分析自身所存在的?yōu)劣勢，為進入下一個階段做好充足準備。

（2）開拓時期--競爭戰(zhàn)略

在開拓階段，電商平臺企業(yè)成員呈現(xiàn)爆炸式增長的態(tài)勢，競爭種群、支持種群、附生種群紛紛涌現(xiàn)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得略復(fù)雜，電商平臺企業(yè)需要著手協(xié)調(diào)各方面的利益。此時，電商平臺企業(yè)需要進行自身定位、估算自己的市場資源、審查各類認證體系和規(guī)則制度。從而為下一階段協(xié)調(diào)多方利益沖突、抑制系統(tǒng)內(nèi)部惡性競爭埋下伏筆。

（3）耦合時期--合作戰(zhàn)略

耦合期，電商平臺企業(yè)花費在處理復(fù)雜的事情以及企業(yè)之間的利益關(guān)系的時間較多。當企業(yè)順利的渡過了這一階段之后，它就已經(jīng)開始走在進入進化期的路上了。市場環(huán)境的瞬息萬變以及不同企業(yè)的發(fā)展速度都會使企業(yè)進入進化期的時間不同，而企業(yè)需要做的是時刻警惕，不斷的引進創(chuàng)新型人才，為模式創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新做好準備，或是等待時機來改善原有的商業(yè)模式。

第2篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；京東；戰(zhàn)略演化

中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

Moore在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中應(yīng)用了“生態(tài)學(xué)”觀點，第一次提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為中心而組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，它包括很多的參加者，參與者之間必須相互依賴才能保證自己的生存。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論強調(diào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是一個聯(lián)系密切的生態(tài)體系，而且企業(yè)需要依賴這樣的經(jīng)營環(huán)境才可以與其他企業(yè)協(xié)同并進，與此同時，它也實現(xiàn)了“雙贏”的競爭觀念。本文立足商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對我國電商平臺企業(yè)的發(fā)展演化展開研究更為必要。

（一）電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的概念

電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)是一系列聯(lián)系緊密的企業(yè)和組織機構(gòu)，它圍繞電子商務(wù)企業(yè)，突破地理位置的障礙，通過虛擬、聯(lián)盟等形式進行優(yōu)勢互補和資源共享，以互聯(lián)網(wǎng)為競爭和交流平臺結(jié)合而成的有機生態(tài)體系。電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)以職能標準為依據(jù)劃分的不同“物種”共同構(gòu)成了一個復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。劃分種類如下：

1.領(lǐng)導(dǎo)種群。即主要的電子商務(wù)企業(yè)，是整個生態(tài)系統(tǒng)資源的領(lǐng)導(dǎo)者，它協(xié)調(diào)整合電子商務(wù)系統(tǒng)中的資源，并提供平臺以及監(jiān)管服務(wù)。

2.關(guān)鍵種群。即電子商務(wù)交易主體，如：消費者，是電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)其它物種所共同服務(wù)的“客戶”。

3.支持種群。即網(wǎng)絡(luò)交易必須依附的組織，如：金融機構(gòu)， 它并不是依賴電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)而存在，但它們可以從優(yōu)化的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中獲得遠大于依賴自己優(yōu)勢可以得到的利益。

4.寄生種群。即為網(wǎng)絡(luò)交易提供增值服務(wù)的提供商，如：技術(shù)外包商。這些物種存活在電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)之上，和電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)共生死。

（二）電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的演化路徑

Moore以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化為基準，將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從產(chǎn)生并初具規(guī)模，到穩(wěn)定發(fā)展最終走向死亡的過程分為四個階段。依據(jù)筆者對電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)特點的分析，以及結(jié)合相關(guān)研究學(xué)者的觀將演化路徑劃分為開拓、拓展、協(xié)調(diào)、進化四個階段。

開拓階段。它是指電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)通過創(chuàng)新的運營模式來吸特定的目標客戶群體，進而創(chuàng)建新的電子生態(tài)系統(tǒng)的過程。

拓展階段。隨著系統(tǒng)核心種群自身的不斷成長，在拓展階段系統(tǒng)的規(guī)模不但擴大，寄生種群也不斷的出現(xiàn)。以不同領(lǐng)導(dǎo)為核心的相同性質(zhì)生態(tài)系統(tǒng)之間的角逐日益激烈，最終市場競爭局勢基本被確定下來。

協(xié)調(diào)階段。拓展階段業(yè)務(wù)飛速增加，這使協(xié)調(diào)各企業(yè)主體之間的利益關(guān)系變得逐漸重要。此時電子商務(wù)系統(tǒng)進入?yún)f(xié)調(diào)發(fā)展階段。

進化階段。信息技術(shù)不斷得到發(fā)展，原來的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)也會受到其他模式的沖擊，或者受到被取代的威脅，所以電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)就會進入下一個階段，即進化階段。進化階段需要大大的改變原來的模式，進行模型改造或技術(shù)創(chuàng)新，從而變?yōu)橐粋€嶄新的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。

二、基于京東電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的案例分析

京東是我國的電子商務(wù)企業(yè)，它擁有自己的商品銷售平臺和購物APP，在公司成立的幾年里，它不斷擴大自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為光磁產(chǎn)品的商，開通京東多媒體網(wǎng)，創(chuàng)立京東拍賣場，成立京東廣州全資子公司，創(chuàng)建3C網(wǎng)購平臺。近幾年，京東商城集團啟動了電子書刊業(yè)務(wù)，銷售平臺與智能手機/PC閱讀客戶端軟件，進一步擴大了自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

發(fā)展階段包括：

1.開拓階段。創(chuàng)始人劉強東于1998年在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，成立了京東公司，在2001年，京東成為光磁產(chǎn)品領(lǐng)域最具影響力的商。2004年，開辟電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)實驗田，正式開通京東多媒體網(wǎng)。同年，在全國首創(chuàng)京東拍賣場。從創(chuàng)建公司初期，京東商城，不斷擴大自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并使之初具規(guī)模，完成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的開拓階段。

2.拓展階段。經(jīng)歷開拓階段以來，京東不斷拓展，自身的生態(tài)系統(tǒng)逐漸強大。2005年，京東多媒體網(wǎng)日訂單處理量穩(wěn)定突破500個。在2007年京東建成北京、上海、廣州三大物流體系。2009年，京東單月銷售額突破3億元。同時，日訂單處理能力突破20000單。2012年，京東商城佳通英文網(wǎng)站，開拓西方市場。京東完成第六輪融資，融資金額為3億元。由此使其成功的進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的拓展階段。

3.協(xié)調(diào)發(fā)展階段。京東于2014年宣布家電“京東幫服務(wù)店”在河北省趙縣正式開業(yè)。并聲稱，未來三年，“京東幫服務(wù)店”將在全國區(qū)縣鋪開，達到千余家。借此，京東大家電可在四到六線城市進行物流提速，解決了物流慢的問題。2015年，京東因C2C模式當前監(jiān)管難度較大，無法杜絕假冒偽劣商品，停止提供其C2C模式的電子商務(wù)平臺服務(wù)，并在三個月的過渡期后將其徹底關(guān)閉。京東集團對自身所存在的問題，提出的解決措施，無疑是在解決自身內(nèi)部的矛盾，從而確保自身的生態(tài)系統(tǒng)可以繼續(xù)協(xié)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展的舉措。

4.進化革新階段。京東從成立發(fā)展到今天，在市場中存在著許多優(yōu)勢，但也存在著許多劣勢，京東的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)雖然得到了持續(xù)快速的發(fā)展，但越是發(fā)展到后面，就更應(yīng)該注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面臨的潛在威脅，從而才能使得自身的生態(tài)系統(tǒng)進入進化革新階段，得到飛躍的發(fā)展。

三、結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展直接促進了電子商務(wù)的出現(xiàn)。近幾年來，電子商務(wù)得到了持續(xù)快速的發(fā)展。許多的利益相關(guān)集體不斷幾句，逐漸形成一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，且日益生態(tài)化。與此同時，電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)也得到了不斷地演化和發(fā)展。電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的演化過程主要是初步形成、拓展、協(xié)調(diào)發(fā)展以及進化革新四個階段，在不同的階段會有不同的威脅存在，因此，只有系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展才能實現(xiàn)共贏，才能促進電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的健康可持續(xù)發(fā)展。進而電商企業(yè)才能在這個電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中得到更快更好地發(fā)展。

參考文獻：

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[3]朱銳鵬.基于平臺視角探究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同演化的動力巧機制一以阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)為例[D].東北財經(jīng)大學(xué)碩士論文，2015，11：1-48.

[4]Moore，J.F.The Rise of a New Corporate Form[J].Washington Quarterly.1998，V01.21（1）：167-181.

[5]資料來源：京東商城發(fā)展歷程.http：//.

第3篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);縫隙型企業(yè);戰(zhàn)略

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在當今社會,企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重心由企業(yè)內(nèi)部逐漸轉(zhuǎn)向了企業(yè)集群,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織架

構(gòu),被國內(nèi)外廣大學(xué)者所接受,在現(xiàn)實中也被廣泛地應(yīng)用。美國學(xué)者James?F?Moore于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“捕食者與被捕食者:競爭的新生態(tài)學(xué)”,其中首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念,以生物學(xué)中生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述市場中的企業(yè)活動[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共贏――商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性的影響》中對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三類企業(yè)進行了詳細的闡述[2]。在國內(nèi),陸玲(1995)較早提出了企業(yè)生態(tài)學(xué)理論和“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念,韓福榮(2002)、楊忠直(2003)也分別從生態(tài)系統(tǒng)的生物成分和非生物成分兩大部分構(gòu)成、企業(yè)與環(huán)境的構(gòu)成角度闡述了類似的概念。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一類企業(yè),不論其角色如何,都有其特定的戰(zhàn)略。Michael E?Porter將戰(zhàn)略細分為定位、取舍、配稱三個層次[3]。這三個層次也是骨干型、主宰型和縫隙型企業(yè)都具備的。我國學(xué)者目前在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究,遠落后于國外學(xué)者。其表現(xiàn)在對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念不統(tǒng)一,概念框架和理論體系結(jié)構(gòu)不明晰,研究者之間的研究成果重復(fù)性較高,并且現(xiàn)階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論研究尚停留在將生態(tài)學(xué)概念加以修訂后應(yīng)用于企業(yè)環(huán)境分析,或是分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化的基本機理和表象,并且多數(shù)側(cè)重于研究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型企業(yè),對于大量縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略描述及內(nèi)部運行機理的研究還很少[4]。這樣就存在兩點不足:第一,只是對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念和特征進行描述,而沒有具體研究到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)戰(zhàn)略行為;第二,縫隙型企業(yè)由于其數(shù)量眾多而導(dǎo)致其種類的多樣性,這使得他們不會采取同樣的戰(zhàn)略行為,如果不采用合適的維度加以區(qū)分,就無法闡述不同企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

本文在前人研究的基礎(chǔ)上,以戰(zhàn)略定位、取舍、配稱三個方面為基點,對縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略從定位、取舍、配稱三個維度進行闡述,并進一步對縫隙型企業(yè)的種類進行劃分,在此基礎(chǔ)上闡述不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

(一)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是攻擊性的企業(yè)定位。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括骨干型、主宰型和縫隙型這三種類型的企業(yè),定位就是選擇自己的角色。某個企業(yè)將自身定位于縫隙型企業(yè),總的來說,是由其自身的資源能力以及企業(yè)外部的環(huán)境特征所決定的。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)是在整個系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置,為系統(tǒng)成員提供共享資源,找到行之有效的創(chuàng)造價值的方法,并與其他成員分享價值。骨干型企業(yè)所創(chuàng)造的價值對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要;主宰型企業(yè)包括支配型企業(yè)和價值寄生型企業(yè),支配型企業(yè)是實物資產(chǎn)的主宰型企業(yè),在系統(tǒng)中占據(jù)關(guān)鍵位置,本身創(chuàng)造價值但也盡最大可能壓榨價值,而價值寄生型企業(yè)為系統(tǒng)創(chuàng)造的價值極其有限,卻又不斷從系統(tǒng)中拼命榨取價值;縫隙型企業(yè)與前兩者不同,為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略,致力培養(yǎng)自己的專門能力,把自己同系統(tǒng)中的其他成員區(qū)別開來,對其他的企業(yè)有一種天然的依賴,只有依靠別的企業(yè)提供的資源,才能專注于狹窄的細分市場,以差異化求得一席之地,他們是生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最大、種類最多的企業(yè)群體。

企業(yè)將自身定位于縫隙型角色,依據(jù)兩點:

首先,企業(yè)自身條件有限,沒有資源和能力成為骨干型或主宰型企業(yè);或自身具有成為骨干型企業(yè)的條件,但沒有必要擔當骨干型的角色。作為骨干型和主宰型企業(yè),或是擁有足夠多的資金,或是擁有獨特的資源或獲得資源的渠道,沒有這些條件的支撐,企業(yè)也就無法構(gòu)建出一個創(chuàng)造價值的平臺,吸引其他企業(yè)并與之共同創(chuàng)造價值、分享價值。這一點決定了眾多企業(yè)不能成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型或主宰型企業(yè)。

其次,企業(yè)擁有在他人構(gòu)建的平臺上創(chuàng)造價值的資源和能力,并實現(xiàn)專業(yè)化。雖然沒有上述條件,但眾多企業(yè)可以在他人構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)上創(chuàng)造價值,利用自身專業(yè)化的特點,在“縫隙”發(fā)掘需要,并滿足需要,實現(xiàn)專業(yè)化,以此來得到生存和發(fā)展。

(二)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略取舍

取舍指的是企業(yè)選擇做什么和不做什么。對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè),他們的戰(zhàn)略取舍就主要體現(xiàn)在是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以及進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1. 是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

對于企業(yè)來說,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),有好處也有壞處,要在這兩者之間權(quán)衡取舍,以決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的好處大致有以下幾點:第一,規(guī)避風(fēng)險,弱化企業(yè)難以承受的風(fēng)險,在他人架構(gòu)的平臺上可以更容易獲得收益。第二,在一個良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位分離,可以減少競爭、提高效率;第三。與其他企業(yè)相互支持,價值共享。第四,提高競爭力。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中與其他企業(yè)之間形成有力的補充,從而為顧客提供全面的體驗;第五,突破行業(yè)界限。傳統(tǒng)的企業(yè)以行業(yè)作為戰(zhàn)略思考的出發(fā)點,但在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,可以使企業(yè)跨越行業(yè)的界限在更廣泛的領(lǐng)域與其他企業(yè)合作和競爭。

當然,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也有若干壞處:第一,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可能是不健康的,或存在主宰型企業(yè),那么進入這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于單個企業(yè)來說會加大其經(jīng)營的風(fēng)險。第二,非對稱信息的存在。雖然在整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,為了整個系統(tǒng)的強化,應(yīng)實施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成員的機會主義傾向使得信息是不對稱的,特別是骨干型企業(yè)可能掌握很多信息而縫隙型企業(yè)卻知之甚少。第三,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)的失誤會影響到眾多縫隙型企業(yè),而骨干型企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)也會給眾多小企業(yè)以致命的打擊。第四,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中語言使用的模糊性。由于系統(tǒng)成員的行業(yè)背景和認知能力的不同,使得他們對權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的理解也存在著差別,這就造成了對未來認識的不一致,從而產(chǎn)生了摩擦和成本[5]。

2. 進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在可以發(fā)現(xiàn)的眾多商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)要進入哪一個或哪幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也要進行一定的取舍,取舍所依據(jù)的是以下三條:

首先,系統(tǒng)是健康的,能夠最低限度地維持和更新自身。這一條也是企業(yè)選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最基本的一條。當一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是健康的,才能保證企業(yè)進入這個系統(tǒng)后有充分發(fā)展的資源和空間,可以在已有的平臺上進行專業(yè)化活動。

其次,縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)在未來發(fā)展方向上的理念契合,即在未來的發(fā)展中,縫隙型企業(yè)希望骨干型企業(yè)繼續(xù)發(fā)展平臺的作用,擴大整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企業(yè)的方向發(fā)展,骨干型企業(yè)也愿意在未來的發(fā)展中繼續(xù)擔當領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的角色,雙方都對未來的發(fā)展方向保持一致,這也是縫隙型企業(yè)取舍商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的一條,否則,未來理念的不一致,會導(dǎo)致矛盾和分歧的出現(xiàn),影響企業(yè)的發(fā)展。

再次,生態(tài)位契合。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位指一個企業(yè)對資源的需求、產(chǎn)品和市場基礎(chǔ),商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是建立在企業(yè)生態(tài)位分離基礎(chǔ)上的,這樣可以保證資源的合理利用和減少系統(tǒng)內(nèi)的競爭。因此,在選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,必須考察在系統(tǒng)中是否已經(jīng)具有同樣生態(tài)位的企業(yè),如果有,則剔除這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),反之,如果滿足生態(tài)位契合這一條件,則可以考慮進入。

(三)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

配稱是企業(yè)戰(zhàn)略的第三個部分,是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,配稱不僅僅指的是單個企業(yè)內(nèi)部的配稱,而更多指的是與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)相配,從而提高單個企業(yè)以及整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭性。

縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略配稱包括與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)兩種戰(zhàn)略配稱。

1. 與骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是依賴于骨干型企業(yè)所搭建的平臺而生存的,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,他們與骨干型企業(yè)保持“緊密耦合”或“松散耦合”兩種關(guān)系。目前,大多數(shù)縫隙型企業(yè)都與骨干型企業(yè)保持緊密耦合,認為這更有益于自身收益,提高效率。但緊密耦合也有很多不足之處,首先,組織之間聯(lián)結(jié)的越緊密,系統(tǒng)停滯的風(fēng)險和平臺對縫隙型企業(yè)施加的影響越大;其次,如果技術(shù)和商業(yè)模式發(fā)生重大改變,縫隙型企業(yè)也會受到嚴重的影響。相對于緊密耦合這些缺點,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康度下降,或骨干型企業(yè)日趨變?yōu)橹髟仔推髽I(yè)時,縫隙型企業(yè)可以代價更小地離開此系統(tǒng)而進入另一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),但相對付出的代價是效率的降低。

2. 與其他縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是著眼于專業(yè)化和差異化,將自己獨特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上,利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動,因此,對于處于同一個生態(tài)系統(tǒng)的其他縫隙型企業(yè),縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱的主要目的是避免競爭、共同合作。避免競爭指的是在生態(tài)位分離的基礎(chǔ)上,每個縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略都是獨特的,企業(yè)發(fā)展與其他企業(yè)不盡相同的生存能力和技巧,實現(xiàn)生態(tài)位的分離;而共同合作是企業(yè)從生態(tài)系統(tǒng)中獲取自己不從事的活動,所有這些活動都可以從生態(tài)系統(tǒng)中得到滿足,各個企業(yè)相互為補充、互利共生以提高生存能力,這樣可以使商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的資源分配更加合理,從而推動整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更優(yōu)的方向發(fā)展。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,縫隙型企業(yè)被鼓勵盡最大可能利用外部資源,避免在骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)已經(jīng)提供了支持的功能領(lǐng)域再重復(fù)地配置資源,骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)也根據(jù)內(nèi)部交易與外部交易的成本比較而選擇縫隙型企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù),這就實現(xiàn)了“環(huán)環(huán)相扣”?？p隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)緊密或松散耦合,保持與其他縫隙型企業(yè)在系統(tǒng)中不同生態(tài)位,這種“配稱”戰(zhàn)略使縫隙型企業(yè)與系統(tǒng)中其他企業(yè)有機的組合起來,是縫隙型企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心因素,也是整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的核心。

三、聚類分析

(一)樣本采集與數(shù)據(jù)處理

在我國,雖然商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念正在興起,但實際商業(yè)活動中這種新型組織形態(tài)已有很多,典型采用這種組織方式的是各大家電連鎖企業(yè),如蘇寧、國美、五星電器等。他們普遍的特點是提供了一個平臺,各電器的生產(chǎn)廠商利用這個平臺獲取消費者信息和銷售產(chǎn)品,而這些家電連鎖通過構(gòu)建這一平臺與生產(chǎn)廠商共同獲得利益。

本文是通過實力作為劃分縫隙型企業(yè)的維度,衡量實力程度時選擇的是公司利潤總額和員工總數(shù)這兩個因素。本文收集了搭建在蘇寧平臺上的22個國內(nèi)企業(yè)2008年公司利潤總額和員工總數(shù)兩個數(shù)據(jù)(部分為2007年),根據(jù)這兩個指標對22個企業(yè)進行聚類分析(見表1)。

(二)聚類結(jié)果

本文采用層級聚類中的Q型聚類,此種聚類方法是對樣本進行聚類,使具有相似特征的樣本聚集在一起,使差異大的樣本分離開來。經(jīng)聚類后,發(fā)現(xiàn)聚類選擇為三類時,只有聯(lián)想集團單獨作為一個類別;而聚類結(jié)果選擇為兩類時,聚類的結(jié)果更加集中,這說明結(jié)果為兩類更適合。聚類的結(jié)果如表2所示。

四、不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略焦點

(一)實力較強的縫隙型企業(yè)

通過SPSS聚類分析我們可以看到,自身實力很強的縫隙型企業(yè)有海爾、聯(lián)想等。以“海爾”為例,“海爾”作為第一個走出國門的中國企業(yè),2008年的利潤總額超過18億元,全球的員工總數(shù)超過5萬人,在國內(nèi)外家電產(chǎn)業(yè)都具有一定的影響力。

1. 定位

實力強大的企業(yè)在選擇進入一個新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之前,往往已經(jīng)構(gòu)建了一個由自身提供平臺的系統(tǒng)。在這個平臺中,他們將自己定位于這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型角色。“海爾”在2004年與蘇寧合作前,也已經(jīng)構(gòu)建了一個系統(tǒng),提供品牌、資金和知識資源的平臺。當連鎖家電這種商業(yè)模式出現(xiàn)時,大企業(yè)會發(fā)現(xiàn)如果要進入這個新的系統(tǒng),雖然自身具有一定的實力,但沒有必要來構(gòu)建這個系統(tǒng),而只需要充當縫隙型的角色,在他人搭建的平臺上提供專業(yè)化的產(chǎn)品。

2. 取舍

認識到在新商業(yè)模式下的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中只能將自身定位于縫隙型角色的大企業(yè),下一步對是否進入和進入哪個系統(tǒng)進行探討。由于進入新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并不是企業(yè)贏利的必要條件,實力很強的企業(yè)會仔細分析進入系統(tǒng)的收益和成本以及投資回報率等來決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?！昂枴痹?004年才進駐“蘇寧”,也是經(jīng)過長期的比較和協(xié)商才得到的結(jié)果。并且在進入哪個系統(tǒng)時,大企業(yè)也因為實力強大而擁有更多的話語權(quán)?！昂枴辈⒉恢辉凇疤K寧”構(gòu)建的商業(yè)系統(tǒng)中,還存在其“對手”國美、五星電器這些系統(tǒng)中。實力強大的企業(yè)其資源和生產(chǎn)能力都更強,往往不會只進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),而是更傾向于在類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出取舍,選擇出最利于自身發(fā)展的,剔除不良的系統(tǒng)。

3. 配稱

縫隙型企業(yè)需要考慮與骨干型和其他縫隙型企業(yè)的配稱,以達到資源的優(yōu)化。對于實力強大的企業(yè),更注重與骨干型企業(yè)的配稱?！昂枴边M入“蘇寧”構(gòu)建的系統(tǒng)后,即保持了與“蘇寧”良好的配稱?！昂枴迸c“蘇寧”的合作并不是采取“采銷”的合作,而是由“蘇寧”和“海爾”共同構(gòu)建蘇寧銷售公司,全面負責(zé)“海爾”全系列產(chǎn)品在“蘇寧”全國銷售平臺的業(yè)務(wù),采取的是“聯(lián)合經(jīng)營”的模式,實現(xiàn)了商品庫存、定制包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對接管理,最終實現(xiàn)了資源、資金、客戶信息全面共享?！昂枴迸c“蘇寧”還結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,開啟了“民族雙星,耀動中華――領(lǐng)跑者行動”,實現(xiàn)B2B數(shù)據(jù)對接、團購互薦、服務(wù)移交等?！昂枴迸c“蘇寧”的深度合作給其帶來了極大的優(yōu)勢,在同等價位的情況下,海爾產(chǎn)品的性能、外觀將滿足消費者最真實的需求,而產(chǎn)品、價格、服務(wù)優(yōu)勢正是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。實力強大的企業(yè)與骨干型企業(yè)往往是緊密耦合的,其表現(xiàn)對骨干型企業(yè)也具有重大影響,因此骨干型企業(yè)為了長期共同利益,會更加注重與大企業(yè)的關(guān)系,在雙方成長的基礎(chǔ)上推動系統(tǒng)的優(yōu)化[6]。

(二)實力較弱的縫隙型企業(yè)

通過SPSS分析我們可以看到,神舟電腦、九陽、長虹等屬于另一類的企業(yè),即實力較弱的企業(yè)。由于受到資源和條件的束縛更多,這些企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中采取的戰(zhàn)略與實力較強的縫隙型不同。我們以神舟電腦為例,通過其在蘇寧電器構(gòu)建的系統(tǒng)中的戰(zhàn)略來闡述縫隙型角色中實力較弱企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

1. 定位

當一個新的贏利模式出現(xiàn)后,實力較弱的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己沒有構(gòu)建和支撐一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源和條件,如果要進入這個系統(tǒng),尋求新的贏利點,只能充當縫隙型的角色。神舟電腦在進入蘇寧之前,自身的能力不能創(chuàng)建出一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也不可能在已有的系統(tǒng)中取代骨干型企業(yè)的地位。因此,他只能選擇在蘇寧搭建的平臺上銷售自己的產(chǎn)品,將自身定位于縫隙型企業(yè)的角色。

2. 取舍

是否進入生態(tài)系統(tǒng)和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),這個問題對于實力較弱的企業(yè)來說,往往是被動地作出決定而不是主動地去挑選。神舟電腦在全國的銷售渠道相對于同行業(yè)來說很少,而當3C連鎖賣場早已成為筆記本電腦主力渠道時,進駐家電連鎖商場對于神舟電腦擴大銷售額、獲取用戶信息來說,是個很好的方式,這種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是他們力求進入的。實力較弱的企業(yè)通過進入一個競爭力強的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以提高自己的能力,也是進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)點之一。

在選擇進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,實力較弱的企業(yè)表現(xiàn)的很被動,其不是考慮自己如何在幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出選擇,而是哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以接受自己?！吧裰邸痹诳紤]進入家電連鎖賣場時,一直未能順利進入“蘇寧”、“國美”等,原因是眾多賣場由于神舟電腦的毛利率低、產(chǎn)品質(zhì)量較差、返修率較高等問題不接納神舟品牌。而在成功進入蘇寧電器前,雙方經(jīng)過了3個月的艱難談判,并且“蘇寧”是唯一接納神舟品牌的3C賣場?？梢?實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中缺乏話語權(quán),在進行戰(zhàn)略取舍時,不能像實力較強的企業(yè)那樣擁有更多的主動權(quán),而會受到更多的限制。

3. 配稱

實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中首先要考慮與骨干型企業(yè)的配稱?！吧裰邸痹谶M入“蘇寧”后,首先要考慮與“蘇寧”的戰(zhàn)略配稱。由于實力較弱,小企業(yè)應(yīng)該與骨干型企業(yè)保持松散耦合的關(guān)系,以防止骨干型企業(yè)轉(zhuǎn)化為價值主宰型企業(yè),來剝奪自己的利益。同時也不會由于脫離了此生態(tài)系統(tǒng)而造成重大的利益損失?！吧裰邸迸c“蘇寧”之間的戰(zhàn)略配稱并不完全合適,在與“蘇寧”合作僅1年后,“神舟”即退出蘇寧賣場,雙方在利潤上無法達成一致意見。而在這1年中,“神舟”一直處于蘇寧賣場中銷售量第二的位置,脫離此商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于神舟來說是重大的損失。如果“神舟”可以在與“蘇寧”合作期間開拓更多的銷售渠道,而不僅僅依賴于一個系統(tǒng),則可以有效減少退出此系統(tǒng)的損失。

與大企業(yè)不同,實力較弱的企業(yè)還要考慮與系統(tǒng)中其他企業(yè)之間,尤其是實力較強企業(yè)之間的配稱,否則在系統(tǒng)中可能造成資源浪費,而受損失的往往是實力較弱的企業(yè)?！吧裰邸痹谶M入“蘇寧”后,采取的仍然是低利潤、低價格策略,而不是在性能、質(zhì)量或外觀上與其他電腦生產(chǎn)廠商直接進行競爭。這樣不僅可以保持自身處于系統(tǒng)中一個合理的生態(tài)位,同時也有利于整個系統(tǒng)的資源配置,提高系統(tǒng)的競爭力。

五、研究應(yīng)用和結(jié)論

(一)研究意義

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配稱三個維度上對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略進行闡述,并且以企業(yè)實力為測量標準對不同的縫隙型企業(yè)進行劃分,并進一步對兩種不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行歸納。研究結(jié)果表明:

1. 縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略也可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性。

2. 不同實力的縫隙型企業(yè)在具體的戰(zhàn)略實施上也有區(qū)別,具有他們自己的特性,同樣可以體現(xiàn)在上述三個方面,如表3所示。

(二)應(yīng)用意義

從本文的研究結(jié)果可知,縫隙型企業(yè)也可以通過一定的維度加以細分,本文從企業(yè)實力的角度將縫隙型企業(yè)細分為實力較強的企業(yè)和實力較弱的企業(yè),從三個維度闡述了他們不同的戰(zhàn)略,這在實際的商業(yè)活動中也有相應(yīng)的應(yīng)用價值:

1. 對縫隙型企業(yè),當一個企業(yè)試圖進入某個已存在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,應(yīng)當首先收集商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中已有縫隙型企業(yè)的信息,通過聚類分析,判斷自己在這個系統(tǒng)中是屬于實力較強的還是較弱的縫隙型企業(yè),據(jù)以衡量是否和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),以及在進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后,具體的戰(zhàn)略重點是什么;

2. 對骨干型企業(yè),可以對自己已經(jīng)構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)進行聚類分析,根據(jù)得到的結(jié)果將系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)劃分為實力不同的兩類,在分類的基礎(chǔ)上分析縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略,并采取相應(yīng)的措施。這意味著整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源配置會更有效,系統(tǒng)的競爭性也會更強。

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The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

第4篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 競爭戰(zhàn)略

中圖分類號： F270 文獻標識碼: A 文章編號：1672-1578（2009)5-0098-02

1 引言

中小企業(yè)成為我國促進發(fā)展、繁榮市場的生力軍，技術(shù)與機制創(chuàng)新的主體，成為社會就業(yè)安置的主渠道，支撐國民經(jīng)濟增長和推動社會發(fā)展的重要力量。中小企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略的指導(dǎo) 。有些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理和實施是大企業(yè)的事，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。事實上，不論什么類型的企業(yè)，什么規(guī)模的企業(yè)，不論它是否有意識地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。中小企業(yè)要在國際、國內(nèi)眾多企業(yè)“大鱷”的縫隙中生存與發(fā)展，必須從自身實際出發(fā)，發(fā)揮出戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的重要作用。

2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本內(nèi)涵

隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變，企業(yè)所保有的核心能力也越來越難以持久。在這樣的環(huán)境下，超越競爭的戰(zhàn)略管理論又將成為一個熱門課題。企業(yè)如何適應(yīng)這種復(fù)雜、多變的外部環(huán)境？ James.F.Moore（1993）提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一概念，并在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出，企業(yè)是處在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境中的一員，這個系統(tǒng)包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者、競爭者以及其他相關(guān)利益者，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境中的所有成員應(yīng)當相互合作，每個成員不僅要形成自己企業(yè)的戰(zhàn)略而且也要形成整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略，成員企業(yè)不僅要贏得自己企業(yè)的競爭更要使自己所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)贏得與其他商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。英特爾、微軟、沃爾瑪、IBM、思科等公司很難被超越，究其原因是這些公司采用了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭方式，以自身為核心成功地構(gòu)建起了強大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。任何企業(yè)都自覺或不自覺地處在一個或多個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，這些群體在一定程度上是有意識建立的、在很大程度上是自行組織的、甚至是由于某種原因而偶然形成的(Moore，1993)。

然而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的存在卻有著必然性：經(jīng)濟全球化與科技進步，特別是IT技術(shù)使得外部環(huán)境變得越來越復(fù)雜多變，在這種復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，企業(yè)已經(jīng)無法僅通過個體的努力與競爭來獲得長期的發(fā)展，它們在自然與不自然中都與外界進行著物資、資金、信息、能量的互換，這些互換使得這些經(jīng)濟組織與個體無法避免地形成了一個不可分割的整體，這種情形必須建立起一種可以在整個系統(tǒng)內(nèi)共享的組織模式。這種組織方式的結(jié)果是：整個系統(tǒng)內(nèi)的組織成員是相互補充、相互完善的，這意味著，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭方式具有超越傳統(tǒng)競爭方式的資源整合實力（范保群，，2006）。

3 基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小企業(yè)競爭策略選擇

企業(yè)在所屬商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)與包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者、競爭對手、中間商、終端消費者、其他相關(guān)行業(yè)和企業(yè)、政府機構(gòu)、行業(yè)及社會組織等的相互影響、相互依存關(guān)系特征的不同，致使企業(yè)的行為特征、運行規(guī)律發(fā)生深刻的變化，所以企業(yè)應(yīng)當根據(jù)所隸屬的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征與要求來制定其既滿足整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭要求又滿足自身要求的競爭戰(zhàn)略。具體來說，中小企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭策略應(yīng)從以下幾方面入手：

3.1目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的選擇策略

中小企業(yè)在加入或建立一個生態(tài)系統(tǒng)的時候必須對自身及生態(tài)系統(tǒng)有準確的分析與定位。在選擇目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時，必須考慮企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略與目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展目標是否一致。既要考慮企業(yè)的利益，也要考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)的要求。從企業(yè)角度來看，要加入的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)必須對企業(yè)有價值，有助于企業(yè)成長，這決定了企業(yè)是否要加入這一商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（張金萍，2005）；從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度來看，企業(yè)目前所具有優(yōu)勢的領(lǐng)域是否是目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的劣勢領(lǐng)域，企業(yè)的加入是否能改變系統(tǒng)的這種狀況，是否有助于系統(tǒng)的協(xié)同進化。需要注意的是，由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、運行機制的復(fù)雜性，使得企業(yè)選定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時不可能一步到位，初期企業(yè)必須通過參與多個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運行，在實際運行中確定最適于企業(yè)發(fā)展且最能對目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)起到補充作用的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當企業(yè)融入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后，要跟上所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展速度、適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，脫離這個系統(tǒng)的發(fā)展速度、與所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運行結(jié)構(gòu)格格不入，就有可能被系統(tǒng)淘汰。

3.2商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中競爭角色選擇

根據(jù)馬可?揚西蒂和羅伊?萊溫（2005），商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)可分三類：骨干型企業(yè)；主宰型企業(yè)；縫隙型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員企業(yè)應(yīng)該把自己定位于一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特定角色，以求得企業(yè)自身與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的共同進化。在這里本文不強調(diào)制定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭戰(zhàn)略最根本的原因或其目標是要成為系統(tǒng)的核心或系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，因為當身處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略的時候過于強調(diào)自己的目標是成為系統(tǒng)的核心或系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，這必然會導(dǎo)致激烈的資源競爭再次在系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)生，可能引發(fā)生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。筆者認為，中小企業(yè)通常屬于縫隙型企業(yè)，應(yīng)當采取縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略?？p隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中通常是中小企業(yè)，它們占據(jù)了生態(tài)系統(tǒng)的大部分空間并構(gòu)成了主體。縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中以高度專業(yè)化的態(tài)勢專注于狹窄的細分市場，盡管其對系統(tǒng)存在天然的依賴，但卻承擔了整個系統(tǒng)大部分的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新職能。但作為縫隙型企業(yè)一般來講都不具備有與大企業(yè)相抗衡的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新能力、在資金上的饋乏以及在人才儲備上處于劣勢，無法與大企業(yè)面對面的競爭，因而縫隙型企業(yè)應(yīng)在所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的不同階段采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略以求自身及生態(tài)系統(tǒng)的生存與發(fā)展。

3.3基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命周期的競爭戰(zhàn)略選擇

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有生命周期，通常有誕生期、成長期、成熟期、衰退期四個發(fā)展階段。在不同的生命周期階段，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)生命周期不同階段的特征采取相應(yīng)的競爭策略。具體體現(xiàn)在以下四個方面：

對處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)誕生期的中小企業(yè)來說，往往不具備特有的競爭優(yōu)勢（如核心技術(shù)），最重要的是要提高自身的創(chuàng)新能力，主要采取集中化競爭戰(zhàn)略。采取集中化競爭戰(zhàn)略，爭取在某些小的細分市場領(lǐng)域形成差異化優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。市場細分程度越高，大公司的控制成本也越高，中小企業(yè)參與競爭的機會就越多。中小企業(yè)應(yīng)選擇某一細分目標市場集中資源，對某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線實現(xiàn)差異化，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率。

對于其所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進入成長期的中小企業(yè)來說，生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)形成，并且規(guī)模迅速擴大。整個生態(tài)系統(tǒng)處于高增長、高利潤的發(fā)展階段。對于此類中小企業(yè)來說，不僅要面對生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的競爭對手，而且要面對系統(tǒng)新進入者的競爭威脅，集中化競爭戰(zhàn)略繼續(xù)成為其首選的戰(zhàn)略。因為此時商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，迫使中小企業(yè)占用大量的現(xiàn)金流以擴大經(jīng)營規(guī)模，短缺的現(xiàn)金使企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新能力也隨之降低，并且受逐利動機的驅(qū)使眾多該生態(tài)系統(tǒng)外的中小企業(yè)試圖進入生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，這也造成生態(tài)系統(tǒng)中原有企業(yè)不得不集中于某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或服務(wù)；另一方面，對于剛進入該生命周期階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小企業(yè)，特別是那些不具備強大的規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和顧客關(guān)系的中小企業(yè)，應(yīng)采取差異化競爭戰(zhàn)略，提供生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)具有差異化特質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以迅速占領(lǐng)市場。

當進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進入成熟期的后，整個生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的成員企業(yè)流動減少，整個系統(tǒng)的總體產(chǎn)量保持穩(wěn)定，整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)一種最佳狀態(tài)。隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成長起來的中小企業(yè)此時已具備較為充足的營運資金，企業(yè)組織的形式化、專業(yè)化、標準化程度提高，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)隨著整個系統(tǒng)進入了成熟期其自身也逐步進入了企業(yè)成熟的成熟期，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額停止上升趨于穩(wěn)定，這時，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的中小企業(yè)此時若想取得競爭優(yōu)勢，應(yīng)考慮實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低企業(yè)內(nèi)部管理成本和費用，提高企業(yè)利潤率，增加企業(yè)現(xiàn)金流，為下一輪的增長儲備力量；同時進一步考慮，應(yīng)積極配合所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)開拓新的市場，促進整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)新一輪的成長。

當商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)發(fā)現(xiàn)了與原來產(chǎn)品不同的新利潤增長點，它們紛紛撤出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這時該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)便開始進入衰退期。在其它區(qū)域誕生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有著更強大的競爭優(yōu)勢；骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)從成熟期發(fā)展過來，已經(jīng)變得非常成熟，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展成功逐漸發(fā)展起來，隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)發(fā)展空間日益縮小，企業(yè)逐漸會把資源轉(zhuǎn)向該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之外的其它領(lǐng)域，這就減少了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的資源，更重要的是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)具有嚴密的合作性，一個企業(yè)稍有動向，就會形成連鎖反應(yīng)，最終造成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的急速崩潰。然而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的衰退常常具有較長的緩沖期，在這一過程中仍有許多可尋的利潤點。集中化競爭戰(zhàn)略可作為這一時期中小企業(yè)的戰(zhàn)略。這一方面降低因為市場的萎縮給企業(yè)帶來的風(fēng)險，另一方面獲取商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的市場利潤。

4 結(jié)語

企業(yè)的發(fā)展離不開戰(zhàn)略管理，不論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)都需要適合自己的戰(zhàn)略管理。隨著進入了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭時代，企業(yè)個體間的競爭模式已難已適應(yīng)現(xiàn)在的競爭環(huán)境，特別對于中小企業(yè)來說，更是需要積極地融入到適合自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，并采取積極有效的競爭戰(zhàn)略，以獲得自身的持續(xù)發(fā)展。

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第5篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：生態(tài)位 生態(tài)位重疊和分離 生態(tài)位態(tài)勢 評估機構(gòu)戰(zhàn)略

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的加快，國外評估企業(yè)的進入使得國內(nèi)評估市場競爭更為激烈。如何充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，理性地選擇合適的戰(zhàn)略對策，在競爭中不斷發(fā)展壯大自己，已經(jīng)成為我國評估企業(yè)所必須面對和解決的問題。本文基于生態(tài)位的視角，對我國資產(chǎn)評估機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略進行探析。

生態(tài)位基本理論

生態(tài)位理論是現(xiàn)代生態(tài)學(xué)中一個重要的概念，其基本觀點是某一地區(qū)的生物種群成長主要取決于資源和其他生物種群的行為影響（Freeman J， Harman M T，1983）。它是生物學(xué)中研究生物體之間的競爭性、生物對環(huán)境的適應(yīng)性、生態(tài)系統(tǒng)的多樣性和穩(wěn)定性等問題的重要范疇，其基本內(nèi)容包括生態(tài)位寬度理論、生態(tài)位重疊、分離理論、生態(tài)位動態(tài)理論、生態(tài)位態(tài)勢理論等。本文主要從生態(tài)位重疊、分離理論、生態(tài)位態(tài)勢理論幾個方面對資產(chǎn)評估機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析。

（一）生態(tài)位寬度

生物生態(tài)位寬度是反映生物利用資源多樣性的一個指標，即物種所利用的各種環(huán)境資源的總和，表明了在生物競爭中的競爭水平。同樣，企業(yè)生態(tài)位寬度可以理解為一個企業(yè)所利用的各種市場環(huán)境資源的總和，即對市場環(huán)境資源適應(yīng)的多樣化程度（劉海波，2004）。企業(yè)生態(tài)位寬度是把“雙刃劍”，會影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。如果一個企業(yè)可利用多種多樣的資源，則它的生態(tài)位寬度較大，這時“企業(yè)可以受益于風(fēng)險分散和規(guī)模經(jīng)濟，但是它們同時也被暴露于激烈的競爭之中” （Stanislav D Dobrev， Tai-Young Kim，2001）；如果實際被某個企業(yè)利用的資源只占整個市場資源的一小部分，則這個企業(yè)的生態(tài)位寬度較窄，這時如果企業(yè)能夠發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢，較窄的生態(tài)位也可以使企業(yè)在同行中脫穎而出。

（二）生態(tài)位重疊和分離

所謂生態(tài)位的重疊是指兩個物種共同占用同一資源位，因此生態(tài)位的重疊往往與競爭聯(lián)系在一起。在資源環(huán)境無限豐富的情祝下，A、B物種生態(tài)位的重疊不會引起競爭，兩物種生態(tài)位均呈擴充趨勢；在資源環(huán)境有限的情祝下，A物種和B物種在X維度上完全重疊，但在其它維度上的分割也可能使A、B物種避免競爭，形成共存的局面。但隨著重疊維數(shù)的增加（或重疊程度的增大），競爭將不可避免，如果在所有維（包括資源維、時間維和空間維）上均重疊，競爭將最為激烈（李光耀，2008）。類似于生物生態(tài)位重疊，企業(yè)生態(tài)位的重疊也與企業(yè)間的競爭聯(lián)系在一起。以資源梯度的二維模型為例（Min Woong Sohn，2001），企業(yè)生態(tài)位重疊具體分為四種可能的情況，如圖1所示。

生態(tài)位分離理論。競爭排斥原理指出，如果兩個物種的生態(tài)位相似，那么在進化過程中必然會發(fā)生激烈的種間競爭，競爭的結(jié)果從理論上講可以向兩個方向發(fā)展：一是一個種完全排擠掉另一個種；二是使其中一個種占有不同的空間（地理上分離），吃不同的食物（食性上的特化），或其他生態(tài)習(xí)性上的分離（如運動時間分隔），也可能是兩種之間形成平衡而共存（易金，2010）。生態(tài)位分離是物種進化的基本動力，是生物多樣性變化、群落結(jié)構(gòu)變化與演替的主要原因，也是物種共存的充要條件。由于競爭，競爭個體各自從其部分潛在的生存和發(fā)展區(qū)退出，從而消除生態(tài)位重疊，實現(xiàn)穩(wěn)定共存，生態(tài)位分離的結(jié)果是生態(tài)位重疊的消除和生態(tài)位差異的產(chǎn)生。

（三）生態(tài)位動態(tài)性

生態(tài)位動態(tài)理論是指大多數(shù)生物的生態(tài)位是依時間和地點而變化的。國內(nèi)外學(xué)者均對企業(yè)生態(tài)位動態(tài)性進行了初步研究。Baum和Oliver指出企業(yè)生態(tài)位作為企業(yè)資源需求和其生產(chǎn)能力的交集，它依賴于企業(yè)所處位置以及它做什么（如企業(yè)的目標顧客是誰，企業(yè)怎樣與環(huán)境互動等）。生態(tài)位是一個動態(tài)的概念，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果而不是原因（Baum Joel A C，Oliver C，1996）。我國學(xué)者閆安、達利安（2005）對企業(yè)生態(tài)位的能動性進行了初步探討，指出生態(tài)位是能動的，可以根據(jù)市場做出主動選擇，企業(yè)生態(tài)位是由市場競爭和企業(yè)能動選擇這兩種力量決定的，并在此基礎(chǔ)上提出了R-對策和K-對策。因此，企業(yè)生態(tài)位是不斷變化的，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策有著重要意義。

（四）生態(tài)位態(tài)勢理論

1997年朱春全提出生態(tài)位態(tài)勢理論與擴充假說，認為自然界中任何生物單元都具有“態(tài)”和“勢”屬性。態(tài)是指生物單元狀態(tài)，是過去生長發(fā)育、學(xué)習(xí)、社會經(jīng)濟發(fā)展以及與環(huán)境相互作用積累的結(jié)果；勢是指生物單元對環(huán)境的現(xiàn)實影響力或支配力，如能量和物質(zhì)變換速率、生產(chǎn)力、生物增長率、經(jīng)濟增長率、占據(jù)新環(huán)境的能力。生態(tài)位是描述某個生物體單元在特定生態(tài)系統(tǒng)與環(huán)境相互作用過程中所形成的相對地位與作用，是某生物單元“態(tài)”和“勢”屬性的綜合。任何生物體單元的生態(tài)位取決于兩點：主體與環(huán)境的物質(zhì)、能量、信息的交流轉(zhuǎn)換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內(nèi)部各個部件運行及相互協(xié)調(diào)狀況。

評估機構(gòu)戰(zhàn)略選擇分析

（一）不斷優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略

據(jù)生態(tài)位動態(tài)理論，由于企業(yè)生態(tài)位是不斷變化的，則資產(chǎn)評估機構(gòu)不能固步自封，而應(yīng)根據(jù)評估行業(yè)市場情況并結(jié)合自身實際，對自己的發(fā)展戰(zhàn)略不斷地進行優(yōu)化。

（二）“泛化”或“特化”發(fā)展戰(zhàn)略

資產(chǎn)評估機構(gòu)在生存和發(fā)展的環(huán)境中競爭在所難免，而企業(yè)間競爭結(jié)果無非兩種：淘汰和共存。評估機構(gòu)在激烈的市場競爭中若想存續(xù)并發(fā)展下去，只能選擇后者。

據(jù)生態(tài)位寬度、重疊和分離理論，評估機構(gòu)在生態(tài)位重疊時，可以選擇 “泛化”或“特化”兩種發(fā)展戰(zhàn)略，且選擇發(fā)展戰(zhàn)略之前，資產(chǎn)評估機構(gòu)應(yīng)首先分析自身生態(tài)位寬度，充分認知自己。以評估機構(gòu)業(yè)務(wù)范圍為例，所謂“泛化”戰(zhàn)略是指在評估機構(gòu)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加、擴大自己的業(yè)務(wù)范圍，拓展其生態(tài)位寬度，以分散風(fēng)險；而“特化”戰(zhàn)略是指評估機構(gòu)壓縮其生態(tài)位寬度，即評估機構(gòu)應(yīng)剖析自身優(yōu)勢，利用現(xiàn)有資源通過強化某一個或少數(shù)幾個具體業(yè)務(wù)能力，提高自身專業(yè)化程度及市場適應(yīng)性。評估機構(gòu)生態(tài)位分離戰(zhàn)略如圖2所示。

（三）“修煉內(nèi)功”戰(zhàn)略

據(jù)生態(tài)位態(tài)勢理論，任何生物體單元的生態(tài)位取決于兩點：主體與環(huán)境的物質(zhì)、能量、信息的交流轉(zhuǎn)換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內(nèi)部各個部件運行及相互協(xié)調(diào)狀況。因此，資產(chǎn)評估機構(gòu)應(yīng)在分析所處行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，適應(yīng)并利用有利環(huán)境，重點提升自身的核心能力。原因在于：一方面，對于單個評估機構(gòu)而言，沒有能力去改變整個評估行業(yè)狀態(tài)、國內(nèi)外市場環(huán)境以及國家政策等外部制約因素，只能是適應(yīng)所處環(huán)境。這里的“適應(yīng)”是“能動的適應(yīng)”，如關(guān)注評估行業(yè)前沿信息、積極學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀評估機構(gòu)經(jīng)驗、時刻關(guān)注國家政策導(dǎo)向、努力尋求國家或行業(yè)協(xié)會的支持等。另一方面，評估機構(gòu)對自身內(nèi)部的管理制度、人員素質(zhì)、評估質(zhì)量、職業(yè)操守等方面卻能夠主動的進行改進。因此，評估機構(gòu)應(yīng)該把重點放在提升自身的核心能力上。評估機構(gòu)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略如圖3所示。

結(jié)論

綜上所述，本文從生態(tài)位相關(guān)理論視角分析了資產(chǎn)評估機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。最后得出結(jié)論：資產(chǎn)評估機構(gòu)要生存、發(fā)展以致壯大必須具體問題具體分析。

一是堅持不斷優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的總則。基于生態(tài)位動態(tài)理論，資產(chǎn)評估機構(gòu)所處內(nèi)、外環(huán)境是不斷變化的，因此，評估機構(gòu)不能固步自封，而應(yīng)根據(jù)評估行業(yè)市場情況并結(jié)合自身實際，對自己的發(fā)展戰(zhàn)略不斷地進行優(yōu)化。

二是“泛化”或“特化”具體發(fā)展戰(zhàn)略。資產(chǎn)評估機構(gòu)生存和發(fā)展的環(huán)境中充滿競爭。基于生態(tài)位寬度、重疊和分離理論，評估機構(gòu)可以選擇“泛化”或“特化”兩種發(fā)展戰(zhàn)略。資產(chǎn)評估機構(gòu)如果選擇“泛化”戰(zhàn)略，可以擴大自己的業(yè)務(wù)范圍，拓展自身生態(tài)位寬度，以分散風(fēng)險；資產(chǎn)評估機構(gòu)如果選擇“特化”戰(zhàn)略，可以剖析自身優(yōu)勢，利用現(xiàn)有資源強化某一個或少數(shù)幾個具體業(yè)務(wù)能力，鞏固已有業(yè)務(wù)地位。

三是“修煉內(nèi)功”的一貫戰(zhàn)略?；谏鷳B(tài)位態(tài)勢理論，任何生物體單元的生態(tài)位取決于主體與環(huán)境的物質(zhì)、能量、信息的交流轉(zhuǎn)換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內(nèi)部各個部件運行及相互協(xié)調(diào)狀況。資產(chǎn)評估機構(gòu)應(yīng)在分析所處行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，重點提升自身的核心能力。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，評估行業(yè)也進入了快速發(fā)展階段。評估機構(gòu)只有審時度勢，內(nèi)外兼修才能不斷發(fā)展、壯大。

參考文獻：

1.Freeman J，Harman M T.Niche Width And The Dynamics Of Organizational Populations[J].American Journal of Sociology，1983，88

2.劉海波.基于企業(yè)生態(tài)位的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究.遼寧工程技術(shù)大學(xué)，2004

3.Stanislav D Dobrev，Tai-Young Kim.Michael T Hannan Dynamics of Niche Width and Resource Partitioning[J].American Journal of Sociology，2001，Vol.106，No.5

4.李光耀.生態(tài)位理論及其應(yīng)用前景綜述[J].農(nóng)學(xué)通報，2008，14（7）

5.Min Woong Sohn.Distance and cosine measures of niche overlap[J].Social Networks，2001，23

6.易金.基于生態(tài)位理論的中小品牌成長模式研究[D].山東大學(xué)，2010（5）

7.Baum Joel A C，Oliver C.Toward an institutional ecology of organizational founding[J].Academy of Management Journal，1996，39（5）

第6篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略，核心邏輯

一、前言

戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來源于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀90年代以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭已不在是工業(yè)時代那種你死我活的競爭，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競爭，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的競爭已不在是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。

在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現(xiàn)有 4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢。

二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略管理理論不足的認識，認為企業(yè)的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發(fā)展狀況和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識別和企業(yè)的機會空間分析樹立戰(zhàn)略意圖制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇合作伙伴來發(fā)揮核心能力的杠桿作用戰(zhàn)略實施企業(yè)超額利潤的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?；谀芰Φ钠髽I(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機會，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

表1

4種戰(zhàn)略管理理論核心邏輯比較表

理論類別

對市場條件的認識

對競爭優(yōu)勢

之源的認識

分析單元

戰(zhàn)略重點

合作的態(tài)度

戰(zhàn)略的特性

能力理論

相對穩(wěn)定、線性可測

難于模仿的

企業(yè)內(nèi)部

培養(yǎng)、利用和提升核心 衡，創(chuàng)造不連續(xù)的創(chuàng)新

機會主義的合作

長期性、穩(wěn)定性

動態(tài)能力理論 無序、突變、不可預(yù)測 系統(tǒng)和合作能力

企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

快速、敏捷地打破均

化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理

短期的合作

短期性、不定性

復(fù)雜理論

混沌、非線性、周期性 進化的商業(yè)生態(tài)

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

保持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進

保持合作關(guān)系

共生的周期合作

周期性、互動性

合作競爭理論 互動性、系統(tǒng)性

有效地合作競爭的能力 博弈參與者構(gòu)成的價值鏈 PARTS模式分析

能力，發(fā)揮其杠桿作用

競爭的合作

動態(tài)性、互動性、適應(yīng)性

2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經(jīng)營的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營養(yǎng)來保持企業(yè)穩(wěn)定成長的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強，將其營養(yǎng)和能量不斷擴展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。能力理論認為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來的標志?！盋．K．Pahalad和Gary Hamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業(yè)通過長期積累的多種技術(shù)、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認為，核心能力是企業(yè)利潤的源泉，由于各個企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對傳統(tǒng)的競爭本質(zhì)的理解。能力理論認為，當今的企業(yè)競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強調(diào)要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實際上當今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。

三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析

動態(tài)能力理論源于20世紀90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。市場環(huán)境日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內(nèi)容越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。

1．動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析定義新的創(chuàng)新機遇制定響應(yīng)新的機遇的戰(zhàn)略尋找完成新創(chuàng)新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點去尋找新的創(chuàng)新機遇。通過不斷創(chuàng)新來保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。

2．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。

3．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(Strategic Interactions)。該理論認為，在超級競爭環(huán)境下，競爭對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時正確地預(yù)測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。

4．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點，是企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成有自身風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。

5．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要其他組織的合作來實現(xiàn)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預(yù)測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預(yù)測的和相對的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時間性、暫時性。

四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析

復(fù)雜理論研究，源于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下市場的認識及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過程的動態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點。

1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析制定企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化和企業(yè)的發(fā)展。即首先以“充滿機會”的環(huán)境分析和論證為起點，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價值分析，制定以創(chuàng)新為重點的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施中以創(chuàng)新機會為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭中獲取網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績和核心能力的不斷提升，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進化。

2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復(fù)雜理論認為，這個系統(tǒng)是一個復(fù)雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。

3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習(xí)與動態(tài)進化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。

4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學(xué)習(xí)、共同進化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜理論認為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，這個系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過來系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績效取決于其在這個系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。

5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復(fù)雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進化過程分為開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進化和企業(yè)的不斷發(fā)展。

從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對系統(tǒng)的選擇自由。它認為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認為商業(yè)系統(tǒng)的進化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。

五、合作競爭理論核心邏輯分析

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應(yīng)當今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動關(guān)系、與商業(yè)博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點。

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果確定合作競爭戰(zhàn)略擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關(guān)系。價值鏈的思想強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補者。強調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補充。

4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢

盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。

1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。

2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強調(diào)合作的重要性，認為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實現(xiàn)共贏為目標的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都“注重未來和預(yù)測行動事件的長期效果”，強調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。

第7篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

新常態(tài)的本質(zhì)：商業(yè)創(chuàng)新

在過去的6年里，一提到“傳統(tǒng)企業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)”，馬上會聯(lián)想到二者的連接點：電子商務(wù)。大家談來談去的“電子商務(wù)”早已不是什么新名詞，而在2014年，電子商務(wù)也迎來了發(fā)展的巔峰，以及趨勢的拐點。現(xiàn)在和未來，傳統(tǒng)企業(yè)的 “電子商務(wù)”，恐怕要被一個新名詞所替代：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，包容了跨境電商、全品類、大數(shù)據(jù)等多元領(lǐng)域，正在從交易互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是一個全新的互聯(lián)網(wǎng)時代。未來5年，我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的常態(tài)將是商業(yè)創(chuàng)新，即傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)”。傳統(tǒng)企業(yè)如果著手準備向“互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，大前提是需要更加具有商業(yè)創(chuàng)新的精神。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型遭遇5大新挑戰(zhàn)

2015年是傳統(tǒng)品牌商業(yè)創(chuàng)新元年，而傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困難與挑戰(zhàn)也更加艱巨。

1、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈盈利危機

傳統(tǒng)企業(yè)都擁有自己的價值鏈盈利模式，而該模式正面臨互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)后來者的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)并不稀奇，我們會發(fā)現(xiàn)，每個領(lǐng)域都有新的商業(yè)模式去挑戰(zhàn)原有的盈利模式。比如，在農(nóng)資流通領(lǐng)域的云農(nóng)場、生鮮行業(yè)的一畝田等，他們以新的互聯(lián)網(wǎng)平臺模式，顛覆和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的流通和品牌企業(yè)。

2、來無影去無蹤的消費者

電子商務(wù)能在中國發(fā)展如此迅速，很大程度上是來自從線下走到線上的那些消費者的功勞。今天，O2O平臺和應(yīng)用端如雨后春筍般出現(xiàn)在消費者身邊，消費者又率先從線上走到了場景化。場景化徹底改變了原先的消費方式：從單純的購物行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谖恢萌ハM。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何能接觸到隨時隨地都在變動位置的消費者？營銷資源投向哪里？怎樣塑造品牌？……都是迫在眉睫的新挑戰(zhàn)。

3、傳統(tǒng)企業(yè)資源還有價值嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)在線下積累的渠道、資源、客戶、經(jīng)銷商，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，是否還有價值？不保留是否會帶來虧損？如何激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源，是想互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)企業(yè)集體面臨的挑戰(zhàn)。

4、新商業(yè)體塑造并不簡單

每個傳統(tǒng)企業(yè)，都希望擁有一個新的兒子：新商業(yè)體。而新商業(yè)體的打造卻并不簡單。按照瑞云智銳的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)經(jīng)驗，100家有轉(zhuǎn)型訴求的傳統(tǒng)企業(yè)，真正意義上會訴諸轉(zhuǎn)型行動的僅有10%不到，真正能夠轉(zhuǎn)型成功的只有3-5%。傳統(tǒng)企業(yè)需要首先解決真正面對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的決心和自我革命的勇氣，才能在未來的互聯(lián)網(wǎng)革命中成功。

5、產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)思維的復(fù)合團隊

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)重塑最重要的痛點，是團隊和組織需要重塑，需要具備有互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)思維的復(fù)合團隊和合作伙伴。傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯錯的是，用簡單的產(chǎn)業(yè)思維和原有的商業(yè)思維去管理互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式；或者盲目迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，以上兩種都會帶來互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的失敗。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個生態(tài)與三大戰(zhàn)略

1、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的基礎(chǔ)構(gòu)成

傳統(tǒng)企業(yè)到底怎么構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)？簡單來講，有兩個生態(tài)需要構(gòu)建：一是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)。這個生態(tài)主要指企業(yè)要為新的商業(yè)體孵化企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境、塑造新的團隊、資源、管理意識、技術(shù)平臺。這實際上是企業(yè)內(nèi)部第二次創(chuàng)業(yè)的新平臺。二是企業(yè)外部生態(tài)，即企業(yè)外部互聯(lián)網(wǎng)平臺。傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)據(jù)服務(wù)、金融服務(wù)、倉儲、物流等等領(lǐng)域沒有能力完全由自己重塑，完全構(gòu)造一個新的商業(yè)體。如今可行的方法是，找到符合自己的商業(yè)模式規(guī)劃的合作伙伴和生態(tài)體。這兩個生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系構(gòu)建所必需的。

2、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的方向戰(zhàn)略

關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建和思維有很多領(lǐng)域和聲音，根據(jù)瑞云智銳多年的互聯(lián)網(wǎng)電商輔導(dǎo)經(jīng)驗，把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的戰(zhàn)略分為三大戰(zhàn)略：

首先是B2B平臺生態(tài)戰(zhàn)略。平臺B2B戰(zhàn)略包括云計算等在內(nèi)的云層、解決交易的網(wǎng)層和運營服務(wù)的端層所構(gòu)成。平臺B2B的模式一般來說會通過金融服務(wù)、交易便利性、物流服務(wù)、平臺增值服務(wù)等平臺價值，集合平臺交易合作伙伴，構(gòu)造出不同于產(chǎn)業(yè)價值鏈的交易模式，平臺B2B具有交易規(guī)模大、生態(tài)主體多、主體多贏的生態(tài)特性。因此，當成功的平臺戰(zhàn)略在細分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域落地，會產(chǎn)生出極大的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)。這些模式重塑會帶來流通效率的極大提高和金融革命。B2B平臺生態(tài)戰(zhàn)略會發(fā)生細分的垂直產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，比如，汽車、原材料、農(nóng)業(yè)、生鮮等。

參與平臺生態(tài)戰(zhàn)略塑造的企業(yè)包括了三大類：第一純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，往往由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊或跨界的團隊構(gòu)成，他們用不同于產(chǎn)業(yè)思維的創(chuàng)新思維，更快速的塑造了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，快速整合后端的產(chǎn)業(yè)資源，他們的特點是更具有互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)技能，但缺乏實業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源，面臨著撬動產(chǎn)業(yè)資源的難題；第二類、傳統(tǒng)的流通企業(yè)或經(jīng)銷商，由于見證了消費品領(lǐng)域的電商平臺成功顛覆了傳統(tǒng)線下的渠道，因此，在2B領(lǐng)域，傳統(tǒng)的流通企業(yè)和經(jīng)銷商對于自身的生存有強烈的危機感，從B2B平臺塑造角度來看，流通企業(yè)和經(jīng)銷商擁有上下游的供應(yīng)商和渠道商，其又具有成為平臺企業(yè)的天然的位勢，但傳統(tǒng)流通企業(yè)和經(jīng)銷商面臨著傳統(tǒng)線下生意的雙刃劍，因為新平臺模式會傷及傳統(tǒng)的線下生意，同時，缺少具有互聯(lián)網(wǎng)思維和經(jīng)驗的操盤團隊；第三類、上游的品牌和產(chǎn)品供應(yīng)商，互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本管理終端的技術(shù)手段，品牌和上游供應(yīng)商都極力的推行了渠道一體化策略，縮短原有的渠道流通體系和層級，通過掌控終端積累出用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，進行交易、數(shù)據(jù)、金融服務(wù)的商業(yè)創(chuàng)新。這類企業(yè)的B2B平臺戰(zhàn)略更圍繞原有渠道交易電子化為中心的新商業(yè)創(chuàng)新，其變革的阻力來自于原有經(jīng)銷商和流通渠道的阻力，同樣，互聯(lián)網(wǎng)的操盤團隊是這類企業(yè)的短板。

所以，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，平臺建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要合理的商業(yè)模式，靠譜的運營體系規(guī)劃和運營團隊，而這些恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)自身無力構(gòu)建的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)需要以開發(fā)的心態(tài)，積極擁抱傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。

其次是2C消費者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。消費者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略主要適用于提供服務(wù)和產(chǎn)品給終端消費者的品牌企業(yè)。在傳統(tǒng)渠道時代，這類企業(yè)基于4P管理框架，通過廣告、渠道加盟等模式傳遞最終產(chǎn)品和服務(wù)給消費者；在電商時代，這類企業(yè)通過線上、線下兩種渠道，不同的促銷和營銷方式，差異化的產(chǎn)品滿足兩個渠道不同人群的需求；在移動場景消費時代，消費品企業(yè)需要基于消費者的位置和場景需求，提供及時、匹配的產(chǎn)品和服務(wù)給消費者。

傳統(tǒng)企業(yè)完成消費者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略需要構(gòu)建出三大能力：

第一、全渠道的O2O服務(wù)體系；傳統(tǒng)企業(yè)要構(gòu)建完成線下渠道、線上渠道、微商渠道、企業(yè)全渠道會員管理體系的全渠道布局，提供無縫的消費者服務(wù)O2O體系。

第二、大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，針對消費者的續(xù)期和痛點挖掘，通過數(shù)據(jù)和電商銷售測試和營銷推廣，打造全渠道的銷售爆品，通過爆品拉動整體品類的擴張和增長。

第三、全網(wǎng)的場景化營銷，針對不同渠道和痛點的消費者場景化營銷推廣和會員管理體系，通過會員生命周期管理，最大程度的管理會員的生命周期。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，構(gòu)建出能夠服務(wù)消費者創(chuàng)新戰(zhàn)略的平臺，是傳統(tǒng)企業(yè)的一場能力的變革，借助于互聯(lián)網(wǎng)的合作伙伴，傳統(tǒng)企業(yè)可以加速這一進程。當然，這場變革有清晰的窗口期，如果變革失敗，傳統(tǒng)企業(yè)將喪失消費者服務(wù)的領(lǐng)地機會，淪落為產(chǎn)品制造代工企業(yè)，因為，真正消費者服務(wù)的流量入口是有限的，而這一領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或淘品牌企業(yè)具有得天獨厚的粉絲營銷能力，相比較B2B的產(chǎn)業(yè)比例，消費品產(chǎn)業(yè)后端的產(chǎn)業(yè)門檻較低，因此，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大的挑戰(zhàn)。

再次是傳統(tǒng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)和系統(tǒng)戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)和系統(tǒng)戰(zhàn)略是傳統(tǒng)企業(yè)變革的必然途徑和結(jié)果。大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略顛覆了傳統(tǒng)的統(tǒng)計和社會學(xué)研究方法，從模型預(yù)測到數(shù)據(jù)預(yù)測；數(shù)據(jù)資產(chǎn)商業(yè)化廣泛應(yīng)用領(lǐng)域。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)應(yīng)用的領(lǐng)域包括改善應(yīng)用鏈，大數(shù)據(jù)營銷，大數(shù)據(jù)電商運營等，通過數(shù)據(jù)分析我們還能發(fā)現(xiàn)我們所謂的潛在價值市場，以及改造線下的門店和渠道等。傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略首先要管理和經(jīng)營數(shù)據(jù)化，把現(xiàn)有業(yè)績和管理經(jīng)營數(shù)據(jù)化；同時，建立企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，消費者CRM、交易數(shù)據(jù)等信息化；最后，學(xué)會經(jīng)營數(shù)據(jù)改善，應(yīng)用數(shù)據(jù)去改善和創(chuàng)新企業(yè)管理的價值洼地。

系統(tǒng)平臺也是任何傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變革必須搭建的平臺。傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)平臺實現(xiàn)的是企業(yè)流程管理的信息化；而互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)平臺，則是一場業(yè)務(wù)需求快速產(chǎn)品化的迭代過程，借助系統(tǒng)平臺傳統(tǒng)企業(yè)擁有與競爭對手抗衡的有形的流量和營銷的觸點，并實現(xiàn)出金融、數(shù)據(jù)和交易的整體規(guī)模價值。所以，系統(tǒng)平臺對于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役的失敗至關(guān)重要。建立互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)平臺的過程，要避免簡單外包和盲目自建，要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求，加強互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需求的管理，通過內(nèi)部合理自建和外部合作的形式，建立起企業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)和管理能力。

傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)建設(shè)是一場新的革命

傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，將會面對非常復(fù)雜和專業(yè)化的競爭。在競爭的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)要了解自身的核心競爭力，把自身最具優(yōu)勢的一件事做好。想突出重圍，歸根到底要把握好以下三點：

1、重塑思維理念。

第8篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)；技術(shù)標準化戰(zhàn)略；高科技企業(yè)

中圖分類號：F276.44　文獻標識碼：A　文章編號：1003―7217(2007)05―0113―04

20世紀90年代，飛利浦、索尼、湯姆森等公司投入數(shù)十億美元開發(fā)出了高清晰視頻技術(shù)，但由于影像制作技術(shù)、信號壓縮技術(shù)、廣播電視技術(shù)標準等關(guān)鍵性配套技術(shù)未被及時開發(fā)，致使這些公司迄今未能獲得R&D投資回報。因缺乏配套的汽車電路操控技術(shù)開發(fā)，世界輪胎大王米其林公司1997年開發(fā)出PAX防爆輪胎至今未獲得市場廣泛認可。為避免國際上3C／6C DVD聯(lián)盟收取高昂專利費，我國開發(fā)出了EVD、HVD、HDV，但終因缺乏好萊塢等影視制作商配套技術(shù)開發(fā)配合而失敗。當今，高科技企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的最終成功開發(fā)和應(yīng)用，離不開配套性產(chǎn)品技術(shù)的同步開發(fā)和應(yīng)用，離不開整個技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用的大環(huán)境?，F(xiàn)代高科技企業(yè)就像處在一個生態(tài)系統(tǒng)當中，彼此之間依賴性越來越強。高科技企業(yè)之間的競爭由“單個企業(yè)之爭”演變成為“供應(yīng)鏈之爭”，進而升級為各企業(yè)賴以生存的“跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”之爭。跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成為高科技企業(yè)之間一種新的競爭模式。那么，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的具體結(jié)構(gòu)及其形成過程以及它具有的生態(tài)特性是什么呢，以下試對此作出回答。

一、高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

面向客戶需求、以“協(xié)作R&D、知識產(chǎn)權(quán)許可、技術(shù)標準合作”為核心的技術(shù)標準化戰(zhàn)略為紐帶，由高科技企業(yè)在全球范圍內(nèi)形成的基于構(gòu)件／模塊的知識異化、共存共生、共同進化的創(chuàng)新體系，具有類似自然系統(tǒng)一般生態(tài)關(guān)系特征，被稱之為高科技企業(yè)“跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”。從定義可知，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是基于技術(shù)構(gòu)件／模塊的創(chuàng)新體系，系統(tǒng)內(nèi)部的這些構(gòu)件／模塊是屬于相關(guān)性(配套)產(chǎn)品的構(gòu)件／模塊。高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)實質(zhì)上是配套性產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新體系。配套產(chǎn)品技術(shù)之間的兼容性要求系統(tǒng)內(nèi)部各高科技企業(yè)在進行配套技術(shù)開發(fā)時必須遵循共同的技術(shù)標準，如圖1。

由圖1可知，技術(shù)標準是高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的核心和紐帶，它同時表現(xiàn)為一系列專利組合；其次是以技術(shù)標準為核心的配套性產(chǎn)品技術(shù)，如配套產(chǎn)品A技術(shù)、產(chǎn)品B技術(shù)、……；以及每項配套技術(shù)中所包含的一些技術(shù)模塊，如產(chǎn)品A技術(shù)包含的技術(shù)模塊A1，A2，…，An，產(chǎn)品B技術(shù)包含的技術(shù)模塊B1，B2，…，Bn等等。

現(xiàn)代高科技企業(yè)必須把配套產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新納入到一個共同的跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)之中。一旦這個跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成功運作，就能夠創(chuàng)造出任何一家企業(yè)都無法單獨創(chuàng)造的價值。像Microsoft端口代碼實現(xiàn)共享、Java腳本文件實現(xiàn)開放、諾基亞／愛立信對腳本代碼進行公布，這些企業(yè)通過OSS源代碼開放，鼓勵其他開發(fā)商在他們的平臺上開發(fā)配套性軟件，由于軟件產(chǎn)品較強的網(wǎng)絡(luò)外部性，配套產(chǎn)品的形成使用戶價值不斷得到提高，大大增加了產(chǎn)品競爭力，形成了相當?shù)挠脩艋A(chǔ)。這些高科技企業(yè)的成功就在于善于培育技術(shù)創(chuàng)新的上下游伙伴，善于把互補性技術(shù)創(chuàng)新納入到共同的創(chuàng)新體系中，形成跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。通過協(xié)同整合相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，提供給顧客一整套解決方案，為顧客創(chuàng)造超額價值。

二、高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)形成過程

從高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的定義可知，以“協(xié)作R&D、知識產(chǎn)權(quán)許可、技術(shù)標準合作”為核心的技術(shù)標準化戰(zhàn)略為紐帶形成的跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，指的是整個跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是以技術(shù)標準化戰(zhàn)略為導(dǎo)向形成的配套性產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新體系。具體的形成過程包含了協(xié)作研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)許可、技術(shù)標準合作這些基本過程。而跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)只有在技術(shù)標準化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行技術(shù)創(chuàng)新，才能發(fā)揮系統(tǒng)的協(xié)同整合功能，為顧客提供一整套解決方案。

首先，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是由眾多高科技企業(yè)圍繞相關(guān)性技術(shù)進行協(xié)作研發(fā)而形成的一個系統(tǒng)。隨著高科技產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜性增加，配套性產(chǎn)品的增多，單個企業(yè)無法獨攬所有產(chǎn)品技術(shù)。為保證配套產(chǎn)品的兼容性，眾多高科技企業(yè)依據(jù)自身優(yōu)勢圍繞一個共同的技術(shù)標準進行協(xié)作研發(fā)，開發(fā)出各個配套產(chǎn)品所需要的一些技術(shù)模塊，即如圖1所示的配套產(chǎn)品A、產(chǎn)品B等所需的一些技術(shù)模塊。因此，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是眾多高科技企業(yè)進行協(xié)作研發(fā)的結(jié)果，系統(tǒng)中各個企業(yè)可以來自不同的國家和地區(qū)。事實上，產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性和瞬息變化使得我國企業(yè)必須與掌握先進技術(shù)的國外企業(yè)進行技術(shù)合作，以此提高我國高科技企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，最終能夠較大程度地擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。我國高科技企業(yè)強調(diào)自主創(chuàng)新，并不是要單干，而是要充分利用全球科技資源流動和重組的機遇，通過協(xié)作研發(fā)的形式積極融入到全球跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中去，以此增強我國高科技企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

其次，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的技術(shù)標準專利化趨勢在不斷加強…，高科技企業(yè)的技術(shù)標準往往表現(xiàn)為一系列專利組合。為了推進技術(shù)標準在跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的廣泛應(yīng)用，技術(shù)標準的制造者即專利所有權(quán)人必須將知識產(chǎn)權(quán)許可給各個技術(shù)模塊開發(fā)者。最終，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中各高科技企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)許可和授權(quán)的情況下，遵循和運用同一技術(shù)標準進行協(xié)作研發(fā)，因此，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成過程是知識產(chǎn)權(quán)在相關(guān)企業(yè)進行授權(quán)和許可的過程。近年來，我國高科技企業(yè)在技術(shù)標準的使用方面沒有注意到技術(shù)標準專利化特征，加上專利權(quán)人也沒有主張其專利權(quán)，以至于一些高科技企業(yè)使用的許多技術(shù)標準由于包含大量其他國家的專利，使得我國每年要向他人繳納巨額專利費。如一些DVD廠家由于使用的DVD標準中含有國外廠家的專利，每年須向國外廠家繳納高達70億元的專利費，這直接導(dǎo)致我國高科技企業(yè)的發(fā)展較大程度上受制于國外廠家。

最后，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是配套產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)配套產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)界面必須標準化。即系統(tǒng)內(nèi)部各企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動必須遵循共同的技術(shù)標準，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部各個協(xié)作研發(fā)者通過廣泛的技術(shù)標準合作，形成以技術(shù)標準為核心的一個共存共生、共同進化的跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，因此，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)實質(zhì)上也是一個技術(shù)標準合作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將技術(shù)標準和技術(shù)創(chuàng)新兩個原本脫節(jié)的體系成功統(tǒng)一起來。在技術(shù)標準合作的前提下進行技術(shù)創(chuàng)新活動，使各企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活

動有序化，使技術(shù)創(chuàng)新成果更容易獲得廣泛的市場基礎(chǔ)。由于高科技產(chǎn)品較強的網(wǎng)絡(luò)外部性，技術(shù)標準的合作者越多，配套產(chǎn)品對市場的“鎖定”效應(yīng)就越強，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中相關(guān)創(chuàng)新成果就越容易獲得市場認可。在未來3G產(chǎn)業(yè)中將會以TDS-CDMA標準為核心形成跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，包括系統(tǒng)設(shè)備商、電信運營商和終端設(shè)備商。如果這三者在TDS-CDMA標準方面進行廣泛合作，充分發(fā)揮協(xié)同整合功能，那么整個TDS-CDMA標準就容易贏得市場認可。

此外，由于技術(shù)標準是跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)整個結(jié)構(gòu)的核心和紐帶，使得跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭將表現(xiàn)為系統(tǒng)的標準之爭。3G產(chǎn)業(yè)的未來競爭格局也將表現(xiàn)為三大跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的標準之爭，也就是WCDMA，CDMA2000，TDS-CDMA這三大標準之間的競爭。

三、高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的“生態(tài)”特性

參照尚昌玉(2002)、徐幼民(2005)、羅發(fā)友和劉友金(2004)的相關(guān)研究，將高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的一些基本要素與自然生態(tài)系統(tǒng)的相關(guān)要素進行全方位比較和分析可以發(fā)現(xiàn)，二者具有可比性和類似性。表1中，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)與自然生態(tài)系統(tǒng)中生物一樣，都是作為系統(tǒng)的基本單位而存在；跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)集合體――創(chuàng)新種群和創(chuàng)新群落與自然生態(tài)系統(tǒng)中生物種群和生物群落具有可比性和類似性；高科技企業(yè)之間所形成的創(chuàng)新網(wǎng)(鏈)與自然生態(tài)系統(tǒng)中的食物網(wǎng)(鏈)具有類似性；跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新環(huán)境與生物所處的自然環(huán)境具有類似性。

由于高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的要素與自然生態(tài)系統(tǒng)的各要素之間的可比性和類似性，使得跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)運行規(guī)則及內(nèi)部要素之間的關(guān)系與自然生態(tài)系統(tǒng)具有極強的相似性，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)由此具有很強的生態(tài)特性。系統(tǒng)內(nèi)部各個企業(yè)之間、企業(yè)與整個技術(shù)環(huán)境之間的關(guān)系，和自然生態(tài)系統(tǒng)中生物與生物之間、生物與環(huán)境之間的關(guān)系，具有類似性。比如，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中高科技企業(yè)所形成的創(chuàng)新鏈就可以類比為自然生態(tài)系統(tǒng)中生物所形成的食物鏈，如果食物鏈中的一種生物遭到大量捕殺的話，那么食物鏈中的其他生物也無法生存。同樣，創(chuàng)新鏈中只要有一個環(huán)節(jié)的技術(shù)無法同步實現(xiàn)，則整個創(chuàng)新鏈中的其他技術(shù)也就無法得到廣泛應(yīng)用。飛利浦、索尼、湯姆森公司在開發(fā)高清晰視頻技術(shù)時，如果其他關(guān)鍵性的信號壓縮技術(shù)、影視制作技術(shù)等配套技術(shù)，只要有一項技術(shù)無法配套實現(xiàn)，則整個技術(shù)系統(tǒng)就無法實現(xiàn)其應(yīng)有的功能；或者任何一項關(guān)鍵技術(shù)無法同步升級，則整個系統(tǒng)無法同步升級。因此，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)與自然生態(tài)系統(tǒng)中的生物一樣，彼此的依賴性很強，是一種共存共生、共同進化的生態(tài)關(guān)系。

此外，跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)互惠共生、協(xié)同競爭等行為類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中生物互惠共生、協(xié)同競爭等行為?？鐕鴦?chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中高科技企業(yè)與自然生態(tài)環(huán)境中生物一樣適用“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的進化規(guī)則?？鐕鷳B(tài)系統(tǒng)高科技企業(yè)的跨越式重大創(chuàng)新類似于自然生態(tài)系統(tǒng)生物的變異。高科技企業(yè)之間的知識流和技術(shù)流關(guān)系類似于自然生態(tài)系統(tǒng)生物之間的營養(yǎng)關(guān)系。高科技企業(yè)的競爭態(tài)勢和格局類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中生物的生態(tài)位。

高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)除了上述生態(tài)特性之外，還具備有別于其他生態(tài)組織的顯著特性。一方面，傳統(tǒng)的創(chuàng)新集群所強調(diào)的是一種地理上的空間性集聚，而高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是以技術(shù)標準為紐帶形成的配套性產(chǎn)品的創(chuàng)新體系，系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)可以來自不同的地理位置。因此，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)實質(zhì)上是以技術(shù)標準為核心的一種虛擬性集群，可以跨越地理限制。此外，由于跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的這種虛擬性集群，使得系統(tǒng)內(nèi)部創(chuàng)新主體可以來自不同的國家和地域，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)具有創(chuàng)新的跨國性特征。另一方面，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成在于能夠為顧客提供一整套解決方案，系統(tǒng)內(nèi)部配套產(chǎn)品存在較強的鎖定性、各企業(yè)對技術(shù)的專用性投入等使系統(tǒng)內(nèi)部各企業(yè)的合作關(guān)系容易鎖定，系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)也容易以技術(shù)標準為核心形成的一個命運共同體，系統(tǒng)要成功地與其他跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進行競爭，各企業(yè)就必須協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮系統(tǒng)整合功能，形成一種合作共生關(guān)系。因此，高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部各企業(yè)具有高度的合作共生性。這種生態(tài)特性比其他生態(tài)組織更為明顯。

由于跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)較強的生態(tài)特性，因此可以運用生態(tài)學(xué)的相關(guān)理論和方法研究高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。從現(xiàn)有研究來看，生態(tài)學(xué)理論與方法的應(yīng)用有兩種情況：一是研究對象與自然生態(tài)環(huán)境有密切關(guān)系。如生態(tài)經(jīng)濟學(xué)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)學(xué)等，目的在于保證經(jīng)濟系統(tǒng)和自然環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。二是研究對象具有自然生態(tài)系統(tǒng)的特征，由此將自然生態(tài)系統(tǒng)的一些基本發(fā)展規(guī)律應(yīng)用到具體的研究對象中。這里的高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)屬于第二種情況，即運用生態(tài)學(xué)的相關(guān)理論和方法研究跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，將研究自然生態(tài)系統(tǒng)的一些基本發(fā)展規(guī)律研究跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，以期在研究視角和研究方法上尋求突破。

四、結(jié)論及進一步研究的問題

以“協(xié)作R&D、知識產(chǎn)權(quán)許可、技術(shù)標準合作”為核心的技術(shù)標準化戰(zhàn)略為紐帶形成的高科技企業(yè)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，是在技術(shù)標準化戰(zhàn)略導(dǎo)向下形成的配套性產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新體系，其形成過程具體包含協(xié)作研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)許可、技術(shù)標準合作這些基本過程?？鐕鴦?chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)、創(chuàng)新網(wǎng)(鏈)等要素與自然生態(tài)系統(tǒng)中的生物、食物網(wǎng)(鏈)等要素的可比性和類似性，使得跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)具有極強的生態(tài)特性，因此，可以運用生態(tài)學(xué)的相關(guān)理論和方法研究高科技企業(yè)的跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。進一步研究的主要問題包括：

(1)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵與驅(qū)動力：運用行為生態(tài)學(xué)理論與模型，探討以技術(shù)標準化戰(zhàn)略體系為先導(dǎo)，協(xié)作R&D與技術(shù)標準合作跨國化、網(wǎng)絡(luò)化，導(dǎo)致新一輪全球科技資源流動、重組與創(chuàng)新一體化急劇提速，進而推動跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成機理，深入明晰跨國公司在華研發(fā)與技術(shù)擴散模式演變趨勢為我國高科技企業(yè)融入跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)提供的內(nèi)在驅(qū)動力。

(2)跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的生命周期。運用非線性生態(tài)動力學(xué)理論與模型，研究跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)遵循技術(shù)非連續(xù)性發(fā)展、主導(dǎo)設(shè)計范式的形成和技術(shù)累積變化的運動軌跡，及其跨國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)隨著技術(shù)標準確立、推廣、升級而演進的生命周期。

第9篇：企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】循環(huán)經(jīng)濟 企業(yè)經(jīng)營 綠色環(huán)保

一、循環(huán)經(jīng)濟對企業(yè)的新要求

二十世紀九十年代以后，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟成為世界各國特別是發(fā)達國家協(xié)調(diào)統(tǒng)一經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境保護關(guān)系，實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的非常重要的途徑和實現(xiàn)方式。循環(huán)經(jīng)濟對發(fā)達國家企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生重大的影響，企業(yè)在本國政府的政策導(dǎo)向和扶植下，將發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟納入其長期發(fā)展戰(zhàn)略，大力發(fā)展綠色生產(chǎn)與管理，不僅為國家宏觀循環(huán)經(jīng)濟注入了新的生命力，同時也大大增加了企業(yè)的核心競爭力。

我國一直在進行著發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的艱難探索，經(jīng)過一定時期的理論研究和社會實踐，在政策管理、企業(yè)實踐等方面取得了一定的成果，但由于我國經(jīng)濟社會發(fā)展的水平較低，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟也凸現(xiàn)出很多問題。應(yīng)當指出的是，我國國內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟理論研究的實踐，依然集中在大循環(huán)和中循環(huán)(國家級、省級生態(tài)工業(yè)園的建設(shè))這兩個層面上，對消循環(huán)(企業(yè))層面循環(huán)經(jīng)濟的獨立研究很少。另外，很多企業(yè)經(jīng)營者對發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的重要性認識不足，對如何在企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟上知之甚少。認識的不足導(dǎo)致堅持經(jīng)濟利益導(dǎo)向的企業(yè)環(huán)保意識不強，積極性不高，這對更廣泛的在企業(yè)內(nèi)部推行清潔生產(chǎn)、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)生了很大的制約。還有，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟需要大量的科學(xué)研究作基礎(chǔ)，包括循環(huán)經(jīng)濟的理論研究；國外發(fā)展情況的研究；經(jīng)濟政策法規(guī)的研究；污染治理技術(shù)、廢物利用技術(shù)、清潔生產(chǎn)技術(shù)和生態(tài)工業(yè)鏈接技術(shù)的研發(fā)。目前，中國企業(yè)對這些理論和技術(shù)的研發(fā)還處在初級階段，應(yīng)當著力進行研究。

眾所周知，企業(yè)在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟中處于基礎(chǔ)地位，企業(yè)行為的轉(zhuǎn)變將有力的促進經(jīng)濟循環(huán)的實現(xiàn)。企業(yè)是實行循環(huán)經(jīng)濟的主體，無論是經(jīng)濟的大循環(huán)，還是經(jīng)濟的中循環(huán)，都是建立在經(jīng)濟的小循環(huán)基礎(chǔ)之上的。因此，企業(yè)層次循環(huán)及理論與實踐是我國進行循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)，企業(yè)層次循環(huán)經(jīng)濟的建設(shè)特別是企業(yè)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施是至關(guān)重要的。本文僅從循環(huán)經(jīng)濟微觀的角度――“企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟戰(zhàn)略”進行探討，以就教于方家。

二、什么是循環(huán)經(jīng)濟?

按照自然生態(tài)系統(tǒng)物質(zhì)循環(huán)和能量流動規(guī)律，把經(jīng)濟活動和物組成一個“資源――產(chǎn)品――再生資源”的反饋式流程和“低開采、高利用、低排放”的循環(huán)利用模式。使得經(jīng)濟系統(tǒng)順暢地并入到自然生態(tài)系統(tǒng)的物質(zhì)循環(huán)過程中，實現(xiàn)自然與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，社會與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，這就是循環(huán)經(jīng)濟。

循環(huán)經(jīng)濟是對物質(zhì)閉環(huán)流動型經(jīng)濟的簡稱，在循環(huán)經(jīng)濟中，企業(yè)將其經(jīng)濟效益目標同生態(tài)效益目標有機地結(jié)合起來。一方面對資源進行合理的開發(fā)和利用，另一方面在生產(chǎn)全過程中加強對污染的控制，降低廢棄物的產(chǎn)生，加強廢棄物的回收與利用，以實現(xiàn)廢棄物更為有效為目標。企業(yè)對其產(chǎn)品也不僅從經(jīng)濟效益而且從環(huán)保角度出發(fā)，進行生產(chǎn)改造，實施清潔生產(chǎn)，將其使用過程中對環(huán)境的危害降低到最小程度。因此，通過循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施，解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式下企業(yè)追求經(jīng)濟效益而又無法提高環(huán)境效益這一難題，是一種具有可持續(xù)性的企業(yè)行為，是企業(yè)適應(yīng)日益增長的環(huán)境壓力，提高自身競爭力與生存能力的必然選擇。

三、企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的戰(zhàn)略

根據(jù)我國實際情況，企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟戰(zhàn)略可以從以下幾個方面入手：

第一，清潔生產(chǎn)和全過程污染控制戰(zhàn)略。

清潔生產(chǎn)和全過程污染控制戰(zhàn)略是指在企業(yè)生產(chǎn)過程中實行清潔生產(chǎn)，充分考慮產(chǎn)品的生命周期過程對環(huán)境的影響，提高資源能源利用效率，形成從生態(tài)設(shè)計――綠色制造――生態(tài)包裝――綠色運輸?shù)娜^程考慮，盡可能減少原材料和能源的消耗，并在企業(yè)本身實現(xiàn)資源和能源的循環(huán)利用，實現(xiàn)污染零排放，同時建立ISO14000環(huán)境管理體系進行環(huán)境監(jiān)管。

在產(chǎn)品設(shè)計階段實施生態(tài)設(shè)計，要求企業(yè)盡可能根據(jù)產(chǎn)品生命周期分析、生態(tài)設(shè)計和環(huán)境標志產(chǎn)品要求，開發(fā)出低能耗、低(或無)污染、經(jīng)久耐用、可維修、可再循環(huán)和能夠進行安全處置的產(chǎn)品。

選用產(chǎn)品原材料時禁止使用某些危害或風(fēng)險極大的污染物質(zhì)，尋找相應(yīng)的無害替代物，選用清潔能源和環(huán)保型原料，或是改變產(chǎn)品的生產(chǎn)原料，從源頭直接降低污染的潛在機會。另外還要減少原材料的消耗，盡量使用能夠回收再利用的材料，減少進入循環(huán)的物質(zhì)量。

在生產(chǎn)過程中選用先進的技術(shù)工藝，配合生態(tài)設(shè)計，生產(chǎn)低能耗、低消耗、低(或無)污染的產(chǎn)品。在生產(chǎn)過程中，實現(xiàn)水、余能和原料的再循環(huán)利用、開發(fā)、回收本公司產(chǎn)品的新工藝，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)物質(zhì)的循環(huán)利用。

在產(chǎn)品包裝階段，實行生態(tài)包裝，包裝材料減量化，并充分回收利用，減少包裝廢物填埋與焚燒的數(shù)量。

在產(chǎn)品運輸階段，利用現(xiàn)代第三方物流業(yè)進行運輸，倡導(dǎo)綠色物流。

第二，企業(yè)生產(chǎn)者責(zé)任延伸的戰(zhàn)略。

企業(yè)生產(chǎn)者責(zé)任延伸的戰(zhàn)略包括三個階段，產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品售后服務(wù)以及廢物產(chǎn)品回收階段。

將循環(huán)經(jīng)濟理念延伸到生產(chǎn)過程之外，在產(chǎn)品銷售階段，提倡綠色銷售，宣傳綠色消費，開拓網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式，減少銷售過程中的資源消耗；在產(chǎn)品服務(wù)階段及回收階段，通過提品保養(yǎng)維護、產(chǎn)品主要部件升級、產(chǎn)品零部件功能梯級使用等服務(wù)，一方面延長了產(chǎn)品的使用壽命，降低資源的流動速度，從而達到物質(zhì)的減量化要求；另一方面可以通過廢舊產(chǎn)品的回收，實現(xiàn)產(chǎn)品的功能梯級利用。同時，這一戰(zhàn)略的實施還提高了服務(wù)質(zhì)量，贏得了更多的客戶。

實踐證明，實施企業(yè)生產(chǎn)者責(zé)任延伸戰(zhàn)略，加強企業(yè)服務(wù)終端的功能，將成為企業(yè)循環(huán)經(jīng)濟的增長點。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略是為解決企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的中間物而提出的，這些中間物雖然不能利用于原有的生產(chǎn)系統(tǒng)，但卻具有很大的經(jīng)濟價值，拓展產(chǎn)業(yè)鏈主要是在于考慮企業(yè)自身條件的基礎(chǔ)上，開發(fā)多產(chǎn)品聯(lián)系系統(tǒng)，改變原有的單一生產(chǎn)路線的做法，充分利用生產(chǎn)路線中的中間產(chǎn)物，利用其為原料開發(fā)新型生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)新的產(chǎn)品，構(gòu)建共生系統(tǒng)，在為企業(yè)解決廢棄物的同時，獲得新的經(jīng)濟效益。

第四，廢棄物綜合利用戰(zhàn)略。

在充分考慮了減量化和再循環(huán)原則之后，再利用原則是我們需要考慮的最后一項重要原則。因此提出了廢棄物綜合利用戰(zhàn)略。這里所說的廢棄物綜合利用戰(zhàn)略，主要強調(diào)生產(chǎn)的最終廢棄物在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的綜合利用。

廢棄物綜合利用方式在有很多種，在微觀(企業(yè))層次上主要應(yīng)體現(xiàn)在以下三個方面：

一是將廢棄物用于企業(yè)的綠化建設(shè)，例如說可以將廢水用于澆灌企業(yè)的綠地，部分廢棄物可用作肥料，再減少廢棄物排放的同時，改變了企業(yè)的環(huán)境面貌。

二是將廢棄物用于農(nóng)業(yè)畜牧業(yè)建設(shè)，尤其在一些食品行業(yè)，其廢棄物有些是很好的飼料，有些具有很好的肥力，可以用于養(yǎng)殖業(yè)或是種植業(yè)。

三是通過廢棄物交換或買賣，將廢棄物轉(zhuǎn)手給有需要的企業(yè)，既解決廢棄物的治理排放問題，又為企業(yè)創(chuàng)造了效益。

第五，企業(yè)加強循環(huán)經(jīng)濟實踐戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，是一項系統(tǒng)工程，對于企業(yè)來說，不僅意味著設(shè)施、設(shè)備等“硬件”的建設(shè)，還包括在企業(yè)文化等方面“軟件”的實踐。企業(yè)要將循環(huán)經(jīng)濟的理念融入到企業(yè)文化中，通過員工集中培訓(xùn)和其他方式的宣傳教育，增強全體員工的環(huán)保意識，樹立其環(huán)保理念，規(guī)范其在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中的行為，促進其在節(jié)約能源等方面的積極作用。同時，企業(yè)還需要加強與周邊和相關(guān)企業(yè)的信息交流以及發(fā)展生態(tài)經(jīng)濟方面的合作。企業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟實踐可以在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)展開，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實際情況和問題，有重點、分階段的進行。

第六，企業(yè)加大循環(huán)經(jīng)濟理論指導(dǎo)下生態(tài)建設(shè)和環(huán)保建設(shè)等方面的獎勵和懲罰力度。

在政策層面上，用更具實效的經(jīng)濟獎勵以及其他刺激手段促進企業(yè)進行循環(huán)經(jīng)濟的實踐，采用價格、稅收、信貸、征費等手段，建立生態(tài)恢復(fù)和環(huán)境保護的經(jīng)濟補償機制，引導(dǎo)企業(yè)自覺自愿的發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。與此同時，利用逐步提高各項排污費用及其他懲罰性措施，使企業(yè)不論在成本上還是在社會影響上，都會自覺自愿的選擇在環(huán)保方面進行投入。

第七，推廣發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟試點工作。

循環(huán)經(jīng)濟作為一種新生事物，采用試點的方式進行推廣是上佳的選擇，我國應(yīng)深入開展循環(huán)經(jīng)濟試點工作，使更多地區(qū)、更多行業(yè)的企業(yè)走上發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的康莊大道。另外，我國企業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟的試點工作主要是進行各種資源的綜合利用，具體表現(xiàn)為很多地方建設(shè)了或者將原來的工業(yè)區(qū)改造成生態(tài)工業(yè)區(qū)，很多生態(tài)園區(qū)已經(jīng)取得了較好的生態(tài)和經(jīng)濟效益，這項實踐應(yīng)當在全國范圍內(nèi)繼續(xù)推廣。

第八，加強國際合作，追蹤先進的前沿學(xué)科理論和工程技術(shù)的戰(zhàn)略。

企業(yè)在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的實踐中，應(yīng)當加大與國際組織、外國政府、國際知名企業(yè)、科研機構(gòu)等在循環(huán)經(jīng)濟領(lǐng)域的交流與合作，大力發(fā)展綠色貿(mào)易。借鑒發(fā)達國家發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的成功經(jīng)驗，汲取其失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，引進國外的先進技術(shù)、設(shè)備和資金，并展示我們的成果，彼此聯(lián)合、實現(xiàn)共贏。

四、結(jié) 論

總的來說，以上的戰(zhàn)略都是以提高資源能源利用效率，將廢棄物“變廢為寶”為主旨的。企業(yè)創(chuàng)建循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式首先是要從生產(chǎn)源頭開始，盡可能利用綠色原料，開發(fā)綠色生產(chǎn)工藝，在生產(chǎn)的全過程實施清潔生產(chǎn)，減少廢棄物的產(chǎn)生；其次是要對本企業(yè)進行物質(zhì)和能量的代謝分析，了解每段工序中各種廢棄物的產(chǎn)生情況和能量剩余情況，尋找這些廢棄物再循環(huán)、再利用的途徑；使其首先回用于生產(chǎn)過程，其次回用于企業(yè)內(nèi)部，最后盡可能在區(qū)域范圍內(nèi)得到再利用，爭取實現(xiàn)污染“零排放”。

要想真正實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟，還需要加強中循環(huán)和大循環(huán)這兩個層次的循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)，只有各個行業(yè)、各個部門通力合作，共同努力，在全社會的大力配合下，循環(huán)經(jīng)濟才能健康發(fā)展。

參考文獻：

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