變更管理方針精選(九篇)

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第1篇：變更管理方針范文

關(guān)鍵詞：軟件能力成熟度模型；過程裁減；軟件工程

中圖分類號(hào)：TP311.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-9599 (2011) 22-0000-01

Software Project Management Model Study and Practice

Li Wenjie

(Wuhan Polytechnic,Wuhan 430073,China)

Abstract:In the analysis of software project management system and CMM3 standards proposed on the basis of a line CMM3 standard software project management model.It is a small software enterprises for general-purpose software project management model,the model is divided into four layers from top to bottom:company policy,management,the target layer,management layer and development to support implementation layer.Management support layer for the middle layer,all layers of management objectives are intended to achieve by it communicated to the development level.Process management model reduction is an important practice methods,different projects have different needs,and only through an appropriate reduction of the management model,different software projects in a process to be clearly defined.

Keywords:Software Capability Maturity Model;Process of reduction;Software Engineering

一、模型簡(jiǎn)介

這個(gè)模型結(jié)構(gòu)上分為四層，從上至下是公司方針，管理目標(biāo)層，管理支持層和開發(fā)實(shí)現(xiàn)層。

模型示意圖1

（一）公司方針。首先我們來看看為什么將公司方針放在模型第一層？

從大處說，我們要在每個(gè)項(xiàng)目中充分體現(xiàn)軟件企業(yè)的價(jià)值觀，真是反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及公司管理層對(duì)軟件項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想。

從小處講，考慮到中小型軟件公司的技術(shù)實(shí)力和規(guī)?，F(xiàn)狀，我們必須將項(xiàng)目管理放在公司的大方針下：以盈利為目標(biāo)、以合同為基礎(chǔ)，經(jīng)費(fèi)核算透明化、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任更明確化，通過實(shí)施管理模型，提高管理水平，持續(xù)軟件項(xiàng)目管理過程的改進(jìn)活動(dòng)。

（二）管理目標(biāo)層。管理目標(biāo)層分為6個(gè)子模塊，該層體現(xiàn)了軟件管理模型的管理最終目標(biāo)就是成本控制（主要包括人力與時(shí)間）和質(zhì)量控制，整個(gè)管理模型都是為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)而設(shè)計(jì)。

1.立項(xiàng)模塊。立項(xiàng)模塊以項(xiàng)目合同為基礎(chǔ)展開工作。立項(xiàng)小組成員由公司負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、SEPG（軟件工程過程小組）成員、項(xiàng)目架構(gòu)師和項(xiàng)目設(shè)計(jì)師五個(gè)角色構(gòu)成。

具體工作內(nèi)容如下：（1）確定項(xiàng)目范圍；（2）確定項(xiàng)目屬于合作開發(fā)還是獨(dú)立開發(fā)，羅列出項(xiàng)目對(duì)開發(fā)人員、開發(fā)資源的要求，以及對(duì)時(shí)間要求的明細(xì)表；（3）確定項(xiàng)目組的成員；（4）生命周期選擇，并且要按步驟解釋生命周期選擇的原因；（5）制定項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃；（6）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

2.計(jì)劃模塊。計(jì)劃模塊實(shí)質(zhì)就是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行分析工作，它的工作成果應(yīng)該成為具有約束力的指導(dǎo)性文件，成為項(xiàng)目工作的依據(jù)、今后驗(yàn)收軟件系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)以及項(xiàng)目階段性工作的評(píng)估根據(jù)。

計(jì)劃模塊的工作主要如下：（1）項(xiàng)目過程定義，定義項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，以及每個(gè)過程的執(zhí)行者、工作時(shí)間和工作成果。（2）項(xiàng)目估算目的是將項(xiàng)目成本核算透明化，這個(gè)工作是一個(gè)強(qiáng)化管理的特別體現(xiàn)，保證了將項(xiàng)目的成本真實(shí)、具體的呈現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目組員面前，也為將來對(duì)項(xiàng)目工作的評(píng)定給出評(píng)估依據(jù)。

3.計(jì)劃跟蹤及監(jiān)控模塊。軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督的目的是增加項(xiàng)目進(jìn)度的可控性和軟件質(zhì)量的可視性，使管理者能在軟件項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施發(fā)生偏離時(shí)采取有效措施。

4.組間協(xié)調(diào)。在管理模型中，我們將組間協(xié)調(diào)按工作范圍劃分為兩類：一是組間協(xié)調(diào)，項(xiàng)目組成員一起參與闡述系統(tǒng)層的需求、對(duì)象和問題。二是與客戶的組外協(xié)調(diào)，顧客代表參與建立系統(tǒng)層需求、對(duì)象和計(jì)劃的分析與設(shè)計(jì)。

5.需求管理。需求管理模塊包括三個(gè)主要內(nèi)容：需求確認(rèn)、需求跟蹤和需求變更控制。由于需求規(guī)格說明書是項(xiàng)目開發(fā)的根本所在，項(xiàng)目的開發(fā)過程以及相關(guān)工作都是以它為依據(jù)，所以需求管理工作就顯的尤為重要。

6.變更控制。在項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控模塊中，發(fā)現(xiàn)有過程事件偏離了原定的軌道，項(xiàng)目管理組就要提出變更申請(qǐng)，對(duì)受影響的軟件工作產(chǎn)品、計(jì)劃、約定、過程和活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的修改。

（三）管理支持層。管理支持層在模型中處于開發(fā)實(shí)現(xiàn)過程和管理目標(biāo)層之間，起到了承上啟下的作用。它是管理模型實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其所有的實(shí)施內(nèi)容都是圍繞著軟件項(xiàng)目管理目標(biāo)（成本控制與質(zhì)量控制）展開的。支持的活動(dòng)從四個(gè)方面著手：

1.組織過程焦點(diǎn)。明確機(jī)構(gòu)過程焦點(diǎn)的目的是為能改進(jìn)機(jī)構(gòu)整體軟件過程能力，為軟件過程活動(dòng)建立專職管理機(jī)構(gòu)并定義其職責(zé)。SEPG組織的職責(zé)包括：建立和維護(hù)組織軟件過程和項(xiàng)目軟件過程的默契關(guān)系，并協(xié)調(diào)有關(guān)評(píng)估、開發(fā)、維護(hù)和改進(jìn)這些過程的活動(dòng)。

2.同行評(píng)審。在模型實(shí)踐中，將同行評(píng)審引入到軟件開發(fā)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在功能測(cè)試中，同行評(píng)審為質(zhì)量控制提供了一個(gè)十分有效的手段。

3.質(zhì)量管理體系。軟件質(zhì)量保證過程的目的是為軟件項(xiàng)目組的軟件項(xiàng)目過程提供指導(dǎo)，這里有以下幾個(gè)活動(dòng)：QA定向培訓(xùn)，創(chuàng)建、維護(hù)、評(píng)審SQA計(jì)劃等等。

4.配置管理。模型中配置管理強(qiáng)調(diào)由專職SCM管理員系統(tǒng)的規(guī)劃公司級(jí)配置管理環(huán)境，并對(duì)該項(xiàng)目級(jí)配置管理環(huán)境的建立和管理進(jìn)行指導(dǎo)及審查。

在模型中配置管理被定義為兩個(gè)級(jí)別：公司級(jí)和項(xiàng)目級(jí)。公司級(jí)配置管理活動(dòng)包括產(chǎn)品入庫(kù)、成品入庫(kù)、產(chǎn)品變更、成品出庫(kù)和成品庫(kù)SCM活動(dòng)統(tǒng)計(jì)。項(xiàng)目級(jí)包括配置管理計(jì)劃、環(huán)境建立過程、基線入庫(kù)、基線變更、配置審計(jì)、SCM活動(dòng)統(tǒng)計(jì)、客戶測(cè)試、客戶和關(guān)閉開發(fā)庫(kù)等等。

（四）開發(fā)實(shí)現(xiàn)層。開發(fā)實(shí)現(xiàn)層是管理模型的基礎(chǔ)層，管理目標(biāo)層和管理支持層的所有活動(dòng)都是為它服務(wù)。模型中的開發(fā)實(shí)現(xiàn)層按照軟件工程的軟件生命周期將軟件開發(fā)分為售前、系統(tǒng)需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)編碼、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)維護(hù)7大步驟。

二、模型實(shí)施條件

管理模型實(shí)施條件是公司對(duì)如下項(xiàng)目管理概念和內(nèi)容是清晰的：項(xiàng)目管理概念、項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、公司的項(xiàng)目管理方針、人員組織結(jié)構(gòu)、公司項(xiàng)目開發(fā)過程的主要方法等等。下面對(duì)模型的實(shí)施目標(biāo)、及制約因素進(jìn)行了分析。

（一）實(shí)施目標(biāo)。過程管理是整個(gè)企業(yè)管理體系中的一個(gè)重要組成部分，它是為了使項(xiàng)目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對(duì)成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析和管理的活動(dòng)。

（二）制約因素。管理模型能否順利進(jìn)行的制約因素有很多，但是究其根本有四大難點(diǎn)：工作范圍劃分、成本核算、進(jìn)度計(jì)劃制定與審核、客戶滿意度。

團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人要各司其職、各盡其責(zé)，要在項(xiàng)目開始階段就明白自己在項(xiàng)目組中所扮演的角色，才能讓項(xiàng)目如同優(yōu)美的舞劇完美呈現(xiàn)在客戶面前。

三、模型實(shí)踐

在ZK項(xiàng)目的成功實(shí)踐證明了該模型具有良好的實(shí)用性，下面剖析了ZK項(xiàng)目開發(fā)過程的一般特性，介紹了模型的實(shí)際應(yīng)用的具體方法及流程，以便讓大家更直觀的理解該軟件項(xiàng)目管理模型。

（一）項(xiàng)目立項(xiàng)與計(jì)劃。在確定項(xiàng)目的具體方針后，考慮到ZK項(xiàng)目是公司與客戶長(zhǎng)期合作的第一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，那么模型的兩個(gè)終極目標(biāo)發(fā)生了變化，項(xiàng)目重心偏向了質(zhì)量第一，按照模型的關(guān)鍵過程進(jìn)行人力資源成本估算、資源估算、風(fēng)險(xiǎn)估算，并對(duì)項(xiàng)目模型實(shí)施過程做了適當(dāng)?shù)牟脺p。

（二）模型裁減、項(xiàng)目監(jiān)控及變更管理。為了確保項(xiàng)目中的問題得到及時(shí)解決，并且簡(jiǎn)化一些不適合項(xiàng)目的措施，項(xiàng)目組向SEPG申請(qǐng)對(duì)一些項(xiàng)目過程及相關(guān)文檔進(jìn)行了裁減和調(diào)整。

1.SCM配置管理采用對(duì)已成功案例的計(jì)劃與相關(guān)管理辦法進(jìn)行修改與調(diào)整。

2.由SQA根據(jù)需要安排質(zhì)量保證計(jì)劃的執(zhí)行人員及相關(guān)的資源配備。

3.SEPG分配專人進(jìn)入項(xiàng)目組，保證變更控制的快速反饋，并且將項(xiàng)目的一些過程裁減權(quán)利和共享資源使用權(quán)下放到項(xiàng)目組。

4.考慮實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)文檔和過程進(jìn)行如下裁減與調(diào)整：

（1）需求開發(fā)計(jì)劃、訪談?dòng)涗?、業(yè)務(wù)需求說明書、客戶交流溝通記錄、需求分析報(bào)告與需求驗(yàn)證活動(dòng)記錄不單獨(dú)形成正式文檔。

（2）調(diào)整增加系統(tǒng)原型設(shè)計(jì)、需求評(píng)審報(bào)告、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)PDM文檔、項(xiàng)目需求矩陣、審核活動(dòng)評(píng)估報(bào)告、評(píng)審會(huì)議記錄、軟件評(píng)審報(bào)。

財(cái)務(wù)部進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算和資源明細(xì)核算，給出項(xiàng)目財(cái)務(wù)明細(xì)表，提高項(xiàng)目的財(cái)務(wù)透明度，在一定范圍內(nèi)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目給出獎(jiǎng)勵(lì)措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]R.L.Glass.Software Runaways:Lessons Learned from Massive Software Project Failures.Information System Management,2003,10(5):125-129

[2]D.Leffingwell,D.Widring.Managing Software Requirements:A Unified Approach,2000:12-15

第2篇：變更管理方針范文

三證合一以后，營(yíng)業(yè)執(zhí)照變更了新法人，但稅務(wù)方面還沒變更，和原來一樣的操作。

稅務(wù)是稅收事務(wù)工作的簡(jiǎn)稱。有廣義和狹義之分。廣義稅務(wù)是泛指以國(guó)家政治權(quán)力為依據(jù)的稅收，參與國(guó)民收入分配全過程中的各項(xiàng)工作，包括稅收方針政策的研究、制定、宣傳、貫徹、執(zhí)行工作;稅收法律制度的建立、調(diào)整、修訂、改革、完善、宣傳、解釋、咨詢、執(zhí)行工作;狹義稅務(wù)一般是指稅收的征收與管理工作。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第3篇：變更管理方針范文

（一）為加強(qiáng)水利行業(yè)安全生產(chǎn)管理工作，明確水利部安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡(jiǎn)稱安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組）和安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的主要職責(zé)，規(guī)范安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組的工作制度，特制定本規(guī)則。

（二）安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組是水利部的議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，主要任務(wù)是在水利部的領(lǐng)導(dǎo)下，研究部署、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、檢查督促水利行業(yè)安全生產(chǎn)工作，研究提出水利安全生產(chǎn)工作的方針政策，研究解決水利安全生產(chǎn)工作中的重大問題。

（三）因工作需要變更安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組成員或成員單位時(shí)，經(jīng)安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室報(bào)水利部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)同意后，由安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組印發(fā)通知。

二、安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)

（一）在水利部領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)研究部署、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、檢查督促水利行業(yè)安全生產(chǎn)工作。

（二）分析水利行業(yè)安全生產(chǎn)形勢(shì)，研究提出水利安全生產(chǎn)工作的方針政策和重大措施。

（三）研究解決水利安全生產(chǎn)工作中的重大問題。

（四）指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)水利特大安全生產(chǎn)事故調(diào)查處理和應(yīng)急救援工作。

（五）完成水利部交辦的其他安全生產(chǎn)工作。

三、安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主要職責(zé)

（一）貫徹落實(shí)和宣傳國(guó)家關(guān)于安全生產(chǎn)的方針政策、法律法規(guī)，研究提出水利安全生產(chǎn)方針政策、目標(biāo)、計(jì)劃和措施建議。

（二）督促檢查、指導(dǎo)協(xié)調(diào)水利部直屬單位和地方水行政主管部門的安全生產(chǎn)工作。

（三）組織水利部安全生產(chǎn)大檢查和開展水利安全生產(chǎn)宣傳教育培訓(xùn)工作。

（四）承辦安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組召開的會(huì)議和重要活動(dòng)，檢查督促安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組決定事項(xiàng)的貫徹落實(shí)情況。

（五）協(xié)調(diào)和參與水利部有關(guān)司局和直屬單位涉及安全生產(chǎn)的相關(guān)工作。

（六）承辦安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的其他事項(xiàng)。

四、工作制度

（一）安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組全體會(huì)議原則上每年召開1－2次，會(huì)議由安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)或組長(zhǎng)委托的副組長(zhǎng)主持，會(huì)議議題由主持人確定。

（二）安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)認(rèn)為必要時(shí)可召開全體會(huì)議或有關(guān)成員、有關(guān)司局和單位參加的專題會(huì)議。

第4篇：變更管理方針范文

通過這次對(duì)《關(guān)于沈陽蒲河新城創(chuàng)新干部管理機(jī)制的調(diào)研報(bào)告》一文的學(xué)習(xí)研討活動(dòng)，使我有了深刻的體會(huì)，感觸良多、受益匪淺。掃清了我眼前的一些迷霧，進(jìn)一步開拓了視野，提高了認(rèn)識(shí)，思想得到進(jìn)一步解放，工作思路進(jìn)一步明確。

通過這次學(xué)習(xí)研討活動(dòng)，自查在今年的工作，我能對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，對(duì)新進(jìn)場(chǎng)員工要根據(jù)工程的特點(diǎn)進(jìn)行崗前安全培訓(xùn)，編制了針對(duì)不同工程的安全技術(shù)措施及安全組織措施，對(duì)施工人員進(jìn)行了安全技術(shù)交底，設(shè)置了專職持證上崗的安全員。我在施工安全管理及質(zhì)量管理上更是嚴(yán)格把關(guān)，我深深地明白工程不能只停留在按圖施工的水平，因此，我全面地熟悉了工程設(shè)計(jì)圖紙，努力并善于發(fā)現(xiàn)圖紙中的不足，及時(shí)提出處理意見，及時(shí)進(jìn)行考核和評(píng)估，根據(jù)已會(huì)審后的工程設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)文件，按照國(guó)家現(xiàn)行的工程施工及驗(yàn)收規(guī)范，地方有關(guān)工程建設(shè)的法規(guī)、文件，經(jīng)審批的施工組織設(shè)計(jì)（施工技術(shù)方案）來進(jìn)行。在發(fā)現(xiàn)圖紙有問題后，及時(shí)提出通知上級(jí)并加緊解決，從不允許未經(jīng)上級(jí)同意私自變更設(shè)計(jì)。我還嚴(yán)格推行規(guī)范化操作程序，編制符合規(guī)范、工藝標(biāo)準(zhǔn)、可操作的質(zhì)量控制程序。平時(shí)也注意收集、整理資料，特別是隱蔽工程的驗(yàn)收資料及隱蔽簽證上。

所有驗(yàn)證在沒有經(jīng)過相關(guān)人員在隱蔽驗(yàn)收表上簽字時(shí)，都不得進(jìn)行下道工序，防止監(jiān)督流于形式。通過這次的學(xué)習(xí)研討活動(dòng)，堅(jiān)定了我一直以來對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”方針的思想，同時(shí)讓我也進(jìn)一步地明白了自己本職工作的重要性，工程現(xiàn)場(chǎng)安全管理不容忽視，工程各項(xiàng)工作能否做好都關(guān)系著公司的利益和形象。

作為工程科的一名××，經(jīng)常頂著烈日，冒著雨雪，奔走在工地間，這個(gè)是在所難免的，因?yàn)槲抑溃@不僅是自己的本職工作的要求，也是對(duì)自己的一種歷練。我一直都服從公司和領(lǐng)導(dǎo)的安排，哪里需要我，我就去那里，也從沒有任何怨言，只是希望能不負(fù)公司和領(lǐng)導(dǎo)的信任，做好工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作，為確保工程的順利實(shí)施獻(xiàn)出應(yīng)有的一份力量。通過這次學(xué)習(xí)研討活動(dòng)，讓我了解到“能上能下、能進(jìn)能出”并不是公司對(duì)我們的要求，而是作為公司的一份子，作為這個(gè)崗位上的工作者，就應(yīng)該要有“能上能下、能進(jìn)能出”的精神，而不該只會(huì)貪圖享受，謀求安逸。要知道，公司的今天，都是無數(shù)人堅(jiān)持著“能上能下、能進(jìn)能出”的精神，一心為公司發(fā)展而開創(chuàng)來的，我們不應(yīng)該忘記“能上能下、能進(jìn)能出”的精神。

在學(xué)習(xí)了《關(guān)于沈陽蒲河新城創(chuàng)新干部管理機(jī)制的調(diào)研報(bào)告》一文后，我更加明確了今后需要干什么，應(yīng)該怎樣做：在今后的工作中，我要堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針?biāo)枷牒汀澳苌夏芟?、能進(jìn)能出”的精神，在實(shí)踐中感悟、積累、沉淀、反思、總結(jié)、內(nèi)化、升華，懷著對(duì)工作的執(zhí)著從點(diǎn)滴做起，堅(jiān)持嚴(yán)格管理工程現(xiàn)場(chǎng)，服從公司和上級(jí)的安排，使自己盡快成為一名優(yōu)秀的工程處××，為公司更好更快地發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第5篇：變更管理方針范文

關(guān)鍵詞：管理信息系統(tǒng)；協(xié)同質(zhì)量管理；采購(gòu)合同；質(zhì)量控制

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）22-0156-030 引言

船舶建造是典型的小批量、按訂單生產(chǎn)的建造模式，其建造過程涉及大量物料、設(shè)備和組件，跨多企業(yè)、多領(lǐng)域，是一個(gè)建造周期長(zhǎng)的大型復(fù)雜過程。因?yàn)榇敖ㄔ斓拇笮秃蛷?fù)雜特點(diǎn)，其對(duì)質(zhì)量要求尤為嚴(yán)格，產(chǎn)品質(zhì)量可最終追溯為實(shí)際建造過程中每個(gè)組成部分的質(zhì)量。采購(gòu)作為生產(chǎn)活動(dòng)的初始工作，承擔(dān)著對(duì)初始質(zhì)量的把關(guān)。然而，也是船舶本身的特點(diǎn)決定了在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下的采購(gòu)活動(dòng)更著重于成本的控制，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制往往不盡人意，常常因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱等導(dǎo)致采供雙方質(zhì)量爭(zhēng)議、采購(gòu)物資與生產(chǎn)需求有差異等問題，導(dǎo)致生產(chǎn)活動(dòng)延期，影響生產(chǎn)效率，甚至可能給船廠帶來較大的損失[1]。因此，需要采用新思維方式對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行良好的質(zhì)量控制，為企業(yè)建造活動(dòng)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)保障，同時(shí)，提高企業(yè)長(zhǎng)期質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)，在此背景下，協(xié)同質(zhì)量管理思想便應(yīng)運(yùn)而生，本文運(yùn)用該理論探討采供雙方的采購(gòu)合同的質(zhì)量控制。

1 采購(gòu)質(zhì)量協(xié)同管理

協(xié)同是反映事物之間、系統(tǒng)或要素之間保持合作性、集體性的狀態(tài)和趨勢(shì)[2]。協(xié)同質(zhì)量管理是以客戶的質(zhì)量需求為產(chǎn)品導(dǎo)向，圍繞核心企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，核心企業(yè)和成員企業(yè)共享信息、知識(shí)和資源，遵循統(tǒng)一的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，共同完成質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)各個(gè)層次的協(xié)同化管理[3]。

隨著企業(yè)越來越重視核心能力的發(fā)揮，采購(gòu)及外包質(zhì)量控制已成為企業(yè)核心能力提升和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)挖掘的關(guān)鍵[4]，企業(yè)質(zhì)量管理的重點(diǎn)開始由內(nèi)部過程向整合供應(yīng)商質(zhì)量的外部過程擴(kuò)展[5]。船舶產(chǎn)品是訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)模式的產(chǎn)品，其生產(chǎn)采購(gòu)過程種類多、物量大、涉及部門多、時(shí)間控制嚴(yán)格，因此，其采購(gòu)質(zhì)量控制更是企業(yè)質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。鑒于船廠采購(gòu)的特點(diǎn)和協(xié)調(diào)關(guān)系的復(fù)雜性，協(xié)同質(zhì)量管理下的采購(gòu)活動(dòng)提倡主動(dòng)的過程控制，改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系，注重企業(yè)間、部門間的協(xié)同合作。

采購(gòu)協(xié)同質(zhì)量管理按照一般采購(gòu)流程可分為采購(gòu)計(jì)劃質(zhì)量協(xié)同控制、合同質(zhì)量協(xié)同控制、監(jiān)造質(zhì)量協(xié)同控制、到貨質(zhì)量協(xié)同控制四個(gè)部分。采用協(xié)同質(zhì)量管理的思想，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量信息流的控制，將影響和形成產(chǎn)品質(zhì)量的過程連接成一個(gè)整體，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的產(chǎn)品質(zhì)量，保證質(zhì)量的持續(xù)改善，從而提高核心和成員企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，形成采供雙方互利共惠，不但可使船廠保質(zhì)按時(shí)的獲得采購(gòu)品，降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，而且供應(yīng)商還能獲得船廠在技術(shù)、管理上的支持幫助，加速企業(yè)的發(fā)展，形成與船廠長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以規(guī)避激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的風(fēng)險(xiǎn)。

2 采購(gòu)合同質(zhì)量協(xié)同管理

采購(gòu)合同協(xié)同質(zhì)量是采購(gòu)協(xié)同質(zhì)量管理的重要內(nèi)容之一。采購(gòu)合同協(xié)同質(zhì)量可以從工作流程協(xié)同、質(zhì)量信息協(xié)同、溝通質(zhì)量協(xié)同三個(gè)方面進(jìn)行管理。

2.1 工作流程協(xié)同 采購(gòu)合同簽訂流程中可以選取供應(yīng)商的評(píng)價(jià)、合同的評(píng)審、合同的變更三個(gè)流程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制。

2.1.1 供應(yīng)商評(píng)價(jià) 供應(yīng)商資質(zhì)的審核、評(píng)價(jià)、選擇與確定是進(jìn)行質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。船廠需求信息給合格供應(yīng)商名單內(nèi)成員，供應(yīng)商提供相應(yīng)資質(zhì)信息，經(jīng)過船廠多部門綜合對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)審核，船廠下發(fā)技術(shù)說明書給通過的企業(yè)，將做出反饋的企業(yè)作為備選供應(yīng)商。之后采供雙方進(jìn)行議價(jià)、談判，船廠在采購(gòu)質(zhì)量控制文件的指導(dǎo)下根據(jù)需求建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，并對(duì)備選供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，平衡利弊后，最終確定適合的供應(yīng)商。其中重要物料供應(yīng)商選擇要在船東和船級(jí)社監(jiān)督下進(jìn)行，如出現(xiàn)合同變更且偏差太大，也有可能導(dǎo)致供應(yīng)商重新選擇。

2.1.2 合同評(píng)審 在采供雙方彼此認(rèn)可，技術(shù)問題、周期、價(jià)格基本達(dá)成共識(shí)的情況下，雙方確定合作意向。船廠相關(guān)部門在對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)情況進(jìn)行較好了解的基礎(chǔ)上，按質(zhì)量方針草擬合同。經(jīng)由法律顧問審查條款形成合乎法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)合同。質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等各部門相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)各部門對(duì)產(chǎn)品的要求標(biāo)準(zhǔn)對(duì)合同進(jìn)行評(píng)審并將評(píng)審意見反饋給審批領(lǐng)導(dǎo)。

最終合同的確立根據(jù)實(shí)際情況采取不同的評(píng)審方式。按項(xiàng)目程度、資金多少等內(nèi)容確定評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別、人員范圍和評(píng)審次數(shù)。當(dāng)涉及特殊的要求或涉及合同的各階段的重大項(xiàng)目?jī)?nèi)容時(shí)，應(yīng)進(jìn)行分階段多次評(píng)審。合同評(píng)審的情況由相關(guān)部門記錄、整理和保存并最終形成標(biāo)準(zhǔn)合同，采供雙方都無異議后完成合同簽訂。

2.1.3 合同變更 合同變更是在合同執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)由于需求變化、技術(shù)原因、生產(chǎn)進(jìn)度等因素造成需要對(duì)采購(gòu)合同進(jìn)行變更。

合同變更發(fā)起方若為船廠，供方相關(guān)部門應(yīng)詳細(xì)了解生產(chǎn)進(jìn)度和本公司的對(duì)修改的保證能力，并及時(shí)報(bào)告相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)審定。在船東和船級(jí)社監(jiān)督下，船廠相關(guān)部門與供方就合同修改的內(nèi)容進(jìn)行談判、聯(lián)系，在雙方共同協(xié)商確認(rèn)的情況下，簽訂有關(guān)修改合同的文件。若為供應(yīng)商對(duì)合同技術(shù)規(guī)范規(guī)定和審查過的圖紙確定的材料、工藝和設(shè)備等內(nèi)容發(fā)起的變更，則必須提交買方、船級(jí)社進(jìn)行審查之后，再修訂合同。

第6篇：變更管理方針范文

【關(guān)鍵詞】壓力管道；安裝施工；質(zhì)量控制；試驗(yàn)

前言

壓力管道是一種承壓設(shè)備。在壓力管道中，特別是工業(yè)管道作為工藝流體輸送系統(tǒng)．其輸送的介質(zhì)往往具有易燃、易爆、有毒、高壓及強(qiáng)腐蝕性等特點(diǎn)。一旦由于管道材料有缺陷、結(jié)構(gòu)強(qiáng)度或致密性存在問題而發(fā)生泄漏，就會(huì)引起火災(zāi)、爆炸、中毒以及其他人體傷害等事故．嚴(yán)重危害人的生命和裝置系統(tǒng)的安全．因此為保證壓力管道的安全運(yùn)行，防止事故發(fā)生。國(guó)家實(shí)行了一系列安全監(jiān)察制度，并實(shí)行了壓力管道安裝許可證制度。壓力管道安裝企業(yè)必須建立壓力管道安裝質(zhì)量保證體系，并取得壓力管道安裝許可證，方可在許可證規(guī)定的范圍內(nèi)從事壓力管道安裝。

1、制定適宜的、符合相關(guān)法律法規(guī)要求的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)

質(zhì)量方針是組織總的質(zhì)量宗旨和方向，應(yīng)具有全局性和戰(zhàn)略性。應(yīng)包括對(duì)滿足顧客和法律法規(guī)的要求，以及持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性的承諾，并提供制定和評(píng)審質(zhì)量目標(biāo)的框架。質(zhì)量目標(biāo)是組織在質(zhì)量方面所追求的目的，即預(yù)期應(yīng)達(dá)到的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)組織的質(zhì)量水平最高管理者應(yīng)精心策劃，發(fā)動(dòng)全體員工群策群力，制定出富有激勵(lì)性、能體現(xiàn)本組織特色的質(zhì)量方針。最高管理者應(yīng)采取各種方式（會(huì)議、培訓(xùn)、宣傳和文件等)將其深入貫徹到每個(gè)崗位。日常工作中要加強(qiáng)和規(guī)范對(duì)質(zhì)量方針的管理，采用監(jiān)督、檢查、考核、獎(jiǎng)懲等措施，使其成為全體員工的質(zhì)量活動(dòng)的座右銘和處理質(zhì)量問題的最高準(zhǔn)則。最高管理者應(yīng)在質(zhì)量方針的框架內(nèi)，結(jié)合壓力管道安裝單位施工多為室外露天作業(yè)，環(huán)境條件多變。影響工程質(zhì)量的因素復(fù)雜，并具有一次性生產(chǎn)的特點(diǎn)，確立在一定范圍內(nèi)的明確的質(zhì)量目標(biāo)水平。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)有挑戰(zhàn)性、可測(cè)量性和可行性。根據(jù)職責(zé)分工合理地分配到各崗位，管理部門應(yīng)按確定的指標(biāo)和方法考核各崗位達(dá)到各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，以尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。最高管理者應(yīng)在管理評(píng)審中，對(duì)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行適宜性評(píng)審。質(zhì)量方針應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，但也不能一勞永逸。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行“戰(zhàn)略”調(diào)整，以進(jìn)一步完善。使其持續(xù)地具有生命力。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是階段性的，原有的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。則應(yīng)及時(shí)建立更高、更先進(jìn)的指標(biāo)。原有的指標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)的，則應(yīng)調(diào)整到一個(gè)適當(dāng)?shù)乃健?/p>

2、壓力管道安裝過程中的質(zhì)量控制

(一)施工準(zhǔn)備階段

1、確定項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)、配置責(zé)任人員

(1)根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度，適當(dāng)設(shè)置質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)并任命相關(guān)責(zé)任人員(質(zhì)保責(zé)任師及工藝、檢驗(yàn)、焊接、無損檢測(cè)、材料、設(shè)備、計(jì)量、熱處理、理化等各專業(yè)責(zé)任師，以滿足壓力管道安裝工程質(zhì)量控制的要求。項(xiàng)目質(zhì)保工程師和項(xiàng)目質(zhì)量控制系統(tǒng)責(zé)任工程師由項(xiàng)目經(jīng)理任命，并以項(xiàng)目部文件形式公布。(2)項(xiàng)目質(zhì)保責(zé)任師的任職條件必須符合《壓力管道安裝單位資格認(rèn)可實(shí)施細(xì)則》的規(guī)定。檢驗(yàn)、理化試驗(yàn)、無損檢測(cè)人員配置及其資格應(yīng)符合相關(guān)法規(guī)的規(guī)定。(3)責(zé)任人員能夠履行職責(zé)其職責(zé)應(yīng)依據(jù)壓力管道體系文件中的相關(guān)規(guī)定。

2、組織圖紙審核、參加圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底

（1)設(shè)計(jì)圖紙有設(shè)計(jì)單位資格章和壓力管道設(shè)計(jì)資格章。(2)對(duì)設(shè)計(jì)文件組織審查。對(duì)審查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行處理。（3)設(shè)計(jì)變更和材料代用需經(jīng)原設(shè)計(jì)單位批準(zhǔn)。（4)圖紙審核的內(nèi)容見《圖紙審核和技術(shù)交底程序》。

3、編制工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)及施工工藝文件

（1)確定工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。(2)規(guī)定完成工程施工必須的人力、物力和技術(shù)資源。(3)明確必須執(zhí)行的施工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。(4)擬定主要施工工藝措施和質(zhì)量保證措施。(5)工藝文件的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、形式符合公司《施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案編制管理規(guī)定》。(6)焊接工藝評(píng)定：確定焊接參數(shù)。

（二）壓力管道支吊架的制作及安裝

支吊架安裝要根據(jù)管子位置，找正標(biāo)高中心及水平中心，生根要牢同，與管子接合要穩(wěn)固。吊架安裝要按施工圖安裝根部，要求拉桿無彎曲變形，螺紋完整且與螺母配合良好、焊接牢固。支吊架根部吊環(huán)、墊板的開孔，應(yīng)采用機(jī)械鉆孔工藝，不能用割炬割制。安裝支吊架根部時(shí)，設(shè)計(jì)七有偏裝的應(yīng)按要求進(jìn)行偏裝。安裝管部時(shí)，應(yīng)從根部上吊點(diǎn)放線，確定管部位置，保證有偏裝設(shè)計(jì)的能滿足偏裝要求，無偏裝設(shè)計(jì)的能保證拉桿的垂直度。導(dǎo)向支架和滑動(dòng)支架的滑動(dòng)面應(yīng)潔凈、平整，滾珠、滾軸等活動(dòng)零件與其支撐件應(yīng)接觸良好，留有一定的間隙以保證管道能自由膨脹。所有活動(dòng)支架的活動(dòng)部件均應(yīng)，不應(yīng)被保溫層敷蓋。整定彈簧應(yīng)按設(shè)計(jì)要求進(jìn)行安裝。彈簧銷應(yīng)在管道系統(tǒng)安裝結(jié)束，且經(jīng)嚴(yán)密性試驗(yàn)后方可拆除：拆除后應(yīng)妥善保管并做記錄。恒作用力支吊架應(yīng)按設(shè)計(jì)要求進(jìn)行安裝調(diào)整，銘牌應(yīng)在便于觀察的位置。支吊架調(diào)整后，各連接件的螺桿絲扣必須帶滿，鎖緊螺母應(yīng)鎖緊，防止松動(dòng)。吊架螺栓孔眼和彈簧座孔眼應(yīng)符合要求。支架間距應(yīng)按設(shè)計(jì)要求正確裝設(shè)。管道安裝完畢后按設(shè)計(jì)要求逐個(gè)核對(duì)支吊架的形式、材質(zhì)和位置，檢查是否有漏焊、固定銷。

（三)管道組合

管道的組合要考慮管道吊裝的方便。管道組合件應(yīng)具有足夠的剛性，吊裝后不應(yīng)產(chǎn)生永久變形，臨時(shí)固定應(yīng)牢固可靠。管子和管件的坡口在內(nèi)、外壁10～15mm內(nèi)的油漆、垢、銹等在對(duì)接前應(yīng)清除干凈至金屬光澤。對(duì)壁厚大于或等于20mm的坡口,應(yīng)檢查是否有裂紋、夾層等缺陷。管子對(duì)口時(shí)一般應(yīng)平直，焊接角變形的距離在接口中心200mm處測(cè)量。除特殊要求外其折口的允許偏差d應(yīng)為：DN

(四)管道的吊裝

管道吊裝就位前，應(yīng)將各支吊架安裝好并焊接牢固。在不方便吊掛的地方要安裝臨時(shí)管支架梁，臨時(shí)掛管支架梁要考慮吊掛管道的重量、長(zhǎng)度和吊裝重心位置。掛管就位可利用汽機(jī)房行車和卷?yè)P(yáng)機(jī)等機(jī)具，將管段及閥門等吊掛至相應(yīng)的安裝位置上，并用合適的鋼絲繩吊穩(wěn)、掛牢。對(duì)于重量比較大的垂直管段要加包箍防滑，對(duì)于拖吊閥門等比較重要的部件時(shí)，要制作好拖運(yùn)臺(tái)板方可拖動(dòng)，并且要考慮拖拉點(diǎn)的重心位置，以防被拖部件翻倒碰壞。對(duì)那些要長(zhǎng)時(shí)間存放的管段不能用鏈條葫蘆吊掛，一定要用鋼絲繩綁扎吊掛好(吊掛的鋼絲繩應(yīng)包角)。

(五)管道安裝

對(duì)于進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的管道預(yù)制件、管材、管件必須經(jīng)噴砂或化學(xué)清洗處理并做好封口等保證管道內(nèi)部清潔度措施后方可進(jìn)行安裝。在進(jìn)行管道安裝前，必須按設(shè)計(jì)施工圖紙對(duì)照現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工情況進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)。如果與設(shè)備接口焊接的管道，在安裝前要對(duì)設(shè)備接口進(jìn)行光譜分析，確保安裝質(zhì)量。管子與設(shè)備的連接，應(yīng)在設(shè)備安裝定位緊好地腳螺栓后自然進(jìn)行。疏、放水管接入疏、放水母管時(shí)應(yīng)按設(shè)計(jì)的坡比度進(jìn)行敷設(shè)，不得隨意變更設(shè)計(jì)，不得將不同介質(zhì)或不同壓力的疏、放水接人同一母管或容器內(nèi)。對(duì)于埋地的壓力管道，安裝完成后必須對(duì)管道焊口質(zhì)量、走向、標(biāo)高等進(jìn)行相關(guān)檢驗(yàn)合格并經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主驗(yàn)收簽證后方可進(jìn)行回填隱蔽作業(yè)。

3、壓力管道安裝完成后的安裝質(zhì)量控制

除了在壓力管道安裝前和安裝過程中的質(zhì)量控制以外，壓力管道安裝完成后必須對(duì)壓力管道的安裝質(zhì)量進(jìn)行檢查驗(yàn)收：(1)外觀檢查。其主要涉及到的內(nèi)容為壓力管道的表面、焊縫，觀察是否出現(xiàn)裂縫等問題而適當(dāng)?shù)臋z查壓力管道組成件、支承件也是不可缺少的措施。通過多種不同形式的檢查T作能夠保證壓力管道質(zhì)量達(dá)到相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。(2)無損檢測(cè)。其主要涉及到的內(nèi)容為焊縫的表面、內(nèi)部等指標(biāo)的檢查。在檢查過程中尤其需要注意進(jìn)行熱處理的壓力管道焊縫。這些都需要測(cè)量焊縫及熱影響區(qū)的硬度值必須要達(dá)到壓力管道的安裝標(biāo)準(zhǔn)。(3)管道的嚴(yán)密性試驗(yàn)。壓力管道安裝完成后，必須按照規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對(duì)管道進(jìn)行嚴(yán)密性試驗(yàn)，檢查壓力管道的安裝質(zhì)量。對(duì)于無法(或不宜)做水壓（氣壓)試驗(yàn)的管道，需對(duì)管道焊口進(jìn)行100％煤油滲透試驗(yàn)和一定比例的金屬檢驗(yàn)（4）管道的沖洗和吹掃。在壓力管道安裝完成以后投入系統(tǒng)運(yùn)行前，必須按照壓力管道的介質(zhì)對(duì)壓力管道進(jìn)行沖洗（或吹掃)，以達(dá)到清除壓力管道內(nèi)部安裝殘留雜物的目的，確保壓力管道內(nèi)部的管道清潔度和日后設(shè)備的安全穩(wěn)定運(yùn)行壓力管道的沖洗(或吹掃)以目測(cè)到壓力管道出來的水質(zhì)(或氣體)澄清、無雜質(zhì)為合格；對(duì)于無法用觀察排放口顏色來判定管道吹掃是否合格時(shí)，宜在排氣母管上安裝靶板，用檢查靶板上的顆粒度大小和數(shù)量來判定。

4、結(jié)論

隨著工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，以及國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，壓力管道獲得了越來越廣泛的應(yīng)用。為了確保國(guó)家和人民生命財(cái)產(chǎn)的安全，保證壓力管道的安全運(yùn)行，壓力管道的安裝質(zhì)量就顯得非常重要。

參考文獻(xiàn)

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[2]GB 50235―1997 工業(yè)金屬管道工程施工及驗(yàn)收規(guī)范[S].

第7篇：變更管理方針范文

1、擬訂保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的方針政策,制訂行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃;起草保險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管的法律、法規(guī);制訂業(yè)內(nèi)規(guī)章。

2、審批保險(xiǎn)公司及其分支機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)集團(tuán)公司、保險(xiǎn)控股公司的設(shè)立;會(huì)同有關(guān)部門審批保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的設(shè)立;審批境外保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)代表處的設(shè)立;審批保險(xiǎn)公司、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司、保險(xiǎn)公估公司等保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)及其分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立；審批境內(nèi)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和非保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在境外設(shè)立保險(xiǎn)機(jī)構(gòu);審批保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的合并、分立、變更、解散,決定接管和指定接受;參與、組織保險(xiǎn)公司的破產(chǎn)、清算。

3、審查、認(rèn)定各類保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)高級(jí)管理人員的任職資格;制訂保險(xiǎn)從業(yè)人員的基本資格標(biāo)準(zhǔn)。

第8篇：變更管理方針范文

(一)以縣(市、區(qū))為總體，涉及集體林權(quán)制度改革及其林業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中有關(guān)林權(quán)管理的方針、政策、法律、法規(guī)，縣級(jí)、省市級(jí)林權(quán)制度改革檢查驗(yàn)收資料，以及其他有關(guān)的規(guī)范性文件等基礎(chǔ)資料：

(二)村級(jí)集體林權(quán)制度改革中依法形成的改革成果資料。主要包括：林權(quán)制度改革方案、村民會(huì)議或村民代表會(huì)議決議、上一級(jí)人民政府對(duì)該村改革方案的批復(fù)、各類承包合同等權(quán)源證明材料，改革中有關(guān)特殊事項(xiàng)的處理，以及村級(jí)林權(quán)制度改革檢查驗(yàn)收資料等；

(三)林權(quán)初始登記過程中依法形成的宗地權(quán)源資料和技術(shù)數(shù)據(jù)。林權(quán)權(quán)利人申請(qǐng)林權(quán)登記申請(qǐng)表；個(gè)人身份證明、法人或其他組織的資格證明、法定代表人或者負(fù)責(zé)人的身份證明、法定人或者委托人的身份證明和載明委托事項(xiàng)及委托權(quán)限的委托書：申請(qǐng)林權(quán)登記的權(quán)屬證明文件；按規(guī)定要求應(yīng)當(dāng)提交的有關(guān)文件：

(四)受理林權(quán)登記申請(qǐng)清冊(cè)、林權(quán)證發(fā)證登記冊(cè)、林權(quán)登記臺(tái)賬、自留山清冊(cè)：

(五1林權(quán)登記公示材料、異議材料和登記機(jī)關(guān)的調(diào)查材料和審查意見：

(六)初始登記涉及的其他有關(guān)圖表、數(shù)據(jù)資料等文件。

如宗地區(qū)劃圖、外業(yè)調(diào)查表、以村(場(chǎng))為單位的初始登記林權(quán)分布圖和林權(quán)權(quán)屬基本圖等；

(七)林權(quán)變更、抵押、注銷登記過程中形成的宗地權(quán)屬變化資料和技術(shù)數(shù)據(jù)。林權(quán)權(quán)利人申請(qǐng)林權(quán)變更、抵押、注銷登記申請(qǐng)表；全國(guó)統(tǒng)一式樣林權(quán)證；發(fā)生林權(quán)變更、抵押、滅失的有關(guān)權(quán)源證明材料：按規(guī)定要求依法應(yīng)當(dāng)提交的有關(guān)證明文件資料和技術(shù)數(shù)據(jù)資料：年度林權(quán)變化有關(guān)宗地?cái)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表、冊(cè)等：

(八)林權(quán)爭(zhēng)議和尚未登記發(fā)證的有關(guān)資料。

電子類林權(quán)檔案應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：

(一)以縣(市、區(qū))為總體，按鄉(xiāng)(鎮(zhèn))以村(場(chǎng))為單位的村級(jí)林權(quán)初始登記表、冊(cè)、圖數(shù)據(jù)庫(kù)：

(二)以宗地為單元的林權(quán)初始登記及林權(quán)權(quán)利人所持有的林權(quán)證及宗地界至圖數(shù)據(jù)：

(三)林權(quán)變更、抵押、注銷登記數(shù)據(jù)記錄；

(四)林權(quán)初始登記檔案電子數(shù)據(jù)光盤：

(五)年度各類林權(quán)變化登記檔案電子數(shù)據(jù)光盤。

建立林權(quán)檔案應(yīng)當(dāng)符合便于管理和使用的原則：

(一)按鄉(xiāng)(鎮(zhèn))以村(場(chǎng))為單位，宗地為單元，按權(quán)利人建檔：

第9篇：變更管理方針范文

關(guān)鍵詞:HES管理;油田采油生產(chǎn)

石油是人類賴以生存發(fā)展的一種特殊戰(zhàn)略資源。隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和科技的不斷發(fā)展,石油開采業(yè)也得到了很好的發(fā)展。但對(duì)于油田采油的生產(chǎn)后期所存在的一系列問題,如廢棄液、廢渣、環(huán)境污染、爆炸、漏油等等。這一系列問題給健康、安全及環(huán)境管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此,要解決好這些問題, 石油企業(yè)對(duì)油田采油生產(chǎn)后期有必要加強(qiáng)HSE管理。

一、HSE管理體系的概念與內(nèi)涵

HSE管理體系也即健康、安全及環(huán)境管理體系, 它是國(guó)際石油企業(yè)為減輕、消除石油工業(yè)采油生產(chǎn)中可能存在健康、安全及環(huán)境方面的風(fēng)險(xiǎn)來積極有效保護(hù)人生安全及生態(tài)環(huán)境而制定的一系列系統(tǒng)的管理方法。

該管理體系具有三方面要點(diǎn)要點(diǎn)特征:第一,質(zhì)量管理原則:它包括改進(jìn)及反饋機(jī)制,同時(shí)簡(jiǎn)化違背ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的鑒定;第二,體系將重點(diǎn)放于應(yīng)用危害與后果管理辦法來對(duì)健康、安全及環(huán)境產(chǎn)生影響的關(guān)鍵活動(dòng)及業(yè)務(wù)危害與后果上;第三,體系對(duì)HSE各重要方面采取有效的管理控制,形成管理一體化,在每個(gè)組織層中制定相應(yīng)責(zé)任。

該管理體系通常有以下8個(gè)關(guān)鍵要素構(gòu)成:(1)領(lǐng)導(dǎo)與承諾;(2)方針與戰(zhàn)略化;(3)計(jì)劃與程序;(4)組織、方法、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)與文件;(5)實(shí)施、監(jiān)督與糾正活動(dòng);(6)危害與影響管理;(7)糾正行為、管理評(píng)審與提高;(8)審核與提高。該管理體系其建立、運(yùn)行遵循PDCA 循環(huán)。因此,HSE管理體系它是對(duì)事前進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)分析,對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)過程中可能會(huì)存在的危害及這些危害的后果都進(jìn)行一一確定,同時(shí)根據(jù)確定的危害具體情況來采取積極有效的防范手段及控制措施對(duì)事故進(jìn)行防范,減少不必要的財(cái)產(chǎn)損失、人員傷亡及環(huán)境污染等問題的一種有效的管理方法。

二、我國(guó)油田采油生產(chǎn)后期保障HSE管理體系存在的問題及其原因

我國(guó)一些石油開采企業(yè)在運(yùn)用HSE管理體系過程中,因缺乏持續(xù)改進(jìn)及內(nèi)部規(guī)范運(yùn)行的推動(dòng)力而出現(xiàn)停滯甚至是后退現(xiàn)象,體系在運(yùn)行過程中同實(shí)際的工作相脫節(jié)問題相對(duì)還很突出。究其原因主要有以下幾點(diǎn):

(一)管理體系的策劃存在問題

1. 企業(yè)職能分配有漏洞、不合理

某些石油開采企業(yè)在對(duì)HSE管理體系的職責(zé)進(jìn)行分工時(shí),對(duì)崗位及部門的HSE職能定位時(shí)通常會(huì)同時(shí)有多種不同版本文件的存在,使得HSE管理體系的內(nèi)容交叉或是存在沖突。往往機(jī)構(gòu)調(diào)整后部門的職能已發(fā)生變動(dòng),但卻未及時(shí)對(duì)相關(guān)文件進(jìn)行修訂及變更,造成文件規(guī)定和實(shí)際運(yùn)行職能不相符。

2. 文件結(jié)構(gòu)布局不合理,缺乏唯一性

石油開采企業(yè)HSE管理體系的文件結(jié)構(gòu)其層次復(fù)雜,文件間銜接不夠緊密,內(nèi)容存在重復(fù)甚至矛盾。也有的石油開采企業(yè)未能將同安全環(huán)保管理有密切關(guān)系的相關(guān)業(yè)務(wù)納入到HSE管理體系中,使得體系文件不夠完整,也缺乏系統(tǒng)性。

3. 未確立全過程動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

部分石油開采企業(yè)未能夠在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、開停工、生產(chǎn)、工藝設(shè)備變更及檢維修等過程中建立持續(xù)、動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別機(jī)制,也未能很好的對(duì)崗位作業(yè)指導(dǎo)書、應(yīng)急預(yù)案、隱患治理及安全培訓(xùn)等方面進(jìn)行缺陷查找,因此,也就不能制定出具有針對(duì)性的防范控制措施。

(二)管理體系的運(yùn)行過程存在問題

1. 對(duì)承包方的資質(zhì)審查及服務(wù)考評(píng)未按要求進(jìn)行。

這點(diǎn)主要表現(xiàn)在:企業(yè)承包商的檔案不健全;危險(xiǎn)化學(xué)品的承運(yùn)方缺少?；返倪\(yùn)輸許可證;特殊防護(hù)用品的供應(yīng)商缺少生產(chǎn)許可證等。

2. 物資質(zhì)量控制不規(guī)范

這點(diǎn)主要體現(xiàn)在未對(duì)對(duì)安全閥及安全測(cè)試儀器進(jìn)行及時(shí)檢驗(yàn);閥門、儀表、管線等缺少說明書、合格證及檢驗(yàn)報(bào)告等。

3. 特種安全技術(shù)裝備的管理存在漏洞

對(duì)多年運(yùn)行的壓力容器、鍋爐等缺少評(píng)估鑒定資料及可靠性分析;對(duì)安全報(bào)警儀等未作定期檢驗(yàn)。

此外,我國(guó)油田采油生產(chǎn)后期保障HSE管理體系還存在的問題有:應(yīng)急計(jì)劃的針對(duì)性不強(qiáng)、日常管理不規(guī)范、對(duì)危險(xiǎn)作業(yè)的審批不嚴(yán)格、管理有漏洞、對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程控制不到位;同時(shí)HSE 管理體系的審核活動(dòng)不規(guī)范、未能及時(shí)進(jìn)行HSE體系管理的評(píng)審及未能及時(shí)進(jìn)行HSE管理體系的整合工作。

三、解決HSE管理體系建設(shè)管理問題的對(duì)策

(一)建立統(tǒng)一HSE管理體系

針對(duì)石油采油后期的每項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng),我們都應(yīng)從職能落實(shí)、資源配置、理念轉(zhuǎn)變、制度建設(shè)及流程優(yōu)化等方面來層層梳理、對(duì)接與改進(jìn),同時(shí)從上到下建立起統(tǒng)一的HSE管理體系。但同時(shí)上、下部門等也應(yīng)各有側(cè)重,企業(yè)應(yīng)重在對(duì)相關(guān)制度及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行及適當(dāng)、及時(shí)與合理的補(bǔ)充,而基層則應(yīng)側(cè)重加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析、識(shí)別及控制。

(二)修改、完善HSE管理體系標(biāo)準(zhǔn)

我們應(yīng)在同國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌基礎(chǔ)上,減少管理體系要素結(jié)構(gòu)層次,同時(shí)簡(jiǎn)化要素間邏輯關(guān)系,突出關(guān)鍵活動(dòng)及薄弱環(huán)節(jié)。修改、完善后的HSE管理體系應(yīng)通俗直白,能成為石油開采企業(yè)的HSE知識(shí)通俗讀本,更能滿足企業(yè)安全環(huán)?；顒?dòng)的實(shí)際需要。

(三)統(tǒng)一組織與指導(dǎo)

石油開采企業(yè)可借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù),評(píng)聘國(guó)外那些知名的安全環(huán)保咨詢機(jī)構(gòu),獲取國(guó)外跨國(guó)石油企業(yè)在安全環(huán)保業(yè)務(wù)方面的業(yè)績(jī)與實(shí)踐。整合本企業(yè)的內(nèi)部技術(shù)資源,同時(shí)選拔具有豐富HSE管理體系工作經(jīng)驗(yàn)人員來組成專家推進(jìn)工作組及技術(shù)服務(wù)的專職機(jī)構(gòu),與國(guó)外咨詢公司共同做好指導(dǎo)與服務(wù)工作。

(四)視問題輕重緩急來穩(wěn)步改進(jìn)

在改進(jìn)過程中,石油開采企業(yè)應(yīng)能夠結(jié)合國(guó)內(nèi)外事故教訓(xùn)及最佳實(shí)踐,針對(duì)企業(yè)HSE管理具體現(xiàn)狀來確定其薄弱環(huán)節(jié),給出專項(xiàng)改進(jìn)方法及實(shí)施計(jì)劃。在業(yè)務(wù)管理與方案改進(jìn)中,應(yīng)按照輕重緩急,能夠穩(wěn)步逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)與驗(yàn)收。

此外,對(duì)于某些重點(diǎn)環(huán)節(jié)我們應(yīng)做好下列幾點(diǎn)工作:

首先,加大整改力度,統(tǒng)一HSE目標(biāo)、方針和承諾。新評(píng)審修訂的方針應(yīng)能很好體現(xiàn)清潔生產(chǎn),同時(shí)也應(yīng)強(qiáng)調(diào)深化“零事故”概念,做好安全生產(chǎn)工作。

其次,應(yīng)改進(jìn)HSE管理的責(zé)任分配方式。能夠?qū)SE管理活動(dòng)的職責(zé)融入到各部門、崗位的業(yè)務(wù)活動(dòng)及工作職責(zé)中,形成統(tǒng)一、具體的部門業(yè)務(wù)及崗位職能的分配方案。

最后,健全HSE管理過程考核指標(biāo)。設(shè)備管理、生產(chǎn)操作、生產(chǎn)管理及工程管理各部門都應(yīng)健全HSE管理過程考核指標(biāo)。

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