企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

［關(guān)鍵詞］財務(wù)危機(jī)早期預(yù)警  財務(wù)危機(jī)的預(yù)防  財務(wù)危機(jī)的化解

        在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國際競爭的加劇和市場環(huán)境的風(fēng)云變幻，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的內(nèi)外部條件均充滿變數(shù)。一方面促使企業(yè)全面走向市場，為企業(yè)發(fā)展提供了廣大的資金和產(chǎn)品銷售市場，另一方面市場中的企業(yè)，時刻面臨著各種風(fēng)險。財務(wù)危機(jī)是企業(yè)全局性、根本性的危機(jī)，既有其危險的一面，也存在著機(jī)會的一面。面對財務(wù)危機(jī)，企業(yè)如何進(jìn)行預(yù)測、防范、控制和處理，采取何種有效措施減少危機(jī)損失，并化危機(jī)為機(jī)會，以保證企業(yè)財務(wù)安全運(yùn)行，維護(hù)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，是財務(wù)工作者當(dāng)前所面臨的重要問題。

        一、財務(wù)危機(jī)的早期預(yù)警

        1、 銷售收入持續(xù)下跌。

        在一般情況下，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷售量下滑時，管理當(dāng)局會用調(diào)整價格、產(chǎn)品品種或加強(qiáng)推銷等方法來挽救銷售業(yè)績。如果不能采取行之有效的策略，抑制下滑趨勢，必將帶來嚴(yán)重的財務(wù)問題，尤其是非預(yù)期的下降。在賒銷業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金流入滯后于銷售收入確認(rèn)時間，在制定企業(yè)后期資金計劃時，如果拿不出現(xiàn)金來填補(bǔ)缺口，或減少企業(yè)現(xiàn)金流出量，就會使?jié)撛趩栴}變成現(xiàn)實問題。

        2、非正常的存貨積壓

        按照以銷定產(chǎn)的原則，管理人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況，掌握關(guān)于存貨與銷售比率的一般標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)存貨庫存量超出正常標(biāo)準(zhǔn)，都可能是企業(yè)財務(wù)問題的早期信號，不少情況還與非預(yù)期的銷售下跌有關(guān)，必須通過增加銷售或削減采購等辦法來及早解決這一問題。以加快流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，減少資金占用。

        3、應(yīng)收帳款大量增加

        應(yīng)收帳款的大量增加不但會對企業(yè)自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生負(fù)面影響，而且還可能引發(fā)企業(yè)之間的相互拖欠，從而形成嚴(yán)重的三角債問題；倘若企業(yè)的應(yīng)收賬款一旦形成呆賬，就會使這部分資金滯死，使企業(yè)蒙受嚴(yán)重的財務(wù)損失，甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，對于保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，，是十分必須和重要的。

        4、經(jīng)營性現(xiàn)金流量不足以抵償其到期流動性債務(wù)

        經(jīng)營性現(xiàn)金流量是企業(yè)的主要現(xiàn)金流量，當(dāng)企業(yè)主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流量減少，而完全依靠籌資活動、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量來抵償現(xiàn)有到期債務(wù)，這種現(xiàn)金流量的情況如若處于長期的持續(xù)狀態(tài)，企業(yè)履行的償債義務(wù)將受到阻礙，最終籌資能力喪失(或者無籌資能力)，企業(yè)現(xiàn)金又不足以維持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，從而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)。

        二、財務(wù)危機(jī)的預(yù)防

        1、 強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制

        健全的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是保證企業(yè)資產(chǎn)安全、資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部控制薄弱、管理混亂，就為違法違紀(jì)事件找到突破口，從而出現(xiàn)會計反映不實、費(fèi)用支出失控、經(jīng)濟(jì)效益低下、財產(chǎn)物資嚴(yán)重?fù)p失等經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這種狀態(tài)積累到一定程度，最終導(dǎo)致危機(jī)的發(fā)生和企業(yè)的徹底失敗。

        2、加強(qiáng)財務(wù)管理、建立財務(wù)指標(biāo)分析系統(tǒng)

        企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析系統(tǒng)，作為一種成本低廉的診斷工具，可以預(yù)知財務(wù)危機(jī)的征兆。就短期而言，由于企業(yè)理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動資金，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。因此企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財務(wù)管理工作別重要一個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過將各項具體經(jīng)營目標(biāo)加以匯總，并將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、籌資及投資計劃等，以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立企業(yè)全面預(yù)算體系，預(yù)測未來現(xiàn)金收支的狀況，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營周期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算。

        就長期而言，可以通過獲利能力、償債能力、營運(yùn)能力、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)來衡量企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實力，結(jié)合外部環(huán)境變化，確定適度的發(fā)展規(guī)模，準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展方向。

        獲利是企業(yè)經(jīng)營最終目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前題。凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)、該指標(biāo)是綜合反映企業(yè)獲利能力的指標(biāo)，也是杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)的核心，通過指標(biāo)層層分解，刨析企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，盈利能力、營運(yùn)能力，從而綜合反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營情況。

        反映償債能力主要指標(biāo)有：現(xiàn)金債務(wù)總額比=現(xiàn)金凈流量/債務(wù)總額、。

        資產(chǎn)負(fù)債率=資產(chǎn)/負(fù)債

        當(dāng)以上主要財務(wù)指標(biāo)長期處在低于同行業(yè)平均水平，且呈不斷下降趨勢，就應(yīng)該引起高度重視，及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。                                                         

        3、合理運(yùn)用財務(wù)杠桿、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

        財務(wù)杠桿是指由于固定性財務(wù)費(fèi)用的存在，企業(yè)息稅前利潤(ebit)的微量變化所引起的每股收益(eps)大幅度變動的現(xiàn)象。也就是說由于借款利息的固定，企業(yè)盈利水平越高，扣除固定利息之后，投資者（股東）得到的回報也就越多。相反，企業(yè)盈利水平低，固定利息扣除之后，剩余給股東的回報也就少了。財務(wù)杠桿是一把雙刃劍，它給股東帶來額外的財富，同時運(yùn)用不當(dāng)也會引起財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。通常企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于舉債導(dǎo)致的，一個全部用自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風(fēng)險而沒有財務(wù)風(fēng)險。因此，要權(quán)衡舉債經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險來確定債務(wù)比率，只有當(dāng)息稅前利潤(ebit)大于負(fù)債經(jīng)營成本時，才能保證本息到期歸還，實現(xiàn)財務(wù)杠桿收益；同時在舉債經(jīng)營時還要通過長期負(fù)債與營運(yùn)資金比，留存收益率以及債權(quán)、股權(quán)比率情況來考慮債務(wù)清償能力。

        三、財務(wù)危機(jī)化解

        當(dāng)財務(wù)危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)盡快查清現(xiàn)狀，明確企業(yè)所處的經(jīng)營狀況與財務(wù)狀況，短期內(nèi)可通過以下方法化解：

        ①處理不良債權(quán)，進(jìn)行財務(wù)重組，加速應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)；

        ②可以用削價處理庫存商品；出租或出售閑置的固定資產(chǎn)：收回對外投資等方式回籠資金。

        ③尋找融資渠道，減輕危機(jī)時期所承受的財務(wù)壓力，如將資產(chǎn)以售后回租的方式融資等。

第2篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

嘉　賓：

牟永新　廣州市香雪制藥股份公司總經(jīng)理

鐘健夫　CI與品牌營銷專家

非典正漸漸遠(yuǎn)離我們，但突發(fā)事件以及公共危機(jī)卻有可能再次向我們襲來。但危機(jī)來臨之時，如何最快速的做出反應(yīng)，企業(yè)如何建立一套科學(xué)的危機(jī)處理系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，當(dāng)危機(jī)可以帶來商機(jī)之時，企業(yè)是見利忘義地猛推產(chǎn)品，還是“先義后利”樹立自己品牌長期的美譽(yù)度，這些都是非典留給企業(yè)的思考。為此，我們把企業(yè)家和營銷專家請進(jìn)茶座，在“后非典時期”談一談公共危機(jī)與品牌營銷的話題。 你能第一時間做出反應(yīng)嗎

阿波：最近一段時間， “非典營銷”這個詞兒很熱，這個詞講的是企業(yè)如何應(yīng)對非典帶來的不利影響，如何抓住非典中的商機(jī)，做好企業(yè)的品牌營銷。不管這個詞是否恰當(dāng)，但應(yīng)對突發(fā)事件以及公共危機(jī)的能力，對企業(yè)來講確實是一個考驗。

牟永新：2002年的轉(zhuǎn)基因食品事件、2001年的PPA事件也算是影響比較大的公共危機(jī)，但像非典這樣影響如此大的公共衛(wèi)生危機(jī)還是頭一回。對我們醫(yī)藥企業(yè)來說，突發(fā)公共衛(wèi)生事件每年都會遇到。像小范圍、局部地區(qū)的紅眼病、流感、乙肝等。這時都需要企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，將相關(guān)藥品第一時間送到病發(fā)地患者和消費(fèi)者手中。這里，反應(yīng)速度致關(guān)重要。誰快誰就能搶得先機(jī)，占得商機(jī)。在這個速度首行來自于決策層的迅速判斷、決策。像在廣東出現(xiàn)非典的幾天，就率先打出抗病毒的廣告，并馬上組織增加生產(chǎn)，填被市場空白。記得當(dāng)時老板在國外，但管理層馬上進(jìn)行了決策。

阿波：可這里面有風(fēng)險啊，你如何判斷這個突發(fā)事件或危機(jī)的持續(xù)性，搞不好都去擴(kuò)大某一產(chǎn)品的銷售，如果危機(jī)很快消失，就會造成滯壓。

牟永新：風(fēng)險和收益是成正比的。但這次我很深的體會是發(fā)生了突發(fā)事件或危機(jī)后，決策層一定要在第一時間做出明確的判斷，敢于下決心、做決策。當(dāng)然這要依靠調(diào)查研究，判斷這個事件或危機(jī)可能發(fā)生的范圍大小、延續(xù)時間。另外，光有正確快速的判斷僅僅是第一步，你一定還要一套完善的生產(chǎn)、銷售體系去支撐。反應(yīng)速度是靠一條完整的鏈條來支撐的，從獲取信息到判斷決策再到組織生產(chǎn)銷售，任何一個環(huán)節(jié)都不能出問題。支撐香雪快速反應(yīng)的，就是多年建立起來的完善營銷體系和1999年率先在國內(nèi)同行引入的ERP系統(tǒng)。靠著這套系統(tǒng)，我們在2002年初全國爆發(fā)大面積流行性感冒時也第一個作出了反應(yīng)。

鐘健夫：我聽說前段時間國內(nèi)對企業(yè)要不要上ERP也有爭議，因為導(dǎo)入ERP系統(tǒng)必須對企業(yè)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組（BPR），管理者的行為習(xí)慣要改，權(quán)利要下放，這是很不容易的。但聽了牟總講，企業(yè)如果過了這一關(guān)，就為應(yīng)對可能到來的危機(jī)煉好了內(nèi)功。

阿波：現(xiàn)在我看許多人在講占“非典營銷”時都講要建立一套突發(fā)事件或危機(jī)的反應(yīng)系統(tǒng)，我覺得建立這樣一套系統(tǒng)的關(guān)鍵是企業(yè)流程再造，靠企業(yè)平時供應(yīng)鏈管理的內(nèi)功，許多東西在平時看不出來，到了突發(fā)事件或危機(jī)時就一下子顯出差距了。

牟永新：是，通過這次非典，我們更加認(rèn)識到ERP系統(tǒng)、信息化管理對企業(yè)的重要性。目前國內(nèi)醫(yī)藥系統(tǒng)的ERP系統(tǒng)大多只是做到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，我們企業(yè)的ERP系統(tǒng)目前還僅限于物料管理，主要是生產(chǎn)部發(fā)，現(xiàn)在我們就要加速將生產(chǎn)和銷售全部連接起來。 義利之辨樹品牌

阿波：在市場經(jīng)濟(jì)里，企業(yè)在突發(fā)事件或危機(jī)中把握商機(jī)，當(dāng)然是情理之中，但我覺得企業(yè)還是一個社會公民，當(dāng)一個公共危機(jī)爆發(fā)時，人民的生命財產(chǎn)受到損失時，如果企業(yè)不恰當(dāng)?shù)剡^分推銷自己的產(chǎn)品，就會給人發(fā)“危難財”的印象，反而使企業(yè)形象大打折扣。在公共危機(jī)，企業(yè)該如保進(jìn)行恰當(dāng)、有效的品牌營銷呢？

鐘健夫：這個問題確實值得每一個企業(yè)思考。我覺得作為企業(yè)一定要區(qū)分突發(fā)事件與公共危機(jī)的區(qū)別。在我看來，凡涉及公眾安全的危機(jī)就是公共危機(jī)。有人將所有社會突發(fā)事件都理解成公共危機(jī)，這是不準(zhǔn)確的。突發(fā)事件不一定引發(fā)公共危機(jī)，比如，某煤礦突然塌陷，礦工們被埋進(jìn)去了，算是人命關(guān)天的重大事件吧？但算不上是公共危機(jī)。突發(fā)事件只有影響足夠大，像SARS和一些突發(fā)性的地震、水災(zāi)那樣，危及公眾的安全時，才稱得上是公共危機(jī)。

在公共危機(jī)這種特殊情況下企業(yè)如何進(jìn)行品牌營銷，我覺得應(yīng)該是重在樹品牌，當(dāng)然不是說不要賺錢。這可以通過許多方法，比如我注意到香雪最早推出的那組“向白衣天使致　敬”的公益廣告，就給我印象很深。另外，企業(yè)還可以通過捐贈形式體現(xiàn)自己對社會的愛心與責(zé)任?？上喾?，有的企業(yè)故意大幅提高物價（盡管在市場稀缺情況下適應(yīng)提價是可以理解的），過分突出自己的產(chǎn)品推銷，就會造成反感。因此，在公共危機(jī)中，企業(yè)一定要估在做品牌營銷，而不是僅做產(chǎn)品營銷。做產(chǎn)品的企業(yè)往往只注意短期的利潤，有機(jī)會主義行為；而做品牌的企業(yè)則注意到企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期效益。

牟永新：在公共危機(jī)中，企業(yè)一定要處理好義與利的關(guān)系。作為企業(yè)不必諱談利益，但同時作為一個企業(yè)公民，我們是社會一份子，有自己的責(zé)任和義務(wù)。你也可能注意，這次非典中，很多企業(yè)都積極捐贈、開展社會公益活動。

阿波：我也從這次非典中看到，越來越多的企業(yè)越來越重視社會公益活動與提高企業(yè)品牌美譽(yù)度的關(guān)系了。

牟永新：許多抗病毒藥品都在這次非典過程中，在老百姓心目中獲得了廣泛的認(rèn)知度，但一個品牌僅有認(rèn)知度是不夠的，還要有美譽(yù)度。像我們最早打出了抗病毒的廣告，但十天后，隨著非典疫情的嚴(yán)重，當(dāng)藥品廣告撲天蓋地時，十天后我們馬上推出“向白衣天使致敬”的公益廣告片，我們馬上和政府有關(guān)部門取得聯(lián)系，與健康研究所出健康宣傳VCD，出鐘南山的報告VCD。

第3篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

筆者根據(jù)多年的咨詢與教學(xué)經(jīng)驗，嘗試著對中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出新三招策略，供大家參考。

第一招是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。中小企業(yè)可以嘗試從高成本地帶轉(zhuǎn)向低成本地帶，從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，從一線城市轉(zhuǎn)向三、四線城市。畢竟區(qū)域的經(jīng)營成本往往是企業(yè)發(fā)展最大的成本。

第二招是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中小企業(yè)可以嘗試放棄制造業(yè)為首的高成本行業(yè)轉(zhuǎn)向低成本的新興服務(wù)業(yè)?？v覽服務(wù)業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)，其發(fā)展空間非常巨大，本身國家在政策扶持力度上是非常有力的。

第三招是戰(zhàn)略創(chuàng)新。中小企業(yè)可以嘗試把企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力由傳統(tǒng)低端人力型轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型，立足產(chǎn)品研發(fā)，大力發(fā)展品牌、提高附加值，注重管理、建立系統(tǒng)流程。

面對企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，如何確保成功？可以從以下幾個方面嘗試去做：

1. 管理團(tuán)隊。管理團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)配比要合理：一是性別結(jié)構(gòu)，二是年齡結(jié)構(gòu)，三是經(jīng)驗與教育的結(jié)構(gòu)。很多企業(yè)的問題是戰(zhàn)略上想要很多，卻不投入和目標(biāo)匹配的人員力量，導(dǎo)致最后功虧一簣。

2. 企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種選擇又是一種智慧的放棄。只有通過放棄才能不斷接近經(jīng)營的本質(zhì)。商戰(zhàn)中，企業(yè)生存的路有千萬條，死亡的路卻只有兩條，一是多元化經(jīng)營，二是無邊界擴(kuò)張。企業(yè)切忌貪婪，妄想用自己非常有限的資源做無限的事情。

3. 目標(biāo)客戶。企業(yè)只有明確地知道目標(biāo)客戶在哪，才能有效的實施商業(yè)行為。如果將目標(biāo)客戶的范圍界定得過寬，就落不到實處；如果界定得過窄，將無法盈利。所以企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該清楚地知道誰是真正的客戶，然后用心去珍惜、維護(hù)。

4. 商業(yè)模式。企業(yè)首先要明確自己的團(tuán)隊能否勝任并完成公司所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在這個基礎(chǔ)上去設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，以期達(dá)到商業(yè)共贏效應(yīng)。在設(shè)計交易結(jié)構(gòu)的時候，千萬不要跟著競爭對手做，這是最糟糕的做法。

5. 組織管理。組織管理首先是公司治理結(jié)構(gòu)，然后是組織架構(gòu)、管控模式。但最關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)要和企業(yè)戰(zhàn)略模式匹配。一個企業(yè)只有通過組織結(jié)構(gòu)的明確，才能確保讓所有的員工知道自己在干什么，要干什么。

6. 流程系統(tǒng)。好的流程系統(tǒng)是讓組織運(yùn)作有效的工具，問題的關(guān)鍵是如何引入適合企業(yè)規(guī)模的流程工具。企業(yè)切忌試圖用一個超級能人去解決關(guān)鍵問題，而不是用流程系統(tǒng)。流程系統(tǒng)關(guān)鍵是因地制宜，因勢利導(dǎo)。

7. 管理控制。對于管理控制而言主要就是建立讓組織有效運(yùn)作的機(jī)制，讓組織的努力往設(shè)定的地方前進(jìn)。組織控制的好壞，關(guān)鍵是保障信息的流暢和對信息的運(yùn)用。

第4篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

【關(guān)鍵詞】 后危機(jī)時代; 中小企業(yè); 成本管理

一、引言

由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī),給中國的實體經(jīng)濟(jì)帶來沉重的打擊。2009年第一季度的各類經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)濟(jì)已停止下滑,但復(fù)蘇尚未開始。國家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)研究院副院長陳東琪在2009年4月提出,世界經(jīng)濟(jì)從下降階段進(jìn)入調(diào)整階段。也就是說,危機(jī)被管理住和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長兩者之間還有漫長的距離,這一時期,被定義為“后危機(jī)時代”。中小企業(yè)是中國市場經(jīng)濟(jì)的主要參與者,在后危機(jī)時代,它們是否能夠在保增長的同時求得發(fā)展,是事關(guān)中國經(jīng)濟(jì)健康運(yùn)行的關(guān)鍵。成本管理是企業(yè)管理的組成部分,在中小企業(yè)渡過金融危機(jī)中起到重要作用,那么,在后危機(jī)時代,成本管理應(yīng)如何發(fā)揮作用呢?

二、后危機(jī)時代的主要特點(diǎn)

時期長短難預(yù)料。各類經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)處于混沌期,部分?jǐn)?shù)據(jù)好轉(zhuǎn)后又有下滑趨勢,美國經(jīng)濟(jì)在低谷徘徊多久很難預(yù)測。例如,美國房產(chǎn)銷售量以及開工率在2009年3月已經(jīng)停止下跌,6月現(xiàn)房銷售上升3.6%。同時,Conference board消費(fèi)者信心指數(shù)和密歇根大學(xué)消費(fèi)者信心指數(shù)“步履蹣跚”,兩者在連續(xù)兩月上升后,又出現(xiàn)了較大幅度回調(diào)。2009年6月,私人家庭儲蓄率從半年前的1%上升至6.9%,標(biāo)志著中期消費(fèi)信心處于低迷。雖然2009年第三季度GDP環(huán)比增長3.5%,但銀行業(yè)與就業(yè)市場依舊表現(xiàn)疲軟。

經(jīng)濟(jì)將緩慢恢復(fù)增長。日本央行預(yù)計,世界經(jīng)濟(jì)將保持緩慢恢復(fù)態(tài)勢,2009后半年,由于美歐經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn),新興國家經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持高增長;2010年,因各國內(nèi)需刺激效果減退,經(jīng)濟(jì)恢復(fù)勢頭有可能放緩,但全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中斷的可能性很小;2011年全球經(jīng)濟(jì)增速將會加快。

創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)增長具有周期性的特征,每一個經(jīng)濟(jì)增長周期都有重大的技術(shù)革命所產(chǎn)生的新產(chǎn)業(yè)在支持,危機(jī)過后必然產(chǎn)生具有新技術(shù)革命意義上的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新,需要新產(chǎn)業(yè)革命支持新的增長周期。洪銀興認(rèn)為,參與新產(chǎn)業(yè)革命,關(guān)鍵是要發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì),以創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)迎接新產(chǎn)業(yè)革命。

三、后危機(jī)時代中小企業(yè)成本管理的特征

中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。企業(yè)數(shù)量占總數(shù)的99%,經(jīng)濟(jì)總量占60%左右,上繳稅金占50%左右,容納就業(yè)人數(shù)占75%以上。2009年10月,信息化部長李毅中表示,沒有中小企業(yè)的復(fù)蘇,就不會有經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。由此可見,中小企業(yè)復(fù)蘇穩(wěn)定,是后危機(jī)時代的重大問題,對促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)健康發(fā)展至關(guān)重要,而成本管理無疑是中小企業(yè)復(fù)蘇過程中不可忽視的一項工作。筆者認(rèn)為,后危機(jī)時代中小企業(yè)的成本管理呈現(xiàn)如下特征。

(一)思路較窄,目標(biāo)定位較為陳舊

多數(shù)中小企業(yè)延續(xù)以往經(jīng)驗,仍把成本管理目標(biāo)單一地理解為降低成本。以江蘇常州為例,八成受訪的制造業(yè)財務(wù)經(jīng)理談及在危機(jī)過后如何進(jìn)行成本管理時,核心思想仍集中在如何降低成本上。具體表現(xiàn)為:一方面努力降低產(chǎn)品的料、工、費(fèi),從而使得產(chǎn)品的總成本下降;另一方面降低各項管理費(fèi)用。

(二)基礎(chǔ)薄弱,成本算準(zhǔn)成為難題

仍以前例,財務(wù)經(jīng)理普遍認(rèn)為,目前成本管理工作重心體現(xiàn)在如何核算清楚每種產(chǎn)品的成本。如某地毯公司的財務(wù)主管表示,弄清每一批地毯所耗紗錠的精確成本已經(jīng)是個難題,更不用談如何去降低產(chǎn)品的各類耗費(fèi)了,即便在金融危機(jī)下,也無法將成本管理工作做細(xì)。

(三)方法簡單,成本計算遠(yuǎn)離需求

當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式,這樣的生產(chǎn)方式最適用的成本核算方法為分批法,即按批次計算匯總每種產(chǎn)品的成本。據(jù)調(diào)查,我國制造業(yè)企業(yè)過半數(shù)使用品種法,約41.5%的企業(yè)使用分步法,只有約5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本。

(四)渠道單一,資金追逐短期利益

Murillo Campello,John R. Grahamd & Campbell R. Harvey(2009)認(rèn)為,金融危機(jī)發(fā)生后,美國、歐洲及亞洲的企業(yè)幾乎都有減少或取消那些有助于企業(yè)長期價值的開支及項目的行為。研究表明,企業(yè)為了贏得短期的現(xiàn)金流渡過金融危機(jī),常常放棄長期利益。有學(xué)者認(rèn)為,我國中小企業(yè)一方面投資渠道單一,另一方面投資能力較弱。中小企業(yè)投資后更關(guān)注如何快速收回,而不是著眼于長期戰(zhàn)略。

為渡危機(jī),盡力削減各類支出。2009年4月財政部關(guān)于應(yīng)對當(dāng)前金融危機(jī),加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的若干意見中指出,嚴(yán)格控制企業(yè)成本,是企業(yè)應(yīng)對國際金融危機(jī)沖擊的重要舉措。在此政策指引下,中小企業(yè)已盡力消減瘦身,以縮減工資、管理費(fèi)用等方式渡過難關(guān)。據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司的統(tǒng)計資料表明,僅2008年上半年,全國就有超過2 000萬員工被解聘。

四、后危機(jī)時代中小企業(yè)成本管理的方法

理論上說,成本管理對企業(yè)而言應(yīng)是一個連續(xù)不間斷的工作。中小企業(yè)雖然規(guī)模小,但都設(shè)置了成本管理的機(jī)構(gòu),執(zhí)行成本管理的職能。在接下來一段相當(dāng)長的后危機(jī)時期,筆者對中小企業(yè)成本管理提出三大系統(tǒng)要求。

(一)以危機(jī)管理的階段性理論為指導(dǎo)

關(guān)于危機(jī)管理的階段性理論,總體說來有以下兩個觀點(diǎn):米特若夫的五階段模型是指將危機(jī)管理分成信號偵測、探測和預(yù)防、控制損害、恢復(fù)階段和學(xué)習(xí)階段五個階段。羅伯特?希斯的4R模型即危機(jī)管理分為縮減(Reduction)、預(yù)備(Readiness)、反應(yīng)(Response)和恢復(fù)(Recovery)四個階段。以上兩個觀點(diǎn)中,又以米特若夫的五階段模型最流行。以五階段模型為據(jù),后危機(jī)時代正對應(yīng)著其恢復(fù)和學(xué)習(xí)兩個階段。在危機(jī)的恢復(fù)階段,危機(jī)的損害已經(jīng)停止,表現(xiàn)為,經(jīng)濟(jì)的各項指標(biāo)停止下滑,學(xué)習(xí)階段要求企業(yè)分析危機(jī)原因,調(diào)整自身戰(zhàn)略,吸取教訓(xùn),為迎接下一個旺銷做準(zhǔn)備。

中小企業(yè)應(yīng)適應(yīng)危機(jī)管理階段性特征的要求作出成本管理的戰(zhàn)略部署。第一,成本管理目標(biāo)調(diào)整。并將成本管理目標(biāo)從單一的降低成本轉(zhuǎn)為創(chuàng)造利潤空間。第二,區(qū)分降低成本與節(jié)減支出。節(jié)儉支出一定能降低成本,但降低成本不一定要節(jié)儉支出。有效率、有計劃地降低成本而不是一味地節(jié)儉支出。第三,成本管理也講求速度。成本管理應(yīng)迅速和企業(yè)所處的危機(jī)階段相匹配。

(二)以和諧的外部環(huán)境為基礎(chǔ)

企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的總稱。成本管理作為企業(yè)管理的組成部分,良好的外部環(huán)境能為成本管理工作提供有力的支持。中小企業(yè)通常認(rèn)為成本管理是本企業(yè)內(nèi)部的事,因此割裂了成本管理與外部環(huán)境的關(guān)系,增加了成本管理推行的難度。

以政治環(huán)境為例,中小企業(yè)的政治關(guān)聯(lián)性可以增加中小企業(yè)融資的便利,從而為中小企業(yè)的成本管理創(chuàng)造一個較為寬松的空間,可使成本管理站在擴(kuò)大利潤空間的戰(zhàn)略高度進(jìn)行項目可行性評價。Faccio(2005)發(fā)現(xiàn),政治關(guān)系對企業(yè)的影響是一個世界性的問題。胡旭陽(2006)以浙江民營企業(yè)為例,論證了在中國的轉(zhuǎn)軌過程中,民營企業(yè)家的政治身份通過傳遞民營企業(yè)的質(zhì)量信號降低了民營企業(yè)進(jìn)入金融業(yè)的壁壘,便利了民營企業(yè)的融資,從而促進(jìn)了中國民營企業(yè)和民營經(jīng)濟(jì)的增長。

理順外部環(huán)境,能為成本管理提供更高的平臺。筆者認(rèn)為,首先,中小企業(yè)應(yīng)改變原有思維模式,積極主動與政府建立并保持良性關(guān)系;其次,密切關(guān)注后危機(jī)時代出臺的各項經(jīng)濟(jì)政策,充分理解并創(chuàng)造條件利用政策;最后,順應(yīng)增長模式轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)規(guī)律,在利用新技術(shù)、新能源等方面下功夫。

(三)以具體的戰(zhàn)略計劃為武器

后危機(jī)階段的中小企業(yè)成本管理不應(yīng)再埋頭于危機(jī)怎么過,而是為下一階段新的產(chǎn)業(yè)革命的做準(zhǔn)備。筆者認(rèn)為,具體戰(zhàn)略計劃應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注基礎(chǔ)、瓶頸、信息化以及人力資源四個方面。

第一,梳理并且優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。成本管理的效率依附于各項工作具體的業(yè)務(wù)流程,依賴于實物流、資金流、信息流的順暢。后危機(jī)時代經(jīng)濟(jì)尚未復(fù)蘇,中小企業(yè)應(yīng)借此機(jī)會打基礎(chǔ),持續(xù)提升內(nèi)部管理水平。以各個部門為主體,以服務(wù)產(chǎn)品訂單為宗旨,以各項具體工作為對象,調(diào)動全員參與,梳理企業(yè)的全面業(yè)務(wù)流程,將業(yè)務(wù)流程細(xì)化、優(yōu)化繼而固化。

第二,區(qū)別對待成本管理瓶頸。前述分析可看出,中小企業(yè)成本管理的特征之一是基礎(chǔ)薄弱,可能存在多處瓶頸。按瓶頸影響力的大小,將瓶頸分為兩類:一是制約類,是指該類瓶頸影響成本管理的效率以至于改變了成本管理的目標(biāo);二是影響類,是指該類瓶頸僅影響成本管理的效率,不改變成本管理的目標(biāo)。運(yùn)用“抓大放小”的原則,解決制約類瓶頸,改善影響類瓶頸。

第三,對ERP項目進(jìn)行可行性評估。在后危機(jī)時代,中小企業(yè)管理者為了快速提升內(nèi)部管理水平,為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇好轉(zhuǎn)做準(zhǔn)備,往往寄希望于上馬ERP項目。筆者認(rèn)為,尤其在危機(jī)后期,作ERP項目需要認(rèn)真作可行性分析。一是因為中小企業(yè)是否具備ERP成功實施的基礎(chǔ)條件有待論證;二是因為ERP成功實施后的真正效果有待實踐。

第四,充分計劃人力資源成本。在后危機(jī)時代,成本管理中關(guān)于人力資源成本的戰(zhàn)略應(yīng)確定為“保工資,保隊伍”。后危機(jī)時代再執(zhí)行降低人力資源成本的計劃是不恰當(dāng)?shù)?而應(yīng)注意保存其中堅力量。同時又由于后危機(jī)時代周期長短難預(yù)測,中小企業(yè)不應(yīng)立即擴(kuò)大招聘規(guī)模?？傊?中小企業(yè)的成本管理具體戰(zhàn)略計劃中,應(yīng)充分考慮人力資源的因素。

【參考文獻(xiàn)】

[1] Murillo Campello, John R. Grahamd and Campbell R. Harvey,2009,”The Long-

Term Cost of the Financial Crisis”,Working paper.

[2] Faccio, M.,2005, “Politically Connected Firms”, American Economic Review, forthcoming.

[3] 胡旭陽.民營企業(yè)家的政治身份與民營企業(yè)的融資便利[J].管理世界,2006(5):108-112.

[4] 伊恩?I?米特若夫等著.危機(jī)防范與對策[M].燕清聯(lián)合傳媒管理咨詢公司譯.北京:電子工業(yè)出版社,2004:11-15.

第5篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

粗放式財務(wù)管理面對危機(jī)束手無策

正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是近年來中國經(jīng)濟(jì)一直處于高速發(fā)展的情況下，國內(nèi)各企業(yè)表現(xiàn)得不是相對而是極為樂觀，有些企業(yè)管理上可能存在粗放的現(xiàn)象，危機(jī)意識淡薄。因此，在面對市場萎縮、銷售不暢、資金匱乏的時候表現(xiàn)驚慌。

直接表現(xiàn)為：一、危機(jī)意識淡薄，防控能力較弱，處理危機(jī)手段相對比較簡單，不能符合應(yīng)對危機(jī)的需要；二、面對危機(jī)的到來，準(zhǔn)備不足，危機(jī)面前束手無策，應(yīng)對較倉促，達(dá)不到預(yù)期效果；三、由于防范措施不力，倉促應(yīng)對，一旦失敗，沒有后續(xù)跟進(jìn)措施，只有任其發(fā)展，造成嚴(yán)重后果；四、隨著時間的推移，喪失機(jī)會，經(jīng)營每況愈下，過多寄希望于政策的救市。其實在任何情況下，關(guān)鍵是靠企業(yè)自身，應(yīng)該客觀地看待出現(xiàn)危機(jī)的實質(zhì)和企業(yè)在危機(jī)中所處環(huán)境而去認(rèn)真分析總結(jié)。

成本管理解決了危機(jī)中的慎出問題

不管是處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期還是危機(jī)的情況下，我們可以看到有些公司應(yīng)對各種內(nèi)外部環(huán)境的差異，其實這是企業(yè)管理能力的差異。那些財務(wù)行為比較規(guī)范、制度比較完備的企業(yè)，在危機(jī)防控意識、精細(xì)化管理方面都是勝人一籌的，特別是在成本控制與現(xiàn)金流管理方面表現(xiàn)比較突出，筆者認(rèn)為，這兩方面正是應(yīng)付危機(jī)的靈丹妙藥，因而總結(jié)為四個字“謹(jǐn)入慎出”。

成本管理在危機(jī)中的重要作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，成本的節(jié)約，直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二者之間呈現(xiàn)一種反比例關(guān)系。一個企業(yè)在危機(jī)中收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵擋經(jīng)濟(jì)效益下滑的風(fēng)險，或者說可以降低下滑的速度，使效益的下降速度低于預(yù)期的下降速度，給企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時間與空間。

其次，成本有效控制可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。成本問題一直以來都是企業(yè)比較關(guān)注的問題，低成本策略反映了企業(yè)精細(xì)化管理的程度。在危機(jī)環(huán)境下更能顯示出低成本策略的威力。實踐證明，低成本策略增強(qiáng)了企業(yè)談判中的議價空間，在同一市場中，與同行業(yè)相比價格決策上具有更大的靈活性，可以擴(kuò)大市場份額，提高市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

再次，成本管理的精細(xì)程度綜合反映了一個企業(yè)內(nèi)部的管理水平。在危機(jī)環(huán)境下，對于較差的外部環(huán)境，企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)部的調(diào)控才能更好地應(yīng)對目前的金融危機(jī)；而成本的有效控制在此意義重大。

第四，在危機(jī)環(huán)境下，是培養(yǎng)員工成本節(jié)約意識的有利時機(jī)。在事實面前，這是一本任何措施都無法比擬的有效教材，從而加強(qiáng)上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工引起對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好的成本控制意識，并在危機(jī)中得以執(zhí)行。對企業(yè)長期而言，有效解決了財務(wù)管理中成本管理上一直難以治理的癥結(jié)。

如果說成本管理解決了危機(jī)中的慎出問題，那么現(xiàn)金流管理的好壞直接決定了企業(yè)管理的成敗，決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。

現(xiàn)金流管理的好壞決定企業(yè)管理的成敗

“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為核心”，在危機(jī)發(fā)生以前，企業(yè)更多地表現(xiàn)在口頭和表面上，沒有理會到其真切的內(nèi)涵，但在危機(jī)面前，尤為可喜的是更多的企業(yè)已意識到現(xiàn)金流管理的重要性，現(xiàn)金鏈條緊繃以及生存與發(fā)展問題，不能不引起高度重視與深度的思考。然而，很多企業(yè)在現(xiàn)金流管理方面存在一定的誤區(qū)。

誤區(qū)一：現(xiàn)金存款越多越好

其實對企業(yè)而言，擁有較多的現(xiàn)金，日子可能好過一點(diǎn)，生存更平穩(wěn)一些，機(jī)會可能更多一點(diǎn)，是好事，但這并不符合財務(wù)管理的思想。我們知道任何資金的使用都是有成本的，在資金的使用過程中一定要考慮成本與收益的平衡，否則，顧此失彼對提升企業(yè)效益不利。

誤區(qū)二：重利潤、輕現(xiàn)金

在日常企業(yè)考核中，不論是上市公司還是非上市公司由于各方面因素影響，更多地關(guān)注利潤而非現(xiàn)金，認(rèn)為利潤達(dá)到目標(biāo)就是一個好公司。國內(nèi)外大量實例表明因現(xiàn)金流鏈條斷裂倒閉的現(xiàn)象比比皆是，盡管是一個利潤完成較好的公司；利潤與現(xiàn)金流同樣重要，特別是企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流量，它是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常的重要指標(biāo)。

在危機(jī)環(huán)境下，對現(xiàn)金流的關(guān)注應(yīng)更優(yōu)先于對利潤的關(guān)注，利潤質(zhì)量取決現(xiàn)金流，沒有充足現(xiàn)金的保障，更多地意味著是風(fēng)險；而充足的現(xiàn)金流預(yù)示著利潤實現(xiàn)的質(zhì)量高，并具有持續(xù)性對抗危機(jī)的能力，這就是現(xiàn)金流管理的價值之所在。

因此，保持現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，平衡現(xiàn)金流入與流出的關(guān)系，是企業(yè)應(yīng)付危機(jī)的良策，同時也是企業(yè)長久發(fā)展的一劑良藥；“現(xiàn)金為王”的今天，只有有效使用才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，如使用不當(dāng)或不加以合理利用，其不能稱之為“王”。

應(yīng)對危機(jī)的兩把利劍：成本與現(xiàn)金流管理

危機(jī)環(huán)境下，既然成本控制與現(xiàn)金流量管理對解決危機(jī)影響起著至關(guān)重要的作用，那么，作為企業(yè)又如何進(jìn)行控制與管理呢？

成本控制措施主要有以下各個方面：一、結(jié)合企業(yè)的實際找出成本控制的內(nèi)容，比如資金成本、人力成本、產(chǎn)品成本、環(huán)境成本、風(fēng)險成本等，需控制的成本有哪些；二、根據(jù)成本內(nèi)容，分析各成本構(gòu)成要素，哪些是公司防范的重點(diǎn)；三、著重對各成本性態(tài)進(jìn)行分析，掌握能夠可控的成本，對不可控成本采取一定的辦法沖抵，比如，對閑置資產(chǎn)對外出租取得租金收入從而沖抵其閑置成本；四、確定預(yù)算總成本，根據(jù)“目標(biāo)利潤=收入-成本”，權(quán)衡三者量的關(guān)系，在危機(jī)形勢下應(yīng)慎重對待，最好穩(wěn)健保守預(yù)計；五、劃分成本歸屬，實現(xiàn)責(zé)任控制；六、加強(qiáng)過程控制，認(rèn)真客觀做好總結(jié)分析。

現(xiàn)金流管理措施在出現(xiàn)危機(jī)的情況下一般外部融資受阻，相關(guān)的融資渠道及條件極為苛刻。盡管如此，與相關(guān)金融機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)債務(wù)關(guān)系人保持良好的關(guān)系還是必須的，但企業(yè)更多地應(yīng)從內(nèi)部挖掘：一、金融危機(jī)出現(xiàn)后，大部分企業(yè)表現(xiàn)為資金緊張、存貨積壓、應(yīng)收賬款居高不下，那么改變銷售策略，加速回款是當(dāng)務(wù)之急；二、財務(wù)策略的轉(zhuǎn)變，積極的財務(wù)政策應(yīng)向穩(wěn)建的甚至保守的政策轉(zhuǎn)變，謹(jǐn)慎投資或減少、叫停投資項目；三、加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的控制，避免資產(chǎn)損失，防制突發(fā)事件發(fā)生；四、企業(yè)合并或重組，突出主業(yè)；五、利用商業(yè)信用，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等客戶建立良好的合作關(guān)系。

第6篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

本文針對危機(jī)意識管理當(dāng)中的問題進(jìn)行分析，探究如何進(jìn)行和做好危機(jī)管理意識在建筑施工管理當(dāng)中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：

危機(jī)管理意識；建筑施工管理；應(yīng)用

危機(jī)管理意識是施工管理制度當(dāng)中的重要組成部分，其對處理好各種不確定性因素的影響，提高建筑施工管理的整體水平和施工的總體質(zhì)量具有積極的影響作用。因此，在建筑施工管理體系當(dāng)中有效地構(gòu)建危機(jī)管理意識，減少施工當(dāng)中的不確定性因素是確保施工總體質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)鍵，必須得到建筑管理部門的高度重視。

一、危機(jī)管理意識的定義

意識是一種抽象概念，他有一定的預(yù)見性，在建筑工程管理當(dāng)中，一些不確定因素時有發(fā)生，管理者具備何種程度的危機(jī)意識，將直接影響建筑工程的整體質(zhì)量，所以說危機(jī)管理意識對于建筑工程來說十分重要。因此在日常的建筑施工過程當(dāng)中，管理部門需要有效地提高施工人員對危機(jī)意識的重視程度，并且需要加大培養(yǎng)力度，使危機(jī)意識能夠深入到每一位工作人員的內(nèi)心當(dāng)中，只有這樣才能夠從根本上保障建筑工程的整體質(zhì)量。但是在一些建筑單位當(dāng)中，由于管理部門對危機(jī)管理意識的重視程度不夠，并且缺乏完善的危機(jī)意識管理機(jī)制，因此，使得危機(jī)意識管理處于相對落后的發(fā)展階段，對建筑工程質(zhì)量的提升沒有起到積極作用，長此以往，使得我國建筑行業(yè)的發(fā)展相對緩慢，市場競爭力相對落后，所以如何加強(qiáng)危機(jī)管理意識，是提高建筑施工單位質(zhì)量安全、物質(zhì)安全和人身安全的關(guān)鍵。

二、危機(jī)管理意識的特點(diǎn)和作用

1.危機(jī)管理意識的特點(diǎn)

危機(jī)管理意識能夠作為管理學(xué)當(dāng)中的一門獨(dú)立管理科學(xué)，針對各種突發(fā)性的危機(jī)情況能夠做到有效的抵制和化解，能夠最大程度地將損失降到最低。在建筑行業(yè)的施工管理過程當(dāng)中，管理單位需要高度結(jié)合自身的實際情況以及外界的影響因素，做好符合自身企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識管理，在危機(jī)意識管理的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)堅持經(jīng)濟(jì)性原則，合理地選用危機(jī)管理技術(shù)，使其能夠高效地發(fā)揮作用。在建筑施工管理過程當(dāng)中，如果能夠有效地利用危機(jī)管理意識，那么就能夠?qū)⑹┕み^程當(dāng)中的危險因素減到最少，對施工過程當(dāng)中存在的問題進(jìn)行有效地解決，保證建筑工程的安全與穩(wěn)定，并且能夠利用最短的時間解決最多的施工安全和工程質(zhì)量問題，保證建筑施工活動能夠協(xié)調(diào)有序的展開。

2.危機(jī)管理意識的作用

2.1能夠確保施工單位的施工問題解決

有效地運(yùn)用危機(jī)管理意識，能夠幫助建筑施工單位進(jìn)行各種施工問題的分析和解決。危機(jī)管理意識能夠?qū)ξ粗目赡馨l(fā)生的情況有一定的預(yù)見性，并且針對可能發(fā)生的危險提出有效的管理措施?；蛘吒徊絹碚f，當(dāng)危機(jī)情況發(fā)生時，危機(jī)管理意識能夠為險情提供一定性的救援方案，從而使施工過程當(dāng)中的風(fēng)險降到最低。所以說危機(jī)管理意識對于建筑施工的質(zhì)量和安全保障發(fā)揮著重要的作用。在施工的過程當(dāng)中，由于施工步驟非常多，各種不可預(yù)見性因素根據(jù)施工條件的不同也不盡相同，這就容易使施工人員造成對不可預(yù)見性問題的忽略，從而為突況的發(fā)生埋下了隱患，為了有效地應(yīng)對這些隱患，那么就需要在施工的過程當(dāng)中有效地引入危機(jī)管理意識。尤其是在當(dāng)今激烈的市場競爭大背景之下，如何有效地運(yùn)用危機(jī)管理意識，確保企業(yè)在獲得利潤的同時最大化地保證施工的質(zhì)量，是確保相關(guān)企業(yè)取得一定市場地位的必由之路。

2.2確保施工人員和使用人員的生命財產(chǎn)安全

在建筑施工的過程當(dāng)中，有效地運(yùn)用危機(jī)管理意識，是保障施工人員人身安全的重要因素。由于在建筑施工過程當(dāng)中，難免會遇到一些不可預(yù)見的危險因素，對施工人員的人身安全造成了一定的威脅，危險管理意識能夠針對這些威脅因素進(jìn)行有針對性的管理，從而將危險的發(fā)生概率降到最低，最大程度地保障人們的安全。并且在建筑工程施工完成之后，如果在前期工作當(dāng)中沒有有效地運(yùn)用危機(jī)管理意識，那么就會使得建筑工程的質(zhì)量不能夠得到有效地保障，這就為后期的人們使用造成了一定的威脅。建筑施工單位的根本目的是獲取利益保障，但是這些利益一定要取之有道，不能夠以犧牲工程質(zhì)量作為代價而獲取利益，因此有效地利用危機(jī)管理意識，對建筑活動進(jìn)行有效的指導(dǎo)和保障，是確保工程后期使用質(zhì)量安全的關(guān)鍵。

2.3解決施工過程當(dāng)中資源浪費(fèi)現(xiàn)象

在建筑施工活動當(dāng)中，如果能夠確保施工管理人員合理地利用危機(jī)意識，那么就會有效地降低建筑施工活動當(dāng)中的安全隱患和安全事故的發(fā)生，確保工程本身的質(zhì)量和使用者的人身安全。建筑項目是一個動態(tài)的活動過程，借助危機(jī)管理意識能夠?qū)ㄖ顒又械牟淮_定性因素進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測，從而提高建筑工程的質(zhì)量，最大化地降低危險的發(fā)生概率和資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。

三、危機(jī)管理意識當(dāng)中的問題

1.管理人員對危機(jī)管理意識的重視程度不夠

在建筑活動當(dāng)中如何有效地引入危機(jī)管理意識，建筑管理人員對其重視程度是關(guān)鍵，然而在一些建筑施工單位當(dāng)中，管理人員并沒有對危機(jī)管理意識加以高度重視，這就導(dǎo)致了危機(jī)管理意識在建筑活動當(dāng)中的應(yīng)用范圍較窄，不利于建筑工程的質(zhì)量提高，從而影響建筑企業(yè)市場地位的提高。

2.缺乏溝通和監(jiān)督管理

在一些建筑工程企業(yè)當(dāng)中，管理人員缺乏與施工人員的溝通，并且不能夠?qū)κ┕と藛T的施工作業(yè)進(jìn)行有效的監(jiān)督管理，上述現(xiàn)象不利于危機(jī)管理意識的有效運(yùn)用。因為缺乏溝通和監(jiān)督管理，使得管理人員不能夠?qū)κ┕と藛T進(jìn)行充分地了解和認(rèn)識，從而在運(yùn)用危機(jī)管理意識的過程當(dāng)中往往不能夠符合實際。

3.缺乏危機(jī)意識管理范圍

在進(jìn)行建筑工程的危機(jī)意識管理過程當(dāng)中，良好的氛圍是管理的基礎(chǔ)，然而由于管理人員與施工人員缺乏溝通，不能夠使施工人員充分融入危機(jī)意識管理的過程當(dāng)中，因此降低了危機(jī)意識管理的進(jìn)度，不利于單位當(dāng)中的每個員工將危機(jī)管理意識落入到內(nèi)心當(dāng)中。

4.危機(jī)管理意識體制不完善

在進(jìn)行危機(jī)意識管理的過程當(dāng)中，完善的管理體制是關(guān)鍵，能夠?qū)芾砘顒悠鸬綐O大的推動作用，從而確保管理單位進(jìn)行更好的危機(jī)預(yù)測和處理。但是在一些建筑企業(yè)當(dāng)中，并沒有將危機(jī)管理意識體制進(jìn)行有效完善，對各種信息的采集和處理不及時和不到位，影響了危機(jī)管理意識工作的正常展開。

四、如何做好危機(jī)管理工作

1.有效地開展教育培訓(xùn)工作

為了確保危機(jī)管理意識能夠在建筑工程活動當(dāng)中發(fā)揮最大的效用，那么就需要積極地展開教育培訓(xùn)工作，注重對管理人員和施工人員的意識培養(yǎng)，對于施工當(dāng)中的安全隱患應(yīng)當(dāng)提高敏感度，對于可能出現(xiàn)的危機(jī)情況要提前采取措施，進(jìn)行有效應(yīng)對。尤其針對施工的管理者來說，不斷地提高自身的危機(jī)管理意識顯得尤為重要。有效地開展危機(jī)意識的教育培訓(xùn)工作，能夠使全體工作人員將危機(jī)管理工作的重視程度不斷提高，因為在建筑活動當(dāng)中，許多危險因素都是人為造成的，施工的操作不規(guī)范或者對某一個具體環(huán)節(jié)的疏漏都會降低工程的質(zhì)量，從而威脅施工人員和使用人員的生命財產(chǎn)安全，所以加強(qiáng)相關(guān)人員的安全教育工作，能夠極大程度地減少危機(jī)發(fā)生的概率。危機(jī)意識管理教育工作的展開，是為了從思想上提高所有工作人員對各種突況的重視程度，并且不斷提高其專業(yè)技能和技術(shù)水平，將各種危險事故扼殺在搖籃當(dāng)中。

2.加強(qiáng)溝通和監(jiān)督管理工作

對于建筑工程的施工活動來說，溝通是確保每道工序能夠有效協(xié)調(diào)完成的關(guān)鍵性因素。只有確保施工管理人員和施工作業(yè)的人員形成良好的溝通，才能夠確保技術(shù)交底工作和工程質(zhì)量保障工作做到最優(yōu)。良好的溝通能夠使基層的工作人員內(nèi)心得到極大的滿足，在日常的工作當(dāng)中有助于其將自己最好的精神風(fēng)貌展現(xiàn)出來。同時加強(qiáng)監(jiān)督管理，更有助于提高施工人員的危機(jī)管理意識，使其存在一定的約束性，避免由于工作人員放松導(dǎo)致危機(jī)事故的發(fā)生。

3.培養(yǎng)良好的管理氛圍

對于安全意識的管理人員來說，監(jiān)督管理的過程需要創(chuàng)造管理氛圍，確保管理文化的建設(shè)。任何一位施工人員都需要尊重，尊重是最起碼的人格保障，施工管理人員能夠在日常的工作當(dāng)中給施工人員帶來最起碼的尊重，能夠有效地加強(qiáng)施工人員的融入感，使其形成對企業(yè)的忠誠度。

4.完善危機(jī)意識管理機(jī)制的建設(shè)

為了有效地確保危機(jī)意識管理工作的展開，完善的管理機(jī)制是根本保障。比如說危機(jī)預(yù)警機(jī)制，能夠?qū)踩[患扼殺在搖籃當(dāng)中，在危機(jī)意識管理機(jī)制的建設(shè)過程當(dāng)中，需要有效地利用當(dāng)今的計算機(jī)信息技術(shù)，對各種可能發(fā)生的危機(jī)情況進(jìn)行及時地分析和處理。在監(jiān)督管理的過程當(dāng)中，需要有效的收集行業(yè)信息，利用信息分析出容易引發(fā)危機(jī)的因素，促使自身危機(jī)管理能力能夠得到不斷地提升。

結(jié)語

對于現(xiàn)代的建筑工程來說，一般具備較大的規(guī)模，并且施工環(huán)節(jié)的復(fù)雜性也不斷地增加，如何確保避免各種不確定性因素對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響，那我就需要有效地落實危機(jī)管理意識，將危機(jī)管理意識最大程度地運(yùn)用到建筑施工管理過程當(dāng)中。

作者：郭亞莉 單位：河南省銀興建筑工程有限公司

第7篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

（把你的企業(yè)安家微博，與500強(qiáng)咫尺為鄰，最本土的微博營銷實操寶典 做好微博營銷的超級手冊?。?/p>

目

錄

前言：戴爾的新戰(zhàn)場

認(rèn)識篇

第1章 被微博改變的世界

1.1 微博的前世今生

1.2 微博照耀中國

1.3 微博何以改變世界

1.4 微博的未來

第2章 微博引發(fā)的營銷革命

2.1 微博對營銷的創(chuàng)新

2.1.1 什么是微博營銷

2.1.2 微博營銷：濕營銷的最佳闡釋

2.1.3 微博營銷：4C理論的完美實踐

2.1.4 微博營銷：整合營銷傳播的天然平臺

2.1.5 微博營銷：病毒式營銷的創(chuàng)新方式

2.1.6 微博營銷：直復(fù)營銷的理想工具

2.2 微博營銷的功能

2.2.1 微博是品牌營銷的利器

2.2.2 微博是市場調(diào)查與產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新工具

2.2.3 微博是危機(jī)公關(guān)的理想選擇

2.2.4 微博是客戶關(guān)系管理的絕佳助手

實戰(zhàn)篇

第3章 讓微博營銷成為營銷的重點(diǎn)

3.1 態(tài)度決定成敗—該如何對待微博營銷

3.2 避開微博營銷的認(rèn)識誤區(qū)

3.3 微博用戶分析：微博上都有誰

第4章 微博營銷的策略

4.1 微博營銷的內(nèi)容策略

4.1.1 企業(yè)的產(chǎn)品信息

4.1.2 企業(yè)對外的企業(yè)相關(guān)新聞

4.1.3 企業(yè)行業(yè)有關(guān)的信息

4.1.4 與企業(yè)相關(guān)的娛樂信息

4.2 微博營銷的互動策略

4.2.1 開展活動

4.2.2 調(diào)查與反饋

4.3 微博營銷的整合策略

4.3.1 企業(yè)微博營銷與其他營銷渠道的整合

4.3.2 微博與其他社會化營銷平臺等的整合

4.4 微博營銷的第三方應(yīng)用策略

4.5 微博營銷的企業(yè)人參與策略

第5章 微博營銷的實戰(zhàn)步驟

5.1 組建微博營銷團(tuán)隊：優(yōu)秀的團(tuán)隊是成功的基石

5.2 制定微博營銷方案：為微博營銷找到方向與目標(biāo)

5.3 微博營銷的執(zhí)行：在實戰(zhàn)中提升營銷能力

5.4 微博營銷的效果評價與反饋：有效才是王道

第6章 實現(xiàn)微博營銷的創(chuàng)新

6.1 微博營銷的創(chuàng)新原則

6.1.1 為粉絲提供持續(xù)價值是微博營銷創(chuàng)新的核心

6.1.2 提高粉絲參與度是微博營銷創(chuàng)新的重要原則

6.1.3 與時俱進(jìn)、適時而變是微博營銷創(chuàng)新的重要原則

6.2 微博營銷的創(chuàng)新方向

6.2.1 微博內(nèi)容的創(chuàng)新

6.2.2 微博活動的創(chuàng)新

6.3 向蔡文勝、鄭淵潔學(xué)習(xí)微博營銷的創(chuàng)新

6.3.1 蔡文勝：創(chuàng)新成就個人營銷第一案

6.3.2 鄭淵潔：童話大王的微博創(chuàng)新

第7章 微博營銷的風(fēng)險

7.1 微博營銷風(fēng)險的類型

7.1.1 企業(yè)員工及相關(guān)個人微博帶來的風(fēng)險

7.1.2 企業(yè)官方微博帶來的風(fēng)險

7.1.3 賬號安全帶來的風(fēng)險

7.2 微博營銷風(fēng)險的防范與控制

7.2.1 深刻理解微博所代表的社會化媒體給營銷風(fēng)險控制帶來的變革

7.2.2 做好微博營銷風(fēng)險的監(jiān)測

7.2.3 加強(qiáng)員工微博管理

第8章 非營利組織與公共部門的微博營銷

8.1 非營利組織的微博營銷

8.1.1 非營利組織為什么要進(jìn)駐微博

8.1.2 非營利組織如何進(jìn)行微博運(yùn)營

8.2 公共部門的微博營銷

8.2.1 微博對于公共部門的意義

8.2.2 公共部門如何進(jìn)行微博運(yùn)營

案例篇

第9章 《新周刊》：微博時代的媒體生存方式

9.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

9.2 營銷背景

9.3 營銷概況

9.4 策略分析

9.5 努力方向

9.6 案例對媒體行業(yè)的啟示

第10章 香港海港城：開創(chuàng)商場營銷新模式

10.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

10.2 營銷背景

10.3 微博營銷概況

10.4 策略分析

10.5 對大型商場微博營銷的啟示

第11章 招商銀行：金融業(yè)的微博營銷標(biāo)桿

11.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

11.2 營銷背景

11.3 微博營銷概況

11.4 策略分析

11.5 對金融業(yè)微博營銷的啟示

第12章 戴爾：從Twitter到新浪微博

12.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

12.2 營銷背景

12.3 戴爾在Twitter

12.4 戴爾在新浪微博

第13章 凡客誠品：互聯(lián)網(wǎng)快品牌的微博營銷之道

13.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

13.2 營銷背景

13.3 凡客的微博營銷概況—每個人都有一條“圍脖”

13.4 我是一名凡客—凡客微博營銷特點(diǎn)

13.5 凡客微博營銷的啟示

第14章 螺螄粉先生：中小企業(yè)微博營銷的典范

14.1 營銷關(guān)鍵點(diǎn)

14.2 營銷概況

14.3 螺螄粉先生的微博營銷之路

14.4 給中小企業(yè)微博營銷的啟示

第8篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

什么是企業(yè)信用

企業(yè)信用就是指一個企業(yè)履行自身承諾的意愿與能力，其中包括了企業(yè)履行承諾的歷史記錄。這里應(yīng)該講有兩層含義，一是企業(yè)是不是有積極的履行承諾的意愿，從而使企業(yè)一直保持著良好的信用記錄；二是企業(yè)是不是具備保持良好信用水平的能力。

企業(yè)信用現(xiàn)狀

1.在“信任危機(jī)”和“賴賬經(jīng)濟(jì)”的不良市場環(huán)境下，許多企業(yè)陷入銷售與回款兩難的境地。

2.由于缺少基本的客戶管理系統(tǒng)，企業(yè)在生產(chǎn)、營銷上的盲目性日益明顯，應(yīng)收賬款居高不下，企業(yè)流動現(xiàn)金頻頻告急，市場風(fēng)險巨大。

3.賬款回收職責(zé)不清，相互推諉，造成前清后欠的惡性循環(huán)；資金鏈斷裂，影響企業(yè)發(fā)展。

4.由于監(jiān)控不力，業(yè)務(wù)人員自作主張，也使企業(yè)存在人為損失，輕者造成客戶資源流失，重者企業(yè)資產(chǎn)流失。

企業(yè)信用管理

1.建立企業(yè)信用管理架構(gòu)

設(shè)立專門的企業(yè)信用管理部門或崗位，錄用專業(yè)的信用管理人員；確定戰(zhàn)略性目標(biāo)，以公司所處的宏觀環(huán)境為關(guān)鍵的變化因素，及時評估現(xiàn)行的信用管理制度，根據(jù)評估效果，修訂公司的信用政策。明確款項的負(fù)責(zé)人員，跟進(jìn)催收、催付。

監(jiān)督采購部們對供應(yīng)商的信用維護(hù)，提高企業(yè)在供應(yīng)商的授信額度，保證應(yīng)付賬款落實到位，切勿失信于人。

監(jiān)督銷售部門對客戶的信用管理，對客戶進(jìn)行賒銷額度的監(jiān)控、授信、風(fēng)險分類等。督促銷售部門催收應(yīng)收賬款，確保應(yīng)收賬款及時入賬，保持現(xiàn)金流質(zhì)量不受影響，切實保證企業(yè)利益。

2.把握前端控制

把握前端控制，能降低企業(yè)的負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)現(xiàn)金流量，避免產(chǎn)生壞賬、呆賬。信用管理分為三個階段：資信調(diào)查階段、營業(yè)決策階段、跟催階段。據(jù)分析，大部分風(fēng)險是在交貨前控制不當(dāng)造成的。這個階段的風(fēng)險控制管理工作，既簡單，成本又低，但是卻事半功倍。而形成拖欠以后的追討工作，既復(fù)雜，成本也高的嚇人。因此，我們把控制賒銷拖欠風(fēng)險的工作重點(diǎn)，放在事前控制上。前期的資信調(diào)查最為重要，不經(jīng)過資信調(diào)查的而授予信用，發(fā)生壞賬的風(fēng)險是非常大的。

3.要把信用融入品牌

第9篇：企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理范文

金融危機(jī)襲來，新疆各家民族餐飲企業(yè)如何生存？在2008年12月31日舉行的新疆清真餐飲市場研討峰會上，幾位餐飲界專家給了我區(qū)民族餐飲界一個全面的解答。

目前，新疆餐飲業(yè)正快速發(fā)展，尤其是烏魯木齊市餐飲行業(yè)每年以20％的速度遞增，增幅在第三產(chǎn)業(yè)中位居首位。2008年，烏魯木齊市餐飲行業(yè)的總收入有望達(dá)到30億元，以“火宴山”、“五月花”等為代表的新疆清真餐飲品牌正在快速成長，不少企業(yè)的步伐已不僅僅停留在新疆，他們把發(fā)展的目光投向國內(nèi)其他城市。不過，在行走的過程當(dāng)中，這些企業(yè)也面臨著一連串的問題。

如何應(yīng)對危機(jī)？如何實現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化？如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)……這一連串的問題在會議現(xiàn)場分別由世界中國烹飪聯(lián)合會會長、中國烹飪協(xié)會常務(wù)副會長楊柳、深圳市六千館餐飲有限管理公司董事長陳區(qū)瑋、大連品海樓餐飲有限公司董事長李傳堯、新疆火宴山火鍋文化連鎖機(jī)構(gòu)董事長王敬一一解答。

世界中國烹飪聯(lián)合會會長、中國烹飪協(xié)會常務(wù)副會長楊柳：薄利多銷應(yīng)對危機(jī)

美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)正從局部發(fā)展到全球。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，包括新疆在內(nèi)的全國餐飲業(yè)也將受到一定程度的波及。

金融危機(jī)出現(xiàn)之后，世界上的一些旅游城市所受波及較為明顯，特別是在美國、韓國等部分國家的游客減少，造成國外部分地區(qū)的日餐、西餐的消費(fèi)量減少60%以上，現(xiàn)在在北京，一些高檔的餐飲經(jīng)營場所營業(yè)額減少了40%，中檔餐飲經(jīng)營場所營業(yè)額減少了10%，以商務(wù)宴請為主的高檔餐廳，經(jīng)營出現(xiàn)不同程度的下降。相比之下，由于“本土消費(fèi)”的大眾餐飲模式一直是新疆餐飲的重要力量，因此我區(qū)所受的沖擊不大，損失也較小。

不過，因旅游行業(yè)20%的份額來自于餐飲，此次金融危機(jī)對于我區(qū)旅游行業(yè)的沖擊較大，這將會波及餐飲行業(yè)。令人欣慰的是，目前不少新疆本土餐飲企業(yè)已意識到這一點(diǎn)，開始采取了應(yīng)對措施，以新疆火宴山火鍋文化連鎖機(jī)構(gòu)為例，該公司將民族歌舞融入到餐飲文化中，同時開始計劃招聘職業(yè)經(jīng)理人，以吸引優(yōu)秀人才，引進(jìn)外來智慧，這都是一種積極的舉措。

值得注意的是，在面對這股沖擊波時，全國一些老字號及中低檔大眾餐飲場所表現(xiàn)得比較穩(wěn)定。而且，我國目前很多高檔餐廳已逐漸轉(zhuǎn)型為中檔，而中檔餐廳則轉(zhuǎn)為低檔消費(fèi)，薄利多銷已成為餐飲業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)的一個重要方法。

新疆火宴山火鍋文化連鎖機(jī)構(gòu)董事長王敬：鍛造優(yōu)秀的餐飲文化

新疆火宴山火鍋文化連鎖機(jī)構(gòu)在短短6年時間里，在新疆一舉成功打造了“小尕子”、“新疆第一盤”、“火宴山”3個餐飲品牌，之所以能取得這樣的成績離不開準(zhǔn)確的市場定位、精當(dāng)?shù)牟似方M合、團(tuán)隊的有效執(zhí)行，更離不開特色企業(yè)文化的凝結(jié)與鍛造。

品牌創(chuàng)立的訴求，是餐飲企業(yè)的成功要素之一?！盎鹧缟健弊置娼忉尀榛疱?、宴席加人氣，名稱淺顯易懂、瑯瑯上口，便于推廣，而其裝修考察了全國乃至中東伊斯蘭風(fēng)格，突出傳統(tǒng)、清真、時尚、考究的特色。菜品在傳承新疆牛羊肉、雪蓮等原料的基礎(chǔ)上，加入了全國頂級海鮮，從根基上牢牢打上了餐飲文化的底蘊(yùn)。基于這三點(diǎn)，火焰山品牌文化慢慢才會彰顯出其內(nèi)在的功力。

其次，要打造特色演藝文化。來過“火宴山”的顧客都會被別具特色、妙趣橫生的民族歌舞表演所吸引，而這種歌舞表演之所以能成功是因為我們重視與顧客的互動性，在節(jié)目表演過程中，我們邀請顧客參與，以使整個宴會氣氛達(dá)到。另外，我們還千方百計地增強(qiáng)了節(jié)目的觀賞性和生活氣息。

另外，團(tuán)隊企業(yè)文化的塑造也很重要?！胺e極向上、跟進(jìn)服務(wù)、注重細(xì)節(jié)、融為一家”，是我們團(tuán)隊企業(yè)文化建設(shè)追求和發(fā)展的方向。

正因為我們對企業(yè)文化推廣的積極運(yùn)用，才成功樹立了 “火宴山”這個餐飲品牌，所以我認(rèn)為餐飲企業(yè)走向成功必須定位要精、準(zhǔn)確切入市場，依托文化基點(diǎn)，專注努力才能闖出一片 “藍(lán)天”。

大連品海樓餐飲有限公司董事長李傳堯：標(biāo)準(zhǔn)化是重要手段

新疆餐飲企業(yè)要發(fā)展首先要跨過任何餐飲企業(yè)都必須解決的幾個“檻”：降低成本、穩(wěn)定菜品質(zhì)量、降低廚師的流失率，而標(biāo)準(zhǔn)化是解決這些問題的重要手段。無論是內(nèi)地餐飲企業(yè)還是新疆餐飲企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化都是一個必然的發(fā)展方向，可以說，中餐要走出中國、走向世界，就必須走標(biāo)準(zhǔn)化道路。

世界著名餐飲企業(yè)的成功都緣自高度的標(biāo)準(zhǔn)化，如麥當(dāng)勞、肯德基等，他們的產(chǎn)品具備穩(wěn)定性，而且具備超強(qiáng)的擴(kuò)張能力。即使是一個完全沒有廚藝經(jīng)驗的人，只要經(jīng)過短期特定的培訓(xùn)就可以做出這些快餐品牌一樣味道的食品，換句話說，解決了廚師問題的這些快餐品牌能夠快速復(fù)制，不受廚藝人才的限制。

借鑒洋快餐帶來的高度標(biāo)準(zhǔn)化的思路，中餐企業(yè)也可以借助標(biāo)準(zhǔn)化之路降低成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)管理，從而實現(xiàn)高效運(yùn)營?，F(xiàn)在，許多餐飲企業(yè)花費(fèi)大量財力招攬、挽留高水平廚師，效果恰恰相反，廚師流失仍是困擾餐飲企業(yè)的一個問題，企業(yè)只好支付更高的薪酬，形成惡性循環(huán)。

進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，可以讓每一個菜的配料、操作時間都有統(tǒng)一規(guī)定，任何一個沒有高深廚藝的人只要掌握了基本的技術(shù)，使用按照標(biāo)準(zhǔn)化配置好的統(tǒng)一的配料，就能做出高水平的菜品。同時，操作規(guī)程量化，減少了人為操作的失誤和浪費(fèi)，提高運(yùn)營效率，降低了成本。

深圳六千館餐飲管理有限公司董事長陳區(qū)瑋：好設(shè)計為餐飲業(yè)發(fā)展鋪路

現(xiàn)在的國際餐飲市場份額中，韓餐、西餐等均能分一杯羹，遺憾的是，一些中餐經(jīng)營品牌卻存在設(shè)計薄弱、品牌薄弱的問題，在餐飲市場上可能只在利潤較少的那個環(huán)節(jié)里面徘徊。

此次是我第4次來新疆，我認(rèn)為，新疆餐飲企業(yè)具備走向全國的潛力，這個結(jié)論是鑒于目前新疆市場有一些不錯的餐飲品牌，比如火宴山、胖老漢、百富等品牌，這些品牌若要在日后走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)，就需要先看到現(xiàn)在的餐飲市場狀況，并做出相應(yīng)的改良。

一個好的品牌，設(shè)計上首先要考慮國際化，比如麥當(dāng)勞的M，不論在任何一個城市，任何一個地方，都可以讓人們非常方便地找到它，因為這個標(biāo)志已具備了國際化餐飲的特點(diǎn)。