醫(yī)院績效考核分配方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式的內(nèi)涵

以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式是現(xiàn)代醫(yī)院績效管理與獎(jiǎng)金分配的創(chuàng)新。目前，隨著我國醫(yī)改的發(fā)展趨勢，以往醫(yī)院在績效管理中采用的完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改大趨勢的發(fā)展需要，醫(yī)院績效考核模式需要由成本核算轉(zhuǎn)為以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點(diǎn)、以綜合評(píng)價(jià)為手段的醫(yī)院績效考核與獎(jiǎng)金分配模式。這種以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式已經(jīng)成為現(xiàn)代醫(yī)院績效管理體制的重要組成部分，在實(shí)際的醫(yī)院績效考核中這種新的績效考核模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配三個(gè)程序，只有完成這三個(gè)績效考核程序，才能真正完成醫(yī)院績效考核管理工作。

二、工作量核算在醫(yī)院績效考核管理中的應(yīng)用

1.醫(yī)院績效考核中工作量核算方法

在醫(yī)師績效考核中，醫(yī)師的工作量核算方法主要是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出醫(yī)師的個(gè)人績效考核費(fèi)，然后在扣除醫(yī)師的可控制成本和質(zhì)量控制指標(biāo)之后綜合計(jì)算醫(yī)師的工作量，其中可控制成本是指醫(yī)師的基本工資，低值耗材和藥品不計(jì)入可控制成本。另外，在設(shè)計(jì)醫(yī)師績效考核方案時(shí)應(yīng)該遵循以下原則：績效考核項(xiàng)目必須是醫(yī)師親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，且不應(yīng)將藥瓶、材料和血液服務(wù)項(xiàng)目計(jì)入醫(yī)師績效考核項(xiàng)目中；若醫(yī)師工作量中擁有風(fēng)險(xiǎn)性與技術(shù)性較高的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，則醫(yī)師的績效考核費(fèi)就高些，反之就會(huì)低些；若醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫(yī)療項(xiàng)目，其績效考費(fèi)就高，若醫(yī)師負(fù)責(zé)只判讀不親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，其績效考核費(fèi)就低。

醫(yī)院績效考核管理的對(duì)象不僅包括醫(yī)院的醫(yī)師人員，還包括醫(yī)院的護(hù)士人員。而醫(yī)院護(hù)士人員的工作量核算方法主要是按照護(hù)士人員的護(hù)理項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出個(gè)人的護(hù)理費(fèi)和護(hù)理診療費(fèi)，然后在扣除護(hù)士人員的可控制成本之后，綜合計(jì)算和獲取護(hù)士人員績效考核，其中護(hù)士人員護(hù)理時(shí)數(shù)越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護(hù)士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。

2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配

隨著醫(yī)改趨勢的發(fā)展，醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。首先，由于質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績效考核管理中重要的環(huán)節(jié)，也是確保醫(yī)院公益性質(zhì)和服務(wù)性質(zhì)的重要方法，因而必選采用綜合評(píng)價(jià)的手段、以質(zhì)量考核控制目標(biāo)管理形勢為主，以此實(shí)現(xiàn)質(zhì)量考核控制目標(biāo)。另外，為了實(shí)現(xiàn)綜合質(zhì)量考核控制目標(biāo)，可以將醫(yī)院各職能部門和各個(gè)科室以及臨床科室管理的具體責(zé)任細(xì)化，且量化這些部門和科室質(zhì)量考核控制的重點(diǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)可以通過醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書的方式，將量化后的質(zhì)量考核控制目標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院的各職能部門、各個(gè)科室以及臨床科室中。

其次，在獎(jiǎng)金分配方面，醫(yī)院過去采用的績效獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院快速發(fā)展的需要，而且以往的績效獎(jiǎng)金分配方案不能體現(xiàn)出醫(yī)院各個(gè)科室人員的實(shí)際工作情況，也未能體現(xiàn)出各個(gè)科室人員的工作量和具體責(zé)任，極大降低了各個(gè)科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個(gè)科室運(yùn)營成本的有效控制和管理。為了充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎(jiǎng)金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。而以工作量核算為基礎(chǔ)的績效獎(jiǎng)金分配方法遵循了效率優(yōu)先和兼顧公平原則、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益共同發(fā)展原則，將醫(yī)務(wù)人員的工作量具體體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目上。通過采用美國公司研發(fā)的rbrvs綜合評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要是用于合理支付醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用的考核評(píng)估工作中，這種綜合考核評(píng)估系統(tǒng)的考核評(píng)估過程是通過比較醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計(jì)算和確定每次服務(wù)的相對(duì)值，即所有醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對(duì)價(jià)值比率，然后再結(jié)合醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的工作量和服務(wù)費(fèi)計(jì)算出相對(duì)價(jià)值比率的

貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，之后利用該系數(shù)與每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)相對(duì)價(jià)值比率的乘積，計(jì)算出該醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用和醫(yī)務(wù)人員的績效獎(jiǎng)金。

參考文獻(xiàn)

第2篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

實(shí)施績效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效工資的實(shí)施，必須與醫(yī)院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合?，F(xiàn)在，就和來看看以下兩篇關(guān)于醫(yī)院績效工資分配方案吧!

醫(yī)院績效工資分配方案

一、總則

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工工作積極性，在確保國有資產(chǎn)保值增值,在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟(jì)效益同步增長，正確處理好積累與分配的關(guān)系,根據(jù)云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實(shí)施精神，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績效工資分配方案。

二、指導(dǎo)思想

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎(chǔ)上，以實(shí)績和貢獻(xiàn)，堅(jiān)持績效優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識(shí)，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

三、政策依據(jù)

云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實(shí)施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國家對(duì)事業(yè)單位績效工資分配實(shí)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。事業(yè)單位在上級(jí)主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”

績效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號(hào)文件《關(guān)于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關(guān)問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺(tái)前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補(bǔ)貼核定或規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對(duì)額納入單位績效工資總量。”

四、基本原則

績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績效工資是以成本核算為基礎(chǔ)。主要是通過科室對(duì)收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益的貢獻(xiàn)來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，以及所消耗的各種成本的價(jià)值，這就鼓勵(lì)科室必須進(jìn)行增收節(jié)支，提醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化;控制成本支出，增強(qiáng)科室的成本意識(shí)?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效;增強(qiáng)科室的投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，科室增加設(shè)備時(shí)，必須考慮投入回報(bào)的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級(jí)及后勤管理運(yùn)行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計(jì)提績效工資。收支結(jié)余為負(fù)數(shù)時(shí)，一律從固定工資中扣除，直至扣到財(cái)政差額補(bǔ)足為止。

2、醫(yī)院對(duì)各臨床科室不下達(dá)任何經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，按實(shí)際收支結(jié)余計(jì)發(fā)績效工資。

3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。

4、以科室和個(gè)人為基本核算單元;

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;

醫(yī)院績效工資分配方案范本

實(shí)施績效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實(shí)施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅(jiān)持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對(duì)額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對(duì)額直接計(jì)入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資：

推行成本核算，堅(jiān)持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)施按勞分配，多勞多得原則。由審計(jì)科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個(gè)月兌現(xiàn)一次獎(jiǎng)勵(lì)。各科室制定本科室個(gè)人績效核算辦法，按個(gè)人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵(lì)機(jī)制，我院實(shí)施了“胡蘿卜”人才激勵(lì)工程。“胡蘿卜”人才工程評(píng)選分甲、乙、丙三等，每一年考核評(píng)選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶;

為激勵(lì)護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊(duì)伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評(píng)選活動(dòng)。“南丁格爾”人才評(píng)選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶。

為吸引人才，鼓勵(lì)職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對(duì)取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

為鼓勵(lì)職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實(shí)施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級(jí)600元/月、正科級(jí)500元/月、副科級(jí)300元/月，正護(hù)士長400元/月，副護(hù)士長、技師長、干事200元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅(jiān)持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

第3篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：績效；分配；改革

一、績效工資二級(jí)分配方案及核算

1、各科都計(jì)提科室基金3-5%，計(jì)提比例不超過總績效工資的5%，由才務(wù)科統(tǒng)一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎(jiǎng)勵(lì)（如表現(xiàn)突出、、科室小講座、競賽獲獎(jiǎng)等等）。

2、小于等1/3的績效工資與工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)掛鉤?？冃Х謪⒖贾担簩W(xué)歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術(shù)職稱（士0.10、師0.15、中級(jí)0.20、副高0.30、正高0.40）、執(zhí)業(yè)工齡（每年0.01）、職務(wù)（科主任0.30、副主任0.20、護(hù)士長0.20、副護(hù)士長0.10）。

3、2/3略強(qiáng)的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫(yī)生、護(hù)士工作量計(jì)量方法，有科室工作量細(xì)到處方病歷書寫、輸液打針次數(shù)登記，也有科室只記收治人數(shù)、手術(shù)臺(tái)數(shù)、管床數(shù)。

4、醫(yī)、護(hù)比總體分配比例接近4：6。但各科有細(xì)化比例，每月收入結(jié)構(gòu)不同，比值會(huì)有波動(dòng)。如兒科實(shí)行的三種分配比例，醫(yī)護(hù)之間“收入”獎(jiǎng)按1：2分配、出院病歷獎(jiǎng)按1：1分配、收治病人獎(jiǎng)按2：1分配；胸腦外科醫(yī)、護(hù)比，醫(yī)生占48-49%，護(hù)理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比6：4，手術(shù)收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比7：3，門診收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比7：3，總收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比5：5。

5、臨床、醫(yī)技科室績效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫(yī)療、護(hù)理責(zé)任事故等績效扣分落實(shí)到主要責(zé)任人。醫(yī)療糾紛及賠償扣分不管責(zé)任大小、有無責(zé)任全部與科室績效工資掛鉤?？剖颐鞔_責(zé)任，又能明確責(zé)任人的由責(zé)任人、科室領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)，無法落實(shí)明確責(zé)任人的及科室責(zé)任小或無過錯(cuò)賠償責(zé)任（遇到醫(yī)鬧）的，由全科室共同承擔(dān)。

6、2013年為了體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)向臨床一線傾斜，醫(yī)院針對(duì)臨床科室開展流動(dòng)紅旗評(píng)選，外科評(píng)出前三名、內(nèi)科評(píng)出前四名，科室績效工資計(jì)提比率按名次分別增加0.9-1.2個(gè)百分點(diǎn)。獲獎(jiǎng)科室科主任、護(hù)士長績效工資在原有基礎(chǔ)上增加10%。

7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內(nèi)。各職能科室員工按職稱、職務(wù)分別按全院平均獎(jiǎng)的60%-100%（科員或初級(jí)職稱60%、主辦科員或中級(jí)職稱75%、高級(jí)職稱或科長90%—100%）計(jì)算績效獎(jiǎng)金?？冃Э己嗣吭逻M(jìn)行，按月兌現(xiàn)。差錯(cuò)、失職、有效投訴扣分落實(shí)到責(zé)任人。

二、主要存在的問題

1、醫(yī)、護(hù)分配比例接近4：6，護(hù)理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫(yī)生人數(shù)少護(hù)士多的情形，如有科室醫(yī)生8人，護(hù)士25人。護(hù)士認(rèn)為科室績效工資醫(yī)護(hù)差距大，工作二十多年的護(hù)理人員還沒有剛分配來的醫(yī)生高，連科室平均獎(jiǎng)都拿不夠。第二是科室醫(yī)生、護(hù)士沒有達(dá)到規(guī)定比例配置的，護(hù)士提出護(hù)理人員配備不足，工作量大，獎(jiǎng)金低，建議按照醫(yī)護(hù)比配置護(hù)理人員，如不足則按照配置數(shù)發(fā)放護(hù)士獎(jiǎng)金。還有護(hù)士提出，護(hù)理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫(yī)院考慮待遇。第三特殊情況的是手術(shù)室，提議醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金分配比例1：2（每臺(tái)手術(shù)需1個(gè)麻醉醫(yī)生，2名護(hù)士，手術(shù)室護(hù)士還承擔(dān)所有麻醉護(hù)士的工作，因醫(yī)院無單獨(dú)麻醉護(hù)士，2名護(hù)士承擔(dān)麻醉復(fù)蘇室工作）。對(duì)于醫(yī)護(hù)分配比例醫(yī)生意見相對(duì)少，只有急診科部分醫(yī)師提出醫(yī)師工作壓力大，比護(hù)士辛苦，覺得現(xiàn)有醫(yī)護(hù)比例不太合理，希望增加醫(yī)師分配比例。

2、醫(yī)師的主要意見是對(duì)自己所在科室的績效工資系數(shù)提出異議，認(rèn)為自己所在科室績效工資計(jì)提系數(shù)應(yīng)更高一些。獎(jiǎng)勵(lì)更進(jìn)一步向臨床傾斜，醫(yī)技、體檢的獎(jiǎng)勵(lì)比率太高，臨床壓力大，獎(jiǎng)勵(lì)力度反而低于醫(yī)技體檢科室。醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)勵(lì)分開核算，由醫(yī)院實(shí)行垂直管理。

3、醫(yī)師意見中提出醫(yī)技科室考核指標(biāo)不健全、不完善，導(dǎo)致醫(yī)技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫(yī)技科室，未體現(xiàn)技術(shù)價(jià)值，建議醫(yī)院提高臨床績效分配系數(shù)。

4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計(jì)算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達(dá)3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯(cuò)，建議不扣科室；如有過錯(cuò)，醫(yī)院應(yīng)建立糾紛賠償風(fēng)險(xiǎn)基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。

5、最有建設(shè)性的提議是耗材、藥品、醫(yī)保費(fèi)用考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)手術(shù)級(jí)別、病種制定使用比例及費(fèi)用，細(xì)化考核指標(biāo)不應(yīng)采用一刀切的方式。

6、經(jīng)過本次調(diào)查收集意見，醫(yī)護(hù)滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護(hù)士長、考核聯(lián)系人簽字。年每年根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，已執(zhí)行多很有借鑒價(jià)值。

三、績效工資二級(jí)分配制度改革思路

1、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)去繁就簡。

績效考評(píng)目標(biāo)應(yīng)簡化，制定簡化的考評(píng)項(xiàng)目及完成時(shí)間。目標(biāo)過細(xì)讓醫(yī)護(hù)人員在工作中事事小心、時(shí)時(shí)注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數(shù)并進(jìn)行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復(fù)雜。容易讓員工中形成過于計(jì)較次數(shù)的錯(cuò)誤觀念，員工之間也容易產(chǎn)生計(jì)較“次數(shù)”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級(jí)分配核算指標(biāo)，就是把績效任務(wù)分類記分、分時(shí)間段計(jì)分、人員分組計(jì)分進(jìn)行考評(píng)。即有分工也講合作，讓員工自己統(tǒng)籌計(jì)劃去完成任務(wù)，同時(shí)也要相互合作配合的完成任務(wù)。

2、核算明晰。

計(jì)算方法要充分討論，在全科室形成統(tǒng)一意見。成立績效考評(píng)經(jīng)管小組。計(jì)算方法公開透明。進(jìn)行必要的公示。制定恰當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)可以由最低目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)、高級(jí)目標(biāo)，分階段設(shè)置逐步提高績效獎(jiǎng)勵(lì)比率。把員工個(gè)人的晉級(jí)、晉升、進(jìn)步與科室以及全院的總體目標(biāo)緊密聯(lián)系。個(gè)人達(dá)到什么績效目標(biāo)同時(shí)也是科室、醫(yī)院總體績效目標(biāo)的一部份。通過績效二級(jí)分配體系分解設(shè)置，讓績效考核成為激勵(lì)員工的一種動(dòng)力。讓人能看到有希望的目標(biāo)、得到希望的獎(jiǎng)項(xiàng)。

3、推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，讓我看到“錢”。

績效考核進(jìn)行評(píng)分形如“紙上談兵”、準(zhǔn)確及時(shí)的核算頒獎(jiǎng)才是實(shí)實(shí)在在的“真金白銀”。二級(jí)核算分配要及時(shí)的兌現(xiàn)。在每月的績效溝通會(huì)上，讓大家都知道為什么得獎(jiǎng)，人人都可以通過努力去爭取獲得獎(jiǎng)項(xiàng)。在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位以“收付實(shí)現(xiàn)制”為會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，在績效考評(píng)過程中就出現(xiàn)本月工作業(yè)績與會(huì)計(jì)核算時(shí)間不一致，會(huì)計(jì)核算是以醫(yī)療服務(wù)終止患者“出院時(shí)間”為結(jié)算時(shí)間。

4、集中核算直接到賬

在調(diào)查收集到的意見中，個(gè)別科室出現(xiàn)了二級(jí)分配不透明，在二級(jí)分配總額分到科室后，科室計(jì)提單項(xiàng)獎(jiǎng)、中干獎(jiǎng)比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發(fā)放時(shí)間，員工反映最長有拖延半年之久的現(xiàn)象。這樣的二級(jí)績效分配就起不到績效激勵(lì)作用，惡化了干群關(guān)系，影響到員工之間的團(tuán)結(jié)。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進(jìn)行綜合評(píng)分。再接合各科室績效考評(píng)資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財(cái)務(wù)科匯算，直接轉(zhuǎn)賬到職工績效工資卡上。減少分配環(huán)節(jié)，簡化分配工作流程。避免出現(xiàn)二級(jí)績效分配不透明不及時(shí)的滯留現(xiàn)象。真正發(fā)揮績效激勵(lì)作用。（作者單位：內(nèi)江市第二人民醫(yī)院）

參考書目：

[1]《高級(jí)統(tǒng)計(jì)師實(shí)務(wù)》四川省統(tǒng)計(jì)局 2013年4月

[2]《國家衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)調(diào)查制度》衛(wèi)生部 2007年版

第4篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。七個(gè)維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對(duì)績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時(shí)寫出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會(huì)，在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見，填寫匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會(huì)針對(duì)考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，一改過去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺(tái)，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評(píng)估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第5篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效工資 改進(jìn)措施

中圖分類號(hào)：F244.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫(yī)院績效工資分配實(shí)證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務(wù)院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業(yè)單位實(shí)施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)部分組成。其中,崗位工資與薪級(jí)工資屬于基本工資,基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)；績效工資中的“績”指工作業(yè)績，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結(jié)果的好壞或優(yōu)劣；工作效益講經(jīng)過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關(guān)系，含社會(huì)或經(jīng)濟(jì)的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時(shí)注重業(yè)績數(shù)量和質(zhì)量的，不能只看數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能只強(qiáng)調(diào)質(zhì)量而不看數(shù)量?？冃鞘杖敕峙渲小盎睢钡牟糠郑蠢_收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務(wù)院兩次常務(wù)會(huì)最終形成事業(yè)單位績效工資推行的“四個(gè)原則”，并決定事業(yè)單位實(shí)施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內(nèi)的義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資，2009年10月1日起在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和2010年1月1日起在其他事業(yè)單位相繼實(shí)施績效工資。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺(tái),醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善，我國醫(yī)院的發(fā)展也取得了令人矚目的成就。按照國務(wù)院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強(qiáng)績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。我國醫(yī)院實(shí)施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，激勵(lì)工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。由于醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實(shí)施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，在實(shí)施績效工資制度中，醫(yī)院的績效工資制度該進(jìn)行怎樣的改革，怎樣發(fā)揮出績效工資制度的激勵(lì)作用，是增強(qiáng)醫(yī)院競爭力的重要問題，也是每一個(gè)醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎(jiǎng)金兩部分，其中基本工資是按照國家規(guī)定,根據(jù)工作人員職務(wù)與級(jí)別的不同,執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金（也作為醫(yī)院當(dāng)前的績效工資）是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定。

大多數(shù)醫(yī)院在獎(jiǎng)金核算過程中，按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎(jiǎng)金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎(jiǎng)金的唯一依據(jù)或主要依據(jù),而對(duì)其他因素考慮較少；還有些醫(yī)院采用按收入計(jì)提獎(jiǎng)金額度，或按人頭平均分配獎(jiǎng)金，或只要上班或多或少都有獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調(diào)動(dòng)職工積極性的作用，但不利于醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)引導(dǎo)員工的價(jià)值取向，對(duì)落實(shí)以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫(yī)院績效工資分配中，應(yīng)以體現(xiàn)薪酬的能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,體現(xiàn)“效率與公平并重”為原則，要讓知識(shí)、能力、貢獻(xiàn)成為績效工資中應(yīng)集中體現(xiàn)的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉(zhuǎn)變?yōu)榕c環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，以期達(dá)到吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才的目的；就是要堅(jiān)持以人為本的理念，全力推進(jìn)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)發(fā)展。在優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀人才傾斜的同時(shí)，讓全院醫(yī)護(hù)人員（包括離退休醫(yī)護(hù)人員），共享事業(yè)發(fā)展的成果，努力形成廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理的重視程度不夠充分?？冃Ч芾韺?duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對(duì)各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。然而現(xiàn)實(shí)情況是醫(yī)院管理者對(duì)績效管理沒有充分認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效工資只是獎(jiǎng)金的一種形式，沒有對(duì)醫(yī)院科室部門績效管理進(jìn)行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項(xiàng)目，不能做到事前計(jì)劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進(jìn)。因此，很多醫(yī)院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實(shí)起到激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

2.績效工資指標(biāo)考核不夠細(xì)劃。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大?？冃ЧべY分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)В诳冃Э己诉^程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實(shí)施考核，績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實(shí)際，向重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位傾斜，同時(shí)兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、激人奮進(jìn)的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如績效考核尺度制定不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理。而目前很多醫(yī)院不能細(xì)劃績效工資的考核項(xiàng)目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎(jiǎng)金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對(duì)關(guān)鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎(jiǎng)金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵(lì)的作用。

3.某些績效工資指標(biāo)量化困難。醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與。然而，醫(yī)院在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制定較詳細(xì)，落實(shí)難。

四、完善醫(yī)院績效工資制度的改進(jìn)措施

1.提高醫(yī)院管理者對(duì)績效工資管理的重視程度?？偫碓诓煌膱龊隙啻翁岬健翱冃ЧべY”的話題，其政治意義是非常深遠(yuǎn)的，這實(shí)際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動(dòng)。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻(xiàn)大小認(rèn)真評(píng)定，以調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，更好地服務(wù)廣大群眾?！薄霸u(píng)定專業(yè)技術(shù)職稱，健全績效考核制度，實(shí)行績效工資就有了基礎(chǔ)。”醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實(shí)施績效工資是醫(yī)療衛(wèi)生改革的一個(gè)非常重要的內(nèi)容。

可見，績效工資的分配不僅關(guān)系到工作人員的切身利益，而且對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效管理要給予充分的認(rèn)識(shí)，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性?？冃Э己艘c獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)作用。

2.科學(xué)合理地細(xì)劃績效工資考核指標(biāo)。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗?？冃ЧべY分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實(shí)施考核。

比如，“風(fēng)險(xiǎn)程度”是指在提供該項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目操作過程中，患者發(fā)生并發(fā)癥和醫(yī)療意外的概率，以及患者后果的嚴(yán)重程度。在以“風(fēng)險(xiǎn)程度大小”作為績效工資考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)由專家按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對(duì)值給予風(fēng)險(xiǎn)程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項(xiàng)目依此類推，一一細(xì)劃。

績效指標(biāo)通過層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個(gè)績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識(shí)，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.量化評(píng)價(jià)績效工資的考核指標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強(qiáng)調(diào)公共服務(wù)的質(zhì)量和顧客的滿意度。在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等很難量化的相關(guān)因素中，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)很難量化，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與；因而經(jīng)過幾年的探索，上海市浦東地區(qū)在這方面給出了經(jīng)驗(yàn)。

以貢獻(xiàn)大小為例，可以通過人均貢獻(xiàn)率來進(jìn)行量化。他們首先把基本醫(yī)療服務(wù)量化，吊兩瓶鹽水算一個(gè)單位工作，家庭病床則折合四個(gè)單位工作，通過計(jì)算人均工作量來考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，以確定貢獻(xiàn)大小等。

考核指標(biāo)越細(xì)劃，對(duì)績效工資考核越全面；考核指標(biāo)越量化，對(duì)績效工資的評(píng)定依據(jù)就越充分?？冃Э己酥笜?biāo)一經(jīng)確定,要保持相對(duì)穩(wěn)定。在實(shí)施過程中,隨著條件、環(huán)境的變化考核指標(biāo)和內(nèi)容也會(huì)有所變化,相關(guān)職能部門應(yīng)適時(shí)對(duì)績效考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià),及時(shí)補(bǔ)充、修改、完善考核指標(biāo)和內(nèi)容,使績效管理考核更加科學(xué)規(guī)范。

總之，實(shí)施績效工資涉及廣大醫(yī)院工作人員的切身利益，政策性強(qiáng)，工作任務(wù)重。單位領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，周密安排，精心組織，加強(qiáng)指導(dǎo)，妥善處理各方面關(guān)系，切實(shí)解決好實(shí)施中出現(xiàn)的問題，確?？冃ЧべY實(shí)施工作平穩(wěn)進(jìn)行。

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第6篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理；消毒供應(yīng)中心；應(yīng)用

績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計(jì)劃的制定、檢查實(shí)際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)罰和制定未來業(yè)績提升計(jì)劃的一系列綜合管理活動(dòng)[1-2]。護(hù)理績效管理是醫(yī)院體制改革和優(yōu)質(zhì)護(hù)理的重要研究內(nèi)容[3-4]。為了提高工作人員的積極性和工作質(zhì)量，消毒供應(yīng)中心自2016年1月開始，參照醫(yī)院績效分配方案，結(jié)合消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)，工作崗位風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性以及工齡和技術(shù)職稱等要點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)討論和修訂，形成整套績效管理方案，經(jīng)過6個(gè)月的實(shí)施，取得了明顯的效果，現(xiàn)介紹如下。

1資料與方法

1.1臨床資料

該院是一所三級(jí)甲等醫(yī)院，開放床位1800張，每天手術(shù)量150臺(tái)左右。消毒供應(yīng)中心工作人員共有33名，職稱分別為主任護(hù)師2名，主管護(hù)師10名，護(hù)師5名，護(hù)士3名，技術(shù)工人3名，普通工人10名。

1.2方法

1.2.1成立績效考核小組確定績效方案績效考核小組由護(hù)士長和兩位年資高的護(hù)士組成，小組成員負(fù)責(zé)每月科室工作人員的考核監(jiān)督工作，根據(jù)考核情況計(jì)算每位工作人員的績效系數(shù)，算出每個(gè)人績效。本研究在文獻(xiàn)歸納和專家訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院原有傳統(tǒng)績效方案[5]，根據(jù)消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)、工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性以及工作人員的工齡和技術(shù)職稱確定績效分配方案由崗位績效、技術(shù)職稱績效、工齡績效及科室基金4項(xiàng)內(nèi)容，權(quán)重依次為47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2績效考核方法1.2.2.1崗位績效考核方法分別由工作量30%，工作質(zhì)量25%，風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)25%，臨床滿意度10%，護(hù)理教學(xué)5%，護(hù)士培訓(xùn)5%等要素組成。崗位績效95%～100%的系數(shù)為1.0，90%～94%的系數(shù)為0.96，85%～89%的系數(shù)為0.92，80%～84%的系數(shù)為0.88，80%以下的系數(shù)為0.80，每月由考核組成員對(duì)每位工作人員從這六方面進(jìn)行考核，月底總結(jié)每位工作人員的崗位績效系數(shù)。1.2.2.2技術(shù)職稱績效考核方法實(shí)行按技術(shù)職稱定分值與績效考核相結(jié)合的分配方法，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一[6]。技術(shù)職稱分值分別為初級(jí)職稱護(hù)士、初級(jí)技工系數(shù)0.92；初級(jí)職稱護(hù)師、中級(jí)技工系0.96；中級(jí)職稱主管護(hù)師、高級(jí)技工系1.0；高級(jí)職稱副主任護(hù)師1.04；高級(jí)職稱主任護(hù)師1.08。1.2.2.3工齡績效考核方法5年以下工齡系數(shù)為0.94，6～10年工齡系數(shù)為0.96，11～15年工齡系數(shù)為0.98，16～20年工齡系數(shù)為1.0，21～25年工齡系數(shù)為1.02，26年以上工齡系數(shù)為1.04。1.2.2.4科室基金績效考核方法主要包括獲得省衛(wèi)計(jì)委和醫(yī)院的相關(guān)比賽獎(jiǎng)項(xiàng)、省科技廳和衛(wèi)計(jì)委的課題立項(xiàng)、、申報(bào)繼續(xù)教育項(xiàng)目及科室承擔(dān)組長和質(zhì)控等相關(guān)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，績效考核成員每月統(tǒng)計(jì)所有的獎(jiǎng)勵(lì)金額為當(dāng)月的科室基金，計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月科室基金獎(jiǎng)勵(lì)。1.2.3績效計(jì)算方法科室總崗位績效=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，科室總工齡績效（或科室總技術(shù)職稱績效）=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，每個(gè)人的崗位績效＝（科室總崗位績效/科室總崗位績效系數(shù)）×個(gè)人崗位績效系數(shù)；每個(gè)人的工齡績效＝（科室總工齡績效/科室總工齡績效系數(shù)）×個(gè)人工齡績效系數(shù)；每個(gè)人的技術(shù)職稱績效＝（科室總技術(shù)職稱績效/科室總技術(shù)職稱績效系數(shù)）×個(gè)人技術(shù)職稱績效系數(shù)；個(gè)人每月總績效＝每個(gè)人的崗位績效＋每個(gè)人的工齡績效＋每個(gè)人的技術(shù)職稱績效＋個(gè)人科室基金獎(jiǎng)勵(lì)。1.2.4質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)清洗質(zhì)量、包裝完好率、濕包發(fā)生率的質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須符合國家衛(wèi)計(jì)委醫(yī)院消毒供應(yīng)中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相關(guān)要求[7-9]。1.2.5臨床科室滿意度調(diào)每人每月負(fù)責(zé)到自己所分管的臨床科室進(jìn)行溝通和滿意度調(diào)查，及時(shí)收集臨床科室提出的意見和建議，針對(duì)存在的問題科室質(zhì)控小組進(jìn)行分析、討論、提出整改措施，將處理意見和建議反饋給臨床科室。1.2.6統(tǒng)計(jì)學(xué)方法統(tǒng)計(jì)學(xué)方法采用SPSS11.5統(tǒng)計(jì)軟件包進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)數(shù)資料以百分?jǐn)?shù)和例數(shù)表示，組間比較采用c2檢驗(yàn)；以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

績效管理實(shí)施前后科室質(zhì)量比較見績效管理實(shí)施前后臨床科室滿意度調(diào)查比較。

3討論

3.1績效管理提高消毒供應(yīng)中心工作效率和工作質(zhì)量

隨著護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)士崗位管理的要求[10]，護(hù)理績效管理更趨向全面、客觀、科學(xué)和個(gè)體化?？冃Э己斯芾淼哪康氖钦{(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性，而公平、合理是每個(gè)人期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提[11]。在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”薪酬制度下，干多干少一個(gè)樣，容易導(dǎo)致工作人員工作效率低，工作不積極主動(dòng)，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)。建立科學(xué)的績效管理制度是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段[12-13]。實(shí)施績效考核管理方案后，每位工作人員的崗位績效由工作量、工作質(zhì)量等決定，這樣能夠充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性，提高了工作效率，又避免了工作時(shí)相互推諉情況的發(fā)生。消毒供應(yīng)中心通過實(shí)施績效考核管理，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)工作中的差錯(cuò)，針對(duì)差錯(cuò)發(fā)生的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，有利于提高工作人員的嚴(yán)謹(jǐn)性和器械清洗、包裝質(zhì)量，降低濕包發(fā)生率，有效降低醫(yī)院感染的發(fā)生率，提高醫(yī)療質(zhì)量。從表1可見，實(shí)施績效管理前后器械清洗合格率，包裝的完好率及濕包發(fā)生率相比較，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

3.2實(shí)施績效管理提高了臨床科室的滿意度

轉(zhuǎn)變觀念是消毒供應(yīng)中心發(fā)展的關(guān)鍵[14]，績效管理方法的實(shí)施，打破了傳統(tǒng)的績效平均分配的現(xiàn)象，改變了個(gè)別人員工作中懶散、推諉的現(xiàn)象，增強(qiáng)了工作人員的服務(wù)意識(shí)。工作質(zhì)量的好壞和工作量的多少直接與績效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性和工作嚴(yán)謹(jǐn)性，提高了工作人員的主人翁意識(shí)，服務(wù)模式由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，第一時(shí)間了解臨床科室的需求，減少了與臨床之間的矛盾和誤會(huì)的發(fā)生，提高了臨床科室對(duì)消毒供應(yīng)中心的滿意度。從表2可見，臨床滿意度由實(shí)施績效管理前的89.6%提高到98.2%，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

3.3績效管理可明顯提高工作人員的專業(yè)知識(shí)

消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院感染的重點(diǎn)科室，因工作內(nèi)容與臨床知識(shí)相關(guān)性盛少，工作人員的專業(yè)知識(shí)相對(duì)缺乏，績效考核方法的實(shí)施后，加強(qiáng)了相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)和崗位技能的培訓(xùn)，考核小組成員通過每周不定期提問和每月技能及理論考核方式，督促工作人員不斷學(xué)習(xí)，從而提高專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，保障了工作質(zhì)量?？冃Ч芾淼暮诵氖莾r(jià)值導(dǎo)向、是激勵(lì)與貢獻(xiàn)相對(duì)稱，符合價(jià)值要求的做法[15]，績效考核管理方法，能夠起到鞭策后進(jìn)，鼓勵(lì)先進(jìn)的作用，通過多勞多得的薪酬方式，充分調(diào)動(dòng)了工作人員積極性，保障了工作質(zhì)量，使工作人員充分了解自己的工作職責(zé)和工作質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)[16]，提高臨床科室滿意度，同時(shí)績效管理充分體現(xiàn)同工同酬，優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平，向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)崗位傾斜的原則。

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[7]WS310.1-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第1部分：管理規(guī)范．

[8]WS310.2-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第2部分：清洗消毒及滅菌技術(shù)操作規(guī)范．

[9]WS310.3-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第3部分：清洗消毒及滅菌效果監(jiān)測標(biāo)準(zhǔn)．

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第7篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：消毒供應(yīng)中心；二次績效分配；應(yīng)用效果

近年來，隨著醫(yī)療水平的不斷提高，許多醫(yī)院為了提高工作人員的積極性，將二次績效分配方式投入到了醫(yī)院績效管理當(dāng)中。該種績效分配方式是針對(duì)科室內(nèi)每個(gè)人來進(jìn)行的績效分配。但是由于受到傳統(tǒng)制度的影響，也有許多醫(yī)院并未能將該種績效方式應(yīng)用到各個(gè)部門的績效管理當(dāng)中，其結(jié)果難免會(huì)出現(xiàn)多勞不得的情形，而這種情形在一定程度上對(duì)科室內(nèi)工作人員的工作積極性以及責(zé)任心造成了影響[1]。本文將就消毒供應(yīng)中心二次績效分配方式展開討論。

1 消毒供應(yīng)中心二次績效分配方案

1.1實(shí)施方法

1.1.1建立科室績效分配小組 小組成員的制定 由全科室的所有人員討論決定（主管護(hù)師2名）由護(hù)士長擔(dān)任小組組長，組長的崗位績效則由護(hù)理部考核決定?？剖覂?nèi)部的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際考核要點(diǎn)由小組成員研究決定。但是整個(gè)績效分配方式要圍繞"效率為優(yōu)，注重公平，保證質(zhì)量"的基本原則[2]。在以往的工作當(dāng)中，二次績效分配完全是統(tǒng)一管理的，不僅導(dǎo)致分配工作復(fù)雜，同時(shí)在分配過程中，常常出現(xiàn)績效分配不均的情況，導(dǎo)致工作人員與醫(yī)院的矛盾不斷升級(jí)，甚至是引起了社會(huì)的關(guān)注。我國的醫(yī)院數(shù)量正在增加，招聘的人員也不斷增多，消毒供應(yīng)中心作為醫(yī)院的特殊部門，二次績效分配方案影響著醫(yī)院的正常運(yùn)營和發(fā)展，建立科室績效分配小組，有利于將問題縮小化，并且徹底杜絕績效分配上的惡性循環(huán)。

1.1.2將崗位細(xì)化并依據(jù)工作流程實(shí)施分組管理 消毒供應(yīng)中心的工作內(nèi)容多且雜，因此一定要將各個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)化，同時(shí)將各個(gè)工作流程進(jìn)行分組管理。比如說設(shè)立收送組、清洗消毒處理組、包裝滅菌組、無菌物品檢查發(fā)放組等。每個(gè)小組可以設(shè)立1名負(fù)責(zé)人，來安排小組的日常工作以及質(zhì)量控制。

1.1.3明確每位工作人員職稱崗位以及班次 根據(jù)消毒供應(yīng)中心中各個(gè)崗位的職責(zé)以及各個(gè)班組工作內(nèi)容的難易程度、風(fēng)險(xiǎn)性以及工作強(qiáng)度來制定消毒供應(yīng)中心工作人員的職稱系數(shù)，并將每個(gè)人的職稱、崗位以及班次統(tǒng)計(jì)記錄在案。相對(duì)于之前的工作而言，很多醫(yī)院并沒有考慮到工作人員職稱崗位以及班次的問題。這就導(dǎo)致二次績效分配出現(xiàn)了嚴(yán)重的漏洞：①工作人員支崗位不明確，導(dǎo)致很多工作人員工作態(tài)度消極，工作量造假，而真正努力工作的人卻無法凸顯其地位；②班次不明，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與下屬的矛盾持續(xù)增加。在二次分配績效的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)依然占據(jù)較多的部分，員工應(yīng)有的二次績效沒有得到明確，對(duì)員工的工作和消毒供應(yīng)中心的正常運(yùn)營產(chǎn)生影響。

1.1.4臨床滿意度考核并設(shè)置獎(jiǎng)懲制度 在每月月初或者月末，由護(hù)理部門向各個(gè)科室發(fā)放消毒供應(yīng)中心滿意度調(diào)查表：主要調(diào)查消毒供應(yīng)中心工作人員的服務(wù)態(tài)度以及供應(yīng)物品的質(zhì)量等等。調(diào)查結(jié)果要在每月的管理大會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

1.1.5應(yīng)用效果評(píng)價(jià)方法 將獎(jiǎng)金中的5%設(shè)置成獎(jiǎng)勵(lì)基金，二次績效分配則利用績效評(píng)定表來完成（將50%的職稱績效以及50%的崗位績效金額分別填入表格中的特定位置，并將工作人員的基本信息輸入，由表格自動(dòng)計(jì)算其所得的績效數(shù)額），同時(shí)對(duì)照質(zhì)量考核制度以及持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)表、滿意度調(diào)查情況來匯總績效結(jié)果，并將最后績效分配結(jié)果打印，發(fā)放于各個(gè)負(fù)責(zé)科室。電子表格則要加密保存。

1.2方案實(shí)施結(jié)果

1.2.1消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實(shí)施之前的66%。有較大提高。從客觀的角度來分析，消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度提升，意味著績效二次分配方式的實(shí)施結(jié)果值得肯定。由于消毒供應(yīng)中心的大部分員工都是基層員工，績效二次分配直接關(guān)系到他們的日常生活與開銷。所以，滿意度的提升不僅僅是心理上的一種認(rèn)可，更是對(duì)二次績效分配結(jié)果的肯定。

1.2.2消毒供應(yīng)中心供應(yīng)消毒物品的不合格率有了顯著下降。 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，供應(yīng)中心消毒供應(yīng)物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實(shí)施前為3.6%，實(shí)施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實(shí)施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實(shí)施之后下降到0.02%）。二次績效分配方案在有效落實(shí)后，員工的工作積極性提升，日常工作更加規(guī)范，多項(xiàng)工作都由于二次績效分配的成功，出現(xiàn)了很大改善。消毒供應(yīng)中心消毒物品的不合格率下降，是一種必然的結(jié)果。今后應(yīng)深入研究二次績效分配方案，進(jìn)一步提升消毒供應(yīng)中心的消毒合格率。

1.2.3實(shí)施結(jié)果分析

1.2.3.1消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實(shí)施之前的66%，有較大提高。

1.2.3.2消毒供應(yīng)中心供應(yīng)消毒物品的不合格率有了顯著下降。根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，供應(yīng)中心消毒供應(yīng)物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實(shí)施前為3.6%，實(shí)施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實(shí)施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實(shí)施之后下降到0.02%）。

2 討論

通過調(diào)查結(jié)果以及對(duì)相關(guān)研究資料的分析，筆者發(fā)現(xiàn)實(shí)施二次績效分配（將個(gè)人工作量以及工作質(zhì)量、臨床滿意度等加入到績效分配當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)二次績效分配）不但可以顯著提高科室內(nèi)各個(gè)工作人員的工作積極性，同時(shí)也提高了其他科室對(duì)消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度。這個(gè)結(jié)果表明，在消毒供應(yīng)中心實(shí)施二次績效分配可以避免傳統(tǒng)分配方式的弊端，提高工作人員的工作熱情以及積極性，并使得個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值充分體現(xiàn)，因此，該種分配方式對(duì)于消毒供應(yīng)中心而言具有十分重要的促進(jìn)作用以及現(xiàn)實(shí)意義。除此之外，在科室內(nèi)進(jìn)行滿意度調(diào)查時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)許多工作人員均反映該種分配方式因?yàn)楸容^公平公正且分配結(jié)果能讓大多數(shù)人信服。因而滿意度也得到了有效提高[4]。

在進(jìn)行次績效考核的過程當(dāng)中，其主要的考核原則是將個(gè)人工作質(zhì)量和小組工作質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，也就是說如果所在小組的工作內(nèi)容出現(xiàn)了質(zhì)量問題，組內(nèi)所有工作人員都會(huì)被處于同樣的處罰。如果小組內(nèi)或者是工作出現(xiàn)了規(guī)定時(shí)間內(nèi)未能完成的情況，小組內(nèi)沒名工作人員的日工作量統(tǒng)計(jì)值也會(huì)相應(yīng)減半，同時(shí)每日的工作量以及出現(xiàn)的差錯(cuò)均會(huì)被記錄在案（這是為了提醒每位工作人員務(wù)必不要再犯同樣的錯(cuò)誤）。這種考核方式不但明確了每位工作人員的自身責(zé)任同時(shí)也加強(qiáng)可工作責(zé)任感，從而工作質(zhì)量也得到了有效加強(qiáng)。

綜上所述，我們可以看到將二次績效分配考核體系應(yīng)用于消毒供應(yīng)中心的工作當(dāng)中，不但可以有效提高消毒供應(yīng)中心的工作質(zhì)量，同時(shí)也可提高消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度，提高管理水平，因此值得繼續(xù)完善研究。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)改；績效工資全浮動(dòng)；有效工時(shí)績效考核；實(shí)踐探索

一、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效工資的現(xiàn)狀和主要問題

工資改革對(duì)于事業(yè)單位來說是一項(xiàng)比較系統(tǒng)，又比較敏感的事情。2011年作為第一批率先實(shí)行績效工資的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院無論其人事聘用制度及獎(jiǎng)金分配制度都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)過近三年的實(shí)行，原先的績效工資越來越顯現(xiàn)出它存在的不足。主要是由于基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩塊分別各占50%，基礎(chǔ)性部分所占的比例過大，導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)性部分也就是浮動(dòng)部分減少，雖然打破了平均主義，但是未能徹底改變大鍋飯的現(xiàn)象，職工的收入差距過于拉近，結(jié)果醫(yī)務(wù)人員的積極性大受影響，特別是一些高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)崗位的醫(yī)務(wù)人員工作積極性受挫，工作責(zé)任心不強(qiáng)，不愿意看病，甚至驅(qū)趕病人，導(dǎo)致醫(yī)療業(yè)務(wù)明顯下降。針對(duì)這一存在的現(xiàn)狀，作為醫(yī)院管理層有必要探索出一條適合醫(yī)院實(shí)際情況的績效工資分配制度，我覺得績效工資全浮動(dòng)可以值得一試。

二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效工資全浮動(dòng)的實(shí)踐探索

（一）績效工資全浮動(dòng)的概念

所謂績效工資全浮動(dòng)就是打破原先基礎(chǔ)性績效和獎(jiǎng)勵(lì)性績效各50%的比例，可以把績效總額大部分甚至是全部都作為獎(jiǎng)勵(lì)部分也就是浮動(dòng)部分，取消績效工資中的固定部分也就是基礎(chǔ)性工資。國家規(guī)定的職工工資只作為個(gè)人的檔案工資，按規(guī)定報(bào)批后記錄在職工的檔案中，并以此作為繳納養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)金等五金和計(jì)發(fā)退休費(fèi)的依據(jù)。也就是說沒有了固定工資這個(gè)概念，實(shí)際工資按照績效考核情況分配。這樣就徹底打破了大鍋飯的格局，所有的工資都作為浮動(dòng)部分進(jìn)行發(fā)放。我們必須科學(xué)理解績效工資，所謂績效工資，就是與業(yè)績和效益掛鉤的工資，實(shí)行多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，與員工的積極性密切有關(guān)，也與單位的管理制度密切有關(guān)。浮動(dòng)部分比例低，員工干多干少一個(gè)樣，積極性就下降，大鍋飯就形成，勞動(dòng)生產(chǎn)率就下降，對(duì)優(yōu)秀員工是打擊，對(duì)懶散員工是利好，單位就出現(xiàn)問題；浮動(dòng)工資比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，這些就是分配機(jī)制的基本原理。

（二）績效工資全浮動(dòng)的實(shí)施

要把績效工資全浮動(dòng)這一全新的分配方案真正實(shí)施，這就需要一個(gè)科學(xué)的、完善的績效考核機(jī)制，績效考核和績效工資兩者相輔相成才能發(fā)揮導(dǎo)向作用。制定與分配制度緊密結(jié)合的績效考評(píng)辦法，積極推行以崗位績效為主體的分配方式，向臨床一線崗位、風(fēng)險(xiǎn)崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，合理最大化體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和服務(wù)性，為提高醫(yī)療質(zhì)量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激勵(lì)導(dǎo)向作用。隨著醫(yī)改的不斷推進(jìn)，基本藥物制度以及藥品零差價(jià)的普及，醫(yī)院的公益性和承擔(dān)公共服務(wù)的職能愈加明顯，原先的獎(jiǎng)金分配制度側(cè)重于從醫(yī)務(wù)人員為醫(yī)院創(chuàng)收、盈利方面進(jìn)行考慮，這樣的分配制度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)新醫(yī)改的需求。為了適應(yīng)新醫(yī)改的需求，也為了醫(yī)院整體的發(fā)展，我院制定了一套新型的績效考核方案，即有效工時(shí)績效考核，以工作任務(wù)數(shù)量（有效工時(shí)70%）考核為主，結(jié)合工作質(zhì)量（效果15%）、群眾滿意度（15%），三者結(jié)合作為獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的最終考核分配依據(jù)。

（三）有效工時(shí)的闡述

所謂有效工時(shí)，是指將職工的每件（樣）工作都轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)時(shí)間，根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算出獎(jiǎng)勵(lì)性績效。有效工時(shí)的計(jì)算使職工的收入與醫(yī)院的收益、科室的收益雙脫鉤，與完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、滿意度掛鉤，建立以完成任務(wù)的有效工作時(shí)間（有效工時(shí)）為主要考核依據(jù)的績效工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，改變“多收多得”分配為“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。醫(yī)院的有效工時(shí)的測算主要是依據(jù)醫(yī)院近三年科室或崗位完成主要工作任務(wù)的月平均工作數(shù)量，來測定科室或崗位月度應(yīng)完成任務(wù)的有效工時(shí)。每個(gè)崗位，每樣工作任務(wù)都要確定其一個(gè)基本有效工作時(shí)間（分鐘/某項(xiàng)工作）。超額完成任務(wù)有效工時(shí)的以1.1～1.2系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)多勞多得原則。

（四）本院的績效全浮動(dòng)結(jié)合有效工時(shí)的實(shí)踐計(jì)算方案

我院的績效工資全浮動(dòng)具體做法是考慮到職工的基本生活需求，首先將工資中的基本工資（指國家規(guī)定的崗位工資和薪級(jí)工資兩塊）和生活補(bǔ)貼作為固定部分每月發(fā)放，工資中的崗位津貼每月在工資中扣除后作為浮動(dòng)部分計(jì)入獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。這樣獎(jiǎng)勵(lì)性績效的總額就是當(dāng)年衛(wèi)生局的核定數(shù)和職工的崗位津貼總和，而基礎(chǔ)性績效部分從原先的50%下降到現(xiàn)在的26%左右。崗位津貼按照每月完成基本工作任務(wù)的情況發(fā)放。每個(gè)科室（或者每個(gè)人）核定月基本工作量，即基本有效工時(shí)，當(dāng)月完成崗位基本工作任務(wù)80%及以上的，全額發(fā)放崗位津貼。當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%～80%的，按照比例發(fā)放崗位津貼；當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%以下的，不發(fā)放崗位津貼。

其次是對(duì)局核定的獎(jiǎng)勵(lì)性績效的發(fā)放，這塊發(fā)放使用有效工時(shí)計(jì)算。首先要計(jì)算每月發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績效總額，如2013年度局核定我院人均獎(jiǎng)勵(lì)性績效37500元，提取20%作為院長及中層等獎(jiǎng)勵(lì)外，實(shí)際人均可發(fā)放30000元左右，按照100個(gè)人計(jì)算，一年可發(fā)放300萬，即每月25萬，按照每月每人完成基本有效工時(shí)8600分鐘（按照每天工作7小時(shí)420分鐘，一個(gè)月20.5天計(jì)算），每個(gè)月醫(yī)院完成基本有效工時(shí)860000分鐘，計(jì)算出每工時(shí)金額為0.29元。具體舉例：

例1：我院內(nèi)科一醫(yī)生1月份診治病人500人，開取各類檢驗(yàn)、放射等檢查報(bào)告100份，按照我院的有效工時(shí)計(jì)算當(dāng)月有效工時(shí)為11000分鐘（按照每診治一個(gè)病人20分鐘，每張檢查報(bào)告10分鐘計(jì)算），按照每分鐘0.29元計(jì)算當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績效為3190元。

例2：收款室一收款員1月份掛號(hào)2000人次，門診收費(fèi)單據(jù)5000張，辦理入院40人，出院50人，按照我院的有效工時(shí)計(jì)算當(dāng)月該收款員有效工時(shí)為6120分鐘（按照掛號(hào)每人次1.2分鐘，收費(fèi)每張0.6分鐘，出入院各8分鐘計(jì)算），按照每分鐘0.29元計(jì)算出當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績效為1775元。同時(shí)由于該職工未完成我院規(guī)定的基本有效工時(shí)8600分鐘，當(dāng)月該職工的崗位津貼只能按照71.16%發(fā)放共797元（1120*71.16%）。

三、結(jié)論

通過短短幾個(gè)月績效工資全浮動(dòng)的實(shí)行，醫(yī)院職工的積極性有了前所未有的提高，整個(gè)醫(yī)院形成了一種奮發(fā)向上的風(fēng)氣，特別是有效工時(shí)的推行，使職工的工作都有了一個(gè)明確的量化，從而使個(gè)人價(jià)值得到了真正的體現(xiàn)。當(dāng)然每個(gè)新制度的推行都存在著或多或少的缺陷，這就需要我們管理層在今后的實(shí)踐中不斷去完善和修正。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 馬紅革.論我國薪酬管理制度存在的問題及解決對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（7）：140.

第9篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

摘要：通過對(duì)科室績效管理、目標(biāo)管理的探討，崗位設(shè)置與崗位評(píng)價(jià)、科主任管理與績效評(píng)價(jià)及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調(diào)研，并收集和整理一線醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院績效管理方面的意見和建議，為醫(yī)院績效改革提供客觀依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：績效管理 目標(biāo)管理 醫(yī)院

中圖分類號(hào)：R197文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

實(shí)施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的新階段，績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。我院績效分配模式自2000年起，經(jīng)歷了4個(gè)顯著發(fā)展階段：2000-2004年，以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，按比例計(jì)提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式；2011至今，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任管理，按部門性質(zhì)不同，差異化績效管理評(píng)價(jià)分配模式。在績效分配模式不斷改革進(jìn)步的今天，科學(xué)、可控、可持續(xù)發(fā)展的績效管理為我院近年來的快速發(fā)展提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。2012年醫(yī)院門診人次同比增長27.94%、平均住院天數(shù)同比減少1.37天、院人數(shù)增長10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個(gè)百分點(diǎn)、疑難危重比例同比增長14.9個(gè)百分點(diǎn)。

一、研究內(nèi)容與方法

1.研究對(duì)象

本次調(diào)研在為期三個(gè)月的調(diào)研過程中，對(duì)我院現(xiàn)有的13個(gè)中心和護(hù)理部、門診部、醫(yī)院重癥科室等進(jìn)行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個(gè)臨床醫(yī)技科室，占全部臨床醫(yī)技科室的68.48%，調(diào)研對(duì)象均為我院一線臨床醫(yī)、護(hù)、醫(yī)技人員。調(diào)研資料真實(shí)反映了全院臨床目標(biāo)管理的基本情況，對(duì)醫(yī)院臨床醫(yī)技科室目標(biāo)管理指標(biāo)和醫(yī)院績效管理的修訂具有重要的參考意義。

2.研究內(nèi)容

課題組本次調(diào)研主要為了解我院現(xiàn)行績效管理方法的實(shí)踐效果和出現(xiàn)的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。

3.研究方法

（1）文獻(xiàn)研究。調(diào)研主要從萬方數(shù)據(jù)平臺(tái)、維普數(shù)據(jù)平臺(tái)收集近年來國內(nèi)外績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、國內(nèi)大型綜合公立醫(yī)院績效模型和績效管理頂層設(shè)計(jì)等方面的資料，收集醫(yī)院經(jīng)管部門的相關(guān)政策文件、總結(jié)和報(bào)告。

（2）現(xiàn)場問卷調(diào)查。調(diào)研小組通過組織專家團(tuán)隊(duì)編寫問卷調(diào)查表，在臨床一線63個(gè)臨床醫(yī)技科室發(fā)放問卷調(diào)查表，對(duì)一線工作人員對(duì)我院績效和科室績效的認(rèn)知程度、實(shí)施效果等情況進(jìn)行摸底和了解。

（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫(yī)技、護(hù)理部門進(jìn)行訪談，了解全院目標(biāo)管理和績效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對(duì)醫(yī)院績效管理方面的意見和建議。

（4）統(tǒng)計(jì)分析方法。問卷調(diào)查表使用Epidate3.1軟件錄入數(shù)據(jù)，spss13.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從五個(gè)部分對(duì)醫(yī)院績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。

二、研究結(jié)果

1.我院績效管理體系的構(gòu)成

我院績效管理分配體系構(gòu)成：分為五大系統(tǒng)兩個(gè)方面。五大系統(tǒng)即：臨床系統(tǒng)、護(hù)理系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、職能后勤系統(tǒng)；兩個(gè)方面：學(xué)科建設(shè)、目標(biāo)責(zé)任管理兩個(gè)方面。

臨床系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)、綜合考核指標(biāo)、激勵(lì)引導(dǎo)分配等績效管理考核分配模式；護(hù)理系統(tǒng)：以工作量考核為基礎(chǔ)，結(jié)合護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理滿意度及科室崗位特點(diǎn)、綜合考核指標(biāo)等平衡記分卡績效管理考核分配模式；醫(yī)技系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合工作量、醫(yī)技滿意度、綜合考核指標(biāo)等績效管理考核分配模式；門診系統(tǒng)：以工作量為基礎(chǔ)，結(jié)合門診綜合考核指標(biāo)等績效管理進(jìn)行考核；職能后勤系統(tǒng)：以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等績效管理考核分配模式；學(xué)科建設(shè)方面：以學(xué)科帶頭人崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等進(jìn)行績效考核分配模式；目標(biāo)責(zé)任管理：將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)按醫(yī)療、教學(xué)科研、管理三個(gè)方面進(jìn)行分解，采用個(gè)性化管理的原則，依據(jù)科室發(fā)展過程的歷史數(shù)據(jù)為參考，為每個(gè)科室設(shè)計(jì)了差異化目標(biāo)值，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任管理。

2.問卷調(diào)研結(jié)果

（1）調(diào)研人群結(jié)構(gòu)。調(diào)研小組向全院發(fā)放調(diào)查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級(jí)職稱74人（占26%），碩士以上學(xué)歷113人（占40%），科室負(fù)責(zé)人24人（占8%）、護(hù)士長21人（7%）。

（2）問卷結(jié)果分析。本次問卷調(diào)查表從醫(yī)院績效管理與績效分配、科主任績效考核、醫(yī)院薪酬和福利制度以及醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神等方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研，從收回問卷的數(shù)量和被訪者人群結(jié)構(gòu)來說，問卷數(shù)據(jù)可以反映全院一般情況。第一，醫(yī)院績效管理與績效分配。通過此次問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，92.7%的醫(yī)務(wù)工作者愿意了解醫(yī)院的績效管理，87.8%的科室都建立了科室績效管理制度，大家還是比較支持績效管理（88.8%），認(rèn)為績效管理具有激勵(lì)性（73.7%）、對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有促進(jìn)作用（87.4%），同時(shí)，目前的績效考核方案還比較符合科室實(shí)際（81%）。第二，績效分配指標(biāo)體系的權(quán)重。在績效分配一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重方面，可以看到大家普遍認(rèn)為“醫(yī)療質(zhì)量”應(yīng)該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經(jīng)濟(jì)效益（3.75）、社會(huì)效益（3.44）、教學(xué)工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對(duì)我們進(jìn)行一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整，提供了一定的參考依據(jù)。第三，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法?？浦魅卧谀繕?biāo)考核工作中的地位非常關(guān)鍵，通過近幾年醫(yī)院開展綜合考核、目標(biāo)考核，我們發(fā)現(xiàn)，科主任重視，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詳細(xì)的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法，驗(yàn)證了科主任在目標(biāo)考核中的關(guān)鍵作用。第四，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任績效考核的看法。對(duì)科主任設(shè)立績效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為對(duì)科主任進(jìn)行績效考核“有必要”的達(dá)到78%，同時(shí)認(rèn)為將“員工評(píng)議”納入科主任績效考核占76.8%，這對(duì)今后的科主任績效考核的改革提供了一定的依據(jù)。第五，醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平的看法。我院醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平在社會(huì)各行處于適中水平的達(dá)到50.0%，處于較高水平的達(dá)到14.0%，說明目前對(duì)我院的薪酬水平認(rèn)同度尚可。第六，醫(yī)院員工離職及員工工作環(huán)境方面。本次調(diào)研還設(shè)計(jì)到關(guān)于離職原因的調(diào)研問題，在醫(yī)院員工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。

三、討論

1.加強(qiáng)績效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)績效分配體系改革

將績效分配模式上升到績效管理層面，加快我院績效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)我院績效管理由傳統(tǒng)的績效考核向全面的績效管理模式發(fā)展，從以往的單一考核模式向多種績效考核方式并存推進(jìn)，建立完整的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的績效管理循環(huán)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)、360度績效考核法、崗位評(píng)價(jià)法等多種管理工具，達(dá)到績效管理的持續(xù)性改進(jìn)。

2.設(shè)計(jì)科主任績效考核體系

醫(yī)院統(tǒng)一對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效分配，將科室負(fù)責(zé)人的績效分配從臨床科室中割裂出來，對(duì)于維護(hù)科室績效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級(jí)矛盾有著積極的作用。但科室負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)需要醫(yī)院參考國內(nèi)外科室負(fù)責(zé)人績效分配的管理經(jīng)驗(yàn)，既要考量我院院情，又要考慮負(fù)責(zé)人所在科室的效益、工作量等具體考核指標(biāo)給予區(qū)別對(duì)待，避免簡單的一刀切分配形式，通過科主任績效分配充分激發(fā)臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發(fā)展?jié)摿Γ瑸獒t(yī)院的可持續(xù)發(fā)展尋找新的增長點(diǎn)。

3.組織第三方委員會(huì)，修訂護(hù)理人員績效分配方案

我院護(hù)理人員的績效分配采取的是護(hù)理部組織專家討論，認(rèn)定各專業(yè)分配等級(jí)，按級(jí)分配的原則。目前，護(hù)理績效分配采取的是4檔12級(jí)分配制，由護(hù)理專家按照各專業(yè)護(hù)理工作難易程度對(duì)全院各護(hù)理單元進(jìn)行系數(shù)分配。但在實(shí)際操作中，部分大科護(hù)士長認(rèn)為，該分配方法分配系數(shù)的確定缺少理論依據(jù)和專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督。為此，我院經(jīng)管部門計(jì)劃組織由經(jīng)管專家、護(hù)理專家、社會(huì)群體共同參與的第三方評(píng)價(jià)委員會(huì)，對(duì)現(xiàn)有護(hù)理績效考核體系重新核定，增加護(hù)理績效考核的透明度，體現(xiàn)勞務(wù)分配的公平公正。

4.細(xì)化修訂臨床科室目標(biāo)考核指標(biāo)體系，建立動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制

2011年，我院開始推行科室目標(biāo)考核管理方法，從以往增人員、增設(shè)備、增床位的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提高效率的內(nèi)涵發(fā)展模式。在過去的一年，全院設(shè)置床位數(shù)從3300張，縮減到3000張，但各項(xiàng)核心指標(biāo)運(yùn)行較為良好。

5.整合醫(yī)院數(shù)據(jù)報(bào)送系統(tǒng)，減少系統(tǒng)間誤差

加強(qiáng)與信息中心合作，整合醫(yī)院各信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各單位上報(bào)數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集公式，減少信息系統(tǒng)間誤差。

6.完善績效管理制度，將績效評(píng)估納入日常管理，促進(jìn)全面績效管理發(fā)展

全面的績效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的績效管理循環(huán)，包含有績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升五個(gè)主要管理環(huán)節(jié)。為達(dá)到全面績效管理的終極理念，我院績效管理制度建設(shè)需參考已有國內(nèi)外先進(jìn)大型綜合醫(yī)院的管理模式，結(jié)合我院實(shí)際情況，建立符合我院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的績效管理制度，從而在我院實(shí)行全面的績效管理，推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

總而言之，績效管理是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系，醫(yī)院績效管理改革是一個(gè)長期的工作，需要適合我國的醫(yī)療國情和醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前，我院在績效管理上在很多方面走在了地區(qū)的前邊，達(dá)到了國內(nèi)的先進(jìn)水平，但與國際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績效管理的發(fā)展目標(biāo)就是緊跟國際、國內(nèi)大型綜合醫(yī)院績效管理發(fā)展步伐，突破績效管理矛盾束縛，利用績效管理科學(xué)方法，推動(dòng)我院的長期可持續(xù)發(fā)展，為全疆、中亞乃至全國的患者提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]吳家鋒,白莎琳,黃愛萍.以激勵(lì)為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績效分配體系構(gòu)建與實(shí)施[J].中國醫(yī)院管理,2012,32(12):35-36