互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
與此同時，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進(jìn)入下半場的爭奪漸成共識。其背后的邏輯是移動互聯(lián)網(wǎng)人口紅利和流量紅利的衰竭：懷疑越來越多，超常規(guī)的高速增長還會重現(xiàn)嗎？新的機會將出現(xiàn)在什么地方？
過去7年，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利催生了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮，帶動一批中國企業(yè)成為獨角獸、十角獸，也讓騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)早期創(chuàng)業(yè)公司攀上了一個又一個市值高峰。
正是在這復(fù)雜因素交織的轉(zhuǎn)折點上，創(chuàng)業(yè)邦連續(xù)第八年展開公司調(diào)研，評選出年度最受矚目的100家創(chuàng)新成長型初創(chuàng)公司。我們進(jìn)行了持續(xù)的行業(yè)梳理，并調(diào)研了近400家創(chuàng)業(yè)公司和200多位投資人、數(shù)十家機構(gòu)，從中發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)投資的風(fēng)向和趨勢。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)行業(yè)前景、創(chuàng)新潛力、團隊能力、可持續(xù)增長能力，我們從中精選出了100家最具代表性的公司構(gòu)成2016年“中國創(chuàng)新成長企業(yè)100強”（創(chuàng)業(yè)邦100）榜單。
進(jìn)入榜單的100家企業(yè)廣泛分布于前沿科技、大消費、內(nèi)容創(chuàng)業(yè)、企業(yè)服務(wù)、金融等大主題當(dāng)中，其中前沿科技、內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司在今年格外搶眼。
前沿科技：主要涵蓋VR/AR、人工智能、機器人、醫(yī)療科技、智能駕駛這五個行業(yè)，其中人工智能類公司最多，且主要為機器視覺、語音識別及其行業(yè)應(yīng)用公司，如Face++、出門問問、思必馳等。移動互聯(lián)網(wǎng)的繁榮使數(shù)據(jù)積累達(dá)到了前所未有的規(guī)模，給人工智能的爆發(fā)做好了鋪墊；而人工智能技術(shù)與不同行業(yè)（如醫(yī)療、金融、教育等）對接應(yīng)用，有望碰撞出更多的創(chuàng)業(yè)機會，也將對未來社會產(chǎn)生深刻影響。從某種意義上來說，這就是以終為始，過去未去，未來已來。
內(nèi)容創(chuàng)業(yè)：移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終結(jié)，新的傳播形態(tài)產(chǎn)生，越來越細(xì)微具體的精神文化需要，這三個前提以及資本的沖動帶來了2016年內(nèi)容創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的集體亢奮。最為耀眼的是新媒體、移動直播、短視頻、游戲電競、網(wǎng)絡(luò)綜藝、互聯(lián)網(wǎng)影視制作與發(fā)行公司的繁榮?！皠?chuàng)業(yè)邦100”一共選取了17家內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司，而只要上述前提不變，內(nèi)容創(chuàng)業(yè)仍將繼續(xù)繁榮。
大消費或消費升級：代際遷移，85后、90后甚至00后漸成為社會主流群體，新的消費圈層、消費觀念和需求推動著新品牌、新電商、生活方式、教育、旅游等行業(yè)的發(fā)展。這將是一個長期的創(chuàng)業(yè)投資趨勢，而今年有22家“創(chuàng)業(yè)邦100”企業(yè)正在這個方向上努力。
第2篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
互聯(lián)網(wǎng)保險自誕生以來，被認(rèn)為是外賣、第三方支付、共享經(jīng)濟的新風(fēng)口，但經(jīng)過兩年的成長，互聯(lián)網(wǎng)保險并沒有出現(xiàn)期盼的場景，究竟是哪些因素阻礙互聯(lián)網(wǎng)保險的爆發(fā)？如何在規(guī)范行業(yè)和創(chuàng)新之間找到平衡？未來互聯(lián)網(wǎng)保險行業(yè)路在何方？
依舊在摸索階段
得益于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的深化、保險行業(yè)的良好前景以及政策的大力支持。根據(jù)中國保險行業(yè)協(xié)會的《2016中國互聯(lián)網(wǎng)保險行業(yè)發(fā)展報告》顯示，“十二五”時期，我國互聯(lián)網(wǎng)保險呈現(xiàn)快速發(fā)展勢頭，互聯(lián)網(wǎng)保險保費金額由2011年的32億元飆升至2015年的2234億元，規(guī)模增長約69倍。
值得注意的是，在亮眼成績的背后，保費比反而出現(xiàn)了小幅下滑。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這標(biāo)志著保險進(jìn)入了“下半場”。
目前看來，互聯(lián)網(wǎng)保險雖險種多樣，但互聯(lián)網(wǎng)保險的創(chuàng)新不如其他行業(yè)變化深刻，低于保險行業(yè)預(yù)測。中央財經(jīng)大學(xué)保險學(xué)院院長郝演蘇接受《經(jīng)濟》記者采訪時表示，退貨運費險、航班延誤險這類短期意外險成效明顯，但保費不高；技術(shù)含量高的UBI汽車保險，產(chǎn)品數(shù)量少，從產(chǎn)品上難成氣候。另外，郝演蘇認(rèn)為，營銷員的業(yè)務(wù)水平以及這些公司的B2B、B2C的創(chuàng)新商業(yè)模式不成熟，都是阻礙互聯(lián)網(wǎng)保險的“攔路虎”。
互網(wǎng)保險如何尋求突破？郝演蘇表示，從互聯(lián)網(wǎng)保險應(yīng)用出發(fā)，市場能夠大有所為?！澳阌X得消費者想要了解一款保險產(chǎn)品，愿意跟業(yè)務(wù)員溝通，還是利用碎片化時間跟語音機器人聊天呢？”郝演蘇認(rèn)為，若將保險方案的設(shè)計、保單管理、自動理賠與人工智能結(jié)合，應(yīng)用場景中會更生動豐富。
泛華保險銷售服務(wù)集團首席技術(shù)官李軍則認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)保險還處在新生階段，應(yīng)給予更多關(guān)注。李軍告訴《經(jīng)濟》記者，“互聯(lián)網(wǎng)保險一夜興起，而傳統(tǒng)保險的運作管理流程有其必然一面，發(fā)展是漸進(jìn)的過程，需要多方參與、相互作用”。
首先就產(chǎn)品設(shè)計、定價而言，李軍表示，互聯(lián)網(wǎng)保險會顯示出獨特的優(yōu)勢。例如壽險產(chǎn)品的保障多到眼花，保障的要求還會有多種限制，產(chǎn)品有各種附加的責(zé)任，還要加上理財功能。一般傳統(tǒng)銷售對象可能都不是很清楚“我要的是什么，什么情況下會賠，收益大約多少”這些問題，但在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)支持下，產(chǎn)品能夠劃定清晰的保險責(zé)任、合理的保障金額、精準(zhǔn)的定位人群?；诰珳?zhǔn)的數(shù)據(jù)，判斷購買者的消費能力，互聯(lián)網(wǎng)保險公司能夠研發(fā)更人性化的保險產(chǎn)品。
其次，從銷售環(huán)節(jié)、費用來說，互聯(lián)網(wǎng)保險可以避免傳統(tǒng)保險公司大量的數(shù)據(jù)錄入，減少承保環(huán)節(jié)的不必要內(nèi)容。李軍介紹道：“像針對性的健康告知、合理的線上錄入與流程，我們通過移動客戶端就能推送，減少了銷售的層次?！睆囊欢ǔ潭壬辖档推髽I(yè)的管理成本。
最后，在理賠環(huán)節(jié)上，互聯(lián)網(wǎng)保險公司的效率會“技高一籌”，互聯(lián)網(wǎng)保險公司可以讓多家保險公司及客戶選擇服務(wù)人員，利用定位、大數(shù)據(jù)、影像識別、查勘定位自動化等技術(shù)，進(jìn)一步優(yōu)化保險公司的成本結(jié)構(gòu)與用戶的自主服務(wù)。
資本浪潮涌動
從數(shù)據(jù)上看，互聯(lián)網(wǎng)公司的確攪動了保險行業(yè)的一汪春水，增強了保險行業(yè)活力，最終回饋給普通群眾更實惠的保險產(chǎn)品。去年，116家保險機構(gòu)開展互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)，行業(yè)呈現(xiàn)一片欣欣向榮，那些挾裹著尋利而來的資本就是很好的證明。
通過梳理已公開的投融資數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2016年互聯(lián)網(wǎng)保險領(lǐng)域共發(fā)生融資事件39起，總?cè)谫Y額約17億元，涉及公司33家。其中，慧擇、大特e保、騰保保險、和金在線、保險極客等6家公司，在2016年內(nèi)完成了兩輪融資。
北京聯(lián)想之星投資管理有限公司執(zhí)行董事李明向《經(jīng)濟》記者表示，從投資角度來看，投資機構(gòu)會對兩點感興趣：一是劇烈變革中的海量市場；二是技術(shù)革新所帶來的效率提升。圍繞這個邏輯，不難看出，投資機構(gòu)為何會看好互聯(lián)網(wǎng)保險。
“我國互聯(lián)網(wǎng)保險保費在4年增長約69倍，這個成績確實讓投資人動心，但是放到國際上比較，不管是保險深度還是密度，我們都不能稱得上保險強國?！币虼?，李明認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)保險還有很大潛力去挖掘，今后加上大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，對這個海量的劇變市場會產(chǎn)生新的推動。
美國一家醫(yī)療保險初創(chuàng)公司Clover Health，5月獲得由Alphabet旗下的投資機構(gòu)GV和其他資方共同投資的1.3億美元新一輪融資，投后估值為12億美元，成立短短3年，Clover Health已成為硅谷的新晉獨角獸企業(yè)。
據(jù)了解，Clover Health服務(wù)用戶只有2.5萬人，面向的是65歲以上退休的低收入群體，而且只在新澤西州的幾個縣開展業(yè)務(wù)，為什么這家“后起之秀”能夠快速成功？李明介紹，這家醫(yī)療保險公司通過數(shù)據(jù)對用戶進(jìn)行分層，低風(fēng)險人群收取少額保費，而高風(fēng)險人群公司會有針對，比如上門體檢、督促治療、術(shù)后上門服務(wù)和監(jiān)督服藥等，而這些是國內(nèi)部分互聯(lián)網(wǎng)保險公司做得不足之處。
“購買很簡單，流程也很簡單，能夠隨時隨地買，隨時隨地理賠。但這個基礎(chǔ)說到底還是靠科技的力量。”李明表示，按照個人投資習(xí)慣，他看中的還是偏I(xiàn)nsurtech（保險科技）的項目，技術(shù)壁壘是首要考慮因素?；诖髷?shù)據(jù)，再通過智能化的手段，最終實現(xiàn)這個產(chǎn)品足夠簡單，而不是為了簡單而簡單。
另外，一位正在尋找互聯(lián)網(wǎng)保險的投資人張先生向記者透露，2015年互聯(lián)網(wǎng)保險開始興起，投資圈熱情高漲，甚至很多傳統(tǒng)保險行業(yè)的人士也轉(zhuǎn)向投資領(lǐng)域?！皠傞_始每個互聯(lián)網(wǎng)保險公司能拿到啟動資金，但是死的也不少，盈利的不多?，F(xiàn)在看來，找項目反倒有些燈下摸黑的感覺。”最近兩個月，張先生已經(jīng)看了不下20家互聯(lián)網(wǎng)保險初創(chuàng)公司，給他最大的感受，就是這些互聯(lián)網(wǎng)保險類型較為分散，雖然側(cè)面說明互聯(lián)網(wǎng)保險領(lǐng)域的創(chuàng)新切入點、可作為的領(lǐng)域比較多。但一些互聯(lián)網(wǎng)保險公司只是把線下產(chǎn)品放到線上，缺少新意。
國信聯(lián)合保險經(jīng)紀(jì)有限公司董事長易清波對這一說法表示贊同。易清波告訴《經(jīng)濟》記者，行業(yè)發(fā)展之初，互聯(lián)網(wǎng)保險追求形式創(chuàng)新居多，諸如退貨運費險、航班延誤險、愛情保險、天氣保險、中秋節(jié)月亮保險等，這些產(chǎn)品有些由于脫離保險本質(zhì)，被監(jiān)管叫停，有些就獲得了成功。究其根本，易清波認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最主要的應(yīng)該是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，不僅是險種場景創(chuàng)新，在互聯(lián)網(wǎng)保險平臺上的服務(wù)也要有所區(qū)別。“除了讓消費者投保便利，互聯(lián)網(wǎng)保險公司要做到人無我有，人有我優(yōu)?！?/p>
猛虎與群狼之爭
螞蟻金服高調(diào)亮相“車險分”不久，騰訊就帶著“智慧車險”悄然上市。事實上，各種為保險公司賦能的大大小小的專業(yè)平臺，也在不斷涌現(xiàn)，都在保險行業(yè)積極拓展，以求分得一杯羹。
拋開“三馬聯(lián)姻”的眾安保險，股東實力強勁的泰康在線、百安保險、易安保險、安心保險等互聯(lián)網(wǎng)保險公司，騰訊旗下的和泰人壽等也在紛紛開業(yè)入駐?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的加入讓保險從渠道轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)創(chuàng)新。此外，傳統(tǒng)保險公司通過自建網(wǎng)絡(luò)、保險專業(yè)中介機構(gòu)、第三方網(wǎng)絡(luò)平臺以及其他各類兼業(yè)機構(gòu)等渠道拓展互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)。
郝演蘇認(rèn)為，這些平臺對保險市場的“一哥”形成一定威脅。“互聯(lián)網(wǎng)公司匯集流量數(shù)據(jù)、自建生態(tài)平臺，本身就對部分中小保險公司具有吸附效力。”而像平安保險深耕行業(yè)多年，市面上一般保險公司難以望其項背，可能只有BAT公司才能與之抗衡。其次，善水者溺于水，傳統(tǒng)保險公司的體系是相對封閉、保守，維穩(wěn)是大企業(yè)首要考量的因素。反觀互聯(lián)網(wǎng)公司作風(fēng)更加大膽、冒險，在人才激勵、資本投入和決策經(jīng)營等方面小勝一籌。但最終誰勝誰負(fù)，難以判斷。郝演蘇認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)保險難以顛覆保險行業(yè)，未來也許是以平安保險為標(biāo)桿的企業(yè)，與以螞蟻金服為代表的眾多平臺體系之間的競爭。
若未來如此發(fā)展，市場上保險公司將面臨站隊的選擇。這些公司或轉(zhuǎn)型科技企業(yè)，或另辟互聯(lián)網(wǎng)渠道。不管選擇哪一個，投入都是巨大且成敗難料。而互聯(lián)網(wǎng)保險公司大多走的是“小而全”路線，存在同質(zhì)化現(xiàn)象。如果中小企業(yè)選擇輕裝上陣，加入陣營，則也許永遠(yuǎn)只能成為市場的配角，即使商業(yè)模式再成熟，也不成為市場的主導(dǎo)力量。
易清波表示，《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代保險服務(wù)業(yè)的若干意見》指出，保險業(yè)要為城鄉(xiāng)廣大居民服務(wù)，要為農(nóng)業(yè)和農(nóng)民服務(wù)。那么積極推進(jìn)保險服務(wù)進(jìn)社區(qū)、下鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)村組就顯得尤為重要。易清波認(rèn)為，在解決保險服務(wù)進(jìn)社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組方面，傳統(tǒng)的保險公司渠道顯得鞭長莫及。保險公司的機構(gòu)一般都只設(shè)到縣市一級，如果要往下延伸，固定資產(chǎn)成本和人力成本，會翻倍增加，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過保險公司自身的承受能力。在這種前提下，中小互聯(lián)網(wǎng)保險公司應(yīng)當(dāng)抓住機會，在細(xì)分市場中扮演一個類型化的角色，找到自身險種特色。
第3篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
老美說，現(xiàn)在我們要把美元換成人民幣互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)。上述的十個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域都會產(chǎn)生10億美元的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，趁現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)都在做門戶，我們在這十個領(lǐng)域垂直投資并購。
老美說這段話十年后，他的判斷成為現(xiàn)實。2010年人民幣兌美元跌破了7，汽車、零售（尤其是電商）占據(jù)了一半的廣告時段，女性奢侈品化妝品一個品類誕生了聚美和唯品會兩個NASDAQ上市公司，旅游一個品類誕生四個NASDAQ上市公司。
2008年我決定創(chuàng)業(yè)的時候，拿著老美列的上述十個領(lǐng)域，一一排除。汽車高手如云，零售不知道怎么做，電影音樂、保險理財、醫(yī)療保健、電信手機當(dāng)時的市場活躍度和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)都太弱，那么只剩下女性化妝品與旅游兩個領(lǐng)域了。比起來，我對女性化妝品更沒興趣一點，所以決定做旅游。
我的決策就是如此梳理邏輯，這里會有大機會，所以我要到這里去。
這段時間和很多創(chuàng)業(yè)者談，發(fā)現(xiàn)很多人和當(dāng)年的我一樣，決定創(chuàng)業(yè)的瞬間，就是“入妄”的開始。
他們描述自己的事業(yè)計劃的時候通常會說市場背景blabla，他打算做一個什么東西blabla，然后用戶就會貢獻(xiàn)內(nèi)容、活躍度、交易blabla，他們的目的是做一個價值10億美金的公司blabla而創(chuàng)業(yè)的原因是他夠聰明夠優(yōu)秀，他配得到投資、掌聲、閃光燈、美女的矚目，還有財富。
這樣的人創(chuàng)業(yè)，萬分之一成功的機會都沒有。因為他看不到用戶，滿腦子是自己的愿望。他富于激情，不怕吃苦，全力投入，但每一個細(xì)節(jié)離直切痛點、觸動人心，總是差半分力氣。
雖然很難，但還是暫時放下自己的愿望吧。更沒必要飲鴆止渴，用推廣得到的數(shù)字安慰自己。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，重要的不是有多少用戶，而是是不是有1000個人非常非常喜歡你。
2009年初，我的旅人網(wǎng)又一次全力以赴的努力以一塌糊涂的數(shù)字結(jié)果告終。讓所有的同事回家后，萬籟俱寂的建外SOHO燈火闌珊。我在辦公室的門上，用手指寫了個“定”字，然后畫一個圈。
做一個小小的法術(shù)給自己。
我要把自己定在這里，不再融資，不再和任何人接觸，不和任何人談起我在做什么，不做推廣，不關(guān)心數(shù)字。直到有人真實地夸我好的時候，直到我自己真心覺得好的時候。那是我的萌芽時刻。
要么就死在這里。就像一粒沒有發(fā)芽的種子。那些已經(jīng)相信我，把他的錢和時間交托給我的投資人和團隊，就這樣吧。如果我做不出來，虧欠你們，只能虧欠了。如果不能真實地打動用戶，就不要再浪費更多人的時間和錢了。
對每個種子的個體來講，萌芽是個奇跡。在黑暗的泥土里，憑借自己的那點能量突破自己，才能獲得泥土里的水分和營養(yǎng)，然后破土而出。
第4篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是未來醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的必然趨勢。主要驅(qū)動力來自于三個層面：首先，互聯(lián)網(wǎng)滲透進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自然演進(jìn)的必然階段——互聯(lián)網(wǎng)自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務(wù))、旅游(在線旅游)、金融(互聯(lián)網(wǎng)金融)、教育(在線教育)等等，其發(fā)展的核心脈絡(luò)即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業(yè)中去，而醫(yī)療行業(yè)完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫(yī)療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯(lián)網(wǎng)滲透傳統(tǒng)行業(yè)中后期的產(chǎn)物。
其次，中國醫(yī)療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫(yī)療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態(tài)，受制于頂層設(shè)計、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源被“小病”占據(jù)，而基層醫(yī)療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫(yī)院)。這些低效率運行的問題也為互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供了發(fā)展的空間。
最后，無需贅言，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、智能終端普及、傳感器技術(shù)進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施改善為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療提供爆發(fā)式增長的土壤。
1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從未爽約
我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現(xiàn)出去中介特征)和“智能”(智能算法應(yīng)用在連接過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，所提供的自動化輸出)。
互聯(lián)網(wǎng)的“連接”意義成為了商業(yè)模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務(wù)的連接催生了大眾點評。
而從連接產(chǎn)生的商業(yè)模式基礎(chǔ)來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業(yè)的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業(yè)模式皆是如此。
1.2醫(yī)療服務(wù)行業(yè)是典型的大空間、低效率、長尾特征行業(yè)
??? 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，特別是我國的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。
第三、不論從患者、醫(yī)生還是醫(yī)院角度看，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內(nèi)服務(wù)質(zhì)量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫(yī)生則面臨著醫(yī)患關(guān)系緊張、工作強度大、收入低、風(fēng)險高的現(xiàn)狀。對于醫(yī)院來說，三甲醫(yī)院超負(fù)荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)療資源大幅浪費。總之，醫(yī)療價值鏈內(nèi)各主體的痛點極多。
最后，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也是標(biāo)準(zhǔn)的具備長尾特征的行業(yè)。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫(yī)療規(guī)模不經(jīng)濟問題，得不到應(yīng)有的醫(yī)療服務(wù)。
1.3無需贅言，技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的土壤
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療首先解決的是醫(yī)療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的最肥沃土壤，使得互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的高效醫(yī)療成為可能。
首先是網(wǎng)絡(luò)普及率以及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。其次，傳感器技術(shù)的快速發(fā)展。
1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手
我們發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現(xiàn)，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經(jīng)喪失。
先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)和馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“口碑營銷”影響力、結(jié)合線下醫(yī)療資源的“地盤效應(yīng)”、資源匯集的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”、融資較為容易的“新鮮感效應(yīng)”。舉例來說，(1)雖然目前在醫(yī)患互動APP領(lǐng)域，中國尚處于發(fā)展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫(yī)生”為主的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了媒體的主要傳播渠道，其他醫(yī)患互動的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫(yī)生已經(jīng)在這兩個平臺上進(jìn)行互動，從而帶來了更多的沉淀內(nèi)容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現(xiàn)不同于這兩者的新商業(yè)模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。
2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業(yè)模式，從容品嘗盛宴
如果說互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：
首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：(1)人性剛需是盈利基礎(chǔ)、(2)數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬?。基于此，進(jìn)一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動軟件，不看好當(dāng)前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。
其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預(yù)計將達(dá)到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認(rèn)為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。
2.1商業(yè)模式的基礎(chǔ)：基于就醫(yī)價值鏈的分析框架
從宏觀整體角度看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療存在的基礎(chǔ)是目前稀缺醫(yī)療資源低效配置，而互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫(yī)療資源的浪費，提高效率，從而產(chǎn)生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫(yī)療環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，結(jié)合人工智能算法，基于數(shù)據(jù)為醫(yī)生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創(chuàng)造價值。(3)在整個就醫(yī)、行醫(yī)的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業(yè)價值。
從微觀角度看，我們從消費者角度出發(fā)，依次將整個就醫(yī)相關(guān)流程拆分為9個重要環(huán)節(jié)：健康管理、自診、自我用藥、導(dǎo)診、候診、診斷、治療、院內(nèi)康復(fù)、院外康復(fù)(慢性病管理)。我們認(rèn)為這9個就醫(yī)相關(guān)環(huán)節(jié)包含了消費者所有的訴求點，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式可以，并且也只能從這些環(huán)節(jié)展開。這也是我們對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式分析的完整全景圖框架，后續(xù)研究都基于此。
2.2為誰服務(wù)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院
2.2.1為患者服務(wù)
患者是整個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的核心。我們認(rèn)為基于患者服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式可以從患者就診的各個環(huán)節(jié)的核心剛需訴求分析。
自診環(huán)節(jié)和自我用藥環(huán)節(jié)剛需較強，基于這兩個環(huán)節(jié)的商業(yè)模式可行性高。在國內(nèi)主要有好大夫在線、春雨醫(yī)生等具有自診、用藥、簡單醫(yī)患互動功能的APP。在此環(huán)節(jié)，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業(yè)醫(yī)生的指導(dǎo)。另外自我用藥環(huán)節(jié)，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環(huán)節(jié)的商業(yè)模式比較可行。
導(dǎo)診環(huán)節(jié)也是剛需，商業(yè)模式有擴展空間。在這個環(huán)節(jié)，病人需要知道自己應(yīng)該去什么醫(yī)院，到什么科室，找什么醫(yī)生。對于已經(jīng)需要去醫(yī)院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。
候診和診斷環(huán)節(jié)，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫(yī)療已經(jīng)在此環(huán)節(jié)布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結(jié)果輸出。但這一部分的商業(yè)模式需要與醫(yī)院系統(tǒng)對接，是否具備較強的醫(yī)院資源決定了能否涉足這種商業(yè)模式。
院內(nèi)康復(fù)和院外康復(fù)環(huán)節(jié)，消費者也存在剛需，而且我們認(rèn)為是非常剛性的需求。在治療環(huán)節(jié)已經(jīng)完成后，病患的主要花費已經(jīng)支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復(fù)階段，患者存在與醫(yī)生互動咨詢康復(fù)進(jìn)展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監(jiān)測)以及軟件(醫(yī)患互動)的商業(yè)模式。
2.2.2為醫(yī)生服務(wù)
醫(yī)生是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的必要參與者，在很多環(huán)節(jié)內(nèi)如果缺乏醫(yī)生的參與，則無法實現(xiàn)完整的商業(yè)模式。
醫(yī)生的核心訴求主要體現(xiàn)在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。
2.2.3為醫(yī)院服務(wù)
醫(yī)院的方向，更多從醫(yī)療信息化角度考慮，對于互聯(lián)網(wǎng)模式不過多做討論，也非互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫(yī)院運行效率以及改善患者就醫(yī)體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續(xù)跟蹤。
目前面向醫(yī)院的IT服務(wù)更多是傳統(tǒng)軟件公司運作模式。如何基于醫(yī)院信息系統(tǒng)，直接獲取海量就醫(yī)患者數(shù)據(jù)是一個重要的向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統(tǒng)醫(yī)療IT企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。
2.3向誰收費？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企
我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個對象：藥企、商業(yè)保險機構(gòu)、醫(yī)生、患者、醫(yī)院收費。當(dāng)然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業(yè)雇主收費，因為雇主承擔(dān)了一定員工醫(yī)療保健費用，因此有降低費用的訴求。
2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點多
向患者收費的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費的切入點非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的9大環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點的服務(wù)都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復(fù)強調(diào)的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認(rèn)為，在切入方式上，對于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對消費者新習(xí)慣培養(yǎng)。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。(1)硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應(yīng)該會持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達(dá)200億美金，短期內(nèi)依然可觀。(2)軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(獲取流量和粘性)，增值服務(wù)收費(剛需)的模式進(jìn)行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應(yīng)用，通過一個可佩帶的硬件，監(jiān)測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導(dǎo)。
2、主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍(lán)牙和手機或一個床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質(zhì)量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測試找到可能的問題。
3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設(shè)備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3千萬美元。
4、汲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)：(1)服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢無法體現(xiàn)。Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學(xué)研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度接近于睡眠實驗室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對不精準(zhǔn)。但是消費者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設(shè)備就會做的更好。
(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調(diào)的產(chǎn)品價值是可以為消費者提供個人網(wǎng)上睡眠指導(dǎo)。但消費者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產(chǎn)生不適感。
(3)不能忽視藝術(shù)和用戶體驗的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進(jìn)行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術(shù)，而非科學(xué)。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計專家以及心理學(xué)家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。
2.3.2向醫(yī)生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫(yī)生收費模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。
向醫(yī)生收費的切入點主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺類服務(wù)存在一定的需求，等我國醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確和放開后，會有較大的發(fā)展空間。
目前向醫(yī)生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，問診相對自由，所以對醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫(yī)療體系對醫(yī)生的限制非常多，所以針對醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺上收費的模式目前發(fā)展較好，但存在著會受到政府監(jiān)管的風(fēng)險，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對醫(yī)生收費的企業(yè)，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫(yī)生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征?？傊?，針對醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點較少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對接平臺1、公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺，服務(wù)遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實的“新王”。
2、提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對接平臺?；诘乩砦恢?，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認(rèn)證，服務(wù)點評，空閑時間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。
3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫(yī)生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長200%，移動端的預(yù)約量的增速則達(dá)到500%。
4、經(jīng)驗總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動設(shè)備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者是直接對接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對充足，醫(yī)生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源?；谝陨蟽牲c，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對于平臺的粘性也進(jìn)一步增強，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。
2.3.3向醫(yī)院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展
向醫(yī)院收費的切入點包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫(yī)院的需求較強，針對此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。
目前向醫(yī)院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動通訊，向醫(yī)院收費1、主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個可以讓醫(yī)護人員戴在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時收發(fā)信息，隨時通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機。
2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費實現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家，包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。
3、經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認(rèn)為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。
2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化推送收費；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認(rèn)為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶以及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學(xué)生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。
2、主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實驗室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機軟件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調(diào)研服務(wù))，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫(yī)生客戶資源和軟件平臺的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根據(jù)藥企的需求進(jìn)行精準(zhǔn)的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌稣{(diào)研也是Epocrates的重要收入來源。
4、經(jīng)驗教訓(xùn)和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險公司實現(xiàn)精準(zhǔn)化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢，移動醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M(jìn)行長期監(jiān)測，提供合理的健康指導(dǎo)，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險發(fā)達(dá)，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫(yī)療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業(yè)保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認(rèn)為，與保險公司合作的模式值得進(jìn)一步探索，尤其是能否將移動醫(yī)療與社會醫(yī)療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業(yè)雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習(xí)慣以達(dá)到控制糖尿病的目的。
2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認(rèn)證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗報告，證明使用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達(dá)到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達(dá)到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認(rèn)證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實時消息，行為指導(dǎo)和疾病教育，推送至患者的移動設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金(MerckGHI)和風(fēng)險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經(jīng)超過5000萬美元。
3、主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖吞妓衔锏臄z入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動設(shè)備中，系統(tǒng)對現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導(dǎo)，包括提醒相關(guān)測試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時，患者的數(shù)據(jù)會被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補在復(fù)診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進(jìn)疾病管理的討論。
4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產(chǎn)品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統(tǒng)，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統(tǒng)的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產(chǎn)品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產(chǎn)品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫(yī)療福利開支。
5、值得借鑒的經(jīng)驗：(1)移動醫(yī)療的核心競爭力在品牌+垂直領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗：WellDoc2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫(yī)生和保險公司支付方都獲得了認(rèn)可。WellDoc的產(chǎn)品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務(wù)的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務(wù)是關(guān)鍵。用戶可以通過很多APP來監(jiān)測血糖或其他指標(biāo)，但如果沒有后續(xù)的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產(chǎn)生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數(shù)據(jù)的同時，與醫(yī)生建立起長期持續(xù)的合作，決定了產(chǎn)品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。
2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案
硬件、軟件、數(shù)據(jù)構(gòu)成了移動醫(yī)療的閉環(huán)，行業(yè)的核心是數(shù)據(jù)，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優(yōu)勢？我們認(rèn)為，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中企業(yè)，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優(yōu)勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習(xí)慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高
硬件本質(zhì)功能是體征數(shù)據(jù)的搜集，目前市場上硬件能夠監(jiān)測的數(shù)據(jù)包括運動、姿態(tài)、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產(chǎn)品出現(xiàn)。
硬件產(chǎn)品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數(shù)據(jù)的第三方服務(wù)，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發(fā)展的關(guān)鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發(fā)更加符合市場需求的硬件產(chǎn)品。
硬件入口的優(yōu)勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術(shù)問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，用戶鋪設(shè)太慢，因為多了物流環(huán)節(jié)。
2.4.2軟件方案：信息系統(tǒng)市場成熟；平臺類公司發(fā)展空間大
移動醫(yī)療軟件方案包括信息化系統(tǒng)和個人用戶平臺。目前各級醫(yī)院已經(jīng)進(jìn)行開始使用信息化系統(tǒng)和院內(nèi)通訊改進(jìn)設(shè)備來提高醫(yī)院管理效率，東軟醫(yī)療、衛(wèi)寧軟件等為醫(yī)院提供信息系統(tǒng)的公司也獲得快速發(fā)展。我們認(rèn)為，醫(yī)院管理系統(tǒng)市場已經(jīng)進(jìn)入成熟期，龍頭企業(yè)會通過先發(fā)優(yōu)勢進(jìn)一步擴大市場份額，但未來發(fā)展空間受限，未來發(fā)展可以利用系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)來進(jìn)一步開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù)市場空間，而基于醫(yī)院獲得的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢會使得相關(guān)公司在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢。
個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產(chǎn)品在用戶中進(jìn)行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務(wù)、數(shù)據(jù)衍生的服務(wù)進(jìn)行收費。軟件服務(wù)分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫(yī)生以及患者提供相關(guān)的信息和指導(dǎo)的平臺，并不需要在多方之間構(gòu)成連接，這類軟件發(fā)展較快，目前已經(jīng)具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構(gòu)建“社群商業(yè)”。第2類為連接醫(yī)患的平臺，這類軟件目前還沒有與數(shù)據(jù)對接的服務(wù)，主要是針對連接服務(wù)進(jìn)行收費。同樣可以做成社群商業(yè)模式。
2.5投資甄別四句真經(jīng)：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬?/p>
在無財務(wù)指標(biāo)可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司？我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)的基本特征，通過總結(jié)國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，得出“四句真經(jīng)”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬尽?/p>
2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎(chǔ)
順人性剛需是盈利基礎(chǔ)。這是我們強調(diào)的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結(jié)論是：我們不看好目前絕大多數(shù)的智能手環(huán)等穿戴式設(shè)備。我們通過智能手環(huán)、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進(jìn)行論證。
我們以一個典型的智能手環(huán)為例，一般來說智能手環(huán)的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監(jiān)測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認(rèn)為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數(shù)、走路距離等手環(huán)主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環(huán)的非剛需。
其次，手環(huán)本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環(huán)還需要經(jīng)常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。
同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環(huán)的這部分功能難以構(gòu)成購買需求。
所以，智能手環(huán)唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環(huán)的工業(yè)設(shè)計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環(huán)的結(jié)局幾乎注定是失敗。
另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規(guī)模應(yīng)用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應(yīng)用。
市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細(xì)致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監(jiān)測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續(xù)航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當(dāng)然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。
首先看健康監(jiān)測功能：從技術(shù)角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫(yī)療相關(guān)監(jiān)測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標(biāo)幾乎無法帶來醫(yī)學(xué)價值。而連續(xù)血壓監(jiān)測技術(shù)、傳統(tǒng)血壓監(jiān)測技術(shù)都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續(xù)植入式測量的技術(shù)有德康醫(yī)療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內(nèi)植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進(jìn)展。其實技術(shù)角度并不重要，重要的在于健康數(shù)據(jù)監(jiān)測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應(yīng)用，我們認(rèn)為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。
此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續(xù)航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。
Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非剛需是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎(chǔ)，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。
2.5.2數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)！
數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間。是否具備有效的數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析能力，是區(qū)別傳統(tǒng)醫(yī)療模式和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的重要因素，也是觀察一個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)是否具備廣闊發(fā)展空間的重要指標(biāo)。
傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下的醫(yī)療數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統(tǒng)醫(yī)療數(shù)據(jù)積累更多發(fā)生在醫(yī)院內(nèi)部，而醫(yī)院之外的患者身體相關(guān)數(shù)據(jù)、反饋和評價數(shù)據(jù)、新的病情數(shù)據(jù)都無法持續(xù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的介入將極大改善現(xiàn)狀，使得醫(yī)療數(shù)據(jù)具備連續(xù)性、跨區(qū)域性、非結(jié)構(gòu)性的特征，大大豐富了數(shù)據(jù)的維度和廣度。
數(shù)據(jù)的積累和搜集首先帶來了衍生的商業(yè)模式：缺乏數(shù)據(jù)搜集的醫(yī)療企業(yè)與患者的關(guān)系更多呈現(xiàn)出一次性的特征，傳統(tǒng)收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續(xù)性、個性化的衍生商業(yè)模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數(shù)據(jù)的大量積累有助于新藥的開發(fā)、對服藥者的持續(xù)跟蹤可以預(yù)判新藥的市場規(guī)模；(2)大量的病例數(shù)據(jù)經(jīng)過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫(yī)生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內(nèi)就診和用藥數(shù)據(jù)的持續(xù)跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的過度治療(造成醫(yī)療資源浪費，患者負(fù)擔(dān)加大)、患者騙保、欺詐(造成醫(yī)療資源浪費)等情況，從而大幅節(jié)約醫(yī)療資源的低效使用，從而產(chǎn)生新的商業(yè)價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內(nèi)容、評價內(nèi)容等可以產(chǎn)生新的有價值信息，增強醫(yī)患之間信息透明度，并且降低醫(yī)生個人品牌對于醫(yī)院的依賴度，從而可能衍生出新的服務(wù)模式。(5)患者個體的多維度個性化數(shù)據(jù)還能夠加速智慧醫(yī)療、個性化醫(yī)療的發(fā)展，針對用戶更有個性化地進(jìn)行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫(yī)療服務(wù)精準(zhǔn)化營銷的新商業(yè)模式。除了上述簡單列舉，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境中還會產(chǎn)生許多富礦數(shù)據(jù)。
其次，競爭壁壘方面，數(shù)據(jù)的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數(shù)據(jù)的連續(xù)性和完整性對于患者來說至關(guān)重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)移平臺的成本較大，從而產(chǎn)生消費者粘性。其次，擁有更多數(shù)據(jù)帶來的個性化體驗也是缺乏數(shù)據(jù)的新平臺所難以達(dá)到的。患者追求數(shù)據(jù)完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數(shù)據(jù)積累為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的核心競爭壁壘。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群帶來流量沉淀，強社群關(guān)系是富礦盈利池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發(fā)出驚人的商業(yè)潛力。我們認(rèn)為，一個成功的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品，必須建立起關(guān)系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續(xù)盈利挖掘的富礦池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經(jīng)足以產(chǎn)生說服力。重視社群商業(yè)模式，才有可能避免進(jìn)入“看不起，看不懂，學(xué)不會”的陷阱。
而對于醫(yī)療行業(yè)來說，對社群商業(yè)的挖掘則更加重要。醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產(chǎn)生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經(jīng)成功治愈者，獲得經(jīng)驗分享。同時，還會交流用藥經(jīng)驗，挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生的經(jīng)驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產(chǎn)生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續(xù)治療和自我護理，也是社群商業(yè)的一個重要粘性來源。
醫(yī)療領(lǐng)域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業(yè)粘性之后，變現(xiàn)的方法相對較多，垂直領(lǐng)域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫(yī)療器械的推薦等等)等都是很好的變現(xiàn)方式。社群商業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區(qū)平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫(yī)療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。
2、公司創(chuàng)建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學(xué)院(MIT)的工程師，當(dāng)他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側(cè)索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們?yōu)闊o法從網(wǎng)上找到權(quán)威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網(wǎng)站上交流個人經(jīng)歷、醫(yī)療史，并且回答網(wǎng)上的提問。如今這個網(wǎng)站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。
3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構(gòu)出售用戶數(shù)據(jù)來獲利?？梢栽赑atientsLikeMe網(wǎng)站上找到有價值的內(nèi)容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數(shù)據(jù)，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網(wǎng)絡(luò)信息。公司對待這個問題持完全開放的態(tài)度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認(rèn)為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數(shù)據(jù)可以做更有益的事，生產(chǎn)效果更好的靶向藥物以及療效更好的設(shè)備。
2.5.4談壁壘，不談技術(shù)，必談線下資源整合！
我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的競爭壁壘不在技術(shù)，而在于對線下資源的整合能力。
眾所周知，手機APP的開發(fā)在基本技術(shù)方面并沒有很強的壁壘，當(dāng)然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認(rèn)為由于環(huán)境和時代局限性，國內(nèi)的企業(yè)很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術(shù)研發(fā)方向，而且過往的經(jīng)驗也告訴國內(nèi)企業(yè)，在醫(yī)療硬件方面，跟隨戰(zhàn)略不失為一個穩(wěn)健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創(chuàng)、無創(chuàng)連續(xù)測量領(lǐng)域，有德康醫(yī)療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監(jiān)測方面，Zeo以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度面對數(shù)據(jù)監(jiān)測，在技術(shù)方面投入極大……反觀國內(nèi)企業(yè)，在智能硬件領(lǐng)域以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)鮮有。
一方面是時代、環(huán)境、戰(zhàn)略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫(yī)療的壁壘方面，不談技術(shù)。
而國內(nèi)企業(yè)更多可以在商業(yè)模式上獲得成功。對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)來說，整合線下醫(yī)療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫(yī)生者得患者”，進(jìn)一步，在中國尚未全面推廣醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的情況下，又有“得醫(yī)院者得醫(yī)生”。因此最終要完成互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大布局，必須在醫(yī)院資源方面獲取優(yōu)勢。此外，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，醫(yī)院也以簡為重，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。
整合線下醫(yī)療資源除了介入醫(yī)院的含義之外，還包含了對整個醫(yī)療服務(wù)鏈條的整合，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品上能夠形成完整的閉環(huán)和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監(jiān)測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫(yī)前環(huán)節(jié)，再到導(dǎo)診環(huán)節(jié)的挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生；進(jìn)而到醫(yī)院內(nèi)的掛號、候診、取單、支付、康復(fù)環(huán)節(jié)的便捷體驗；以及院外康復(fù)環(huán)節(jié)持續(xù)的醫(yī)患溝通等，要與醫(yī)生的訴求、醫(yī)院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結(jié)合，充分利用就醫(yī)過程中產(chǎn)生的“流量”(包括病人流、醫(yī)生流和數(shù)據(jù)流)，產(chǎn)生價值。率先在區(qū)域打通行業(yè)價值鏈的企業(yè)將產(chǎn)生極強的先發(fā)優(yōu)勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認(rèn)為還應(yīng)該認(rèn)真從“四句真經(jīng)”中分析公司現(xiàn)有布局情況，并結(jié)合企業(yè)治理、團隊執(zhí)行力、是否具備“互聯(lián)網(wǎng)運作思維”等角度綜合研判。
3.1行業(yè)普遍小荷才露尖尖角
遍歷國內(nèi)上市公司，我們發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)在移動醫(yī)療(互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療)領(lǐng)域進(jìn)行了相關(guān)布局，但基本上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)占比極小。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的醫(yī)療企業(yè)主要有幾類參與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)的方式：(1)依靠原來的硬件優(yōu)勢開發(fā)新型移動產(chǎn)品的，如九安醫(yī)療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(shù)(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優(yōu)勢和用戶黏性，擴展移動端業(yè)務(wù)的，如愛康國賓、九州通、易聯(lián)眾、東軟醫(yī)療；(3)還有利用自身信息化或硬件優(yōu)勢，升級醫(yī)療信息化系統(tǒng)的，如衛(wèi)寧軟件、樂普醫(yī)療等。
我們認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，上市公司完全有可能產(chǎn)生大規(guī)模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，而收購進(jìn)入上市公司體內(nèi)進(jìn)而完整服務(wù)閉環(huán)也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關(guān)注非常重要。
3.2上限估值思路能夠規(guī)避投資陷阱
我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標(biāo)的)。
此前由于市場對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導(dǎo)致無法有效給予一些暫無盈利業(yè)績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結(jié)合“四句真經(jīng)”的半定量標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)的市場占有率，從而獲得企業(yè)盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標(biāo)的，避免投資陷阱，同時能夠?qū)ν顿Y標(biāo)的有一個較為準(zhǔn)確的價值判斷。
4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經(jīng)”
4.1當(dāng)前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股
我們認(rèn)為當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)處于發(fā)展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍規(guī)律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認(rèn)為當(dāng)前階段可以結(jié)合市場節(jié)奏，參與有價值引導(dǎo)的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標(biāo)公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫(yī)療服務(wù)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)股價有望爆發(fā)式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業(yè)有足夠發(fā)展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。
4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協(xié)議是股價重大催化劑
我們發(fā)現(xiàn)，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯(lián)合健康保險公司的3年協(xié)議，為超過7000萬醫(yī)?？蛻籼崞泛螅蓛r出現(xiàn)飆升，最高漲幅超過400%。
我們認(rèn)為，在國內(nèi)上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫(yī)療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監(jiān)測穿戴式設(shè)備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫(yī)療提供的是移動互聯(lián)電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數(shù)據(jù)監(jiān)測設(shè)備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數(shù)量級，空間遠(yuǎn)大于Cardionet，但未來的發(fā)展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監(jiān)測設(shè)備和心臟監(jiān)測服務(wù)提供商，創(chuàng)建于1999年，2008年在納斯達(dá)克上市。
2、主要產(chǎn)品服務(wù)：Cardionet的主要產(chǎn)品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產(chǎn)品是一種可監(jiān)測使用者心臟活動的穿戴設(shè)備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監(jiān)測器，該產(chǎn)品能夠記錄30天內(nèi)患者的心電圖數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)焦颈O(jiān)控中心，后臺系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析診斷并且將報告發(fā)送給醫(yī)生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統(tǒng)通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監(jiān)測服務(wù)。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯(lián)合健康保險公司與其簽訂了三年的協(xié)議，美國聯(lián)合健康保險公司將為其超過7000萬的醫(yī)?？蛻糍徺I大批產(chǎn)品。同時，cardionet也將掌握的監(jiān)測數(shù)據(jù)提供給藥企、醫(yī)療器械公司等機構(gòu)的研發(fā)部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務(wù)，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫(yī)保)及商業(yè)保險公司支付，830萬來自研發(fā)服務(wù)。
4、經(jīng)驗教訓(xùn)和結(jié)論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認(rèn)為可能主要由于產(chǎn)品線過于單一造成，公司僅能提供商業(yè)保險企業(yè)所需的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)監(jiān)測功能，而對于健康監(jiān)測非常重要的其他體征數(shù)據(jù)沒有得到很好的監(jiān)測。全系列的體征數(shù)據(jù)監(jiān)測可能帶來的數(shù)據(jù)價值是幾何倍數(shù)增長的，因為單一數(shù)據(jù)與全維度數(shù)據(jù)對于商業(yè)保險公司定價決策能夠產(chǎn)生完全不同的價值。
4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的
還未實現(xiàn)盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關(guān)系并不一定受到限制。我們認(rèn)為國內(nèi)最有希望對標(biāo)Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛(wèi)寧軟件的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫(yī)療保健交易平臺，針對醫(yī)療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務(wù)，以允許自我投保企業(yè)(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫(yī)療健康服務(wù)成本和質(zhì)量進(jìn)行比較，幫助相關(guān)人員更好地了解醫(yī)療服務(wù)的價格和某些供應(yīng)商的質(zhì)量。
2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達(dá)克上市，目前市值約15億美元。
3、主要產(chǎn)品形式和功能：Castlight的核心服務(wù)是向用戶提供簡單透明的醫(yī)療健康服務(wù)信息。由于美國市場上保險、就醫(yī)等醫(yī)療健康服務(wù)種類多、價差大且服務(wù)價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產(chǎn)品，從而有相當(dāng)部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務(wù)上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數(shù)據(jù)的云端數(shù)據(jù)庫，將它們與公司福利制度信息、醫(yī)院臨床指引、軟件用戶所產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)結(jié)合，通過云計算來制定滿足企業(yè)及其雇員需求的最優(yōu)性價比醫(yī)療健康方案，并提供比價導(dǎo)購服務(wù)，從而極大簡化了醫(yī)療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。
4、盈利模式：由于在美國，雇員醫(yī)療健康支出的75%以上由雇主承擔(dān)，castlight的服務(wù)能夠為雇主創(chuàng)造價值，所以其采取了向企業(yè)收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業(yè)服務(wù)(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務(wù))，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據(jù)客戶公司健康福利覆蓋的人數(shù)決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協(xié)議，已付款但未確認(rèn)的遞延收入為1150萬美元。
過去的兩年中，castlight共簽下95家企業(yè)客戶，其中24家是財富世界500強企業(yè)。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執(zhí)行了castlight提供的醫(yī)療健康方案，到2013年底，這兩項數(shù)據(jù)分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業(yè)收入分別達(dá)到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復(fù)合增長率262%。預(yù)計2014年美國醫(yī)療健康總支出將達(dá)到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預(yù)計公司未來的市場空間超過50億美元。
5、值得借鑒經(jīng)驗：還未實現(xiàn)盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認(rèn)為有以下幾點原因：(1)castlight準(zhǔn)確把握了市場的痛點，提供的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造出實在的經(jīng)濟價值。(2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，目前正處于前期擴張階段，業(yè)務(wù)增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰(zhàn)略想象空間大。需要注意的是，該行業(yè)壁壘不高，預(yù)期會有大量提供類似服務(wù)的公司進(jìn)入，行業(yè)競爭逐漸激烈。
第5篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
消費行為和消費需求
消費能力與經(jīng)濟發(fā)展關(guān)聯(lián)度的重要指標(biāo)之一就是人均GDP。國際經(jīng)驗是，當(dāng)人均GDP達(dá)到1000美元時，汽車開始進(jìn)入家庭；當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元的時，私人購車出現(xiàn)爆發(fā)性增長；當(dāng)人均收入到5000美元以上時出境游開始火爆，這些判斷也符合目前中國消費市場的發(fā)展?fàn)顩r。
我們設(shè)定了3個消費大類別和15個消費細(xì)項：
1、基礎(chǔ)消費（食品飲料、服裝、家電、房屋、通訊、交通、教育）：基礎(chǔ)消費是所有5大類家庭存在和持續(xù)的基礎(chǔ)，也是過去20年發(fā)展最為成熟的領(lǐng)域。中期發(fā)展上不會出現(xiàn)行業(yè)的大起大落，會有一定的調(diào)整，并且需求基礎(chǔ)穩(wěn)定。
2、快樂消費（餐飲、旅行、影視、體育）：社會進(jìn)入富裕階段的一個標(biāo)志就是基礎(chǔ)消費占比降低，旅行、餐飲、體育、游戲等和娛樂相關(guān)的快樂消費占比增加，快樂消費的發(fā)展是收入增加生活品質(zhì)提高的必然結(jié)果。這個行業(yè)起步較基礎(chǔ)消費行業(yè)晚，處于上升階段，中期將保持良好增長。
3、大健康消費（醫(yī)療、養(yǎng)老）：巨大的需求、國家的政策支持、缺乏有效供給使大健康消費對資本市場有著巨大的吸引力。這兩塊的需求處于萌發(fā)期，但都屬于剛需，中期發(fā)展的主旋律屬于探索成長模式和構(gòu)建型。
各消費類別看點
移動互聯(lián)網(wǎng)和大消費：線上消費成為中國13億人市場的主流消費方式。中國目前已有超過四成的人擁有智能手機，每天花在智能手機上的時間平均達(dá)到3個小時，這意味著中國消費者在智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)方面已經(jīng)做好準(zhǔn)備，未來在醫(yī)療服務(wù)、遠(yuǎn)教育、動漫娛樂等各個領(lǐng)域的數(shù)字變革會更快。同時，由于互聯(lián)網(wǎng)改變定價方式、改變消費者對價格的認(rèn)知，線上的基本生態(tài)圈已經(jīng)形成，規(guī)?；放朴商云放坪突ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的線下企業(yè)掌控，競爭呈現(xiàn)出集中化趨勢，企業(yè)從線下向線上的轉(zhuǎn)型也將付出更大代價。
基礎(chǔ)消費從高速發(fā)展變成穩(wěn)健發(fā)展：家電、服裝、汽車、食品飲料等進(jìn)入了調(diào)整和平穩(wěn)發(fā)展時期，增長放緩，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)開始進(jìn)行深度調(diào)整，產(chǎn)品優(yōu)化和升級特征明顯。我們預(yù)計行業(yè)優(yōu)秀的龍頭企業(yè)在未來會有更好的表現(xiàn)，投資機會將會在：1、有價值洼地的家電藍(lán)籌股；2、完成深度調(diào)整并適應(yīng)電商環(huán)境的傳統(tǒng)服裝企業(yè)；
快樂消費從起步期進(jìn)入高速發(fā)展期：在經(jīng)歷了耐用品為主流消費趨勢后，消費將晉級至服務(wù)和娛樂領(lǐng)域。同時90后開始進(jìn)入職場，有了自由支配的收入，追求快樂是他們的首要目標(biāo)。餐飲、旅游、影視、體育等娛樂服務(wù)將是消費重點，也會持續(xù)增長。特別是在旅游、體驗和電影行業(yè)，這個高速增長趨勢將在2016年持續(xù)。
因為是新興服務(wù)行業(yè)，優(yōu)質(zhì)可選標(biāo)的有限而且估值也比較高。但是整個行業(yè)的成長性非常好。長期看點有：1、有多年管理經(jīng)驗積淀且地接資源豐富的團隊出境游龍頭；2、有能力開發(fā)和管理優(yōu)質(zhì)的休閑度假景區(qū)的企業(yè)；3、有行業(yè)壟斷能力的高增長低風(fēng)險的院線股；4、有能力整合戶外運動資源，并且已經(jīng)初見成效的標(biāo)的。
數(shù)字化醫(yī)療和養(yǎng)老服務(wù)開始起步：中國數(shù)字化醫(yī)療市場的潛在規(guī)模巨大以及市場才剛剛起步，主要機會在于提供涵蓋整個醫(yī)療價值鏈的高價值服務(wù)；制藥企業(yè)和醫(yī)療科技企業(yè)可以充分利用數(shù)字化工具來提高銷售和營銷工作的效率，提供疾病管理解決方案，并運用大數(shù)據(jù)來支持產(chǎn)品組合決策以及提升研發(fā)效率；保險機構(gòu)將有機會開發(fā)包括數(shù)字化服務(wù)在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，比如遠(yuǎn)程醫(yī)療咨詢等等，從而在短時間內(nèi)吸引新客戶。
總體投資策略
服裝行業(yè)：因為這個行業(yè)是個受流行趨勢影響較重的行業(yè)，有著強烈的潮流特點。無論是全球還是中國市場，行業(yè)里始終有機會產(chǎn)生快速發(fā)展的企業(yè)，同時大型企業(yè)也有可能因為某些錯誤，而快速下滑。在看服裝企業(yè)時，除了要看現(xiàn)在的營業(yè)增長和盈利情況，也要結(jié)合外部趨勢和內(nèi)部競爭力進(jìn)行綜合評估。我們的投資策略是：選擇穩(wěn)定且有增長潛力的公司。重點關(guān)注標(biāo)的公司：森馬服飾（002563）。
家電行業(yè)：我們在投資時需要思考的是，在新的局面開始時，如何重新審視白電行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)的市場表現(xiàn)選取有上升潛力的股票?？傮w來說，我們的選股邏輯是：領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)讓企業(yè)在市場競爭中具備領(lǐng)先優(yōu)勢；品牌力強，能快速延伸進(jìn)入有增長潛力的行業(yè)，減少單品業(yè)績波動給公司收入帶來的影響；綜合管理能力強，能夠面對不同行業(yè)和競爭對手，并占有領(lǐng)先地位；高效的研發(fā)體系使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的持續(xù)驅(qū)動力；適應(yīng)全球化經(jīng)濟，有進(jìn)軍全球市場的能力；內(nèi)部治理機制到位，激發(fā)內(nèi)部管理層進(jìn)取心；股東價值最大化的價值觀來保證投資者的收益；懂得并擅長利用合作伙伴資源，獲得雙贏的回報。重點關(guān)注公司：美的集團（000333）。
養(yǎng)老行業(yè)：這一行業(yè)處于資本風(fēng)口上，養(yǎng)老概念很多，資產(chǎn)過重加上沒有短期盈利回報，對公司來說就面臨很大壓力，無法從中長期進(jìn)行綜合能力的提高。目前發(fā)展階段在于培育養(yǎng)老觀念，中國的老人的需求有一個漸進(jìn)的過程，同時老人自己在這方面的需求也需要逐漸了解，將需求轉(zhuǎn)化為購買服務(wù)的動力需要一個時間。
目前在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的嬰兒時期，看養(yǎng)老行業(yè)的投資策略的重點在于去思考在眾多模式中，哪些模式有生存空間，哪些企業(yè)能存活下去并且逐漸壯大。因此我們建議養(yǎng)老的關(guān)注點應(yīng)該在長周期投資邏輯、關(guān)注醫(yī)養(yǎng)結(jié)合以及輕資產(chǎn)服務(wù)模式，居家養(yǎng)老和社區(qū)機構(gòu)養(yǎng)老管理結(jié)合模式。建議關(guān)注南京新百（600682）、銀江股份（300020）。
旅游行業(yè)：休閑游和出境游急劇快速增長，超過行業(yè)平均增速。在休閑游的概念里有一個分支：迪斯尼概念。旅游服務(wù)人員的培訓(xùn)、管理體系的建立需要沉淀，而這些，恰恰是現(xiàn)在部分線上企業(yè)的痛點。當(dāng)前二級市場的優(yōu)質(zhì)
標(biāo)的供應(yīng)嚴(yán)重不足，旅游行業(yè)高成長性的代表性標(biāo)的較少，能夠代表行業(yè)創(chuàng)新方向（如旅游金融、旅游綜合服務(wù)、旅游生態(tài)圈）的標(biāo)的更是鳳毛麟角。因此在供給沒有大幅增長的前提下，旅游行業(yè)的高速增長，行業(yè)紅利將為高成長標(biāo)的估值提供持續(xù)的支撐力，建議在市場企穩(wěn)之后，著眼長線布局以下標(biāo)的。關(guān)注標(biāo)的：凱撒旅游（000796）、眾信旅游（002707）。
戶外服裝和體育行業(yè)：這一行業(yè)一直以來的集合度比較高，戶外運動在線上發(fā)展的歷史也比較久，所以中國戶外服裝企業(yè)天然具備線上基因，容易在線上吸引固定客戶、也比較容易衍生商業(yè)模式。因此無論是在向可穿戴設(shè)備轉(zhuǎn)型，還是向戶外旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，都具有一定可行性。就現(xiàn)在看來，公司傳統(tǒng)戶外用品銷售業(yè)務(wù)收入增速下滑，進(jìn)入穩(wěn)定成長期，中期內(nèi)仍有一定擴張空間，公司現(xiàn)金流良好、利潤率良好，為轉(zhuǎn)型帶來較好基礎(chǔ)。關(guān)注標(biāo)的：探路者（300005）。
第6篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
正如硅谷風(fēng)投教父保羅?格雷厄姆（Paul Graham） 所言：對風(fēng)投來說，最大的危險和最大的機會都來自于A輪投資，但因為競爭的加劇，如今的A輪投資實際上已經(jīng)變成了B輪投 資。
已經(jīng)在風(fēng)投領(lǐng)域深耕14年的啟明創(chuàng)投主管合伙人甘劍平對早中期投資領(lǐng)域這種迅速的變化心知肚明，但這并未給這位現(xiàn)年43歲的風(fēng)投“老兵”帶來困惑，他始終保持著溫和的笑容，且直言不諱地在向《環(huán)球企業(yè)家》表達(dá)了自己的夢想。
“我最開心的事便是，以后不論誰打開手機，都有應(yīng)用（APP）和我的投資有關(guān)”，甘劍平認(rèn)為未來5年將是公司的豐收期，而他的夢想便是，通過投資參與，讓技術(shù)改變中國。抑或一個小小的私心便是，希望未來自己能在行業(yè)里達(dá)到一定的歷史地位。
這個任務(wù)十分艱巨，于是甘劍平便在啟明創(chuàng)投采用一種類似美軍特種兵的工作方法。這種方法的精髓在于：公司人不多，總共20多人，但個個都是精英。其用人原則是，一律采用優(yōu)秀學(xué)校背景，及優(yōu)秀企業(yè)工作經(jīng)歷的人才，“大量調(diào)研，用最快的速度出擊解決問題。”
執(zhí)著
擁有芝加哥商學(xué)院MBA學(xué)位的甘劍平崇尚公平、民主和自由，芝加哥學(xué)派的風(fēng)格也被深深烙印到投資和管理邏輯中，這種風(fēng)格體現(xiàn)在管理當(dāng)中便是極為強調(diào)團隊之間的平等與開放。
2014年1月，黃佩華以合伙人身份加入啟明創(chuàng)投，加入甘劍平的團隊。她曾于紀(jì)源資本和華盈投資任職逾十年，并主導(dǎo)了對土豆網(wǎng)的早期投資。啟明創(chuàng)投扁平化的管理風(fēng)格給黃帶來了深刻印象，她認(rèn)為啟明創(chuàng)投不同于其它風(fēng)司的一點便是，不會感覺到有大佬管理風(fēng)格凸顯，或某單一管理者個人魅力的存在。
“甘總比較開放，雖然個人業(yè)績重要，但他更鼓勵團隊的合作。他會讓大家充分討論，自己不輕易表態(tài)，如果你很堅持要投這個項目，他會鼓勵你去做”，黃佩華對《環(huán)球企業(yè)家》說。
啟明創(chuàng)投的投資副總裁周凌菲此前是在通用電氣金融部工作?！肮久恐芏匍_互聯(lián)網(wǎng)和消費團隊例會，會讓每個人把有意思的項目拿出來討論，每個人都有投票權(quán)”，周對《環(huán)球企業(yè)家》說，內(nèi)部會議讓10個人從不同的角度對項目提出建議和意見，發(fā)現(xiàn)潛在問題和可能的增長點。
除此之外，甘劍平信奉自由市場經(jīng)濟中競爭機制的作用，相信市場力量的自我調(diào)節(jié)能力，認(rèn)為企業(yè)自身的效率才是決定市場結(jié)構(gòu)和績效的基本因素，并希望被投資的公司也秉持公平、公正競爭的角色。
在其成功投資的攜程、世紀(jì)佳緣、淘米網(wǎng)、大眾點評等企業(yè)中，甘劍平這種信奉市場力量的投資風(fēng)格便已經(jīng)凸顯出來，這種風(fēng)格伴隨他從2000年加盟凱雷集團成為董事兼副總裁，到2002年擔(dān)任攜程董事，2005年擔(dān)綱空中網(wǎng)集團首席財務(wù)官，再到2007年任啟明創(chuàng)投主管合伙人至今。
除了生意上的應(yīng)酬和調(diào)研，甘劍平將其大部分時間都埋在他位于上海陸家嘴金茂大廈的辦公室里。這位啟明創(chuàng)投的主管合伙人需要參與投資項目的審查、參加在美國召開的合伙人電話會議，還需處理與被投資人的關(guān)系。
風(fēng)投該如何處理“與被投資人的關(guān)系”？甘認(rèn)為，如果一位投資人與創(chuàng)業(yè)者的矛盾鬧到公開化，就說明這個投資項目是失敗的。但反過來講，投資人不是經(jīng)營者，投資人管理經(jīng)營投資的項目，某種程度上已經(jīng)是一種無奈的選擇。因此，“好聚好散”便成了甘劍平從事風(fēng)投行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他的原則是，要不就賺大錢，要不就平心靜氣做生意。
“如果公司不缺錢，我建議永遠(yuǎn)不要引入風(fēng)險投資，因為資本有代價，權(quán)力和義務(wù)是對等的，一個人說了算多好”，甘劍平坦率地對《環(huán)球企業(yè)家》說，其犀利的言語卻并不和他的投資風(fēng)格相悖。他認(rèn)為，如果雙方的觀點是相同的、中意的，就應(yīng)該盡量去尋找合理的價格，而不是在預(yù)期差距很大的情況下，尋找一個根據(jù)未來情況賭博的公式，“有的情況導(dǎo)致公司分裂了或者創(chuàng)始人家庭分裂了，這是投資人的失敗”。
甘劍平的職業(yè)目標(biāo)很清晰。從1990年尚未高中畢業(yè)的甘劍平孤身一人赴美留學(xué)伊始，他就有了獨立做抉擇的習(xí)慣。
2000年，凱雷成為率先進(jìn)入中國內(nèi)地市場的少數(shù)幾家美國風(fēng)險投資機構(gòu)之一，甘劍平也在彼時加入了凱雷的投資團隊。在凱雷5年，甘劍平主導(dǎo)了對攜程旅行的投資，也實現(xiàn)了財務(wù)自由，受到創(chuàng)業(yè)者的浸染，便開始了真正介入創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的打算，至2005年加入空中網(wǎng)，履任CFO一 職。
不過一年后，甘劍平選擇重回投資領(lǐng)域。在空中網(wǎng)，把曾在投行和顧問的眼光把公司從市場、銷售、財務(wù)、績效、人事管理到資本市場的各個方面都實際操作了一遍。對于離開的原因，甘劍平坦言其實更偏好戰(zhàn)略和宏觀的工作。
彼時，啟明創(chuàng)投的兩位創(chuàng)始人都和甘熟識。創(chuàng)始人之一的Gary Rieschel是軟銀風(fēng)險投資、Mobius風(fēng)險投資、軟銀SAIF等數(shù)家風(fēng)險基金的創(chuàng)始人及投資人，因看好中國的投資機會于2005年帶著全家到此，鄺子平則是英特爾投資事業(yè)部中國區(qū)總監(jiān)。
對于甘劍平來說，最艱難的是在美國求學(xué)的大學(xué)階段。因為在上個世紀(jì)90 年代初就赴美留學(xué)，在美國有兩年半的時間，甘處于每周讀書40個小時、工作40個小時的狀態(tài)，完全通過自己去維持生計。“當(dāng)時的上海整個浦東沒有一幢超過5層樓的房子，這段經(jīng)歷讓我覺得什么都不怕了，也沒有什么環(huán)境不能支撐下來，”甘在辦公室指著陸家嘴林立的高樓 說。
創(chuàng)新
如今，甘劍平對《環(huán)球企業(yè)家》總結(jié)道，“我的投資邏輯是Lovis，這是個組合單詞，即基于location位置、voice聲音、image圖像、sensor傳感這幾個維度的互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項目?！?/p>
Location的概念是基于地理位置的企業(yè)，例如大眾點評、螞蜂窩等關(guān)注餐飲和出行；Voice聲音方面，啟明創(chuàng)投投資的比鄰是以移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的聊天工具，已達(dá)上百萬的日活躍用戶量，云知聲是專注語言識別服務(wù)的自然語言分辨項目；Image則包括圖片和視頻，美圖秀秀、蘑菇街為其投資代表；Sensor即以技術(shù)升級為導(dǎo)向。
關(guān)注早期偏后階段的啟明創(chuàng)投聚焦的互聯(lián)網(wǎng)消費、醫(yī)療保健、信息技術(shù)、清潔能源4大板塊投資中亦是甘劍平的特點。他帶領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)消費團隊，單筆投資金額平均約1000萬美金。在啟明創(chuàng)投，甘劍平帶領(lǐng)團隊投資的世紀(jì)佳緣、淘米網(wǎng)、PPS TV、呈天時空、開心網(wǎng)、當(dāng)樂網(wǎng)、大眾點評、蘑菇街等約20%的啟明創(chuàng)投投資項目。
據(jù)投中集團統(tǒng)計，截至2014年11月，啟明創(chuàng)投共發(fā)起174個投資，投資超過70家企業(yè)，其中有15家企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)并購和上市方式的退出。
啟明創(chuàng)投共募集了4期美元基金和2期人民幣基金，目前管理資金總額超過11億美元。2014年4月，啟明創(chuàng)投募集的第4期美元基金規(guī)模為5億美元，其出資的有限合伙人主要為普林斯頓大學(xué)基金、強生家族的慈善基金、哈佛大學(xué)養(yǎng)老基金和北京發(fā)改委等。
在啟明創(chuàng)投的20余人投資團隊中，甘領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)與消費團隊有10人。投資成員多為復(fù)旦、北大等高校畢業(yè)生，在甘劍平的影響下，該團隊從2008年開始啟用了自己的大學(xué)生顧問團隊，即在母校長期維護1至2個高校學(xué)生進(jìn)行調(diào)研工作，完成100個隨機用戶反饋等。
由于互聯(lián)網(wǎng)項目很難在早期盈利，數(shù)據(jù)和用戶對項目來說就顯得更為關(guān)鍵。除了大學(xué)生顧問團隊和專業(yè)咨詢公司和的項目市場調(diào)研外，對于產(chǎn)品和技術(shù)的盡職調(diào)查都由甘劍平自己的團隊負(fù)責(zé)。
在談到如何篩選項目時，甘劍平列出了4個方面：第一是市場規(guī)模及對行業(yè)、大勢的判斷?！皠傞_始做vc的時候，全中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶只有幾千萬，所以要判斷什么時候風(fēng)會來，來什么樣的風(fēng)，風(fēng)會吹到哪里”，甘劍平說。
二是對單一的產(chǎn)品和技術(shù)的判斷，從幾個待選項目里選出最優(yōu)秀的；三是對人的判斷。受過良好教育、在大公司受過規(guī)范的職業(yè)素養(yǎng)教育、視野開闊的人最被看好；四則是估值和談判條件。
與一些同行相較，甘劍平認(rèn)為自己比較自豪的是公司在行業(yè)內(nèi)積累的口碑。啟明創(chuàng)投的風(fēng)格則是，在簽訂投資意向書之前完成盡職調(diào)查，減少投資的不確定性?！皢⒚饕徊缓炌顿Y意向書，要簽就會八九不離十”，甘劍平說，他的要求是，簽訂投資意向書之前就把工作做到極致，對產(chǎn)品的了解非常滲透，長時期關(guān)注、投資不要拖泥帶水。
第7篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
阿爾法狗接連打敗李世石、柯潔，無人駕駛汽車從科幻慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實，人工智能正在全世界如火如荼地“跑馬圈地”。我們正在被一個前所未有的以智能技術(shù)為核心驅(qū)動力的新型社會裹挾著前行。隨著智能時代的來臨，每個企業(yè)和個人都在經(jīng)受著前所未有的挑戰(zhàn)，但挑戰(zhàn)與機遇并存，我們要積極探索，緊跟前沿，才能在這波智能化浪潮中不致被淘汰。本書通過豐富鮮活的企業(yè)案例，幫助我們梳理分析人工智能及其相關(guān)的機器學(xué)習(xí)、超級計算、云端服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)安全等前沿領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀及方向，總結(jié)這些企業(yè)在智能時代下的應(yīng)對之策及成功經(jīng)驗，為之后企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型等提供了很好的參考借鑒。
作者簡介
余來文，江西財經(jīng)大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)博士后、博士生導(dǎo)師、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、野文投資董事長、文字傳媒董事長，《商業(yè)智慧評論》和《創(chuàng)業(yè)管理評論》出品人，并任江西財經(jīng)大學(xué)、江西師范大學(xué)、江西理工大學(xué)、香港公開大學(xué)、澳門城市大學(xué)、亞洲城市大學(xué)等外聘MBA課程教授或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。曾在海王集團、遠(yuǎn)望谷股份、飛尚集團等公司工作，歷任副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務(wù)，為大潔王集團、南華西集團、銅川礦務(wù)局、陜西煤業(yè)集團等公司提供管理咨詢。先后在《管理科學(xué)》《北大商業(yè)評論》《銷售與管理》《中國經(jīng)營報》《CHINA DAILY》以及人大報刊復(fù)印資料轉(zhuǎn)載等雜志報紙200余篇。出版《智能革命：人工智能、萬物互聯(lián)與數(shù)據(jù)應(yīng)用》《分享經(jīng)濟：網(wǎng)紅、社群與共享》《共享經(jīng)濟：下一個風(fēng)口》《互聯(lián)網(wǎng)：商業(yè)模式顛覆與重塑》《商業(yè)模式創(chuàng)新》《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：物聯(lián)網(wǎng)、云計算與大數(shù)據(jù)》《企業(yè)商業(yè)模式：互聯(lián)網(wǎng)思維的顛覆與重塑》等30多本圖書。林曉偉，江西財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)為閩南師范大學(xué)商學(xué)院副教授，福建省“新世紀(jì)”人才。先后在《系統(tǒng)管理學(xué)報》《經(jīng)濟管理》《國際貿(mào)易》《當(dāng)代財經(jīng)》《中國社會科學(xué)報》《中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》《現(xiàn)代管理科學(xué)》等國內(nèi)核心刊物20余篇，出版專著1部，參與編寫《智能時代：人工智能、超級計算與網(wǎng)絡(luò)安全》《電子商務(wù)：分享、跨界與電商的融合》《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：物聯(lián)網(wǎng)、云計算與大數(shù)據(jù)》《企業(yè)商業(yè)模式運營與管理》《物流學(xué)》《財務(wù)管理》和《會計學(xué)》等圖書。主持福建省級課題4項，先后參與國家自然科學(xué)基金項目等省部級以上課題9項，參與詔安縣農(nóng)業(yè)和扶貧“十三五”規(guī)劃編制工作。主要研究方向為物流與供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)商業(yè)模式。
目
錄
1 第1章 智能時代
2 開章案例
6 1.1開啟智能時代
7 1.1.1 Mr Smart——我的智能生活
13 1.1.2智能時代之認(rèn)知顛覆
18 1.1.3人工智能——工作“終結(jié)者”
19 1.1.4新產(chǎn)業(yè)的催生——“智”家?guī)偷呐d起
25 1.2迎接嶄新的智能社會
25 1.2.1“數(shù)字化”——智能社會的“快引擎”
26 1.2.2“信息化”——智能社會的“大動脈”
27 1.2.3“網(wǎng)絡(luò)化”——智能社會的“高速路”
28 1.2.4“集成化”——智能社會的“點金石”
29 1.2.5“公共化”——智能社會的“新時代”
32 1.3智能生態(tài)——智能時代的終極奧義
32 1.3.1傳統(tǒng)工業(yè)邏輯的顛覆式創(chuàng)新
36 1.3.2人人創(chuàng)造，智能時代新分子
37 1.3.3用戶“雙力”：參與力創(chuàng)造力
38 1.3.4“智”之大器之智能整合
39 1.3.5未來人工智能生態(tài)圈
42 1.4智能時代的內(nèi)核
42 1.4.1人工智能之先發(fā)“智”人
45 1.4.2超級計算之千手“算”音
46 1.4.3云端服務(wù)之無上“云”法
47 1.4.4網(wǎng)絡(luò)安全之“安全”衛(wèi)士
51 章末案例
56 第2章 人工智能
57 開章案例
62 2.1人工智能：讓機器更聰明
62 2.1.1人機大戰(zhàn)：阿爾法狗與柯潔
64 2.1.2人工智能與智能機器人
67 2.1.3機械思維向左，智能思維向右
68 2.1.4人機融合：超人類智能時代
72 2.2人工智能新認(rèn)知
75 2.2.1解密人工智能
76 2.2.2重要的是數(shù)據(jù)，而非程序
77 2.2.3淘汰的不僅是工作，更是技能
80 2.2.4超人工智能時代
82 2.3大數(shù)據(jù)與人工智能
82 2.3.1數(shù)據(jù)驅(qū)動智能革命
85 2.3.2數(shù)據(jù)挖掘：從大數(shù)據(jù)中找規(guī)律
86 2.3.3大數(shù)據(jù)的本質(zhì)：數(shù)據(jù)化
89 2.3.4大數(shù)據(jù)——人工智能的永恒動力
90 2.4人機融合：連接未來
93 2.4.1人工智能之“星際迷航”
95 2.4.2機器學(xué)習(xí)與人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)
96 2.4.3超越未來：人工智能之深度學(xué)習(xí)
101 2.4.4 人工智能之前世今生
102 2.4.5 人機融合：未來ING
104 章末案例
109 第3章 超級計算
110 開章案例
114 3.1大話超級計算機
114 3.1.1 超級計算知多少
115 3.1.2 從數(shù)據(jù)到超級計算的飛躍
117 3.1.3 大千世界，“數(shù)”在掌握
119 3.1.4 數(shù)據(jù)流——“超算流體”
122 3.2時代新寵——超級計算機
123 3.2.1 超級計算，未來國之重器
124 3.2.2 超算之不得不懂
126 3.2.3 大國超算之超常發(fā)展
132 3.3超級管理
132 3.3.1 數(shù)據(jù)收集——“超管”之“核基礎(chǔ)”
132 3.3.2 數(shù)據(jù)存儲——“超管”之“核聚變”
133 3.3.3 數(shù)據(jù)處理——“超管”之“核爆炸”
136 3.3.4 超級計算安全
137 3.4表演時間：超算之應(yīng)用舞臺
137 3.4.1 互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用：“互聯(lián)”的二次方
140 3.4.2 電子政務(wù)應(yīng)用：政務(wù)“超算”跨時代
141 3.4.3 精準(zhǔn)醫(yī)療應(yīng)用：超算醫(yī)療，快，準(zhǔn)，狠
145 3.4.4 智能交通應(yīng)用：數(shù)據(jù)出行，悠哉，享哉
146 3.4.5 金融投資應(yīng)用：“超算”致富經(jīng)
149 3.4.6 新零售應(yīng)用：“超”未來，“算”零售
153 章末案例
159 第4章 云端服務(wù)
160 開章案例
164 4.1云服務(wù)——“云”上境界
164 4.1.1 走進(jìn)“云”化時代
168 4.1.2 享受云生活
172 4.1.3 幕后英雄——云計算推動“團隊”
173 4.2直擊云計算
174 4.2.1 云計算為何物
178 4.2.2 云計算從哪里來
179 4.2.3 虛擬化，一切皆有可能
181 4.2.4 云計算未來規(guī)模
183 4.3雙重界：云計算與虛擬網(wǎng)絡(luò)
183 4.3.1 云計算與虛擬網(wǎng)絡(luò)關(guān)系
184 4.3.2 云服務(wù)之“虛化”技術(shù)
189 4.3.3 虛擬服務(wù)器——“虛化”技術(shù)承載終端
193 4.3.4 多云大融通——云存儲設(shè)備
195 4.3.5 有備無患——云資源備份
198 4.4“三云”家族：公有云私有云混合云
199 4.4.1 公有云——“云”家必爭之地
201 4.4.2 私有云——私享“云端”之上
203 4.4.3 混合云：公私合并——“云端”最強音
207 4.5云應(yīng)用——“云端”的機智強大
207 4.5.1 云應(yīng)用：極致“云”風(fēng)暴
210 4.5.2 云應(yīng)用、云服務(wù)與云計算
211 4.5.3 AI云運用=“云端”最強音
212 章末案例
218 第5章 網(wǎng)絡(luò)安全
219 開章案例
223 5.1直擊網(wǎng)絡(luò)安全
223 5.1.1 計算機安全——21世紀(jì)的重點“安全區(qū)”
224 5.1.2 網(wǎng)絡(luò)安全：居安思危，嚴(yán)陣以待
227 5.1.3 安全攻擊之“四面”埋伏
228 5.2不得不知的網(wǎng)絡(luò)安全
229 5.2.1 網(wǎng)絡(luò)安全之認(rèn)知“大充電”
232 5.2.2 網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險之危機四伏
236 5.2.3 網(wǎng)絡(luò)安全的“威脅危邪”
241 5.2.4 安全管理“六板斧”
242 5.3網(wǎng)絡(luò)“歪腦筋”：犯罪與黑客
243 5.3.1 網(wǎng)絡(luò)犯罪——犯罪“新境界”
246 5.3.2 黑客攻擊：高智商罪犯的攻擊
247 5.3.3 黑客攻擊“六”手段：智、快、狠
250 5.4無處不在的安全管家——網(wǎng)絡(luò)安全管理
250 5.4.1 網(wǎng)絡(luò)安全“密匙”：加密安全
254 5.4.2 保密系統(tǒng)：守口如瓶，從一而終
256 5.4.3 智能防火墻——安全防護之智能乾坤
260 5.4.4 網(wǎng)絡(luò)安全未來式：量子通信
264 章末案例
270 參考文獻(xiàn)
第8篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
>> 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機會更多 創(chuàng)業(yè)板調(diào)整后仍有機會 健身市場仍有機會 黃金業(yè)仍有機會 “招聘結(jié)束”仍有機會 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 落地有聲 如何有效開展大學(xué)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育 創(chuàng)業(yè)板仍有上漲空間 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 放飛夢想 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)指南干貨 實施創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)研究 基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)公司仍有機會 弱市中仍有機會的保本基金 小盤股未來仍有機會 債市仍有一丁點機會 基金稱震蕩“非股災(zāi)” 仍有輪動機會 地產(chǎn)股仍有機會反彈 我仍有機會成為“小清新” 彎道中的機會 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：中國 > 經(jīng)濟法律 > 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)仍有彎道機會 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)仍有彎道機會 雜志之家、寫作服務(wù)和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 滕斌圣")
申明:本網(wǎng)站內(nèi)容僅用于學(xué)術(shù)交流，如有侵犯您的權(quán)益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關(guān)內(nèi)容。 長江商學(xué)院副院長
用之前投入四萬億元應(yīng)對金融危機的老辦法，讓政策和資金去驅(qū)動創(chuàng)新，投入產(chǎn)出必然偏低。
今年初，全球資本市場爭相跳水，科技公司市值紛紛下跌，美國科技巨頭Twitter、亞馬遜、Netflix、蘋果至今已經(jīng)分別下跌36%、28%、27%、10%。再看國內(nèi)，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”旗幟之下，雙創(chuàng)企業(yè)一時多如過江之鯽。到如今，去年獲得A輪融資的800多家企業(yè)已經(jīng)倒閉了不少。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)似乎遇到了失敗潮，原因是什么？是環(huán)境發(fā)生巨變，還是企業(yè)的商業(yè)模式存在問題？這一現(xiàn)象值得思考。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟有三大特征：進(jìn)入門檻低、資金豐沛、贏者通吃，很快吸引了巨量人群參與進(jìn)來。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的進(jìn)入手段只需一個App，剛出校門的大學(xué)生就可以投身到雙創(chuàng)大潮中。由于移動互聯(lián)網(wǎng)代表了第三次工業(yè)革命的方向，資本追逐行業(yè)前沿，大筆撒錢不足為怪。
于是，過去兩年中，每年都有上萬個App應(yīng)用被開發(fā)出來，各種商業(yè)模式爭相吸引資本市場的關(guān)注，希望有朝一日實現(xiàn)魚躍龍門。但是很快，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的集中度逐漸提升，雙創(chuàng)成功概率隨之降低。
第一個門檻便是“錢”。創(chuàng)業(yè)的初期都存在一個“死亡谷”，通常的應(yīng)對策略是燒錢，直接砸向用戶來培養(yǎng)使用習(xí)慣，盡早盡快積累用戶基礎(chǔ)和規(guī)模。滴滴快的的成功，既因為創(chuàng)業(yè)者看到整合行業(yè)的可能性，也在于背后強大資本的推動。如果無錢可燒，將是鏡花水月。拼到最后，還得看燒錢能力和整合資源的運營能力。
第二個門檻是“競爭”。行業(yè)發(fā)展初期，市場分散，細(xì)分眾多，直接面對巨頭的可能性較低。到現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競爭優(yōu)勢已經(jīng)確立，寡頭壟斷造成的影響開始顯現(xiàn)。例如在出行領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者除了要面對無所不包的滴滴快的，還要和國際巨頭優(yōu)步展開競爭，進(jìn)一步創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的機會，日趨式微。其他領(lǐng)域如視頻、社區(qū)服務(wù)等，莫不如此。
第三個門檻是“價值”?？繂蝹€App，已經(jīng)不容易制造足夠的差異化，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新早已不是做一個網(wǎng)站或應(yīng)用那么簡單。燒錢營銷過后，如果不能持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值，終究會被拋棄。同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”也不能停留在互聯(lián)網(wǎng)上，如果不去持續(xù)拓展，與線下資源進(jìn)行有效結(jié)合，App很快便會同質(zhì)化。
面對本輪的資本寒冬和創(chuàng)業(yè)低谷，雙創(chuàng)企業(yè)需要重新考慮估值，回歸理性商業(yè)邏輯，降低燒錢速度，以便渡過難關(guān)。理解“互聯(lián)網(wǎng)+”本質(zhì)的企業(yè)，有的通過信息化，整合改造傳統(tǒng)制造業(yè)，實現(xiàn)水平和垂直價值鏈的優(yōu)化。比如，京東長期把錢燒在自建物流上，以便完善價值鏈的支撐力量;曾高喊“靠電商顛覆傳統(tǒng)渠道”的三只松鼠最近也表示，要開始做線下商店。
之所以要加強對產(chǎn)業(yè)鏈的縱向思考，是因為價值鏈整合常常意味著控制力，沒有一些實體的、偏重的資源支撐，僅僅停留在互聯(lián)網(wǎng)層面，在越發(fā)激烈的競爭中，抗風(fēng)險能力偏弱。這么看來，近來被口誅筆伐的O2O，并非一無是處?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，沒有理由認(rèn)定線上線下的連接是錯誤的方向。墻倒眾人推之后，相信會有“豬堅強”出來證明自己。
國內(nèi)市場需求龐大，社群和圈層借助互聯(lián)網(wǎng)崛起，弱化了主流概念，使消費變得更為多元。聚焦剛性需求和可復(fù)制性，除了餐飲、教育、醫(yī)療、美業(yè)、打車等現(xiàn)有熱門領(lǐng)域，依然有機會發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求。
眼下的創(chuàng)業(yè)低潮，與其說是創(chuàng)新的錯，毋寧說是前一段鼓吹大眾創(chuàng)業(yè)的副作用顯現(xiàn)。畢竟，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新本質(zhì)上是屬于小眾的，資源應(yīng)該相對稀缺，投入應(yīng)該有所選擇。用之前投入四萬億元應(yīng)對金融危機的老辦法，用政策和資金去驅(qū)動創(chuàng)新，投入產(chǎn)出必然偏低，本來就很低的成功率，可想而知。
第9篇：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資邏輯范文
商業(yè)地產(chǎn)有商業(yè)地產(chǎn)的運營規(guī)律，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的操作法則，將互聯(lián)網(wǎng)（商業(yè)）思維的籠頭不顧對象特性實際套上商業(yè)地產(chǎn)的馬嘴，馬就有可能被勒死。
1.似是而非的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維
常提到的互聯(lián)網(wǎng)（商業(yè)）思維有：“風(fēng)口說”“入口說”“極致說”“速度說”“用戶體驗”“免費理論”“流量思維”“尖叫思維”等，這些商業(yè)思維并沒有超出傳統(tǒng)的商業(yè)智慧范圍。
（1）風(fēng)口
風(fēng)口是趨勢代名詞，其實所有商業(yè)活動都需要判斷趨勢而進(jìn)行決策。最出名的是那句“找對風(fēng)口，豬也會飛起來”。
（2）入口
入口小意味著涉及業(yè)務(wù)面小，投資少、成本低，項目容易啟動。入口小而前景廣泛，對資本而言，可能會產(chǎn)生超額回報，這也是互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯。傳統(tǒng)零售業(yè)也有這個特點：如“永和豆?jié){”名為豆?jié){店，實質(zhì)快餐小吃都有。
（3）極致
極致是為了建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢占據(jù)市場的策略，從營銷角度看，有引起廣泛關(guān)注的作用，如“寶馬專車”“黃太吉”案例等，極致有成本高、難以持續(xù)的不足，并有不誠信之嫌。
（4）用戶體驗
發(fā)達(dá)國家消費品企業(yè)一向以注重用戶體驗，他們重視用戶調(diào)研的原因就是要了解用戶對商品（包括服務(wù)）的感受。我國大部分城市已經(jīng)進(jìn)入中等消費階段，商界已經(jīng)開始重視用戶體驗，這是線上線下商業(yè)都要做的工作。
（5）免費模式
在傳統(tǒng)商業(yè)活動中，“免費”是一種誘導(dǎo)消費的手段，是建立在產(chǎn)品信心之上的營銷策略，如“免費品嘗”“試用”等，這都不是新鮮招數(shù)。但是，“羊毛出在豬身上”這種免費策略在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)活動中才會出現(xiàn)，即向使用者提供免費產(chǎn)品，讓搭載廣告主付費，如“百度”的商業(yè)模式就屬于這種類型?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)由于風(fēng)險投資的涌入，更敢于使用這種“先圈地、再賺錢”的策略。
（6）流量思維
流量思維并不是互聯(lián)網(wǎng)時代才有的，傳統(tǒng)零售業(yè)也十分重視流量，商業(yè)效益統(tǒng)計數(shù)據(jù)中有空間和時間流量以及樓層流量、業(yè)態(tài)流量、促銷流量、提袋率等分析方法。為了獲得流量，商業(yè)企業(yè)往往會無所不用其極。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)企業(yè)為了流量，用發(fā)紅包抽獎打折方法吸引流量，傳統(tǒng)零售業(yè)為了擴大客流量，促銷活動名目繁多，也有會員組織粉絲，許多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的抓取流量的策略都可以從傳統(tǒng)商業(yè)的運營規(guī)律中找到軌跡。
2.商業(yè)地產(chǎn)運營思維和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維的差異
（1）“風(fēng)口”的差異
互聯(lián)網(wǎng)（商業(yè)）思維更關(guān)注資本市場效應(yīng)；而比較成熟的商業(yè)地產(chǎn)項目更關(guān)注消費基礎(chǔ)。
（2）“入口”的差異
入口小，對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)容易形成特色；而傳統(tǒng)零售業(yè)卻要全面關(guān)注消費需求和業(yè)態(tài)關(guān)系。
（3）“極致”的差異
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)注重傳播效應(yīng)，所以采用極致策略吸引關(guān)注；而屬于傳統(tǒng)零售業(yè)的商業(yè)的地產(chǎn)管理制度健全，且物業(yè)的不可移動性，要做到極致，成本很高，不可持續(xù)。
（4）“用戶體驗”的差異
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)虛擬場景成本低；而實體商業(yè)的用戶體驗成本比較高。
（5）“免費”的差異性
傳統(tǒng)的“免費”是營銷手段；在互聯(lián)網(wǎng)時代，“免費”上升為互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式了。
（6）“尖叫思維”的差異
互聯(lián)網(wǎng)傳播空間范圍大，信息獲得容易且過剩，推廣的有效率低于區(qū)域推廣的傳統(tǒng)方法，為了引起充分關(guān)注，常常會采用“尖叫”的推廣策略；魍沉閌垡滌捎諫倘Ψ段в邢蓿一般不采用這種推廣策略。
（7）“流量思維”的差異
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)的流量思維沒有差異。流量×有效流量率×發(fā)生金額×?？痛螖?shù)=該商業(yè)體的價值，流量是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)的共同價值表現(xiàn)載體。
二、商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)態(tài)升級和重新劃分
1.業(yè)態(tài)全面升級
互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)業(yè)態(tài)全面升級，互聯(lián)網(wǎng)全面滲透。中國商業(yè)進(jìn)步從小店開始，由于小店的改變成本低，更容易實現(xiàn)改變。
小店的上線比較容易，通常有商業(yè)瀏覽、交易、支付、商品交付四個環(huán)節(jié)，較少涉及到內(nèi)部控制和商場智能化。而大型商業(yè)物業(yè)也必須升級，但成本較高，所以轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)時代的新業(yè)態(tài)并不容易。
2.業(yè)態(tài)重新劃分
未來商業(yè)業(yè)態(tài)主要劃分成線上業(yè)態(tài)和物聯(lián)業(yè)態(tài)。只需要在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)空間中完成瀏覽、交易、支付、交付過程的業(yè)態(tài)可稱之為線上業(yè)態(tài)；而在線下或線上實現(xiàn)交易、支付、需要線下實現(xiàn)商品交付的可稱之為“物聯(lián)業(yè)態(tài)”，由此看，網(wǎng)上的實物商品零售商和線下業(yè)態(tài)融合后，可稱為“物聯(lián)業(yè)態(tài)”。從營銷角度命名，可稱之為“全渠道業(yè)態(tài)”。
（1）物流交貨實現(xiàn)零售電商
可以說，沒有物流支持就沒有阿里巴巴。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的落地場地被隱蔽了，商業(yè)物業(yè)變成物流物業(yè)，市中心不少物流收發(fā)貨點。
對于實物商品而言，光傳遞信息是不夠的，實物商品流通需要密布的物流體系支持，除了網(wǎng)絡(luò)遍布全國的郵政物流外，新崛起物流巨頭“申通”“中通”“圓通”等企業(yè)以價格低、速度快占領(lǐng)全國市場，給電商提供了支持。打敗傳統(tǒng)零售業(yè)的，不僅僅有互聯(lián)網(wǎng)，還有迅速成長的物流企業(yè)。
（2）電子商務(wù)即將消失
由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，傳統(tǒng)商業(yè)紛紛上線，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)企業(yè)的市場份額已經(jīng)出現(xiàn)萎縮；線上購物的體驗期、新鮮期已過；商品質(zhì)量控制困難等問題開始暴露。加上政府開始加強互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的管控稅收公平的提出，傳統(tǒng)的電子商務(wù)將升級、改變，走向?qū)嶓w化。由于這些原因，出現(xiàn)了京東參股永輝、騰訊投資華南城、阿里巴巴投資蘇寧等事件資本投向最能反映行業(yè)動態(tài)。
（3）物聯(lián)業(yè)態(tài)才是真正的新零售
馬云說：“電子商務(wù)只是渡船”，幫助互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)企業(yè)走過互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)初期神話階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)（商業(yè)）的運營模式被認(rèn)知后，開始回歸物聯(lián)業(yè)態(tài)的本位，馬云對未來商業(yè)的定位是新商業(yè)或新零售業(yè)態(tài)。筆者認(rèn)為，那就是物聯(lián)業(yè)態(tài)，是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的端口。
（4）商品流通渠道的重新建立
無形商品走互聯(lián)網(wǎng)，實物商品走物聯(lián)網(wǎng)。在非實物商品信息化的過程中，互聯(lián)網(wǎng)可以完成交易閉環(huán)，獨立完成商品交易的三種關(guān)鍵動作：搜索、使用和支付。搜索變?yōu)榧磿r和全面的，相關(guān)產(chǎn)品從音樂到保險、理財、在線娛樂，這些可以信息化的非實物商品的能在網(wǎng)上立即在線交易和支付，可形成“線上業(yè)態(tài)”。而需要實物傳遞的稱之為“實物商品交易的業(yè)態(tài)”，從流通過程來看這是兩種不同的商品流通的渠道，所以稱之為“物聯(lián)業(yè)態(tài)”。
3.重新劃分業(yè)態(tài)的依據(jù)和特征
（1）重新劃分業(yè)態(tài)的依據(jù)
第一，商業(yè)銷售通道變化帶來的業(yè)態(tài)變化。
消費變化――消費增長，中等消費成為市場主流，商業(yè)回歸服務(wù)生活的真實需求。
產(chǎn)能過剩――搶市場，科技進(jìn)步使生產(chǎn)商品變得簡單，造成產(chǎn)能過剩，供求關(guān)系不可逆轉(zhuǎn)地轉(zhuǎn)向需求方向，消費者得到重視。
業(yè)態(tài)進(jìn)化――線上銷售通道的打開，部分商品分流到網(wǎng)上銷售，造成業(yè)態(tài)變化和業(yè)種重新組合，如大型超市中的日用品分流后，在購物中心中生存艱難，于是產(chǎn)生了以經(jīng)營生鮮為主的盒馬鮮生。
第二，被顛覆的“商圈”理論帶來的變化。
業(yè)態(tài)進(jìn)化以后，傳統(tǒng)的商圈理論開始不適用了，傳統(tǒng)商圈理論是消費者到商店的距離和成本來測定，而由于物聯(lián)業(yè)態(tài)出現(xiàn)，商品快遞也有商圈，即快遞成本決定商品銷售空間，按照這個原理，未來會出現(xiàn)“同城商圈”“區(qū)域商圈”的商圈定位法，并影響商業(yè)地產(chǎn)選址、投資和商業(yè)開店選址和消費對象定位。
（2）按照商品交付的方式分類
A.線上業(yè)態(tài)：在線上交易、在線交割。
B.物聯(lián)業(yè)態(tài)包括：在線交易、線下送達(dá)（包括服務(wù)商品）；在線預(yù)訂、現(xiàn)場交付（包括餐廳、賓館約定）；線下交易和交割三種。
（3）按照生活需求進(jìn)行業(yè)態(tài)分類
當(dāng)恩格爾系數(shù)下降到40% 以下，按照馬斯洛的“需求五個層次”進(jìn)行業(yè)態(tài)分類，判斷未來業(yè)態(tài)變化有如下變化趨勢：
A.消費鏈延長，隨機消費增加，生活、健康、教育、情感、時間消費，都會成為商業(yè)服務(wù)內(nèi)容；
B.定制商品增加和制成商品減少，商品的創(chuàng)意、技術(shù)含量增加，DIY商品增加未來商品會形成如下程序；
C.商業(yè)銷售的服務(wù)含量增加；
D.場景成為商品銷售的外延部分；
E.整合營銷增加，混搭、商品組合更加有藝術(shù)性。
市場業(yè)態(tài)將與物流深度融合，出現(xiàn)物聯(lián)商貿(mào)業(yè)態(tài)；都市型的購物中心業(yè)態(tài)豐富度提升而擴容，社區(qū)購物中心小型化；將出現(xiàn)城市過度地帶的商旅一體化的城市旅游MALL，如生活+體驗型奧特萊斯；專業(yè)賣場將更突出場景展示；文藝綜合體、設(shè)計師作品店集合成群和創(chuàng)意集市將成為新興業(yè)態(tài)。
三、商業(yè)地產(chǎn)的改變
1.科技進(jìn)步改變商業(yè)生態(tài)
2009年“雙11”是一次可以載入零售業(yè)、營銷界史冊的大事件，在這一天，電商發(fā)動了蓄謀已久的全民上線購物狂歡，銷售記錄被刷新，自此開始，傳統(tǒng)零售業(yè)銷售額下降，商業(yè)物業(yè)空置率上升，購物中心的商品流失達(dá)到20%-30%，直接受到?jīng)_擊的業(yè)種在實體商業(yè)物業(yè)中無法維持生存，如電子產(chǎn)品、體育運動商品等，連知名度極高的北京中關(guān)村電子市場也在這輪沖擊下改業(yè)轉(zhuǎn)行了。部份超市日用品電商化，導(dǎo)致各大超市收縮，加強線上銷售，如國內(nèi)連鎖超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)軍企業(yè)“大潤發(fā)”開始收縮線下門店，業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向飛牛網(wǎng)。
造成這種巨大變化的原因之一是“鼠標(biāo)”效應(yīng)。使用鼠標(biāo)進(jìn)行網(wǎng)購的是學(xué)歷高、消費能力強的“80”后、”90”后的新興消費人群，他們的消費傾向變化，導(dǎo)致了自第二次工業(yè)革命以來形成的零售業(yè)商業(yè)邏輯和業(yè)態(tài)內(nèi)部生態(tài)關(guān)系發(fā)生了改寫，造成了組合型業(yè)態(tài)（如購物中心）內(nèi)部生物鏈阻斷，由于“80”后、“90”后消費層的流失和減少，導(dǎo)致購物中心中的電子、運動業(yè)種生存困難，并把影響擴散到其他依附性業(yè)種，如包袋、飾品、飲品的營收下降，生存困難。
在這種商業(yè)生態(tài)性變化影響下，購物中心出現(xiàn)了餐飲為代表的服務(wù)業(yè)態(tài)、兒童教育為代表的體驗業(yè)態(tài)比重上升，非傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的醫(yī)療、保險、創(chuàng)意、辦公等業(yè)種進(jìn)入購物中心；百貨則出現(xiàn)了或購物中心化、小型化或城市奧萊化的發(fā)展態(tài)勢；傳統(tǒng)商貿(mào)領(lǐng)域里的市場在現(xiàn)代物流配合下出現(xiàn)了“物聯(lián)商貿(mào)”的趨勢。在商業(yè)生態(tài)生變之際，各類業(yè)態(tài)都上線觸網(wǎng)，傳統(tǒng)商業(yè)伸展著實體、虛擬兩個翅膀，拖著龐大身軀，探索著走向物聯(lián)商業(yè)的腳步。
2.濟發(fā)展促進(jìn)消費升級
消費變化是導(dǎo)致商業(yè)及其商業(yè)地產(chǎn)變化的最根本原因，沒有消費能力上升，沒有人使用鼠標(biāo)購物，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的商業(yè)價值就無法實現(xiàn)。
中國大部分城市經(jīng)歷了30多年的經(jīng)濟高速發(fā)展后，完成了從小康消費到中等消費轉(zhuǎn)變的過程，消費從唯價格向“品質(zhì)加價格”的轉(zhuǎn)變；中等收入已經(jīng)達(dá)到城市人口的30%以上，恩格爾系數(shù)下降到40%以下之后，消費從講究吃穿型轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貍€人享受生活型，旅游、休閑、健康、教育、體驗、化妝成為消費支出的前序類別；由此可以判斷：消費的價值觀發(fā)生了巨大的變化。
進(jìn)入新世紀(jì)的17年來，主要消費群體完成了交替，商業(yè)的重要目標(biāo)客群已經(jīng)變化為“80”后、“90”后為主，這個年齡層的消費群體受惠于經(jīng)濟增長、獨生子女政策并受到良好的教育，收入水平較高，消費能力強于其他年齡層消費者，他們從小衣食無憂，用心讀書，成長后有明顯的童稚化心理特征；花錢顧慮少，愛玩樂，追求生活品質(zhì)，追求情調(diào)/體驗/趣味，是這個客群的消費特點。
由于時間過剩，產(chǎn)生了時間消費需求。中國大陸從1995年改為雙休起，到2016年，中國大城市實際工作時間只有155天，時間過剩使得人們有更多的時間消費；旅游、養(yǎng)生（運動）、休閑、學(xué)習(xí)成為時間消費業(yè)的主要內(nèi)容。
由于反腐，奢侈品消費下降，2015年奢侈品在中國大陸銷售額下降為12%，消費變得更加理性，消費從注重品牌向注重品質(zhì)改變。
此外，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、拉動內(nèi)需已經(jīng)成為中國大陸未來經(jīng)濟增長主要因素之一，醫(yī)療保障逐步改善、住宅消費需求開始弱化，支出分配中消費支出增加，人們的消費意愿逐u增強。消費變化是商業(yè)及其商業(yè)地產(chǎn)變化的基本因素。
3.業(yè)態(tài)升級的動因產(chǎn)生
造成業(yè)態(tài)升級的另一個因素是商業(yè)競爭。
商業(yè)內(nèi)部競爭主要來自于兩個方面。
一是中國國內(nèi)市場商品嚴(yán)重過剩，78%的商品供過于求；商業(yè)的銷能過剩，商品銷售渠道疊加重復(fù)；商業(yè)物業(yè)重復(fù)建設(shè)；商業(yè)促銷手段單一，價格戰(zhàn)已經(jīng)使商業(yè)競爭筋疲力盡，不可持續(xù)，這就產(chǎn)生了業(yè)態(tài)升級的要求。
二是進(jìn)口商品增加，國際先進(jìn)商業(yè)技術(shù)、營銷策略進(jìn)一步滲透中國大陸商業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)中國大陸業(yè)態(tài)升級。隨著2015年12月中國加入世貿(mào)的保護期到期，進(jìn)入中國大陸的進(jìn)口商品大量增加（包括旅游購物、網(wǎng)購、海淘等）。這個變化使得中國大陸的商業(yè)競爭法則從單一的價格競爭開始向商品品質(zhì)競爭、商業(yè)環(huán)境情景競爭、商業(yè)服務(wù)競爭、業(yè)態(tài)創(chuàng)新競爭過渡，進(jìn)口商品和先進(jìn)的商業(yè)銷售技術(shù)促進(jìn)中國商業(yè)的進(jìn)步和業(yè)態(tài)升級。
4.商業(yè)技術(shù)進(jìn)步
商業(yè)科技進(jìn)步是業(yè)態(tài)升級的關(guān)鍵因素，有電話就有電話銷售；有電視就有電視直銷；有計算機（PC）以及PC聯(lián)機就有當(dāng)代購物中心；互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)在現(xiàn)代物流的配合下，對傳統(tǒng)商業(yè)沖擊更大。2015年度世界最大的零售結(jié)構(gòu)體阿里巴巴的交易額達(dá)到3.6萬億元，約占中國零售商品總額11%。
科技革命對商業(yè)的影響比歷史上任何一次更大、更加深刻，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。以移動互聯(lián)為代表的當(dāng)代信息技術(shù)正深刻地改變著人們的行為和生活方式，同樣從消費端出發(fā)，改變商業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)，“全域商業(yè)”是互聯(lián)網(wǎng)PC時代進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，2016年“雙11”阿里巴巴也實現(xiàn)銷售1207億元，銷售空間達(dá)220個國家和地區(qū)，顯示了廣域特征。互聯(lián)網(wǎng)完成了從單向或雙向信息傳遞向時空全面滲透的升級，移動互聯(lián)的全域性、即時性、交互性導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)須有全域、即時性，形成線上虛擬空間和線下實體空間交互融合的閉環(huán)，這就造成了移動互聯(lián)時代的“商業(yè)地產(chǎn)物聯(lián)化”的特點。
由于虛擬空間無法儲存實物，物流成本決定虛擬和地理商圈重合起來的物聯(lián)商圈市場的空間范圍，這是物聯(lián)時代的商圈特點。
在物聯(lián)時代，其他高科技手段的運用使得商業(yè)地產(chǎn)的進(jìn)步更加迅猛，如移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)前期衍生功能――智慧商品管理系統(tǒng)、社交媒體、大數(shù)據(jù)以及快速支付、場景革命、積分銀行、VR技術(shù)、O2O技術(shù)、虛擬會員方案等，這就使得未來的商業(yè)地產(chǎn)有智慧的特點。
人文學(xué)科在未來的商業(yè)活動中有更充分的運用：如心理學(xué)、美學(xué)、行為學(xué)以及環(huán)境行為學(xué)、人文地理、民俗學(xué)、消費心理學(xué)等，造成商業(yè)地產(chǎn)的情景、體驗、主題化的傾向更加明顯。
同時，被改變的還有商業(yè)地產(chǎn)的估值體系。未來對商業(yè)地產(chǎn)評價時，人們不僅僅要閱讀商業(yè)企業(yè)的財務(wù)報表，關(guān)注營業(yè)額、收益和凈利潤、坪效等商業(yè)效益指標(biāo)；考察其空間位置、交通條件、物業(yè)形態(tài)、租金水平等傳統(tǒng)的房地產(chǎn)評價要素，還會通過智慧商業(yè)系統(tǒng)，去考察這個商業(yè)物業(yè)虛擬商業(yè)價值。主要內(nèi)容有兩項：一是物聯(lián)商圈的評估，包括智慧商圈覆蓋面積、商圈內(nèi)的客流和物流的到達(dá)路徑和成本，人口密度和消費潛力等數(shù)據(jù)指標(biāo)；二是流量的考核，包括虛擬會員的數(shù)量、活躍程度、線上和線下的銷售情況、客單價、忠誠度、差評率等數(shù)據(jù)來綜合考核商業(yè)物業(yè)的價值。
情景化的成功與否也會影響到商業(yè)地產(chǎn)的無形價值估值。
5.商業(yè)地產(chǎn)市場逆轉(zhuǎn)
商業(yè)地產(chǎn)市場從開發(fā)為主，進(jìn)入盤活和提效為主的運營期。
在零售領(lǐng)域里發(fā)生巨變的同時，商業(yè)地產(chǎn)市場同樣發(fā)生著驚天的逆轉(zhuǎn)，2015年1月萬達(dá)宣布“輕資產(chǎn)”發(fā)展策略，它標(biāo)志著中國大陸商業(yè)地產(chǎn)的市場重心由開發(fā)轉(zhuǎn)移到運營，市場未來的機遇和發(fā)展空間在盤活商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)。
中國大陸商業(yè)地產(chǎn)市場歷程大致經(jīng)歷了從啟動到過剩五個階段。1999年中央出臺政策“誰投資、誰得益”，市場進(jìn)入啟動期階段；2002年一鋪養(yǎng)三代，被廣泛傳播市場進(jìn)入興起期；2005年“國八條”出臺，商業(yè)地產(chǎn)第一次遇冷，市場進(jìn)入“倒伏”期；2008年“四萬億”政策出臺，房地產(chǎn)市場松綁，中國房地產(chǎn)銷售前20強全部進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，市場進(jìn)入二次啟動期；2015年萬達(dá)宣布輕資產(chǎn)，標(biāo)志著中國大陸商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過剩，市場進(jìn)入調(diào)整、運營期。
從市場現(xiàn)狀來看，具有高配置、高庫存、去化難的特點。至2015年底全國（大陸范圍）人均擁有商業(yè)物業(yè)面積2.5平方米以上，超配50%以上，去化難、運營難，商業(yè)地產(chǎn)成為部份政府、部分企業(yè)的包袱。
由于商業(yè)地產(chǎn)總量過剩、效益降低、流入資金減少、開發(fā)困難，導(dǎo)致商業(yè)用地價格降低，出讓困難，中央政府出臺政策拯救商業(yè)地產(chǎn)，如“商改居”“商改辦”購置商業(yè)物業(yè)可以2年抵扣等。同時，一些不利于商業(yè)地產(chǎn)解困的地方性的政策和規(guī)劃控制并未消除，如有的地方規(guī)定開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)須80%持有，有的地方規(guī)定開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)須持有建成物業(yè)50%十年以上，金融對商業(yè)地產(chǎn)支持力度不夠，商業(yè)地產(chǎn)的去庫存要比住宅困難大。
