商業(yè)銀行考核辦法精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 績效考核 戰(zhàn)略導(dǎo)向 管理循環(huán)
一、引言
績效考核體系不僅是提高商業(yè)銀行在激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境中核心競爭力的主要因素，更是商業(yè)銀行新的管理理念和經(jīng)營理念的有機(jī)結(jié)合?？冃Э己俗鳛樯虡I(yè)銀行的一項長期性、基礎(chǔ)性的工作，必須按照績效考核的結(jié)果對自身所屬的各營業(yè)機(jī)構(gòu)、部門、理財產(chǎn)品、員工等進(jìn)行的考核，并以此為依據(jù)對銀行資源進(jìn)行有效分配，對員工進(jìn)行內(nèi)部獎懲，從而達(dá)到引導(dǎo)銀行順利實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的目的。就目前國內(nèi)外商業(yè)銀行的經(jīng)營實踐經(jīng)驗而言，商業(yè)銀行的績效考核與評級體系在商業(yè)銀行的現(xiàn)代化管理中越來越重要。它的成功不僅為商業(yè)銀行的管理者和銀行員工的業(yè)務(wù)經(jīng)營指明了方向，更為商業(yè)銀行的價值分配提供了基礎(chǔ)。面對不斷復(fù)雜化的商業(yè)銀行的競爭環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，如何在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一套行之有效的、科學(xué)的績效考核體系，使激勵約束機(jī)制得到更好地發(fā)揮，更加有效的促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績和管理水平的全面提高，是各商業(yè)銀行發(fā)展所面臨的重要課題。
二、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析
我國商業(yè)銀行的績效管理起步于20世紀(jì)70年代末的銀行業(yè)商業(yè)化改造。隨著金融改革的推進(jìn)和市場競爭格局的變化，商業(yè)銀行的績效管理機(jī)制也在不斷地變革和完善。近年來，隨著銀行同業(yè)競爭的不斷加劇和法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核體系也不斷得到改進(jìn)，主要表現(xiàn)為如下四個方面：第一，框架體系逐步健全，初步形成以組織領(lǐng)導(dǎo)、數(shù)據(jù)信息、量化指標(biāo)、分析評價和質(zhì)量控制等為主要內(nèi)容的績效考核體系；第二，指標(biāo)設(shè)置較為合理，目前，我國已經(jīng)初步建立起了以經(jīng)濟(jì)增值、經(jīng)濟(jì)資本為主要內(nèi)容的績效考核體系，主要強(qiáng)調(diào)了經(jīng)濟(jì)資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束和資產(chǎn)回報對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的要求，同時還建立了以經(jīng)濟(jì)增值為中心的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）；第三，結(jié)構(gòu)安排突出引導(dǎo)，普遍增加了資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重，引導(dǎo)員工提升產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，突出了對經(jīng)營行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整的引導(dǎo)；第四，效益度量更加科學(xué)，突出經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值在績效考核中的核心地位，綜合評價占用資本及其獲取收益的能力。
就總體而言，商業(yè)銀行的績效考核在很大程度上促進(jìn)了商業(yè)銀行管理水平的提高，提升了商業(yè)銀行的核心競爭力。是我國的商業(yè)銀行具有了與外資銀行抗衡的實力。但是，到目前為止，我國商業(yè)銀行的績效考核系統(tǒng)仍存在諸多問題
（一）績效考核考核指標(biāo)偏重財務(wù)指標(biāo)考核
目前的績效考核比較偏重于對財務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這主要是因為，一方面財務(wù)指標(biāo)主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財務(wù)指標(biāo)對銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。
（二）績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵
目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營費(fèi)用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強(qiáng)行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。
（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋
目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機(jī)制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度。績效考核很難調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認(rèn)為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠(yuǎn)績效與員工工作的有效結(jié)合。
（四）績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持
績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。
三、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，信息技術(shù)得到了迅猛的發(fā)展為商業(yè)銀行設(shè)計出一套真正有效的績效考核機(jī)制不僅關(guān)系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展，更為商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供和保障。商業(yè)銀行可以借助于國外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理理念和經(jīng)驗，結(jié)合本國國情來制定一套有效的、科學(xué)的、合理的績效考核機(jī)制。
（一）建立合理多維績效評價指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用
為建立合理科學(xué)的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計劃進(jìn)行適時的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。
（二）加強(qiáng)績效過程管理，突出績效反饋與溝通
績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。在設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長期競爭力。
（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為
要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識、指導(dǎo)員工行為的重要作用。
（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持
科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機(jī)構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動來實現(xiàn)指標(biāo)的落實，通過校驗系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個績效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)同感。
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第2篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 金融服務(wù) 特點與方向 策略措施
中圖分類號：F830.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）01-210-01
一、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的背景
近年來，隨著銀行業(yè)的飛速發(fā)展及對外開放程度的日益提高，銀行業(yè)的競爭愈加趨于激烈。商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已勢在必行，一是源于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。中外銀行都把主攻目標(biāo)放在了國內(nèi)金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的個人金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展需要商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點實施轉(zhuǎn)型：從過去相對單一的負(fù)債業(yè)務(wù)和簡單中間業(yè)務(wù)向全方位、多層次的負(fù)債、資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)相結(jié)合的多功能個人金融服務(wù)的轉(zhuǎn)變。二是源于客戶戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型要求。以“客戶為中心”、“得客戶者得天下”已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導(dǎo)向，加快實施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致網(wǎng)點的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型。三是源于服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會進(jìn)步使客戶的金融需求日益多元化與個性化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，網(wǎng)點的服務(wù)也由單一的操作功能向自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)點銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業(yè)務(wù)處理速度成為服務(wù)的基本內(nèi)容。銀行只有通過不斷改進(jìn)服務(wù)方式、拓寬經(jīng)營范圍、提高服務(wù)能力才能滿足客戶需要，更好地應(yīng)對市場競爭。
二、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的特點與方向
綜合近幾年國內(nèi)各商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的探索與實踐，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點大致具有以下幾方面特點：網(wǎng)點裝修風(fēng)格崇尚簡約、舒適、溫馨，與傳統(tǒng)銀行相對“冷、硬、高檔”的裝修風(fēng)格形成了鮮明對照；網(wǎng)點空間布局更強(qiáng)調(diào)功能分區(qū)，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)銀行以高柜為主、所有服務(wù)功能均通過柜面實現(xiàn)的運(yùn)營模式，服務(wù)手段上，更強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子化產(chǎn)品的運(yùn)用，ATM機(jī)、自助銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等渠道建設(shè)進(jìn)一步加快；服務(wù)方式上，對不同客戶實行差異化服務(wù)成為主流模式，服務(wù)效率明顯提高，客戶滿意程度有所提升。
綜合以上特點，國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本方向主要是體現(xiàn)在以下三方面：一是由交易型向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)化；二是由傳統(tǒng)銀行向電子銀行轉(zhuǎn)化；三是員工由操作型向復(fù)合型轉(zhuǎn)化。
三、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的主要問題
目前，我國商業(yè)銀行正在加緊推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，已經(jīng)取得了一定的成效。但是，由于營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理念與實踐仍在探索之中，目前，我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型仍大多集中在網(wǎng)點外觀、區(qū)域功能設(shè)計等硬件改造方面，在流程轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型等方面還存在很多瓶頸，離營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)還存在相當(dāng)大的差距。一是業(yè)務(wù)流程不盡合理；營業(yè)網(wǎng)點柜面壓力大，各級員工工作壓力大，網(wǎng)點銷售資源無法得到有效保證，網(wǎng)點營銷產(chǎn)品與服務(wù)潛力難以發(fā)揮。二是未能有效挖掘客戶潛力；客戶的潛在需求沒有得到很好的重視，難以最大限度地挖掘客戶資源潛力，在一定程度上降低客戶對網(wǎng)點的滿意程度，最終導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給營業(yè)網(wǎng)點帶來損失。三是員工素質(zhì)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。員工隊伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)水平以及服務(wù)理念與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的金融服務(wù)需求存在一定差距。員工隊伍素質(zhì)的高低直接影響了營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。
四、對商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考
營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行營銷產(chǎn)品與提供服務(wù)最重要的渠道，因此，針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部要求、發(fā)展方向以及存在的主要問題，我國商業(yè)銀行應(yīng)主要從以下幾個方面推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)渠道建設(shè)，促進(jìn)價值創(chuàng)造力與核心競爭能力的提升。
一是加強(qiáng)人員配置，以人才培養(yǎng)促轉(zhuǎn)型。實施科學(xué)的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照轉(zhuǎn)型網(wǎng)點崗位設(shè)置要求，分批分次配足人員。充分認(rèn)識到網(wǎng)點主任素質(zhì)提升、網(wǎng)點大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理及客戶經(jīng)理人員配備的重要性。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功與否，主任的角色意識到位及能力到位是關(guān)鍵要素之一，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)主動學(xué)習(xí)、加強(qiáng)自我轉(zhuǎn)型，加快適應(yīng)新形勢、新業(yè)務(wù)的要求。同時，大堂經(jīng)理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品營銷方面具有不可替代的作用，要實現(xiàn)大堂經(jīng)理的專業(yè)化、專職化，進(jìn)一步調(diào)整大堂經(jīng)理職責(zé)，將大堂經(jīng)理定位為“店長”角色，并嘗試提高薪酬等級。其次要加強(qiáng)一線柜員的的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與思想教育，實現(xiàn)網(wǎng)點員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復(fù)合型人才。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型首先是員工觀念上的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之初，勢必會對員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應(yīng)通過晨會、周會、客戶營銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對轉(zhuǎn)型的認(rèn)識，逐步變“要我轉(zhuǎn)型”為“我要轉(zhuǎn)型”，讓員工認(rèn)識到唯有“轉(zhuǎn)”，才能“變”，才能求得生存和發(fā)展。二是明確崗位職責(zé)，建立科學(xué)考核機(jī)制。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作中應(yīng)明確各崗位的基本職責(zé)，清晰各業(yè)務(wù)的相關(guān)流程，其重點就是以客戶為中心，建立差別化的服務(wù)渠道；以前臺為重點，以服務(wù)促營銷。要使轉(zhuǎn)型工作常態(tài)化，關(guān)鍵就是要明確各崗位的責(zé)任，并通過明確的考核機(jī)制來實現(xiàn)。要以“收入憑貢獻(xiàn)、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機(jī)制，修訂完善現(xiàn)有的《客戶經(jīng)理考核辦法》、《網(wǎng)點績效考核辦法》、《柜員產(chǎn)品銷售考核辦法》等一系列激勵考核辦法，強(qiáng)化績效分配對員工的激勵作用。同時要加強(qiáng)過程管理，提高執(zhí)行力，根據(jù)員工的銷售業(yè)績每月對網(wǎng)點及銷售隊伍進(jìn)行排名、通報，變員工“等待營銷”為“主動營銷”。三是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點銷售能力。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程既包括營業(yè)網(wǎng)點產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程的優(yōu)化，也包括業(yè)務(wù)操作流程以及管理流程的優(yōu)化。要大幅削減網(wǎng)點內(nèi)的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網(wǎng)點的事后監(jiān)督實施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心，客戶服務(wù)中心，將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)（如存取款、代收代付業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、銷售型網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助設(shè)備的合理布局，改善客戶服務(wù)。網(wǎng)點要注重整體協(xié)作，實行全員營銷。改變以往網(wǎng)點崗位人員單打獨斗的局面，要團(tuán)隊作戰(zhàn)。要統(tǒng)籌制定網(wǎng)點內(nèi)服務(wù)銷售方案、對公客戶營銷方案及走出去營銷方案，并根據(jù)不同的營銷方案制訂營銷策略，建立網(wǎng)點正、副職、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、柜員組成強(qiáng)大的全員參與的營銷團(tuán)隊，改變“網(wǎng)點主任決定一切”的現(xiàn)狀。通過運(yùn)用系統(tǒng)工具，促進(jìn)轉(zhuǎn)型的深入，實現(xiàn)真正意義上的客戶分類、服務(wù)分層，真正實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務(wù)操作型管理模式向“以客戶為中心”營銷和服務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。四是加強(qiáng)IT藍(lán)圖建設(shè)，構(gòu)建高效運(yùn)營體系?？萍际堑谝簧a(chǎn)力，現(xiàn)代商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點運(yùn)行的基礎(chǔ)是信息科技。我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點能否轉(zhuǎn)型成功的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否建立符合監(jiān)管要求、滿足營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理需要、內(nèi)外部用戶友好的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。我國商業(yè)銀行應(yīng)加緊信息科技建設(shè)的步伐，逐步縮小與國外先進(jìn)同業(yè)在信息科技方面的差距。在加強(qiáng)信息科技建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善營業(yè)網(wǎng)點的資金清算運(yùn)營體系、現(xiàn)金管理運(yùn)營體系、電子銀行運(yùn)營體系、客戶信息運(yùn)營體系、后勤管理運(yùn)營體系等，構(gòu)建高效的基于IT系統(tǒng)的商業(yè)銀行網(wǎng)點運(yùn)營體系，以搶占市場先機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
大型銀行績效考核的主要特點
經(jīng)濟(jì)資本管理理念日漸突出。各大型銀行股改以后普遍引入經(jīng)濟(jì)資本管理的理念，注重構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率（RAROC）為核心的績效考核體系，實現(xiàn)風(fēng)險控制與效益增長平衡的績效考評，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束和資本回報對經(jīng)營管理的要求，充分體現(xiàn)資本的價值，關(guān)注存在的風(fēng)險，更加重視降低成本及經(jīng)濟(jì)資本占用。
內(nèi)控合規(guī)經(jīng)營意識逐漸形成。傳統(tǒng)的大型銀行績效考核普遍強(qiáng)調(diào)經(jīng)營效益和業(yè)務(wù)發(fā)展，在整個指標(biāo)體系中經(jīng)營效益和發(fā)展規(guī)模類指標(biāo)權(quán)重占比較高。近年來各行內(nèi)控合規(guī)經(jīng)營意識不斷加強(qiáng)，逐步引入了內(nèi)控合規(guī)類考核指標(biāo)，主要包括安全保衛(wèi)、內(nèi)控評價、內(nèi)部管理等內(nèi)容，加大了合規(guī)文化的建設(shè)力度，引導(dǎo)各級機(jī)構(gòu)嚴(yán)格力爭合規(guī)操作、穩(wěn)健經(jīng)營。
績效考評體系建設(shè)日趨成熟。經(jīng)過不斷發(fā)展和完善，目前大型銀行績效考核體系日趨科學(xué)。農(nóng)行構(gòu)建了經(jīng)營行綜合考核和三農(nóng)縣域考核并重的績效考核體系；工行實行了綜合考評指標(biāo)與單項指標(biāo)監(jiān)測相結(jié)合的考評方式；交行建立了綜合績效考核辦法、績效工資分配辦法和履職工資考核辦法等三大模塊共同形成的績效考評體系；中行引入平衡計分卡工具，啟動矩陣式績效管理模式，形成了以財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行考核的績效考評體系；建行則完善了由績效考核、等級行考評、KPI考核三部分構(gòu)成的績效考核體系，注重等級行和KPI考核結(jié)果與員工績效分配的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。
績效考核“指揮棒”作用日益顯現(xiàn)。工行在2012年的績效考核中落實“三個突出”原則，即突出經(jīng)濟(jì)資本考核，突出對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型特別是中間業(yè)務(wù)發(fā)展的考核，突出對渠道分流的考核，更好地促進(jìn)全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展；中行在績效考核指標(biāo)設(shè)置上充分體現(xiàn)引導(dǎo)全行調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資本使用效率，擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)，加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新；交通銀行則體現(xiàn)了以“效益”、“質(zhì)量”、“發(fā)展”、“客戶”為重點，以戰(zhàn)略推進(jìn)指標(biāo)和內(nèi)部管理指標(biāo)為補(bǔ)充的考核導(dǎo)向；農(nóng)行則突出以業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型和競爭力提升為重點的考核指標(biāo)體系，并且通過建立單獨運(yùn)行、具有農(nóng)行特色的三農(nóng)縣域考核體系，加快了服務(wù)三農(nóng)戰(zhàn)略的有效實施；建行則貫徹“以效益為中心、以存款為基礎(chǔ)、以質(zhì)量為重點、以安全為保障”的“四為”經(jīng)營管理原則，關(guān)注年度發(fā)展核心要素，加快重點業(yè)務(wù)發(fā)展，加強(qiáng)基礎(chǔ)客戶拓展，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
績效考核存在的主要缺陷
內(nèi)控管理和重點風(fēng)險防范考核不到位。轄內(nèi)大型銀行現(xiàn)行的績效考核在指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置上，側(cè)重于經(jīng)營效益等財務(wù)指標(biāo)，對風(fēng)險管理類指標(biāo)考核相對較弱。同時各行在現(xiàn)行的績效考核體系中，普遍沒有對監(jiān)管部門強(qiáng)調(diào)的重點風(fēng)險如政府融資平臺貸款、規(guī)范經(jīng)營活動等及時做出直接反映和考核。
業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模及同業(yè)擴(kuò)張的導(dǎo)向性過強(qiáng)。受傳統(tǒng)經(jīng)營觀念等影響，部分行現(xiàn)行的績效考核體系強(qiáng)化了發(fā)展規(guī)模和同業(yè)占比類指標(biāo)考核，規(guī)模類指標(biāo)權(quán)重仍為首位，純時點性的考核指標(biāo)仍然存在，“沖時點”行為仍難杜絕，造成存款劇烈波動，對銀行流動性管理形成挑戰(zhàn)。
考核指標(biāo)計劃的分解確定不盡合理。部分大型銀行現(xiàn)行的績效考核偏重于當(dāng)期效益指標(biāo)考核，重視當(dāng)期的盈利表現(xiàn)，忽視了銀行長期盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展，將計劃指標(biāo)逐級分解、層層加碼。
完善績效考核體系的建議
進(jìn)一步健全銀行績效考核機(jī)制。完善的銀行績效考核機(jī)制是大型銀行績效考核工作的基礎(chǔ)。一是樹立科學(xué)的績效考核觀，形成正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和合規(guī)引領(lǐng)，遵循經(jīng)濟(jì)資本管理的理念，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，真正實現(xiàn)穩(wěn)健與合規(guī)發(fā)展、內(nèi)涵式與均衡性發(fā)展，不斷提高服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力。二是加強(qiáng)績效考核組織建設(shè)，要提高考核工作的透明度和員工參與度，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通，確保績效考核辦法既符合全行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，又適應(yīng)分支機(jī)構(gòu)的實際情況。三是完善約束糾偏機(jī)制，加強(qiáng)對考核結(jié)果的跟蹤評估，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營行為發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時，要及時分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，不斷地加以改進(jìn)和完善考核辦法。
第4篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
關(guān)鍵詞：國庫；風(fēng)險
中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
一、主要做法
（一）把好五個關(guān)口，防范國庫資金風(fēng)險。一是把好預(yù)算收入入庫關(guān)。從柜面監(jiān)督入手，加強(qiáng)風(fēng)險防范。會計人員嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)章制度受理每張憑證、辦理每筆業(yè)務(wù)，加強(qiáng)柜面監(jiān)督，杜絕違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)生。通過對預(yù)算收入繳款書的審查，監(jiān)督國庫經(jīng)收處和征收機(jī)關(guān)所收款項是否按規(guī)定及時全部繳入國庫，發(fā)現(xiàn)拖延不繳的，及時到經(jīng)收處進(jìn)行現(xiàn)場檢查，并根據(jù)情況延伸至征收機(jī)關(guān)。發(fā)現(xiàn)經(jīng)收處延壓現(xiàn)象嚴(yán)重的，進(jìn)行行政處罰，確保各項預(yù)算收入及時繳庫，退票率由過去的1%下降為0.2‰。二是把好憑證審核關(guān)。認(rèn)真審查每一張外來憑證，憑證要素不合規(guī)的，一律不予受理，嚴(yán)格杜絕不合規(guī)憑證流入。發(fā)現(xiàn)財政部門無文件依據(jù)的專項撥款、商業(yè)銀行集中支付業(yè)務(wù)撥款憑證無預(yù)算額度的情況，以及預(yù)算收入退庫業(yè)務(wù)退付依據(jù)不充分、不齊全的憑證一律拒絕受理。今年以來，拒收不合規(guī)憑證7筆，金額187萬元。其中：收款人賬號戶名不符的退庫業(yè)務(wù)2筆，金額5.3萬元，非預(yù)算單位撥款未提供相關(guān)文件依據(jù)1筆，金額41萬元；集中支付業(yè)務(wù)4筆，金額140.7萬元。三是把好記賬復(fù)核關(guān)。記賬員按規(guī)定認(rèn)真清晰地記錄每一筆賬務(wù)，復(fù)核員認(rèn)真進(jìn)行復(fù)核，從憑證的要素到報表的預(yù)算科目逐一核對，嚴(yán)格執(zhí)行制度，用制度約束行為，做到遵章守紀(jì)、嚴(yán)密操作流程，嚴(yán)防資金風(fēng)險。嚴(yán)密操作流程。四是把好操作口令關(guān)。按要求設(shè)置保管操作口令，不將自己的密碼、口令隨意泄露給他人，不違規(guī)相互代辦，嚴(yán)格杜絕“一手清”現(xiàn)象。五是把好主管審核監(jiān)督關(guān)。重要的會計業(yè)務(wù)必須經(jīng)會計主管簽字后方可進(jìn)行下一步操作。重點加強(qiáng)對操作手續(xù)合規(guī)性監(jiān)督，保證操作過程符合制度要求。會計主管每天對國庫會計業(yè)務(wù)進(jìn)行適時監(jiān)督，對日常發(fā)生的國庫會計業(yè)務(wù)進(jìn)行全面檢查，監(jiān)督對象涵蓋國庫會計業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的全過程，認(rèn)真核對，查漏補(bǔ)遺，真正起到“堵關(guān)把口”的作用。
（二）加強(qiáng)制度學(xué)習(xí)，提高風(fēng)險防范意識。一是制定學(xué)習(xí)計劃?？剖抑贫丝傮w的學(xué)習(xí)計劃，每個國庫人員結(jié)合自身實際制定了階段性學(xué)習(xí)目標(biāo)。二是明確學(xué)習(xí)重點。國庫人員不同的階段有不同的學(xué)習(xí)重點，與業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合。自國庫會計數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)上線以來，重點學(xué)習(xí)新修訂的《國庫會計管理基本規(guī)定》以及與系統(tǒng)相關(guān)的業(yè)務(wù)處理辦法、對賬管理辦法等，做到熟記于心。三是確保學(xué)習(xí)實效。每周一、五下午抽出時間集中學(xué)習(xí)，并采取“員工講堂”的形式，國庫人員輪流領(lǐng)學(xué)并講解規(guī)章制度、操作規(guī)程，討論資金風(fēng)險點和防范措施。同時采取分散自學(xué)、上網(wǎng)學(xué)習(xí)、答題測試等方式進(jìn)一步強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。
（三）建立激勵機(jī)制，調(diào)動員工工作積極性。一是健全完善規(guī)章制度。今年以來，縣支行修訂完善了《績效考核辦法》等制度，健全完善風(fēng)險責(zé)任制，層層簽訂風(fēng)險防范責(zé)任書，將風(fēng)險責(zé)任分解落實到崗到人。在績效考核辦法中，充分考慮國庫人員工作量大、工作剛性強(qiáng)、容易出現(xiàn)差錯的實際情況，對全年安全無差錯以及有突出貢獻(xiàn)的國庫人員給予物質(zhì)獎勵和精神鼓勵，鼓勵和調(diào)動國庫人員工作積極性。二是建立職工臺賬。國庫部門結(jié)合國庫工作要求和科室實際情況，制定了《國庫工作量化考核辦法》，明確責(zé)、權(quán)、利標(biāo)準(zhǔn)，確定考核原則和具體內(nèi)容，建立職工個人工作臺賬，將日常工作、調(diào)研信息、突出貢獻(xiàn)、創(chuàng)新能力等全部納入臺賬，與年終考核和評先樹優(yōu)掛鉤。三是定期通報結(jié)果。每月評比看結(jié)果，分?jǐn)?shù)公開；按季開展各具特色、生動活潑的主題活動，把落實制度、“創(chuàng)先爭優(yōu)”工作貫穿全年；年終時進(jìn)行綜合評比，兌現(xiàn)獎勵。
二、取得成效
通過“創(chuàng)先爭優(yōu)”等一系列活動的開展，進(jìn)一步提高了國庫人員整體素質(zhì)。國庫人員學(xué)習(xí)新知識、新理論、掌握新技術(shù)、新方法，紛紛講學(xué)習(xí)、比貢獻(xiàn)，工作成效顯著。
（一）國庫惠及民生的能力和水平進(jìn)一步提升。通過“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，把群眾的需求作為創(chuàng)先爭優(yōu)的著力點，著力解決群眾反映的熱點問題。一是積極配合財政部門集中收付制度改革，國庫集中支付試點單位已由起初的32家增加到140家；二是開辦直接支付業(yè)務(wù)，撥付379筆鄉(xiāng)鎮(zhèn)國家干部工資和鄉(xiāng)鎮(zhèn)國家干部遺屬補(bǔ)貼，金額42萬元，資金到賬率提高了2至3天；三是創(chuàng)新開辦了無記名國債兌付業(yè)務(wù)，拓展了央行的服務(wù)范圍，兌付無記名國債業(yè)務(wù)26筆，本息641.10元；四是以服務(wù)民生為出發(fā)點，以“保障群眾利益，維護(hù)國債信譽(yù)”為目的，組織實施了國債收款單催兌工作。面對國債收款單發(fā)行時間久遠(yuǎn)，企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等情況，克服種種困難，累計實現(xiàn)兌付單位5家，國債收款單15筆，本金67000元，利息43255元。維護(hù)了國債“金邊債券”的國家信譽(yù)和債券人的切身利益。
第5篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
多樣的理財產(chǎn)品全面影響了中國人的財富管理的理念和方式，也深刻改變了商業(yè)銀行的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為。一方面，理財業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行增加最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一；另一方面，形勢變化也對商業(yè)銀行提出更高要求。特別是個人理財業(yè)務(wù)，服務(wù)要求高，涉及客戶多。但國內(nèi)銀行開展理財業(yè)務(wù)不到十年，普遍缺乏專業(yè)理財人才，人才成為制約個人理財業(yè)務(wù)深入發(fā)展的瓶頸。如果不能建立起一支數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良的專業(yè)隊伍，個人理財業(yè)務(wù)就難以可持續(xù)健康地發(fā)展。
為滿足個人理財業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加快了人才培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，初步建立了一支以理財經(jīng)理為主體的理財業(yè)務(wù)從業(yè)隊伍。但實踐中，理財經(jīng)理隊伍建設(shè)也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。
理財經(jīng)理 人員來源
作為商業(yè)銀行一個新型角色，理財經(jīng)理主要服務(wù)于各類個人客戶，其服務(wù)對象與一般個人客戶經(jīng)理接近。從這個角度看，理財經(jīng)理是個人客戶經(jīng)理的一種。從服務(wù)內(nèi)容看，理財經(jīng)理主要面向客戶提供財務(wù)分析、理財規(guī)劃、投資顧問、資產(chǎn)管理等服務(wù)，與一般個人客戶經(jīng)理相比，服務(wù)內(nèi)容更加集中和專業(yè)，要求也更高。從服務(wù)方式看，理財經(jīng)理以坐銷的方式專職銷售理財產(chǎn)品并交叉銷售其他產(chǎn)品，發(fā)展和維護(hù)中高端客戶。
與公司客戶經(jīng)理脫胎于傳統(tǒng)的信貸員類似，理財經(jīng)理最初由銀行從事傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務(wù)的柜員和個人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來。近年來，也有新入職的員工經(jīng)培訓(xùn)之后，加入理財經(jīng)理隊伍。來自于優(yōu)秀柜員的，知曉個人產(chǎn)品的流程和核算，操作能力較強(qiáng)，但理財專業(yè)知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，但缺乏工作經(jīng)驗積累；來自于個人客戶經(jīng)理的，熟悉個人銀行業(yè)務(wù)，具有較為豐富的服務(wù)經(jīng)驗，角色轉(zhuǎn)變較快。這三種不同來源的理財經(jīng)理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產(chǎn)品和服務(wù)，對公司銀行和投資銀行業(yè)務(wù)相對陌生，而在國內(nèi)，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業(yè)經(jīng)營者占了相當(dāng)大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。如果不了解公司業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)，理財經(jīng)理在服務(wù)此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進(jìn)一步對客戶資源進(jìn)行深度挖掘。
理財經(jīng)理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內(nèi)銀行，各級分支機(jī)構(gòu)往往是公司業(yè)務(wù)一枝獨大，相對強(qiáng)勢，理財經(jīng)理可能去做公司客戶經(jīng)理，并視之為個人職業(yè)價值的提升；而公司客戶經(jīng)理往往不愿意跨條線從事理財經(jīng)理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經(jīng)理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理按一定比例進(jìn)行雙向交流，相互輸送優(yōu)秀人才，這對理財經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理隊伍綜合服務(wù)能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業(yè)務(wù)特別是個人理財業(yè)務(wù)的投入，只要理財經(jīng)理的薪酬收入和職業(yè)前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。
理財經(jīng)理能力考察
理財經(jīng)理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質(zhì)和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經(jīng)理勝任力要素的構(gòu)成，將理財經(jīng)理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關(guān)系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經(jīng)理平時服務(wù)個人客戶的主要內(nèi)容與流程：首先，理財經(jīng)理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關(guān)系，并借此盡可能收集客戶信息并進(jìn)行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務(wù)狀況進(jìn)行全面分析，評估客戶風(fēng)險偏好，給出初步的理財服務(wù)內(nèi)容，簽訂相關(guān)協(xié)議；再次，根據(jù)分析與評估結(jié)果，結(jié)合客戶當(dāng)前和未來投資需求，明確理財服務(wù)目標(biāo)和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執(zhí)行經(jīng)客戶認(rèn)可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務(wù)，并將方案執(zhí)行情況反饋給客戶，并根據(jù)客戶意見對方案進(jìn)行適時調(diào)整。
上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關(guān)系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務(wù)分析和理財方案的制定和執(zhí)行，是理財規(guī)劃能力。近年來，商業(yè)銀行分行以下的經(jīng)營機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點，對理財經(jīng)理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業(yè)理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現(xiàn)象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經(jīng)理，與一個理財規(guī)劃能力突出、能夠制定出高水準(zhǔn)理財方案的理財經(jīng)理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業(yè)銀行急于鞏固和擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，背負(fù)著沉重的業(yè)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。
個人理財業(yè)務(wù)的專業(yè)性較強(qiáng)，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進(jìn)來了，理財經(jīng)理不能提供具有專業(yè)化和個性化的理財服務(wù)，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業(yè)務(wù)還停留在理財產(chǎn)品的推介和銷售為主的階段，但從長遠(yuǎn)看，理財業(yè)務(wù)的競爭將體現(xiàn)為理財規(guī)劃水平的較量，最終是理財經(jīng)理專業(yè)能力的競爭。因此，要更加重視理財經(jīng)理理財專業(yè)能力的考察和培養(yǎng)，將理財專業(yè)能力作為選拔理財經(jīng)理的首要因素，這既是做好客戶服務(wù)鞏固營銷成果的現(xiàn)實需要，也是理財業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。
或者，嘗試將客戶營銷和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)分，將建立客戶關(guān)系的工作交給客戶經(jīng)理，將理財方案的制定和執(zhí)行交給理財經(jīng)理，使兩支隊伍都做到專業(yè)專注。中國民生銀行為提升對小微企業(yè)的服務(wù)，擬在分行層面設(shè)立數(shù)據(jù)規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃、營銷方案制定和客戶營銷服務(wù)。這種各司其職、分工負(fù)責(zé)的方式，可以借鑒。
理財經(jīng)理選拔教育
各家銀行對于理財經(jīng)理的選拔，大多建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如：具備大學(xué)本科學(xué)歷和兩年以上工作經(jīng)驗，性格外向，通過個人客戶經(jīng)理崗位考試，取得金融理財師等資格認(rèn)證。部分銀行對行外引入的理財經(jīng)理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經(jīng)理；部分銀行還建立理財經(jīng)理后備隊伍，以便于在理財經(jīng)理需求增加時及時補(bǔ)充和調(diào)整。
理財經(jīng)理對專業(yè)性要求較高，商業(yè)銀行建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格準(zhǔn)入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質(zhì)保持在較高的水準(zhǔn)，同時也給了有志于個人理財業(yè)務(wù)的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準(zhǔn)入，選拔出理財經(jīng)理后，只關(guān)心其業(yè)績增長，而忽視了對其進(jìn)行繼續(xù)培養(yǎng)和教育；部分理財經(jīng)理平時工作繁忙，業(yè)務(wù)壓力大，自身對素質(zhì)和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學(xué)習(xí)的意識。在經(jīng)濟(jì)金融形勢飛速發(fā)展的今天，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，客戶需求復(fù)雜多變且不斷升級。如果不加大經(jīng)常性的培訓(xùn)與教育力度，理財經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)就得不到及時更新，專業(yè)能力難以進(jìn)一步提升，這對理財業(yè)務(wù)的發(fā)展是很不利的。
對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經(jīng)理的繼續(xù)教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。與此同時，銀行要通過培訓(xùn)班組織、崗位調(diào)整安排等手段，保證理財經(jīng)理有時間、有機(jī)會參加脫產(chǎn)培訓(xùn)。此外，還可以建立學(xué)習(xí)積分制度，鼓勵理財經(jīng)理主動參加行內(nèi)外的各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)時間和內(nèi)容予以不同積分，并對學(xué)習(xí)積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經(jīng)理搭建一個相互切磋、共同學(xué)習(xí)的平臺。如中國建設(shè)銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經(jīng)理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業(yè)知識，為客戶搭建包括家庭資產(chǎn)負(fù)債分析、現(xiàn)金流分析、投資規(guī)劃、保險規(guī)劃、子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃等整套理財規(guī)劃方案，比賽的過程就是一次生動的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。三是要求和鼓勵理財經(jīng)理參加社會各類資格認(rèn)證，如CFP、CPA等，對自主學(xué)習(xí)并取得相應(yīng)資格證書的理財經(jīng)理，采取報銷學(xué)費(fèi)等方式予以獎勵，在理財經(jīng)理團(tuán)隊中營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。
此外，還可以成立理財師協(xié)會等專業(yè)組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發(fā)起成立了溫州理財師協(xié)會，旨在分享與傳播科學(xué)理財理念，提升業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守。商業(yè)銀行分行也可以在本行范圍內(nèi)成立理財師協(xié)會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進(jìn)理財經(jīng)理之間的溝通交流。
理財經(jīng)理考核激勵
經(jīng)過幾年的探索，多數(shù)商業(yè)銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經(jīng)理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎(chǔ)，采用定量考核和定性考核相結(jié)合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業(yè)務(wù)、客戶增長等方面，對理財經(jīng)理經(jīng)營績效進(jìn)行客觀評價，并據(jù)此進(jìn)行合理的獎懲。部分銀行還開發(fā)了“一眼清系統(tǒng)”，理財經(jīng)理當(dāng)天的營銷成果，通過系統(tǒng)可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標(biāo)的辦法相比，目前理財經(jīng)理績效考核體系相對成熟，已經(jīng)從單一指標(biāo)考核升級到單一維度下的多指標(biāo)考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。
但在考核指標(biāo)設(shè)置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，忽視對非業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置。多數(shù)銀行對理財經(jīng)理的考核，定量的業(yè)績指標(biāo)占70%以上；即使加入部分定性指標(biāo)，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴(kuò)大財務(wù)績效來實現(xiàn)的；二是考核指標(biāo)基本上為短期指標(biāo)，長期指標(biāo)較少。只關(guān)心當(dāng)期任務(wù)的完成，較少關(guān)注業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對理財經(jīng)理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標(biāo)設(shè)置過于復(fù)雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數(shù)學(xué)模型，考核取數(shù)困難，計算過程復(fù)雜，理財經(jīng)理難以理解透徹。
第6篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
年底將近，又到了銀行突擊攬儲的時候，中國各個銀行正在全力爭取完成所謂的年度攬儲目標(biāo)，奔波和游說于資金大戶，將是本月銀行基層員工的主要工作內(nèi)容，很多銀行更涉及高息攬儲。
銀行此舉將對相關(guān)市場環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響？
銀行“搶錢”大戰(zhàn)
山東一家企業(yè)的財務(wù)主管張誠已經(jīng)是一周內(nèi)第四次被朋友從酒桌上拖回家了，面對一家又一家商業(yè)銀行殷勤的邀請，他實在不愿面對每天下午五點以后的時間段――從這時開始，他就不再屬于自己的家庭，他是各個酒樓里的座上客。當(dāng)然，付賬的工作斷然不會由他來做，相反，每次酩酊大醉回家后，妻子總能從送上樓的手提袋里取出各種精美的禮品。
他對記者苦笑：他們（銀行）還不是惦記我們那點錢？
其實把錢存到銀行本應(yīng)是他的工作職責(zé)之一，但是這個時候他發(fā)現(xiàn)，與以往不同，他成了大爺。
一家商業(yè)銀行的客戶代表（業(yè)務(wù)員）殷勤的把他迎候到銀行的高級貴賓室，鄭重其事的對其承諾：歡迎他把資金存到本行，為表示對客戶支持的酬謝，銀行將對這筆資金的存款利率給予最大的優(yōu)惠。
張誠告訴記者，這個利息是你想不到的――將近日息百分之一。
不過，銀行也有相關(guān)的要求，在既定日期內(nèi)，張誠是不能從賬面上劃走這筆錢的。當(dāng)然，這個時間很短，短到對于一家大型企業(yè)來說完全可以忽略不計。
北京一家外貿(mào)公司的經(jīng)理王女士也不斷收到公司樓下銀行的禮品，當(dāng)然，這些禮品并不是因為銀行對其情有獨鐘才送出的。
王女士偕同公司財務(wù)人員，按照銀行業(yè)務(wù)代表的“指示”，需要將公司賬面的一筆資金，通過轉(zhuǎn)賬或柜臺的方式存入樓下民生銀行的賬戶，當(dāng)然，這筆資金并不需要在銀行呆太久，王女士很快就可以從賬面上支走它，
在這個過程中，王女士也獲得了高額的利息收入，這比在正常的資金存取過程中是無法獲得的。
根據(jù)王女士的闡述，類似的行為在她們公司與銀行之間來說，已經(jīng)習(xí)以為常。
張誠與王女士的境遇，在金融界有一個名詞，叫做“高息攬儲”。
一般來說，銀行在特定的時間內(nèi)會通過高額返息，贈送昂貴禮品的形式鼓勵儲戶進(jìn)行儲蓄。而這種儲蓄也被很多人理解為正常的金融環(huán)境下的商業(yè)競爭，“年底又到指標(biāo)考核的時候，由于前期貸款投放比較多，而銀監(jiān)會有一個存貸比限制，所以這時候我們不得不盡量讓儲蓄額度提升。”
面對銀行的條件，王女士覺得“為什么不呢？”況且，她所知道的領(lǐng)域中，更多的銀行還通過為儲戶送現(xiàn)金、金條等形式吸納存款，大額儲戶在這個時候就是銀行的爺。
一名農(nóng)商行的員工王飛對本刊記者稱：在依賴?yán)顬橹鳌⒅虚g業(yè)務(wù)不足的盈利模式下，各家銀行的內(nèi)部考核機(jī)制也多圍繞資產(chǎn)規(guī)模與市場份額的競爭而設(shè)計。至于贈送禮品拉取存款的行為，她表示“行內(nèi)都這么干，沒辦法”。
當(dāng)然，有一點需要明確的是，無論是張誠還是王女士，所謂利息返點，都只是銀行工作人員與他們的口頭協(xié)議?！八麄冋f這東西不能寫在紙面上，監(jiān)管部門對高息攬存抓的很嚴(yán)?！?/p>
王飛近期正在為無法吸納到有效存款而苦惱，在她們的相關(guān)機(jī)制中，員工業(yè)績考核是與吸納存款業(yè)務(wù)量掛鉤的，而相關(guān)的獎勵則在年底兌現(xiàn)到個人。
如果她完成任務(wù)的“提成”，就會拿到正常工資，如果完不成，還要被都扣錢。王飛此前已經(jīng)發(fā)動所有能發(fā)動的親戚朋友“你們有沒有余錢可以放在我這里存一下，就幾天，還有禮物送給你們?！?/p>
王飛對她的朋友們說“銀行有存款任務(wù)，幫幫忙，可以送你們購物卡，請你們吃飯，或者直接給你們錢?！碑?dāng)然，不只是她所在的銀行，在她所在的城區(qū)，幾乎所有銀行都在這么做。
對于儲戶來說，銀行求自己去存款，利息頗高，還有禮物可得，更有甚者還會有現(xiàn)金紅包，聽起來是一個不錯的事情。
為何高息攬儲
銀行為什么會賠本賺吆喝的進(jìn)行高息攬儲呢？
曾有業(yè)內(nèi)專家分析稱，在國家貨幣政策不斷地提高準(zhǔn)備金率的前提下（不過央行在2011年12月5日曾下調(diào)準(zhǔn)備金率，但貨幣市場利率依舊持續(xù)飆升），銀行存貸比不斷逼近中國銀監(jiān)會制定的75%的“紅線”，而存款準(zhǔn)備金利率亦不斷提升，眾所周知，法定存款準(zhǔn)備金是金融機(jī)構(gòu)為保證客戶提取存款和資金清算需要，而須放在中央銀行的存款，提高準(zhǔn)備金率意味著金融機(jī)構(gòu)可用來放貸的資金減少。存款準(zhǔn)備金率越高，商業(yè)銀行被凍結(jié)的資金就越多，銀行攬儲的意愿就越大。
存貸比，是銀行貸款總額除以存款總額的比率。對于銀行而言，這一比例高意味著銀行可運(yùn)用資金高，但是流動性風(fēng)險隨之也大，而這一比例低則意味著銀行可運(yùn)用的資金有限，雖然風(fēng)險降低，但利差收益受到影響，進(jìn)而影響銀行利潤。
況且在連續(xù)的負(fù)利率情況下，存款的不斷貶值使原本應(yīng)進(jìn)入銀行的儲蓄資金被分流，銀行儲蓄資金不斷縮水。
銀行員工王飛對本刊記者稱，“買存款”同樣是為了貸款，存款的基數(shù)越大，可以外放的貸款越多，這就是存貸比例，對銀行來說就意味著第二年的貸款利息收入增加，也就是增加了銀行的營業(yè)收入。
央行及銀監(jiān)會曾多次叫停銀行高息攬存，但在央行上調(diào)法定存款準(zhǔn)備金率，以及銀行業(yè)績考核的高壓下，追求利潤最大化的心態(tài)被銀行外化為拼命吸取存款的行為，高息攬存短時間內(nèi)或無法制止。
某商業(yè)銀行高管告訴記者，銀行內(nèi)部考核機(jī)制成為高息攬儲的重要原因。為了突出市場份額和行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的成績，目前時點指標(biāo)仍然是各銀行內(nèi)部考核的主要依據(jù)，并且存款考核指標(biāo)與員工個人收入及職務(wù)晉升等指標(biāo)掛鉤。
銀行員工王飛稱：以前的考核辦法只需要年末數(shù)字，現(xiàn)在大多數(shù)都在考核年末任務(wù)的基礎(chǔ)上增加了年平均數(shù)值考核，也就是說即便你年末突擊上去了，但平均數(shù)值達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)也不可以，除非“我年末攏回來的數(shù)字非常巨大，可以將平均值提升到考核標(biāo)準(zhǔn)上。”
況且，一個簡單的道理是：對于銀行來說，存款多，則業(yè)績突出，上級銀行分配給網(wǎng)點的貸款額度也就越多，此舉對銀行有利。
在王飛的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)預(yù)算的營業(yè)收入和營業(yè)費(fèi)用倒推計算，銀行會得出下一營業(yè)時間段的存貸款額度，進(jìn)而將這些額度作為工作任務(wù)下達(dá)分配給相關(guān)部門及員工。
王飛稱，因為12月底要考核年度任務(wù)，所以攬儲任務(wù)必須完成，完不成就會扣工資。而每個銀行都有一個所謂的年度存款任務(wù)和貸款任務(wù)，如果年底完不成既定任務(wù)，第二年就要針對上年年底的情況重新計劃運(yùn)營，進(jìn)而影響到第二年的營業(yè)收入。
監(jiān)管層和商業(yè)銀行總行會根據(jù)銀行月末及季末結(jié)算時間點確定的存貸比來決定下一階段新增貸款的規(guī)模，對絕大多數(shù)依賴?yán)钌娴你y行來說，存貸比高企，意味著銀行需要通過補(bǔ)充存款來滿足監(jiān)管要求。而面對激烈的同行業(yè)競爭，為降低存貸比、獲取高額利潤，高息攬儲就成為極其重要的行為。
高息攬儲傷害了誰
誰在為銀行高息攬儲買單？ 銀行攬儲的高息從何而來？
有銀行工作人員對記者稱：正常的放貸根本無法支撐高額的利息，故而銀行加大了對中間業(yè)務(wù)的收費(fèi)力度，而中小儲戶就需要為這些業(yè)務(wù)承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。但由于中小儲戶存款量少，享受不到銀行的高息，反而可能因銀行面臨存貸比和利潤考核的雙重壓力，從而進(jìn)一步拉大其與大儲戶之間的待遇差別。
幾年前，銀監(jiān)會就已經(jīng)出臺文件，對高息攬儲行為嚴(yán)加限制。
坊間分析稱，如果央行不放開信貸管制政策，那么或?qū)㈦y以填補(bǔ)信貸萎縮帶來的資金缺口。更重要的是，這種短期突擊攬儲，盡管表面上看銀行賬面資金有了大幅提升，但畢竟不是良性的持續(xù)儲蓄行為。
很多業(yè)內(nèi)人士也擔(dān)心，此種現(xiàn)象會導(dǎo)致市場混亂，增加金融業(yè)內(nèi)部監(jiān)管漏洞，并可能滋生出違法行為。
從表面上看，銀行的高息攬儲行為一方面增加了儲戶的存款收益（短期），另一方面又解決了銀行缺錢的現(xiàn)狀。但此舉也增加了銀行的籌資成本，銀行需要為高息負(fù)債尋找出路，如果相關(guān)操作不當(dāng)，可能會影響銀行的償還能力乃至正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
盡管有銀行工作人員對本刊記者表示，這種行為對銀行及儲戶都有利，并不會有什么顯著后果。但是，攬儲過程中各銀行甚至是不惜代價競相抬價、爭奪客戶、搶占市場，產(chǎn)生了惡性競爭，擾亂了金融秩序。
銀行的惡性競爭盡管讓儲戶竊喜，但是長遠(yuǎn)來看，并不利于銀行業(yè)的健康有序發(fā)展。同時，客戶的競價心理也讓銀行疲于應(yīng)付，雙方都脫離了正常的市場程序。
與王飛的觀點相近，一名要求匿名的銀行人士也稱，高息攬儲對國家的利率政策以及正常的金融秩序都是不利的，在脫離了宏觀調(diào)控的限定下，此舉可能誘發(fā)新的通貨膨脹。
如此，對于儲戶來說，即便有高額利息收入，但是如果通脹蔓延，所謂覆巢之下無完卵，儲戶必將受損。
如何解決高息攬儲
綜合相關(guān)坊間意見，商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，理應(yīng)按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則運(yùn)行，并改革目前以存貸款時點規(guī)模為核心的傳統(tǒng)考核辦法，建立科學(xué)有效的考核制度，多開展個性化金融服務(wù)，以增加新的盈利點，改變完全依賴存貸差生存的狀況。
故此，就需要控制信貸發(fā)放規(guī)模和速度，并嚴(yán)守行業(yè)規(guī)范及自律規(guī)約。此外，傳統(tǒng)的依賴?yán)顬橹鞯慕?jīng)營模式讓銀行疲于壯大自身的資金規(guī)模，故此，在改變這種模式的前提下，銀行必須大力提升中間業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的比率，進(jìn)而沖抵高息攬儲對銀行系統(tǒng)的潛在傷害。
重要的是，當(dāng)下中國，由于利率沒有市場化，人們依舊無法對銀行存款提升積極性。故此，就需要加快推進(jìn)利率市場化改革，使利率能夠真實反映市場資金的供求情況，并加速銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
交通銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家連平曾公開表示，商業(yè)銀行違規(guī)攬存行為難禁的根本原因是，做大做強(qiáng)市場份額的發(fā)展模式仍主導(dǎo)著商業(yè)銀行的激勵獎懲制度。資產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張必須以存款為基礎(chǔ)，而部分銀行負(fù)債業(yè)務(wù)跟不上資產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，就出現(xiàn)了攬儲大戰(zhàn)。
故此需要改革銀行內(nèi)部考核機(jī)制，取消存款單項考核獎勵辦法，調(diào)整營銷費(fèi)用與存款掛鉤的激勵機(jī)制，不得將存款考核指標(biāo)與職工個人掛鉤，加強(qiáng)對違規(guī)攬存行為的查處。實行存貸比日均監(jiān)管（即一個月當(dāng)中，商業(yè)銀行每天貸存比的平均值）。開展個性化金融服務(wù)，多開辟中間業(yè)務(wù)增加新的盈利點，改變完全依賴存貸差過日子的情況。
第7篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；商業(yè)銀行；應(yīng)用分析
在市場經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控作用下，商業(yè)銀行面臨著較大的市場風(fēng)險，同時利率市場化也是金融市場發(fā)展的必然趨勢，對商業(yè)銀行做好風(fēng)險管理在一定程度上可提高應(yīng)對風(fēng)險的能力，提高社會競爭力，而在商業(yè)銀行制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格一方面可以促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部組織之間在利益上的一致性，另一方面對于商業(yè)銀行內(nèi)部的管理同樣發(fā)揮著重要作用，本文主要就內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在商業(yè)銀行中的應(yīng)用問題分析探討如下。
一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格相關(guān)分析
內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格指的是在企業(yè)內(nèi)部有一定關(guān)系的組織單位在進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或者資金結(jié)算過程中所確定的合理價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個人或者組織的經(jīng)濟(jì)利益，而且合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格還能有效地避免由于成本轉(zhuǎn)移造成的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于企業(yè)內(nèi)部單獨的組織可進(jìn)行業(yè)務(wù)評價，同時企業(yè)管理人員還可以通過價格的變化及時的采取措施進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。這種調(diào)整既能保證企業(yè)內(nèi)部組織單位的經(jīng)濟(jì)利益，同時還能保證企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益。
由于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)內(nèi)部每一個組織的利益息息相關(guān)，因此合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是平衡企業(yè)內(nèi)部組織利益與企業(yè)整體利益的關(guān)鍵。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定需要參照以下幾種類型：（1）市場價格，市場價格就是根據(jù)勞務(wù)市場或者產(chǎn)品的現(xiàn)有價格，具有客觀真實性。市場價格的確定同樣的既要保證企業(yè)內(nèi)部組織獲得一定的利潤，同時企業(yè)整體也需要獲得一定的利潤，當(dāng)然市場價格的確定還需要保證產(chǎn)品在市場上具有一定的競爭力；（2）協(xié)商價格，協(xié)商價格即就是企業(yè)內(nèi)部組織之間在市場價格的基礎(chǔ)上可定期的進(jìn)行協(xié)商，并最終確定雙方都能接受的一個價格，當(dāng)然協(xié)商價格要求中間沒有非競爭性市場的存在；（3）雙重價格，就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交易的過程中，企業(yè)或者企業(yè)內(nèi)部組織可以自行確定價格基礎(chǔ)。這樣的雙重價格可保證在不同管理部門、不同區(qū)域之間更好地開展管理工作；（4）以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品沒有市場價格的情況下，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品額完全成本、變動成本等確定轉(zhuǎn)移定價。
針對商業(yè)銀行，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格具體的體現(xiàn)主要包括資金部門使用行內(nèi)資金價格以及系統(tǒng)內(nèi)資金拆借利率，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在商業(yè)銀行中除了具備常規(guī)企業(yè)具備的功能外，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于商業(yè)銀行的利率風(fēng)險管理、商業(yè)銀行資金的流動管理以及盈利均發(fā)揮一定作用。
二、在利率自由化發(fā)展條件下資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分析
商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中難以避免的會出現(xiàn)負(fù)債，但是對于商業(yè)銀行內(nèi)部組織之間出現(xiàn)的負(fù)債，可以將其看作資金的重新分配，也就是說在這個過程中出現(xiàn)了資金的流入或者流出，當(dāng)利率在自由化發(fā)展條件下，商業(yè)銀行在資金流動中需要承受較大的風(fēng)險，這種風(fēng)險主要來源一利率，比如商業(yè)銀行某一個固定網(wǎng)點完成了一筆貸款業(yè)務(wù)，其中三年期內(nèi)的利率確定為3.50%，在貸款業(yè)務(wù)開始時間，融資成本為2.0%，但是經(jīng)過一年的時間，融資成本發(fā)生了變化，此時融資成本可能已經(jīng)上升到了4.0%，隨著時間的推移，這種融資成本還有可能繼續(xù)上升，此時如果商業(yè)銀行繼續(xù)進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)，很容易出現(xiàn)利率倒掛。簡單的講就是在利率風(fēng)險面前，商業(yè)銀行超炫的資產(chǎn)負(fù)債將會不斷的暴露出來，針對這種情況有效規(guī)避風(fēng)險的方法就是將利率風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行內(nèi)部的某一個管理部門，此時可通過內(nèi)部對沖作用以及管理部門在規(guī)避風(fēng)險方面的優(yōu)勢將這種風(fēng)險降低到最小。當(dāng)然這一管理部門主要是在出現(xiàn)利率風(fēng)險后負(fù)責(zé)風(fēng)險規(guī)避，將資金統(tǒng)一由風(fēng)險管理部門進(jìn)行分配，當(dāng)內(nèi)部組織需要資金服務(wù)時，風(fēng)險管理部門可以按照報價進(jìn)行等額反向操作，降低利率風(fēng)險，保證商業(yè)銀行的正常運(yùn)營。
三、當(dāng)前利率條件下的資金轉(zhuǎn)移價格
當(dāng)前條件下，我國的人民幣存款利率以及貸款利率主要以定價為主，利率的上下浮動較小。此外，基準(zhǔn)利率在發(fā)生改變后，存款利率以及貸款利率也會發(fā)生變化。對于單個的商業(yè)銀行其承擔(dān)風(fēng)險的能力有限，在這種條件下的資金轉(zhuǎn)移價格主要是通過資金部占用資金的價格以及系統(tǒng)內(nèi)資金拆借的價格體現(xiàn)出來的，大多數(shù)采用的是由商業(yè)銀行總行確定出統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)部資金價格，這種情況下資金轉(zhuǎn)移價格雖不具備利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移的功能，但對商業(yè)銀行各利潤 中心的責(zé)權(quán)劃分和系統(tǒng)流動性管理以及目標(biāo)一致性有直接影響。
針對這一問題可以采取市場利率來避免，即就是系統(tǒng)內(nèi)資金轉(zhuǎn)移價格采用市場價格。這種方式雖然可以避免上述局部利益與整體利益沖突和流動性問題，但完全的市場利率將使管理者無法通過資金價格傳導(dǎo)管理意圖。一個有效的解決方案是采用雙重定價法，例如分行上存利率定為2.5% ，資金部資金成本仍為2.2%。這樣可以鼓勵分支行開展負(fù)債業(yè)務(wù)，集中全行資金，又可以有效衡量資金部的績效。
四、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格值得商業(yè)銀行反思的地方
1.設(shè)置獨立的資金轉(zhuǎn)移價格制定主體
資金轉(zhuǎn)移價格直接關(guān)系到各利潤中心的利益和激勵的有效性， 因此資金轉(zhuǎn)移價格的制定必須遵守公平公正原則。為避免產(chǎn)生責(zé)權(quán)不對等的情況，有必要設(shè)立獨立于各利潤中心的
價格制定主體，來統(tǒng)一制定資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
2.設(shè)置合理的資金轉(zhuǎn)移價格
對當(dāng)前的市場環(huán)境開展簡單分析發(fā)現(xiàn)，還存在相當(dāng)大一部分的折扣市場的價格并不適用于資金價格的轉(zhuǎn)移，合理的資金轉(zhuǎn)移價格應(yīng)該是市場價格加上一定的溢價或者是市場價格，尤其是對于流動性承受能力差、規(guī)模比較小的中小銀行，若能夠應(yīng)用市場價格加上一定程度的溢價來作為資金轉(zhuǎn)移價格，有利于鼓勵各個分支機(jī)構(gòu)開展負(fù)債業(yè)務(wù)，對于提升其流動性與擴(kuò)大規(guī)模都具有非常重要的作用。但是有一點需要注意的是，資金轉(zhuǎn)移價格不能高于市場價格太多，另一方面，為了能夠有效的防止局部利益與整體利率之間的沖突，可以在銀行內(nèi)部應(yīng)用雙重價格的方式，通過轉(zhuǎn)移價格手段來實現(xiàn)傳導(dǎo)管理層的戰(zhàn)略價值。
3.強(qiáng)化商業(yè)銀行資金轉(zhuǎn)移價格在商業(yè)銀行考核中的應(yīng)用
目前商業(yè)銀行在對客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行考核的過程中，通常會將存貸量作為考核的主要依據(jù)，但是實際上，僅僅通過存貸量并不能全面的反映出員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，若能夠?qū)⒖蛻艚?jīng)理的利潤作為中心，制定出科學(xué)合理的考核辦法，有利于全面的反映出每個員工對于企業(yè)所作出的實際貢獻(xiàn)，因此，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，制定出科學(xué)合理的考核辦法非常的必要。
4.強(qiáng)化率風(fēng)險管理工作
在利率自由化的大環(huán)境之下，通過資金轉(zhuǎn)移價格能夠?qū)⒗曙L(fēng)險從業(yè)務(wù)部門當(dāng)中進(jìn)行分離，作為產(chǎn)品營銷部門，只需要將工作的重點放在營銷工作上，不需要承擔(dān)相應(yīng)的利率風(fēng)險，并且將商業(yè)銀行的利率錯配問題都集中在一個中心部門，結(jié)合實際情況開展統(tǒng)一的規(guī)避與管理，通過資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能夠有效的實現(xiàn)利率風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，所以說，商業(yè)銀行在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格對利率風(fēng)險控制的研究，能夠為未來的利率自由化環(huán)境下的業(yè)務(wù)管理工作奠定良好基礎(chǔ)。
五、結(jié)束語
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化改革以及利率化市場的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中既面臨著機(jī)遇，同時還存在著較大的風(fēng)險，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可以有效地明確商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理部門與其他部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，保證商業(yè)銀行內(nèi)部資金的合理分配。有效地規(guī)避利率風(fēng)險帶商業(yè)銀行帶來的經(jīng)濟(jì)損失，將這種風(fēng)險損失降低到最小。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在商業(yè)銀行中的應(yīng)用可以實現(xiàn)銀行內(nèi)部組織以及商業(yè)銀行整體的經(jīng)濟(jì)利益，提高商業(yè)銀行的競爭力。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
【關(guān)鍵詞】銀行業(yè) 財務(wù) 價值創(chuàng)造
作為銀行系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)職能部門，財務(wù)工作始終貫穿于經(jīng)營管理中的每一個細(xì)節(jié)，參與了每一個重大決策，可以說，財務(wù)工作在經(jīng)營管理中具有極其重要的意義。防范經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)銀行財務(wù)在經(jīng)營中的基礎(chǔ)、核心、樞紐作用，確保穩(wěn)健經(jīng)營和企業(yè)價值最大化，是歷年來各家商業(yè)銀行對財務(wù)工作不變的要求。如何認(rèn)識和評價財務(wù)工作在參與整個經(jīng)營管理過程體現(xiàn)的價值和取得的成績，不斷強(qiáng)化業(yè)已形成的責(zé)權(quán)分明、相互制約的內(nèi)部管理體制，是銀行業(yè)財務(wù)工作得以不斷發(fā)揮更高效作用的重要課題。
一、工作現(xiàn)狀闡述
在各家商業(yè)銀行中，財務(wù)部是計劃、財務(wù)工作的綜合管理部門，主要負(fù)責(zé)組織編制和調(diào)整年度綜合經(jīng)營計劃并部署實施，擬定財務(wù)政策、財務(wù)資源配置方案，編制全行財務(wù)預(yù)算，負(fù)責(zé)全行財務(wù)收支的統(tǒng)一管理和各項財務(wù)支出及損失處置的控制、本級財務(wù)管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。
當(dāng)前，面對內(nèi)外部復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，財務(wù)工作要順應(yīng)形勢，堅決當(dāng)好戰(zhàn)略的執(zhí)行者、銀行的管家、領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在應(yīng)對變化、參與同業(yè)競爭中實現(xiàn)新發(fā)展。
（一）綜合經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)測
年初計劃是全年經(jīng)營工作的“戰(zhàn)旗”，對經(jīng)營的方向具有指導(dǎo)意義。在整個過程中，財務(wù)會計部的主動性非常關(guān)鍵，與上級、業(yè)務(wù)條線充分溝通與協(xié)調(diào)，確保計劃的科學(xué)性，根據(jù)形勢發(fā)展和環(huán)境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經(jīng)營提供強(qiáng)有力的政策支持。
在經(jīng)營過程中，要加強(qiáng)對經(jīng)營情況的跟進(jìn)及時監(jiān)測和通報，一方面可不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中與同業(yè)間的差距，另一方面及時發(fā)現(xiàn)和修正與經(jīng)營導(dǎo)向偏離的現(xiàn)象。
（二）資源配置，激勵考核
主要指人力費(fèi)用和非人力費(fèi)用的配置。
1.人力費(fèi)用
結(jié)合經(jīng)營計劃的分解，制定責(zé)權(quán)利相匹配的考核機(jī)制?？冃Э己宿k法，傳導(dǎo)的是經(jīng)營導(dǎo)向和政策，是明確工作重點和工作方向的風(fēng)向標(biāo)。按照各家商業(yè)銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應(yīng)當(dāng)前“以客戶為中心”經(jīng)營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進(jìn)一步進(jìn)行闡述。
2.非人力費(fèi)用
強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，實施預(yù)算動態(tài)跟蹤及過程控制，及時開展預(yù)算分析評價。
一是關(guān)注預(yù)算的統(tǒng)籌平衡和合理安排，強(qiáng)化執(zhí)行剛性。深化全面預(yù)算管理，提高預(yù)算前瞻性和預(yù)見性，細(xì)化部門預(yù)算，發(fā)揮預(yù)算管理龍頭作用，加強(qiáng)可控費(fèi)用歸口預(yù)算管理，增強(qiáng)預(yù)算調(diào)控力和執(zhí)行力。
二是推進(jìn)全面成本管理，深入分析費(fèi)用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應(yīng)做出全面、科學(xué)的投入產(chǎn)出分析，不斷提升精細(xì)化管理水平。
（三）業(yè)務(wù)分析，政策傳導(dǎo)
及時跟進(jìn)對各項業(yè)務(wù)，包括內(nèi)部管理方面問題的分析，針對外部經(jīng)營環(huán)境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經(jīng)營指標(biāo)在計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導(dǎo)向的清晰認(rèn)識，確保完成全年經(jīng)營考核指標(biāo)。
二、亟待解決的問題
在經(jīng)營環(huán)境的不斷變化中，經(jīng)營目標(biāo)不斷提高的督促下，銀行業(yè)財務(wù)部做了許多卓有成效的工作，為業(yè)務(wù)發(fā)展和考核評價做出了重要的貢獻(xiàn)，但仍存在一些問題。
(一)學(xué)習(xí)不深入，執(zhí)行力不到位
計劃財務(wù)工作的特點就是機(jī)動性，隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)的變化和要求不斷跟進(jìn)各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業(yè)務(wù)能力及溝通表達(dá)能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強(qiáng)制度和辦法學(xué)習(xí)是首要關(guān)鍵，在對本職崗位職能、職責(zé)有全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，不斷提升自身綜合素質(zhì)，是迫在眉睫的當(dāng)務(wù)之急。
執(zhí)行力不強(qiáng)是又一亟待解決的問題。主要體現(xiàn)在，對階段性工作沒有勇于承擔(dān)的責(zé)任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現(xiàn)。平日只關(guān)注本職工作的一小部分，學(xué)習(xí)不主動，不積極。
(二)各項工作缺乏系統(tǒng)性和有效性
一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學(xué)習(xí)的主動性不強(qiáng)，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監(jiān)督和探討機(jī)制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監(jiān)測就顯乏力了，工作出現(xiàn)了斷層。
(三)職能發(fā)揮不夠，沒有做到未雨綢繆
各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，再改進(jìn)。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現(xiàn)的不合理情況考慮在內(nèi)進(jìn)行模測。
(四)缺乏評價指標(biāo)
財務(wù)工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經(jīng)營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業(yè)績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能和智慧，更加能夠體現(xiàn)出個人的主人翁精神的高貴品質(zhì)。但是，同樣體現(xiàn)出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務(wù)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔(dān)工作的積極性，也無法從考核機(jī)制上促進(jìn)員工不斷進(jìn)步和加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高的自覺性。
三、總結(jié)及建議
(一)引起重視，組織學(xué)習(xí)，加強(qiáng)計財工作隊伍建設(shè)
第9篇：商業(yè)銀行考核辦法范文
一、商業(yè)銀行主管會計委派制的主要內(nèi)容
1.明確會計人員的委派范圍和管理方式。商業(yè)銀行對其內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)實行會計委派制，按照委派機(jī)構(gòu)劃分主要包括三種類型，即總行對各一級分行和直屬分行實行會計人員委派制度；一級分行對各二級分行和直屬支行實行會計人員委派制度；二級分行對各分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點實行會計人員委派制度。按照委派對象劃分主要包括委派主管會計行長、會計經(jīng)理、主管會計、會計稽查人員四種類型。針對目前商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點內(nèi)部管理薄弱的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行直采取由二級分行向基層營業(yè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點委派主管會計，作為基層營業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，專司基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點柜臺內(nèi)部管理。按照成本效益原則，推行主管會計委派的基層分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點范圍宜界定為同時開辦對公、對私業(yè)務(wù)的基層分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點。委派的主管會計人事關(guān)系隸屬二級分行，工作關(guān)系受委派行和基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人雙重領(lǐng)導(dǎo)。
2.明確主管會計任職資格條件。主管會計必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，任職條件是：（l）堅持原則，廉潔奉公，具備良好的職業(yè)道德，（2）熟悉國家財經(jīng)法規(guī)和商業(yè)銀行各項規(guī)章制度，熟練掌握商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)知識，具有良好的組織工作能力和協(xié)調(diào)能力；（3）從事銀行會計工作滿五年（本科以上學(xué)歷者從事銀行會計專業(yè)工作滿三年），本行會計工作兩年以上；（4）取得中國建設(shè)銀行會計人員業(yè)務(wù)資格等級三級以上，具備會計及相關(guān)專業(yè)中專以上學(xué)歷并取得助理會計師技術(shù)資格；（5）身體狀況能夠適應(yīng)本職工作要求。
3.明確主管會計權(quán)利。（l）賦予受派網(wǎng)點會計人員和會計事項管理權(quán)。對違反國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)和總分行各項會計規(guī)章制度的事項，有權(quán)拒絕辦理或按職權(quán)予以糾正。（2）重大經(jīng)濟(jì)事項研究參與權(quán)。主管會計對所在單位對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)事項有參與決策權(quán)。（3）重要業(yè)務(wù)操作審核機(jī)。凡需要進(jìn)行確認(rèn)、計量、授權(quán)、記錄和報告的業(yè)務(wù)，委派會計人員有權(quán)依據(jù)建設(shè)銀行各項業(yè)務(wù)會計核算規(guī)定，對重要業(yè)務(wù)處理的合規(guī)性、業(yè)務(wù)資料要素的完整性和真實性進(jìn)行審核。
4.明確主管會計職責(zé)。（l）負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和總行制定的各項規(guī)章制度，保證所在單位會計活動合法、合規(guī)，加強(qiáng)前臺業(yè)務(wù)風(fēng)險點的控制，防范化解操作風(fēng)險。（2）支持、協(xié)助單位負(fù)責(zé)人合法依章地經(jīng)營管理工作，維護(hù)單位的經(jīng)濟(jì)利益，做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。（3）對上級行職能管理和監(jiān)督部門要求了解的有關(guān)情況，如實匯報，并積極協(xié)助和配合上級行開展的各項檢查工作。（4）負(fù)責(zé)對本人單位會計人員的配備、任免及考核。（5）完成所在單位領(lǐng)導(dǎo)和上級行委派主管部門交辦的其他工作。
5.明確主管會計考核辦法。主管會計的考核包括定期考核與日常評價兩部分。定期考核是指委派行以主管會計年度述職報告為依據(jù)，按年對其會計工作給予的綜合評價日常評價是指委派行通過會計檢查等方法對主管會計所在單位會計工作質(zhì)量給予的整體評價。
6.規(guī)范主管會計委派運(yùn)行程序。商業(yè)銀行推行主管會計委派應(yīng)實行競聘上崗制。運(yùn)行程序如下：（1）公告。由人事和會計部門依據(jù)需要委派主管會計的數(shù)量和工作崗位情況，以公告的形式在全行范圍內(nèi)進(jìn)行公開。（2）資格審查。人事和會計部門根據(jù)委派制主管會計任職條件和競聘人選“德、能、勤、績”等方面的現(xiàn)實表現(xiàn)，進(jìn)行綜合評定，確定參加公開競聘人圍的人選。（3）競聘。公開競聘方式采取筆試、面試和現(xiàn)場答辯，具體事宜由人事和會計部門規(guī)競聘入圍人選和其他情況安排。（4）培訓(xùn)。具備任職資格的主管會計，應(yīng)通過委派機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要是會計事務(wù)、會計法規(guī)、會計內(nèi)控等相關(guān)業(yè)務(wù)知識。（5）清查。在主管會計上崗前，應(yīng)由派出機(jī)構(gòu)對受派單位的會計工作進(jìn)行清查，以分清責(zé)任。（6）委派。根據(jù)公開競聘的結(jié)果，由人事部門公布委派主管會計人選，并以文件形式進(jìn)行聘任，聘任期限二年（含試用期一年）。主管會計一經(jīng)委派，人事關(guān)系隨之調(diào)人委派行，受派分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點必須無條件地移交或安排相應(yīng)的工作。（7）考核。派出機(jī)構(gòu)根據(jù)主管會計考核辦法按年對主管會計工作進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果不及格的，應(yīng)撤消其受派資格；考核結(jié)果合格的，可再次委派，但應(yīng)遵循輪崗交叉原則，即此次受派機(jī)構(gòu)不是前次受派機(jī)構(gòu)。
二、商業(yè)銀行實行主管會計委派制的作用
商業(yè)銀行實行主管會計委派制，對于加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點監(jiān)管、加大內(nèi)部監(jiān)督力度、提高會計信息質(zhì)量和風(fēng)險防范能力具有非?，F(xiàn)實的積極作用。
1.實行主管會計委派制，可使基層分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工更趨合理。主管會計負(fù)責(zé)單位內(nèi)部管理工作，審核重要會計事項，既有利于防范風(fēng)險，又可使單位負(fù)責(zé)人從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，有更多時間考慮單位長遠(yuǎn)發(fā)展，集中精力開拓市場。
2.實行主管會計委派制，能有效地提高分支機(jī)構(gòu)的核算質(zhì)量。由于明確了主管會計相對獨立的監(jiān)督地位，并賦予一定的權(quán)利和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，主管會計可充分發(fā)揮監(jiān)督、規(guī)范、指導(dǎo)、橋梁作用，嚴(yán)格把好分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點會計核算關(guān)。
3.實行主管會計委派制，能有效地加強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)的會計事前、事中管理，一定程度地防范和化解分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點的經(jīng)營風(fēng)險。主管會計“一線”辦公。對重要會計事項隨時進(jìn)行審核，可在業(yè)務(wù)發(fā)生的第一時間進(jìn)行現(xiàn)場操作指導(dǎo)、檢查，減少違章操作現(xiàn)象，提高分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點案件風(fēng)險防范能力。
4.實行主管會計委派制，有利于強(qiáng)化對基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人監(jiān)督約束機(jī)制。權(quán)利失去制約必將導(dǎo)致腐敗。實行主管會計委派制，是維護(hù)財經(jīng)法紀(jì)法規(guī)，堵塞管理漏洞，從源頭上治理金融腐敗的一項重要治本之策。
5.實行主管會計委派制，有利于提高會計隊伍素質(zhì)。由于委派主管會計是面向會計人員公開選拔、競聘上崗，可使一批業(yè)務(wù)能力較高、責(zé)任心較強(qiáng)、具有良好品質(zhì)的人員脫穎而出，有助于充分調(diào)動各級會計人員的積極性，在全行范圍內(nèi)營造一個“學(xué)業(yè)務(wù)、比先進(jìn)”的良好氣氛，為提高會計管理水平提供人力資源保證。
6.實行主管會計委派制，有助于消化解決一部分遺留問題。實行委派制的分行普遍反映，委派人員保持了很強(qiáng)的責(zé)任心和“工作活力”，對發(fā)現(xiàn)的歷史遺留問題，拋開畏難情緒，積極組織清理，并初見成效，為今后規(guī)范管理創(chuàng)造了條件。
三、商業(yè)銀行推行主管會計委派制需注意的問題
1.推行主管會計委派制應(yīng)分步實施，循序漸進(jìn)。主管會計委派制是會計管理方式的創(chuàng)新，理論與實踐都處在探索階段，各行應(yīng)在試點的基礎(chǔ)上，研究總結(jié)好的經(jīng)驗和做法，針對出現(xiàn)的新情況、新問題，完善配套措施，穩(wěn)步推進(jìn)。
2.推行主管會計委派制要處理好各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。主管會計委派是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到人事、會計、計財、個銀、結(jié)算、信貸等部門，委派的主管會計主要負(fù)責(zé)基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點內(nèi)部管理，將會遇到前臺業(yè)務(wù)整合、制度解釋、人員管理等方方面面的問題，要處理好派出機(jī)構(gòu)與其他業(yè)務(wù)部門監(jiān)督的關(guān)系，避免多頭重復(fù)監(jiān)督，要落實其職權(quán)、樹立其權(quán)威，絕不能“一派了之”，明確的職責(zé)、配套的激勵約束機(jī)制是決定委派會計能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵。
3.推行主管會計委派制要解決好多頭管理問題。委派的主管會計通常受委派主管部門和營業(yè)機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在實際工作中，要避免兩種情況：一方面由于委派人員受上級委派部門領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人管理淡化，一味地依賴于被委派人員；另一方面被委派人員要接受營業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，使其獨立性和權(quán)威性受到一定程度影響。
