銷售人員薪酬設(shè)計(jì)精選(九篇)
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第1篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
通過近幾年我對建材市場的走訪和研究，結(jié)合各地的實(shí)際情況，并通過對照嗎門店銷售人員的薪資體系的梳理，最終總結(jié)出一套薪資體系設(shè)計(jì)的模版，各地市場可以根據(jù)自身具體情況，加以調(diào)整形成符合當(dāng)?shù)丨h(huán)境的薪資體系，具體我總結(jié)的內(nèi)容分享給大家，一般而言照明門店的薪資體系設(shè)計(jì)的具體情況如下：
建材門店的薪資體系結(jié)構(gòu)組成：
工資架構(gòu)：底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
單項(xiàng)獎金：銷售冠軍獎、單筆銷售最高獎、銷售毛利冠軍獎、全勤獎
其他福利：團(tuán)隊(duì)活動福利、節(jié)日福利、生日福利、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、新婚福利、生育福利、年終獎等
一、 工資架構(gòu)：
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+績效工資+工齡工資
底薪中的固定工資部分：此項(xiàng)工資為月度的基本工資，根據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)及員工的工作表現(xiàn)相應(yīng)浮動，另外底薪的多少還可結(jié)合提成結(jié)合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。
職務(wù) A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000
店長 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750
導(dǎo)購 A
A
A
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
底薪中的績效工資部分：此項(xiàng)工資為每月對員工的績效完成情況考核后的工資，標(biāo)準(zhǔn)可按照底薪的2-4成來擬定，具體數(shù)額取決于績效考核得分情況。
例：如員工底薪定為2000元每月，可拿出400-800元作為績效工資，具體視自身情況擬定。
績效工資既然是跟考核掛鉤的，那就一定要有考核的內(nèi)容，具體考核內(nèi)容可根據(jù)門店的日常工作，形成細(xì)化的指標(biāo)來擬定，比如：銷售完成率、月度銷售單量、月度銷售毛利率、月度銷售客單價、接待顧客數(shù)量、成交率、小區(qū)推廣場次、入戶拜訪數(shù)量、清潔衛(wèi)生狀況、產(chǎn)品陳列狀況、出勤情況、儀容儀表、服務(wù)狀況等等，門店可視自身的實(shí)際情況，選擇適合的考核內(nèi)容，并對不同的考核內(nèi)容分別給予不同的權(quán)重，總分為100分。
表格如下（各門店可視自身情況選取適合自己的項(xiàng)目，無需全部選擇）：
項(xiàng)目 考核內(nèi)容
權(quán)重
得分
銷售指標(biāo) 最低銷售完成率（不低于80%） 30-50%（建議）
月度銷售單量 可根據(jù)自身情況選擇適合項(xiàng)目并擬定權(quán)重
月度銷售毛利率
月度銷售客單價
接待顧客數(shù)量
成交率
重點(diǎn)工作 小區(qū)推廣場次
入戶拜訪數(shù)量
清潔衛(wèi)生狀況
產(chǎn)品陳列狀況
出勤狀況
儀容儀表
服務(wù)狀況
總 分
底薪原則上一年調(diào)整一次，以績效考核分?jǐn)?shù)作為標(biāo)準(zhǔn)，年度績效考核平均分為85分以上有資格加薪，85-95分可加一檔工資，95以上可加兩檔工資，每檔工資為底薪的10%-20%。
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
銷售獎金：此項(xiàng)目根據(jù)門店當(dāng)月的銷售完成情況，進(jìn)行相應(yīng)的獎金發(fā)放，形式有：固定銷售獎、銷售提成獎等。
1、固定銷售獎
門店銷售任務(wù)對應(yīng)的完成情況（個人與整店）獎金表：
銷售任務(wù)及完成率對應(yīng)的獎金額度
完成率 銷售任務(wù)（單位：萬）
3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上
80%以下 0 0
0 0
80%-100% 100 250 400
550 700
850 1000 1200
101%-120% 200 350 500
650 800
950 1100 1400
121%-150% 300 450 600
750 900
1050 1200 1600
150%以上 400 550 700
850 1000
1150 1300 1800
導(dǎo)購獎金：按照上述表格內(nèi)的額度，給予相應(yīng)的獎金即可
例：小王8月銷售任務(wù)是10萬，最終完成銷售9萬，完成率為90%，對應(yīng)的獎金為550
店長獎金：具體可根據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)和門店自身情況調(diào)整
店長有銷售任務(wù)：
店長獎金=整店完成率*對應(yīng)的整店獎金*80%+個人完成率*對應(yīng)的整店獎金*20%
店長沒有銷售任務(wù)：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應(yīng)的整店獎金*20%
例：A店8月份整店任務(wù)為10萬，店長任務(wù)為2萬，8月份整店完成任務(wù)9萬，店長完成4萬，店長8月份獎金為：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元
2、銷售提成獎
門店銷售任務(wù)對應(yīng)的完成情況提成獎金表：（個人與整店）
銷售提成通常有整體提成和超過部分提成兩種情況，一般而言銷售任務(wù)在5萬以內(nèi)選擇直接整體提成1%以內(nèi)，超過5萬銷售任務(wù)的按照超過部分提成，以完成率80%為提成基數(shù)，具體情況如下：
銷售任務(wù)
完成率 銷售任務(wù)（單位：萬）
5以下 6-9 10-13 14-17 18-21 22-25 26-29 29以上
80%以下 0 0
0 0 0 0
80%-100% 2.2% 2% 1.8% 1.5% 1.4% 1.3% 1.2% 1%
101%-120% 3.2% 3% 2.8% 2.5% 2.4% 2.3% 2.2% 2%
120%以上 4.4% 4% 3.8% 3.5% 3.4% 3.3% 3.2% 3%
導(dǎo)購獎金：按照上述表格內(nèi)的額度（如有不是整數(shù)的銷售任務(wù)，按照四舍五入的原則對照表中的額度），分段計(jì)算后給予相應(yīng)的獎金即可
例：小王8月銷售任務(wù)是10萬，最終完成銷售12萬，完成率為120%，對應(yīng)的獎金分為兩段檔位計(jì)算：
第一段：80%-100%檔（10萬*80%=8萬），超過的2萬*1.8%=360
第二段：101%-120%檔，超過的2萬*2.8%=560
兩段檔位相加小王的提成獎就是：360+560=920元
店長獎金：具體可根據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)和門店自身情況調(diào)整
店長有銷售任務(wù)：
店長獎金=整店完成率*對應(yīng)的整店提成檔位獎金*80%+個人完成率*對應(yīng)的整店提成檔位獎金*20%
店長沒有銷售任務(wù)：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應(yīng)的整店提成檔位獎金*20%
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
工齡工資是為了提高員工忠誠度，而專門設(shè)置的對員工的工齡長度的一種認(rèn)可，具體設(shè)置可根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r結(jié)合門店自身，每滿一年給予多少的工齡工資。
例：將50元設(shè)置為工齡工資檔級，工齡不滿一年的員工，其工資就只有底薪、銷售獎金兩個項(xiàng)目，此時就無工齡工資；當(dāng)工齡滿一年后，工資架構(gòu)就變成了底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資（50元），以后工齡每增加一年，工齡工資增加50元，如：小王工齡有兩年了，那么工齡工資就有100元，隨工齡的增長以此類推。
二、單項(xiàng)獎金
針對只有一家門店的情況：
銷售冠軍獎：針對每月銷售達(dá)成最高的門店銷售人員而設(shè)置的獎項(xiàng)，銷量在整店排名第一的人員獲獎，獎金數(shù)額視具體情況自行擬定（建議不低于底薪的10%），但銷售完成率不得低于80%。
單筆銷售最高獎：針對每月整店的單筆銷售最高的人員而設(shè)置的獎項(xiàng)，獎金數(shù)額視具體情況自行擬定（建議不低于銷售最高單的5%）。
銷售毛利冠軍獎：針對每月門店所有的銷售人員中，銷售毛利最高的人員而設(shè)置的獎項(xiàng)，獎金數(shù)額視具體情況自行擬定（建議不低于個人銷售總毛利的1%），但銷售完成率不得低于80%。
全勤獎：此獎項(xiàng)是為了減少門店銷售人員除正常休假以外請假的情況而設(shè)置的獎項(xiàng)，獎金數(shù)額視具體底薪情況擬定，建議為員工平均日薪（以底薪中的固定工資為標(biāo)準(zhǔn)）的1.5-2倍。
針對多家門店的情況：
除上述獎項(xiàng)外，還需增設(shè)門店銷售完成冠軍獎，對門店的整體銷售業(yè)績進(jìn)行獎勵。此獎專為門店整體銷售達(dá)成而設(shè)置，激勵各門店之間的競爭和門店銷售潛能的發(fā)掘，具體評獎是將各門店的銷售完成率進(jìn)行排名（但銷售完成率不得低于80%），排名第一的獲獎，具體獎金數(shù)額根據(jù)自身情況擬定（建議不低于整店銷售毛利的1%）。
三、其他福利
團(tuán)隊(duì)活動福利：每月從門店的銷售利潤中按門店總?cè)藬?shù)，每人提取20-50元（具體情況根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情而定，但建議不低于底薪的1%）作為團(tuán)隊(duì)活動基金，主要用于員工團(tuán)隊(duì)集體活動，如：員工聚餐、K歌、旅游、拓展、看電影等等。
節(jié)日福利：針對中國的春節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日、以及婦女節(jié)、勞動節(jié)、國慶節(jié)等節(jié)日，給予員工發(fā)放一些節(jié)日福利品（如：端午的粽子、咸鴨蛋；中秋月餅、購物卷等）
生日福利：針對當(dāng)月過生日的員工，店內(nèi)發(fā)給相應(yīng)的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日紅包、購物卷、生日集體聚餐等
新婚福利：針對店內(nèi)新婚的員工，店內(nèi)統(tǒng)一贈送紅包，具體數(shù)額視當(dāng)?shù)厍闆r而定。
生育福利：針對店內(nèi)有剛剛生育小孩的員工，店內(nèi)統(tǒng)一贈送紅包，具體數(shù)額視當(dāng)?shù)鼐唧w情況而定。
餐補(bǔ)：針對店內(nèi)員工的中午就餐問題，如店內(nèi)不提供午餐，那最好給予一定的餐費(fèi)補(bǔ)貼。
第2篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
[關(guān)鍵詞] 薪酬管理 經(jīng)營目標(biāo) 資源配置 薪酬體系 薪酬方案 激勵 科學(xué)配套
銷售人員是企業(yè)與顧客之間進(jìn)行交流溝通的特殊紐帶,在企業(yè)經(jīng)營管理中處于關(guān)鍵地位。
企業(yè)能夠吸引、激勵并留住銷售人員,在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理是否合理、科學(xué)。如果薪酬管理得當(dāng),就能很好地激勵員工,如果運(yùn)用不當(dāng),則會導(dǎo)致銷售人員積極性下降,嚴(yán)重的還會導(dǎo)致企業(yè)人才流失,市場下降,甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
銷售人員薪酬管理對任何一個組織來說,都是十分重要而且棘手的問題,有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時常發(fā)生變化。公司文化、人員結(jié)構(gòu)、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經(jīng)營理念、顧客狀況、服務(wù)支持體系等等,都需要考慮。
建立起一套既穩(wěn)定又動態(tài)的銷售人員薪酬管理體系,激勵和鞭策并存、機(jī)遇和挑戰(zhàn)兼顧,最大限度的調(diào)動絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
在此,主要從以下幾個方面對銷售人員薪酬管理的進(jìn)行簡要闡述。
一、銷售人員薪酬管理的基本原則:
1.公平性性原則。這是最主要的原則,是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致,并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時,還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性,是銷售人員認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個層次:(1)內(nèi)部公平性。(2)外部公平性。(3)個人公平性。
2.適度性原則。銷售人員的薪酬應(yīng)定在客觀、合理的水平上,既不能讓銷售人員感覺到過低,也要讓公司覺得付出的值。
3.競爭性原則。在社會性的人才市場中,企業(yè)銷售人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)定的有吸引力,才能招到所需的經(jīng)營人才。但有競爭力,開價至少應(yīng)不低于市場平均水平。
4.激勵性原則。薪酬設(shè)計(jì)必須能給營銷人員充分、有效的激勵作用,以促進(jìn)銷售人員最大的發(fā)揮各自的潛能,同時也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作,確保其任務(wù)目標(biāo)按計(jì)劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統(tǒng)的各個方面應(yīng)該有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽視非直接薪酬;不能只注重金錢薪酬,而忽視非金錢類的獎勵;不能只注重短期的獎勵效果,而忽視長期、長效的激勵機(jī)制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的,對于優(yōu)秀的營銷人員,給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬,吸引人才,良性循環(huán)。
7.交換性原則
企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場社會薪酬系統(tǒng)要有效接軌和配套,不能自成一套。
8.穩(wěn)定性原則
薪酬水平要保證銷售人員有基本穩(wěn)定的生活收入,這樣才能消除他們的后顧之憂,促使銷售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何確定銷售人員的薪酬水平
1.工作評價。工作評價是一套科學(xué)、系統(tǒng)的評價體系和辦法。它是用來確定企業(yè)內(nèi)各種工作的相對重要性以及其相對價值。
2.行業(yè)薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷售人員以及保持合理的人力成本,可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點(diǎn),制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,要物質(zhì)的和精神的綜合運(yùn)用,不能單從數(shù)字上做簡單比較。
3.幾種常見的薪酬方案:
(1)直接提成薪酬方案:把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業(yè)績掛鉤,按一定的提成比例來支付薪酬。這種方法,簡單易操作,利于調(diào)動銷售人員的工作積極性。但是,薪金完全靠提成,沒有基本工資,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指無論銷售人員的銷售額多少,均按一定的時間固定的薪酬進(jìn)行發(fā)放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩(wěn)定并且可能大幅度波動的環(huán)境中工作,他們傾向于穩(wěn)定的正常的收入,增加安全感。值得重視的是,如果處理不好,固定薪金會使優(yōu)秀的營銷人員不思進(jìn)取,而使一般的銷售人員可能沒有動力改進(jìn)工作。(3)混合薪金方案:這一方案是將直接提成和固定薪金結(jié)合起來。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障,提成或紅利部分,對達(dá)到目標(biāo)或超過目標(biāo)的銷售人員進(jìn)行獎勵。
三、銷售人員薪酬管理應(yīng)把握好的幾個關(guān)鍵點(diǎn)
1.合理的薪酬水平有利于員工隊(duì)伍建設(shè)。為了確保稱職員工的穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中,基本工資水平必須達(dá)到社會公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。
2.保證底薪員工的勞動力再生產(chǎn)的需要,對他們在企業(yè)中自覺勞動所消耗的體力和腦力的總和,應(yīng)與其基本薪金水平相適應(yīng),即能夠維持勞動力的再生產(chǎn)最低生活費(fèi)用。
3.建立科學(xué)薪酬體系,使薪酬的增長和勞動生產(chǎn)率增長同步。
4.不要過于依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)刺激所起的直接效果是相當(dāng)有限的。
5.充分關(guān)注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關(guān)系、歸屬感等意識形態(tài)的因素。
6.主動關(guān)心企業(yè)員工之間的利益分配比例關(guān)系,維持員工關(guān)系的和諧。不要等到一定數(shù)量的員工直接提出加薪要求時,才考慮加薪的必要性。
總之,銷售人員薪酬管理的效果,直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營效果,關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。因此,必須要有新市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理靈敏性和科學(xué)的動態(tài)機(jī)制,用好薪酬的激勵和杠桿作用,最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價值社會價值。
參考文獻(xiàn):
[1]馮建國主編“銷售人員管理技巧”中國國際廣播出版社
[2]吳必達(dá)著“成功企業(yè)如何管理銷售隊(duì)伍”企業(yè)管理出版社
第3篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
摘 要 筆者結(jié)合開展A公司薪酬制度設(shè)計(jì)管理咨詢活動實(shí)際，在分析A公司現(xiàn)行薪酬制度缺陷的基礎(chǔ)上，基于寬帶薪酬理論設(shè)計(jì)了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設(shè)計(jì)、績效工資確定等進(jìn)行了詳細(xì)論述。
關(guān)鍵詞 激勵 薪酬制度 設(shè)計(jì) 寬帶薪酬
一、A公司的基本情況
A公司是一家主要從事珠寶營銷的小型民營企業(yè)。企業(yè)在武漢幾個主要賣場有專柜。作為一家小型企業(yè)，同時公司主要經(jīng)營珠寶銷售等貿(mào)易型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)較為單一，因此公司總部人員較少，僅有總經(jīng)理一人（由公司出資人擔(dān)任），下設(shè)財務(wù)、銷售主管各一名，秘書、會計(jì)等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場共有銷售人員22名，公司總計(jì)人員28人。
二、現(xiàn)行的薪酬制度分析
在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報表之后，發(fā)現(xiàn)該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：
1．工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。
2．工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，表現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽(yù)。
3．工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。
4．銷售人員的工資不能激勵其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。由于珠寶類產(chǎn)品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯(lián)合互助，才能銷售去更多的產(chǎn)品。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營銷的主動性，造成了部門員工不愿合作，一味強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)。
三、結(jié)合A公司實(shí)際的薪酬方案設(shè)計(jì)
1．進(jìn)行工作分析，對崗位進(jìn)行分層分類
工作分析和崗位評價是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了確定完成各項(xiàng)工作所需的技能和能力，崗位評價是為了確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性。通過工作分析和崗位評價，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。
2．基于激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)
根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，我們設(shè)計(jì)的新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能及能力等方面）。績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績而設(shè)計(jì)的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。
其中，崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時，將全公司的近10個崗位按照崗位重要性劃分為3個等級。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從1―3等不等。如公司總經(jīng)理由于要對整個公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出決策，為整個公司負(fù)責(zé)；而銷售主管、財務(wù)主管等需要對一個方面的工作全面負(fù)責(zé)，其職等都為第1等。而一般的財會管理人員只需對一定范圍的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業(yè)務(wù)比較簡單，可以定為3等。鑒于各個員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為5級，簡稱“一崗五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）。
績效工資在具體核算時都綜合考慮個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和公司績效的因素。以非銷售人員的年度績效工資的核算為例，首先有一個基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據(jù)確定公司年度績效工資系數(shù)為NI（在0.8-1.2中波動），員工年度績效工資系數(shù)為NK（在0.4-1.4種波動），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。
最后為了體現(xiàn)薪酬方案的激勵導(dǎo)向，筆者在進(jìn)行設(shè)計(jì)時既要顧及員工的基本利益，也要引導(dǎo)、激勵員工創(chuàng)造更多的價值。因此在分配各個工資項(xiàng)目的比例時，充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵他們用長遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員的年薪制。
參考文獻(xiàn)：
第4篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
關(guān)鍵詞：煤業(yè)集團(tuán)；薪酬管理；方法
1.企業(yè)酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激勵作用對薪酬制度具有積極作用
薪酬在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)里叫工資，實(shí)際上市企業(yè)支付給職工生活的保障，當(dāng)時企業(yè)職工的工資水平基本相當(dāng)，當(dāng)時的工資體系的設(shè)定主要考慮職工的生活荷載，當(dāng)然這種工資體系與社會背景是分不開的，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展需要新的工資體系來支撐企業(yè)的發(fā)展，同時體現(xiàn)企業(yè)員工的個人價值，為了體現(xiàn)這一主導(dǎo)方向，必須要由于只適應(yīng)的工資薪酬分配體制。作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發(fā)員工工作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。
1.2企業(yè)酬薪是調(diào)動企業(yè)員工主觀能動性的重要動因
目前，人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展和成長是至關(guān)重要的。人才才是企業(yè)最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，更好的實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，這不僅僅是企業(yè)HR思考的問題，也是企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)思考的問題。通過對企業(yè)薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業(yè)的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業(yè)目標(biāo)。一個完善、科學(xué)、合理的薪酬制度不僅僅能調(diào)動員工的工作積極性也能吸引住更多的優(yōu)秀人才，降低企業(yè)人員流動率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。同時通過薪酬的激勵也能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業(yè)對自身的認(rèn)可和肯定，還寄與著員工個人的發(fā)展前景。
2.煤炭企業(yè)薪酬管理的要求
2.1酬薪與能力、績效相結(jié)合
企業(yè)在施行績效考核和管理的時候，要具有前瞻性和戰(zhàn)略性，不能僅僅局限于當(dāng)前短期的績效，需要長遠(yuǎn)的考慮到組織的長期目標(biāo)和績效。然而長期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內(nèi)就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學(xué)習(xí)，才能更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷努力。作為企業(yè)的管理層也要充分重視人才的創(chuàng)造力，要增加對員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，同時要為員工營造一個相對公平、公正的工作環(huán)境，在薪酬的設(shè)計(jì)上要不斷科學(xué)、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設(shè)計(jì)不同的薪酬模式。
2.2酬薪要體現(xiàn)激勵功能
薪酬的好壞，高低，對于員工的激勵作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創(chuàng)造，更好的思考自己的未來?？茖W(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施會極大的激勵員工不斷的發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)不合理，就達(dá)不到激勵員工的作用。高層次的激勵的具有廣泛的導(dǎo)向作用的，更好的薪酬規(guī)劃能引導(dǎo)員工為了更好實(shí)現(xiàn)理想的薪酬而不斷努力，也對自己的職業(yè)生涯做好相應(yīng)的規(guī)劃。薪酬這種激勵作用只有充分的完成才能激發(fā)員工更好的工作更好的為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量。
2.3酬薪要體現(xiàn)內(nèi)、外部公平性
一個企業(yè)是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業(yè)創(chuàng)造價值，有的則是間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，薪酬的設(shè)計(jì)一定要綜合考慮到這些因素，根據(jù)部門的特點(diǎn)和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設(shè)計(jì)，體現(xiàn)崗位人員的區(qū)別對待，也做到企業(yè)內(nèi)部的公平。薪酬也要兼顧企業(yè)的外部公平，主要是因?yàn)椋簡T工會將自己的薪酬待遇和外面同類企業(yè)職工的待遇進(jìn)行對比，如果低于同行業(yè)薪酬水平那員工對于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會消極怠工，不利于企業(yè)的發(fā)展。同時也會造成企業(yè)跳槽、員工的流失，所以煤炭企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上一定要體現(xiàn)內(nèi)外的公平性。
2.4給予員工充分的認(rèn)可感
在薪酬體系中，員工處于不同的發(fā)展階段對于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質(zhì)性的薪酬待遇，但是對于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，更加注重榮譽(yù)，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。所以，薪酬是吸引員工一個重要的方面，但是員工是否會忠誠與企業(yè)還需要員工自己綜合考慮企業(yè)帶給自身的成長機(jī)會，工作環(huán)境等。
3.煤業(yè)集團(tuán)薪酬管理方法
3.1薪酬主要與能力相結(jié)合
對于不同能力，不同貢獻(xiàn)的員工薪酬待遇一定要區(qū)別對待，才能讓員工感受到公平。對于銷售部門的員工薪酬設(shè)計(jì)最好是底薪+提成，業(yè)績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發(fā)內(nèi)心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時出錯率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應(yīng)該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髌綍r比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達(dá)到事半功倍的效果。
3.2薪酬體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與文化
薪酬分配最主要的目的是實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)——企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)激勵、公平、能力、業(yè)績等。薪酬設(shè)計(jì)要解決的最重要的問題是將員工的創(chuàng)造性和積極性和企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)更好的匹配。薪酬分配時有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進(jìn)員工查漏補(bǔ)缺，揚(yáng)長避短。
4.結(jié)束語
人力資源是企業(yè)發(fā)展、成長最重要的資源，如何保障企業(yè)的人力規(guī)劃是企業(yè)要解決好的一個問題。薪酬與員工的發(fā)展密切相關(guān)，薪酬分配作為一項(xiàng)非常重要的公司措施，對公司的發(fā)展有著深刻的影響?？茖W(xué)、合理的薪酬能夠極大的激勵員工創(chuàng)造，相反，薪酬設(shè)計(jì)中如果不能體現(xiàn)絕大多數(shù)員工的利益，這樣的薪酬設(shè)計(jì)只會讓員工反感，引發(fā)員工消極怠工或者大量的離職流失。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，酬薪已不僅僅是具有生產(chǎn)成本支出功能的載體，而是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定，有利于促進(jìn)職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。企業(yè)要想快速的發(fā)展就必須要依靠企業(yè)的員工一起創(chuàng)造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化充分的認(rèn)可。企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才對員工的長期發(fā)展具有激勵性。（作者單位：內(nèi)蒙古霍林河露天煤業(yè)股份有限公司地質(zhì)勘探公司）
參考文獻(xiàn)
[1]吳麗瑰.淺談國有企業(yè)的薪酬管理[J].MODERN ECONOMIC INFORMATION，2011，（8）：16-18.
第5篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應(yīng)當(dāng)遵循公平、激勵、競爭、經(jīng)濟(jì)的原則，并結(jié)合酒店的類型、所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、酒店的競爭策略等實(shí)際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的薪酬體系。
1．1公平性原則
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點(diǎn)就是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。當(dāng)有人感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱和焦慮，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機(jī)及工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。所以，筆者認(rèn)為公平性原則是薪酬設(shè)計(jì)中的首要原則。因?yàn)槌醮畏峙涞牟还剑^難在更高層次的分配中加以扭轉(zhuǎn)，而酒店的特點(diǎn)———主要商品就是服務(wù)，決定了酒店的服務(wù)工作是其生命線，分配的公平性是激發(fā)員工在酒店服務(wù)工作中的積極性和動力。
1．2激勵性原則
激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設(shè)計(jì)中，在體現(xiàn)多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務(wù)質(zhì)量）差異、責(zé)任大小、技術(shù)高低，以及各崗位在酒店運(yùn)行中為提高質(zhì)量、增進(jìn)效益所發(fā)揮的作用，適當(dāng)拉開薪酬水平的差距，從而實(shí)現(xiàn)酒店決策層的薪酬策略，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則，引導(dǎo)員工在酒店內(nèi)部關(guān)鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發(fā)揮薪酬的激勵作用。
1．3競爭性原則
酒店要吸引人才，除了酒店整體實(shí)力、硬件環(huán)境、區(qū)位優(yōu)勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設(shè)計(jì)時，應(yīng)根據(jù)自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區(qū)酒店行業(yè)中等偏上的水平（一般情況下，可設(shè)定為比本地區(qū)酒店行業(yè)平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導(dǎo)致酒店負(fù)擔(dān)過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達(dá)到吸引人才、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。1．4經(jīng)濟(jì)性原則酒店的企業(yè)屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的提高，雖然增強(qiáng)了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業(yè)，星級越高服務(wù)質(zhì)量要求越高，機(jī)構(gòu)與人員配置也就因分工細(xì)化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設(shè)計(jì)必然會受到經(jīng)濟(jì)條件的制約，在設(shè)計(jì)過程中必須考慮經(jīng)濟(jì)性原則的要求，確保酒店的應(yīng)得利益，并在實(shí)施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經(jīng)濟(jì)性及其動態(tài)的平衡。
2薪酬管理基本框架的確立
在明確了酒店薪酬設(shè)計(jì)的原則后，酒店決策層就應(yīng)考慮如何將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略融入到酒店的薪酬體系中，體現(xiàn)激勵與競爭并存、充分調(diào)動員工積極性的作用；人力資源部門就應(yīng)該著手薪酬市場調(diào)查、崗位評價等大量全面細(xì)致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設(shè)計(jì)奠定最根本的基礎(chǔ)。
2．1確定薪酬策略
薪酬策略實(shí)際上就是酒店決策層依據(jù)酒店中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合酒店實(shí)際發(fā)展的薪酬體系及其結(jié)構(gòu)。薪酬體系的組成結(jié)構(gòu)，從其性質(zhì)上一般分為三類，即高彈性類、高穩(wěn)定性類，以及二者的結(jié)合———折中類。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代酒店業(yè)具有管理層次多、崗位性質(zhì)差異大等特點(diǎn)，所以宜采用折中類的薪酬體系與結(jié)構(gòu)，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠(yuǎn)目標(biāo)。并針對酒店中各部門或崗位不同的經(jīng)營工作性質(zhì)，高彈性與高穩(wěn)定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經(jīng)營部門中，高彈性薪酬比例應(yīng)占多數(shù)，可達(dá)60％～70％（最高不要超過80％），與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經(jīng)營業(yè)績并非成正比，故薪酬比例中應(yīng)該是高穩(wěn)定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查是指酒店采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集本行業(yè)與酒店薪酬設(shè)計(jì)所對應(yīng)崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程?？茖W(xué)的調(diào)查分析，能使酒店掌握當(dāng)前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強(qiáng)酒店競爭力，為酒店調(diào)整員工薪酬水平提供依據(jù)，最終為薪酬設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。對此，在薪酬市場調(diào)查時，首先要明確調(diào)查目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，把握調(diào)查方向；其次要確定調(diào)查范圍，應(yīng)選擇與自己酒店在星級、檔次、規(guī)模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點(diǎn)是把握可比性；再則，調(diào)查所收集的薪酬數(shù)據(jù)的啟止時間應(yīng)當(dāng)一致，便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與對比、分析，提高薪酬市場調(diào)查的可信度。
2．3崗位評價與分類分級
崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關(guān)系，也就是評價各崗位在酒店經(jīng)營與管理中的價值，以此為基礎(chǔ)最大程度上保證薪酬設(shè)計(jì)時酒店內(nèi)部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調(diào)查分析及評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點(diǎn)，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進(jìn)行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位所進(jìn)行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設(shè)計(jì)前，應(yīng)通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設(shè)計(jì)的重要依據(jù)和基礎(chǔ)。
2．4確定薪酬水平
薪酬水平就是酒店依據(jù)薪酬策略、薪酬市場調(diào)查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。即：將酒店的崗位評價數(shù)據(jù)與薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，以崗位評價數(shù)據(jù)為橫軸，以市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各崗位的崗位評價和市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調(diào)查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點(diǎn)就是將市場調(diào)查的外部信息與崗位評價的內(nèi)部信息結(jié)合起來，充分考慮了薪酬體系的內(nèi)部公平性。
3薪酬管理的設(shè)計(jì)
酒店薪酬體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應(yīng)考慮到酒店行業(yè)特征等內(nèi)部影響，圍繞薪酬設(shè)計(jì)原則，在市場調(diào)查與崗位評價及分類分級的基礎(chǔ)上，確定適合自己酒店的切實(shí)可行的薪酬結(jié)構(gòu)與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3．1確定薪酬結(jié)構(gòu)
酒店業(yè)經(jīng)常采用的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計(jì)件工資、獎金、津貼、保險、福利等項(xiàng)目組成。酒店薪酬結(jié)構(gòu)的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。首先是薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的確定，需把握的是：不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工薪酬結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同。如：經(jīng)營部門主要負(fù)責(zé)人和銷售人員，可設(shè)計(jì)為績效工資為主的高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)；后勤職能部門員工，應(yīng)設(shè)計(jì)崗位工資為主的高穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)；客房整房員工可設(shè)計(jì)為以計(jì)件工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設(shè)計(jì)時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項(xiàng)目外可增加職務(wù)津貼、股票期權(quán)等長期激勵項(xiàng)目。其次是各薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)有所不同。如；銷售人員應(yīng)側(cè)重激勵，則績效工資或獎金應(yīng)占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)側(cè)重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點(diǎn)，而績效工資或獎金所占的比例就會較??；而酒店高級管理人員由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執(zhí)行層面的一般員工（不包括計(jì)件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重不應(yīng)太大。
3．2確定薪酬等級和檔次
在當(dāng)前酒店業(yè)中，由于經(jīng)營模式、酒店規(guī)模、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點(diǎn)是薪酬體系中設(shè)置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點(diǎn)是設(shè)置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的，目前少數(shù)經(jīng)營業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)或內(nèi)部人員調(diào)整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應(yīng)采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實(shí)際情況確定了。本人從酒店業(yè)的發(fā)展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩(wěn)定，內(nèi)部人員橫向調(diào)整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補(bǔ)各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發(fā)展的機(jī)會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結(jié)果等情況，還應(yīng)劃分多個薪酬檔次，特別是在服務(wù)員的崗位更應(yīng)劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發(fā)展，在日常服務(wù)工作中爭先進(jìn)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)，并在考核中獲得較好的成績，從而激發(fā)各層次員工的積極性，真正發(fā)揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合每年度績效考核進(jìn)行調(diào)整，但員工或管理人員的薪酬檔次調(diào)整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。
3．3保險和福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)
第6篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
[關(guān)鍵詞]薪酬體系 效考核 薪制 利
YT公司是我國銅行業(yè)的骨干企業(yè)之一,公司于2007年被國內(nèi)最大的鋁生產(chǎn)企業(yè)ZL重組,經(jīng)過戰(zhàn)略重組,公司重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu),根據(jù)公司的實(shí)際情況制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著重組的實(shí)施,新的管理模式更加科學(xué)化、規(guī)范化,但公司原有的薪酬體系明顯不能適應(yīng)公司新的管理要求。為了使薪酬體系能更大程度的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平,提高薪酬的激勵作用,適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化,滿足公司吸引、保留、發(fā)展人才的需要,公司管理層需要及時對原有薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以解決公司薪酬管理存在的問題,夯實(shí)公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理平臺。
一、YT公司薪酬體系現(xiàn)狀及問題分析
1. 薪酬體系現(xiàn)狀
YT公司現(xiàn)實(shí)行崗位技能工資體系,工資項(xiàng)目包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資、生產(chǎn)獎及其他津貼、補(bǔ)貼等項(xiàng)目?；A(chǔ)工資由公司根據(jù)昆明地區(qū)生活水平給予確定。隨著公司工資政策調(diào)整,基礎(chǔ)工資參照昆明地區(qū)物價指數(shù)進(jìn)行調(diào)整。YT公司崗位工資分為行政崗位和專業(yè)技術(shù)崗位,根據(jù)公司1992年三項(xiàng)制度改革時確定的級別和等級確定。技能工資則以員工進(jìn)入公司時的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),每次工資調(diào)整均以此為基數(shù)進(jìn)行上浮,員工在公司工作時間越長,技能工資越高。
目前,YT公司員工薪酬中基本工資占全年收入的60%,月獎、季度獎和年終獎等績效工資占員工全年收入的40%。其中,公司經(jīng)營班子薪酬由集團(tuán)公司根據(jù)年初簽訂的生產(chǎn)承包責(zé)任書給予確定,班子副職按正職的0.8倍給予兌現(xiàn)。
2.存在的問題
(1) 工資分配制度缺乏科學(xué)性
公平理論認(rèn)為,每個人更關(guān)心的不是他們實(shí)際得到的絕對報酬,而是與他人相比的相對報酬。YT公司現(xiàn)行的工資制度,按崗位級別確定薪酬待遇,同級職務(wù)級別實(shí)行相同的薪酬。這樣造成有的人付出多、業(yè)績好,獲得的報酬卻與其他人一樣。
(2)各薪酬項(xiàng)目設(shè)計(jì)不合理
YT公司薪酬體系中技能工資共分為45檔,金額由218元到826元,從公司員工技能工資的實(shí)際情況看,技能工資沒有體現(xiàn)出實(shí)際工作中真實(shí)技能水平的高低,而是與工齡有更大的關(guān)聯(lián)度。這種現(xiàn)象使得對技能的提倡和鼓勵變成了熬年頭,年輕人看不到希望,失落感強(qiáng),腦體倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重,技能工資已經(jīng)演變?yōu)橐环N隱性的工齡工資。
(3) 薪酬模式單一,激勵作用不夠
公司薪酬模式采用統(tǒng)一的崗位技能工資,經(jīng)營者、銷售、科研、行政管理人員沒有按照工作性質(zhì)制定相應(yīng)的工資模式。這種做法導(dǎo)致公司內(nèi)橫向不公平,加速了公司員工的流失,特別是優(yōu)秀員工的流失。
二、YT公司薪酬設(shè)計(jì)的建議及對策
YT公司可根據(jù)不同職位的工作職責(zé),通過采用具激勵性和成本效益的薪酬類別和適當(dāng)?shù)男劫Y結(jié)構(gòu)的擬定使員工不僅能得到一種物質(zhì)利益的滿足,而且體現(xiàn)一種尊嚴(yán)的滿足、自我價值實(shí)現(xiàn)的滿足,進(jìn)而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地發(fā)揮員工的聰明才智,共同提高員工和公司的績效,推動公司和員工實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)。建議公司將薪酬體系框架分為四類:公司經(jīng)營者年薪制框架、行政人員崗位績效框架、銷售人員提成工資框架、科研人員協(xié)商工資框架。同時,將原有福利制度進(jìn)行調(diào)整,制定彈利制度框架。
1. 公司經(jīng)營者年薪制框架
年薪制是以年度為單位,依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績,確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。YT公司可參照國資委對集團(tuán)公司的考核并結(jié)合公司實(shí)際情況,在領(lǐng)導(dǎo)班子中實(shí)行年薪制,采取基本年薪加績效年薪的方式。領(lǐng)導(dǎo)班子可以包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、黨委副書記、財務(wù)總監(jiān)。基本年薪根據(jù)公司在崗員工平均工資、昆明國有企業(yè)在崗職工平均工資等因素進(jìn)行調(diào)整,每年確定一次。基本年薪與經(jīng)營者的經(jīng)營成果不掛鉤,基本年薪實(shí)行按月預(yù)提的方式給予發(fā)放。效益年薪是通過考核確定,屬于不固定薪酬,效益年薪上不封頂,下不保底,但如果發(fā)生不可抗拒的市場因素,考核時應(yīng)剔除相應(yīng)的影響。
2. 行政人員崗位績效框架
YT公司行政管理人員原實(shí)行崗位技能工資,各部門工作人員根據(jù)所擔(dān)任的職務(wù)(或職稱、學(xué)歷)確定崗位工資。但這一工資結(jié)構(gòu)造成在同一工作崗位的人員的工資差異較大,主要體現(xiàn)在技能工資,造成內(nèi)部的不公平。建議對行政人員實(shí)行崗位績效工資,取消技能工資和基礎(chǔ)工資。這樣,可以有效避免同崗等之間的不公平問題。凡在同一職務(wù)等級或同崗等工作的員工,崗位工資是相同的,績效工資則以公司對個人的考核確定,多勞多得,獎勤罰懶。依據(jù)崗位和業(yè)績支付報酬,突出了工資分配的激勵功能,體現(xiàn)了按勞取酬的原則。
3. 銷售人員提成工資框架
YT公司原有薪酬體系對銷售人員實(shí)行的是崗位技能工資,獎金則按照生產(chǎn)單位的交貨價與銷售人員的銷售價差額的一定比例提取。考核指標(biāo)簡單粗放,僅僅考核銷售量和利潤。在新的薪酬體系中,銷售人員實(shí)行提成工資框架,即實(shí)行基本工資、業(yè)務(wù)補(bǔ)貼、提成工資形式?；竟べY參照各銷售分公司所在地的職工平均工資水平確定,用于滿足銷售人員基本生活之用。業(yè)務(wù)補(bǔ)貼根據(jù)銷售人員所在地生活水平進(jìn)行評估確定。提成工資根據(jù)考核情況進(jìn)行確定,考核指標(biāo)增加諸如銷售量、回款額、銷售費(fèi)用控制、公司決策執(zhí)行力等指標(biāo)。通過定性與定量指標(biāo)的考核,使這些指標(biāo)要既能充分調(diào)動銷售人員的積極性,鼓勵他們多創(chuàng)業(yè)績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水,又能對銷售人員的行為做出指引,使之符合公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃以及利益。
4. 科研人員協(xié)商工資框架
原薪酬體系中,科研人員均實(shí)行崗位技能工資,如果參加科研項(xiàng)目并取得成果后,公司技術(shù)管理委員會根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況確定一定金額的獎金進(jìn)行發(fā)放。科研人員薪酬與市場水平差距較大,內(nèi)部也欠缺公平性。近幾年,人員流失比較嚴(yán)重,已經(jīng)影響到公司的技術(shù)改造和科研工作。
筆者針對科研人員進(jìn)行了深入的訪談和溝通,大多數(shù)科研人員傾向于實(shí)行協(xié)商工資方式確定薪酬。因此,YT公司可對科研人員實(shí)行基本工資加項(xiàng)目獎勵的結(jié)構(gòu)框架?；竟べY按照原薪酬體系基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資和學(xué)歷(職稱)津貼之和確定并給予固定,每年根據(jù)云南省公布的工資指導(dǎo)線和公司效益情況給予一定比例的上浮,項(xiàng)目獎勵包括申請立項(xiàng)獎勵和項(xiàng)目技術(shù)成功獎勵?？蒲腥藛T除協(xié)商工資和公司規(guī)定的福利項(xiàng)目之外不再享受其他貨幣性待遇。
5. 彈利制度框架
YT公司現(xiàn)行福利包括社會保險、住房公積金、企業(yè)年金、員工體檢、帶薪年休假等,屬全員利。對于公司管理人員,按照職務(wù)等級發(fā)給金額不等的交通補(bǔ)貼和電話費(fèi)補(bǔ)貼。通過薪酬滿意度調(diào)查的分析,公司大多數(shù)員工對公司現(xiàn)有福利不滿意,福利項(xiàng)目太少,難以滿足員工的多方面的需求。
筆者就員工福利設(shè)計(jì)問題與公司管理層進(jìn)行了多次溝通,管理層同意在薪酬重設(shè)計(jì)中將原有福利進(jìn)行了調(diào)整,采取彈利制度,將福利分為全員利和自選利兩種。全員利包括社會保險和企業(yè)年金、免費(fèi)午餐、生日禮金、體檢、帶薪休假等。自選利包括探親假、專業(yè)書籍購買、購房低息貸款、通訊費(fèi)、交通補(bǔ)貼、購車補(bǔ)貼、國內(nèi)旅游假等項(xiàng)目。公司根據(jù)員工他的服務(wù)年限、職務(wù)高低等因素,發(fā)給數(shù)目不等的福利點(diǎn)數(shù),員工再以分配到的點(diǎn)數(shù)從公司所提供的自選利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。福利點(diǎn)數(shù)可以跨年累計(jì)使用,特殊情況下可以預(yù)支使用,預(yù)支必須與公司簽訂相關(guān)協(xié)議,但如果在當(dāng)年受到行政處分,則當(dāng)年的薪酬點(diǎn)數(shù)歸零,如果員工當(dāng)年獲得先進(jìn)工作者或地市級以上獎勵的,公司將視獲獎情況給予一定點(diǎn)數(shù)的獎勵。新彈利制度強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都可以有自己“專屬的”福利組合。同時,公司嚴(yán)格控制公司福利費(fèi)用的增長,防止因福利項(xiàng)目的增加大量增加公司的福利費(fèi)用。
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第7篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)中介公司；薪酬管理；房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人
中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.084
1 引言
近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。房地產(chǎn)中介行業(yè)作為房地產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，貫穿于房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的全過程之中，為房地產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、流通和消費(fèi)提供了多元化的中介服務(wù)，在我國的社會主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也充當(dāng)著舉足輕重的作用。尤其是今年上半年以來，全國多地樓市急劇升溫，廣州、上海、南京等地均出現(xiàn)了排隊(duì)買房現(xiàn)象，二手房交易量激增，這也催生了房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。
HY房地產(chǎn)中介公司是天津市一家中小房地產(chǎn)中介公司。HY房地產(chǎn)中介公司自成立以來，多次榮獲“功勛企業(yè)”、“功臣企業(yè)”、“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)明星企業(yè)”、“重點(diǎn)聯(lián)系服務(wù)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號，同時榮獲過各大媒體及行業(yè)協(xié)會的頒發(fā)的諸多榮譽(yù)。房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人（又稱置業(yè)顧問）是房地產(chǎn)中介行業(yè)的主力軍，是企業(yè)收入的中流砥柱，是企業(yè)最重要的人力資源之一。然而，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人這個隊(duì)伍魚龍混雜，素質(zhì)參差不齊，尤其今年上半年發(fā)生的鏈家地產(chǎn)風(fēng)波，這嚴(yán)重影響了房地產(chǎn)中介行業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)HY房地產(chǎn)中介公司的資料顯示，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人離職率較高，2014年離職率為556%，2013年離職率為58%。通過對離職人員的訪談，發(fā)現(xiàn)離職的主要原因是由薪酬問題引起的。本文認(rèn)為，只有通過完善的薪酬管理，規(guī)范房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的行為，才能促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。通過對HY房地產(chǎn)中介公司的薪酬管理問題進(jìn)行研究，分析并發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提出相應(yīng)的對策建議，以期對房地產(chǎn)中介行業(yè)的發(fā)展提供一定的借鑒價值。
2 文獻(xiàn)綜述
1987年Follain等人利用伊利亞諾州的數(shù)據(jù)，第一次利用人力資源模型解釋了房地產(chǎn)中介從業(yè)人員收入的差異及其影響因素。周鴻勇，應(yīng)科（2008）以BJ房地產(chǎn)中介公司為例，對該公司的薪酬體系進(jìn)行了分析，提出中小房產(chǎn)中介企業(yè)也避免薪酬制度的單一性，要把短期激勵與長期激勵方法結(jié)合使用。周建群（2011）指出，由于房地產(chǎn)市場的不穩(wěn)定性，房地產(chǎn)（中介）公司謀求自身利益，致使置業(yè)顧問隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展問題凸顯。解決置業(yè)顧問隊(duì)伍的穩(wěn)定和素質(zhì)提高問題，企業(yè)的激勵制度必須創(chuàng)新。劉華陽（2015）認(rèn)為房地產(chǎn)中介銷售人員的基本薪酬要根據(jù)級別來設(shè)置，績效考核要盡可能量化，并且引入KPI考核。
國外研究更加側(cè)重于房產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)微觀層面的研究，研究的內(nèi)容也更加深入。相比而言，我國學(xué)者對房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)的研究主要還是從房地產(chǎn)中介市場發(fā)展方面進(jìn)行的，偏重于宏觀的研究，而對于房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)自身管理方面問題的研究，特別是從業(yè)人員薪酬管理相關(guān)研究相對較少，只有少數(shù)學(xué)者對房產(chǎn)中介企業(yè)薪酬制度進(jìn)行了初步研究?；谶@樣的背景，在當(dāng)前國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)，本文對我國房地產(chǎn)中介公司的從業(yè)人員的薪酬管理問題進(jìn)行研究。
3 HY房地產(chǎn)中介公司薪酬管理現(xiàn)狀
本部分主要從公司的薪酬現(xiàn)狀和薪酬滿意度兩方面進(jìn)行分析。
3.1 公司薪酬現(xiàn)狀
公司房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人設(shè)立了Z0、Z1、Z2、Z3、Z4五個級別。依據(jù)級別不同，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人薪酬會有不同。公司現(xiàn)行薪酬構(gòu)成如圖1所示。
圖1 HY房地產(chǎn)中介公司薪酬構(gòu)成圖HY房地產(chǎn)中介公司房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+績效薪酬+福利。其中，基本工資為滿足最低生活保障的基A上考慮適當(dāng)增加新入職員工的基本工資?？冃匠臧▋刹糠?，其中一部分為業(yè)績績效提成，另一部分為綜合績效提成，綜合績效主要包括加班補(bǔ)助、防暑降溫、采暖補(bǔ)助等。福利有社會保險和住房公積金。
3.2 員工薪酬滿意度現(xiàn)狀
本文通過問卷調(diào)查HY房地產(chǎn)中介公司員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀。問卷分別從薪酬水平的外部競爭性、內(nèi)部公平性、企業(yè)福利、績效考核滿意度方面進(jìn)行了調(diào)查。共發(fā)放問卷170份，回收問卷155份，有效問卷150份，問卷有效率為96.8%。
大量研究表明，員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵功能就越明顯，員工就會更努力地工作，往往得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個良性循環(huán)，企業(yè)可能留住更多優(yōu)秀的員工。相反，則會形成惡性循環(huán)，造成人才流失。員工的工作態(tài)度直接影響著經(jīng)營績效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態(tài)度。
3.2.1 薪酬外部競爭性的滿意程度
調(diào)查結(jié)果，21%的員工認(rèn)為與其他公司相比，本公司薪酬水平較高，40%的員工認(rèn)為薪酬水平和同行業(yè)差不多，39%的員工認(rèn)為薪酬水平低于同行業(yè)?？梢钥闯觯琀Y房地產(chǎn)中介公司的薪酬外部競爭性較小。
3.2.2 薪酬內(nèi)部公平性的滿意程度
當(dāng)問及“您認(rèn)為公司上下級薪酬水平差距是否合理？”時，22%的員工認(rèn)為比較合理，60%的員工認(rèn)為一般，1%的員工認(rèn)為不太合理，還有13%的員工不清楚上下級薪酬的差距。這說明HY房地產(chǎn)中介公司在薪酬內(nèi)部公平性不足。根據(jù)公平理論，如果員工感覺到不公平，那么他們往往會通過減少工作投入或其他方式來表達(dá)自己的不滿。對企業(yè)而言，必然會影響到企業(yè)的業(yè)績。
3.2.3 對企業(yè)福利的滿意程度
調(diào)查結(jié)果顯示，16%的員工對公司福利比較滿意，25%的員工不確定，59%的員工對福利不滿意?？梢钥闯?，該公司員工的福利滿意程度相當(dāng)不高。公司提供的福利形式比較少，主要是一些法定福利，企業(yè)自主利很少。另一方面，員工的休息休假權(quán)利非常有限，經(jīng)常加班加點(diǎn)，而且沒有任何補(bǔ)償。
3.2.4 對績效考核和薪酬激勵效果的滿意程度
在對公司績效考核滿意度的調(diào)查中，6.5%員工非常滿意，19.4%比較滿意，67.1%的員工不確定，7.3%的員工不太滿意。在對薪酬激勵效果的調(diào)查中，284%的員工認(rèn)為薪酬激勵效果一般，16.8%的員工認(rèn)為薪酬激勵效果不太強(qiáng)，54.8%的員工認(rèn)為薪酬激勵效果很差。
4 HY房地產(chǎn)中介公司薪酬管理存在的問題
4.1 薪酬水平低，缺乏外部競爭性
薪酬水平是衡量一個企業(yè)薪酬外部競爭性非常重要的指標(biāo)，薪酬水平低，難以吸引和留住優(yōu)秀人才，也很難樹立企業(yè)良好的形象。HY房地產(chǎn)中介公司薪酬水平較低，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的平均薪酬水平在6720元，而該公司66%的員工薪酬水平低于5000元。
4.2 薪酬發(fā)放缺乏依據(jù)，內(nèi)部公平性不足
HY房地產(chǎn)中介公司員工基本薪酬的發(fā)放主要是參考同行業(yè)，缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。不同職位之間薪酬發(fā)放隨意性較大，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定并沒有一個明確的依據(jù)，大部分員工認(rèn)為上下級薪酬之間的差距不合理，缺乏公平性。
4.3 薪酬激勵形式單一，不利于吸引和激勵員工
薪酬體系對員工的行為具有重要的引導(dǎo)作用。目前公司的績效薪酬主要為提成收入，這樣的薪酬形式具有較強(qiáng)的激勵作用，但導(dǎo)致員工只會關(guān)注銷售業(yè)績，看重短期利益，而忽視了服務(wù)的質(zhì)量，從長遠(yuǎn)來看對公司發(fā)展是不利的。而且，績效薪酬關(guān)注的是個人績效，過于重視個人的努力，導(dǎo)致員工會出現(xiàn)惡性競爭，出現(xiàn)爭搶客戶，這不利于團(tuán)隊(duì)合作，也不利于公司的發(fā)展。另外，公司對員工的福利方面也不太重視，福利的主要形式為社會保險和住房公積金。福利是一種非常重要的吸引人才的手段，特色福利往往成櫧笠檔謀曛荊也能體現(xiàn)出企業(yè)的文化和價值觀，能夠給員工帶來安全感和歸屬感。
4.4 薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，薪酬構(gòu)成混亂
HY房地產(chǎn)中介公司的薪酬體系比較混亂，缺乏科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)流程。如員工的加班補(bǔ)助、防暑降溫、采暖補(bǔ)助以績效薪酬的形式發(fā)放，使薪酬失去了應(yīng)有的作用。防暑降溫、采暖補(bǔ)助應(yīng)屬于企業(yè)福利的一部分，但是該公司卻把這部分收入和業(yè)績掛鉤。另外，績效薪酬主要來自于提成，績效考核單純強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，忽視了“過程”，這種考核方式在一定程度會打擊員工的工作積極性。
4.5 重視貨幣薪酬，缺乏非貨幣薪酬
公司的激勵措施主要以貨幣薪酬為主，通過提成這種方式來激勵房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人提升業(yè)績。事實(shí)上，如果單純依靠貨幣薪酬來滿足員工需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對于房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人而言，除了高薪酬外，未來職業(yè)發(fā)展的機(jī)會、自我價值的實(shí)現(xiàn)、工作和生活的平衡，工作環(huán)境等方面更能激勵員工。
5 完善中小房地產(chǎn)中介公司薪酬管理的對策
5.1 制定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，塑造公司的企業(yè)文化
薪酬戰(zhàn)略是將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，能夠很好的指導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)的整體利益著想。薪酬戰(zhàn)略主要是通過對薪酬支付選擇進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，包括薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理模式，從而做出更加具有優(yōu)勢的人力資源決策，使得本企業(yè)能夠在本行業(yè)保持自身的競爭優(yōu)勢。與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略能夠正確引導(dǎo)員工行為，從而塑造公司的企業(yè)文化。
5.2 科學(xué)合理的設(shè)計(jì)公司薪酬體系，滿足員工不同的需求
科學(xué)合理的薪酬體系能夠使員工把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。針對該企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)的問題，本文認(rèn)為應(yīng)通過職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，重新來對房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)。通過職位評價，解決當(dāng)前企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的問題，通過薪酬調(diào)查，解決當(dāng)前企業(yè)薪酬缺乏外部競爭性的問題。重新設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成，績效薪酬可從業(yè)績提成、獎金、特別績效獎幾個方面進(jìn)行考慮，業(yè)績提成比例采取差額累進(jìn)比例提成，同時考慮成交房所在地區(qū)；獎金要和績效考核結(jié)合起來，不僅重視員工工作的“結(jié)果”，還要重視 “過程”；特別績效獎主要針對那些做出特別貢獻(xiàn)的員工，如合作獎、團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎、新人培養(yǎng)獎等形式；福利的形式應(yīng)多樣化，不能僅限于法定福利，可考慮采用彈利，滿足員工多樣化的需求。
5.3 重視非貨幣性薪酬，更好地激勵員工
非貨幣性薪酬是相對于貨幣薪酬而言的，指員工所獲得的來自企業(yè)或工作本身的，不是以純粹貨幣形式表現(xiàn)和計(jì)量的，被員工認(rèn)為是有價值的回報，如企業(yè)安排的培訓(xùn)、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、獲得榮譽(yù)、職位晉升、工作的豐富感和成就感等。房地產(chǎn)中介公司應(yīng)重視非貨幣性薪酬，積極為房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人提供更好的工作環(huán)境，縮短工作時間，提供更多的晉升機(jī)會，做好員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，給予員工相應(yīng)的榮譽(yù)，構(gòu)建公司完整的非貨幣薪酬體系，發(fā)揮內(nèi)在薪酬的作用，從而更好地調(diào)動員工的工作積極性和主動性。
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第8篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。
內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟(jì)性報酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險公司整體業(yè)績，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬
薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個人成長的機(jī)會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認(rèn)識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費(fèi)和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實(shí)行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設(shè)計(jì)
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少。基本計(jì)算公式是：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當(dāng)EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計(jì)算出來的EVA為負(fù)值時，由于營銷員的努力，使負(fù)值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。
保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使?fàn)I銷員承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。
（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導(dǎo)向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險公司最高利潤的目標(biāo)。
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第9篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范文
【關(guān)鍵詞】汽車物流企業(yè) 薪酬設(shè)計(jì)研究
一、A物流公司現(xiàn)狀及存在的主要問題
A汽車物流有限公司是A汽車集團(tuán)公司的專業(yè)物流企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為集團(tuán)提供整車及零部件的物流服務(wù)。雖然公司與競爭市場上的同類物流企業(yè)相比，擁有穩(wěn)定的客戶群和業(yè)務(wù)量，但隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理層發(fā)現(xiàn)公司正面臨這兩個重要的戰(zhàn)略問題。一是公司引進(jìn)了大量專業(yè)化設(shè)備和專業(yè)技術(shù)人才，在這一過程中，其規(guī)模擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于母公司業(yè)務(wù)增長速度，造成了設(shè)備人員利用率較低的現(xiàn)狀，嚴(yán)重浪費(fèi)資源。二是A公司在成立初期，并沒有進(jìn)行專門的戰(zhàn)略分析，而是完全照搬母公司戰(zhàn)略。但汽車公司與物流公司的業(yè)務(wù)范圍不同，戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，母公司的戰(zhàn)略并不指導(dǎo)A公司的發(fā)展。
二、A公司的專業(yè)化戰(zhàn)略及專業(yè)化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略
管理層經(jīng)過研究，最終提出了A企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，即成為專業(yè)的生產(chǎn)物流服務(wù)企業(yè)，為客戶提供專業(yè)的全方位的物流服務(wù)?；谄髽I(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：
（一）建立新戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)沒有突出對技術(shù)人員的重視。由于戰(zhàn)略的改變，必然要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，并通過新的組織結(jié)構(gòu)保證獲得競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)如下圖：
（二）建立高素質(zhì)的一線隊(duì)伍。
由于物流服務(wù)的特殊性，一線員工的素質(zhì)將直接影響到服務(wù)的質(zhì)量。應(yīng)通過人力資源管理的各種手段提高企業(yè)一線隊(duì)伍的整體素質(zhì)。
（三）完善高級技術(shù)人員用人機(jī)制。
高級物流技術(shù)人員是物流企業(yè)的骨干力量，應(yīng)通過適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理完善用人機(jī)制，第一要做到留著骨干人員；第二要做到吸引到行業(yè)尖端技術(shù)人員。
（四）培養(yǎng)管理人才。
企業(yè)中層以上的管理人員必須具備全面的素質(zhì)，能從總體的眼光看待企業(yè)發(fā)展中的問題。并能深刻的理解創(chuàng)新戰(zhàn)略的含義，培養(yǎng)創(chuàng)新思維。
三、A企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度與新的人力資源戰(zhàn)略的沖突點(diǎn)
（一）崗位價值失衡，薪酬制度不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。
現(xiàn)行的薪酬制度是以職級定薪酬水平，原有的崗位設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了大量的高級技術(shù)人才與職能部門的普通專員同級，薪酬待遇與其做出的貢獻(xiàn)不一致，導(dǎo)致員工滿意度不高，大量員工離職。
（二）薪酬制度缺乏外部競爭力。
A企業(yè)的高層薪酬水平較市場同等企業(yè)水平較低，相較之下，該公司的薪酬體系缺乏競爭性，難以吸收行業(yè)精英。特別是對管理者，績效工資只占10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)的比率。這種薪酬構(gòu)成對管理者的激勵性不高，高層管理者沒有動機(jī)進(jìn)行企業(yè)改革。
（三）新戰(zhàn)略對職位提出新要求，原有評價體系失效。
A企業(yè)原來商務(wù)部的大客戶經(jīng)理只是負(fù)責(zé)與母公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，并不需要拓展客戶和業(yè)務(wù)，因此并不需要專業(yè)的具有銷售能力的員工來處理這部分任務(wù)。而在新戰(zhàn)略下，拓展業(yè)務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功要素。
三、基于專業(yè)化戰(zhàn)略的薪酬再設(shè)計(jì)
（一）薪酬再設(shè)計(jì)的基本思路。
A企業(yè)戰(zhàn)略改變后的重點(diǎn)是建立起具有競爭力的薪酬制度。為了徹底改變原有的固定薪酬+獎金構(gòu)成+補(bǔ)貼+五險一金模式。新的薪酬制度采用薪點(diǎn)制的設(shè)計(jì)方法。薪點(diǎn)制與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)系，根據(jù)崗位價值評價確定總的薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況確定薪酬預(yù)算及薪點(diǎn)點(diǎn)值，并將總薪酬預(yù)算的90% 作為普通員工薪酬，10%作為高級管理人員薪酬和機(jī)動獎勵。
（二）全體員工的薪點(diǎn)四大類。
1.崗位技能類，依據(jù)工作分析和崗位綜合測評確定個職級崗位的崗位技能薪酬薪點(diǎn)，對崗不對人。占總體人員薪酬的50%。
2.績效貢獻(xiàn)類：以員工工作績效評估，確定員工個體績效的薪酬薪點(diǎn)。占總體人員薪酬的40%。
3.戰(zhàn)略意圖類：依據(jù)職位對公司的戰(zhàn)略依存點(diǎn)，確定適宜的付酬要素，因價值而異，單獨(dú)劃分。
（三）三類薪點(diǎn)的計(jì)算方法。
1.薪點(diǎn)點(diǎn)值的確定
薪點(diǎn)點(diǎn)值=企業(yè)薪酬預(yù)算總額/企業(yè)全體員工薪點(diǎn)總和
2.崗位技能薪點(diǎn)
崗位技能薪點(diǎn)根據(jù)職位價值分析和工作分析確定付酬要素和比例，確定每個職位具體的薪點(diǎn)。首先進(jìn)行職位分析，以理解職位的主要工作職責(zé)及任職資格等內(nèi)容。然后確定薪酬要素，并對其進(jìn)行分解，按照其在工作中重要性的大小分為不同的等級，繼而確定各個薪酬因素的權(quán)重和同質(zhì)因素不同等級的點(diǎn)數(shù)，最后計(jì)算出該工作的總點(diǎn)數(shù)。
3.績效貢獻(xiàn)薪點(diǎn)
全方位的專業(yè)績效考評是保證薪酬方案具有激勵性和公平性的基礎(chǔ)。公司采取KPI關(guān)鍵績效法確定員工的績效的水平。采用強(qiáng)制分布法，將統(tǒng)一部門的員工劃分為五類。第一類績效水平為優(yōu)秀，占員工總數(shù)的10%，薪點(diǎn)數(shù)為崗位薪點(diǎn)*40%；第二類績效水平為較好，占員工總數(shù)的20%，，薪點(diǎn)數(shù)為崗位薪點(diǎn)*20%；第三類績效水平為普通，占員工總數(shù)的40%，，薪點(diǎn)數(shù)為崗位薪點(diǎn)*15%；第四類績效水平為較差，占員工總數(shù)的20%，，薪點(diǎn)數(shù)為崗位薪點(diǎn)*5%；最后一類績效水平為差，占員工總數(shù)的10%，，薪點(diǎn)數(shù)為崗位薪點(diǎn)*0%。
4.戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)
根據(jù)公司的新戰(zhàn)略，吸收和保留優(yōu)秀的專業(yè)人員是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)要解決的重要問題。A公司主要有三類具有戰(zhàn)略價值人員，分別是高層管理者，對外客戶經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。根據(jù)三類的戰(zhàn)略相關(guān)點(diǎn)，確定對公司新戰(zhàn)略起到重要作用的職位特征，確定可衡量的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)后支付所對應(yīng)的薪點(diǎn)數(shù)。
（四）高級技術(shù)人員。
高級技術(shù)人員的專業(yè)能力對企業(yè)的績效起著至關(guān)重要的作用。由于技術(shù)人員的專業(yè)能力很難量化，可以通過學(xué)歷和技術(shù)認(rèn)證來確定戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)。例如，高級技術(shù)人員學(xué)歷為博士及以上，戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*10%，學(xué)歷為碩士戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*5%。具有注冊高級物流工程師任職資格的技術(shù)人員，戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*15%，戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*10%；具有注冊物流工程師任職資格的技術(shù)人員，戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*7%；具有三級物流工程師任職資格的技術(shù)人員，戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)為崗位薪點(diǎn)*5%。
（五）高層管理人員的的薪酬構(gòu)成。
為了保證薪酬制度對高級管理人員的激勵程度，建立基于利潤分享的年薪制，將績效薪點(diǎn)和戰(zhàn)略意圖薪點(diǎn)合并為績效薪酬，以企業(yè)的經(jīng)營績效決定高層管理人員最后的收入。
（1）薪酬總數(shù)=總基本崗位薪酬+績效薪酬
（2）總基本崗位薪酬=崗位薪點(diǎn)*點(diǎn)值
（3）績效薪酬=績效收入基數(shù)*系數(shù)K
經(jīng)績效收入基數(shù)=企業(yè)平均歷史薪酬總數(shù)的4% （市場薪酬調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員的薪酬約占企業(yè)平均歷史薪酬總數(shù)的4%，）系數(shù)K為企業(yè)整體經(jīng)營狀況綜合評價系數(shù)，K=指標(biāo)1完成度*指標(biāo)1權(quán)重+……+指標(biāo)N完成度*指標(biāo)n權(quán)重，指標(biāo)1-N為企業(yè)經(jīng)營狀況評價體系指標(biāo)。
（六）對外客戶經(jīng)理。
對外客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)拉動企業(yè)的新業(yè)務(wù)，從某種程度上來說類似生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員。薪酬設(shè)計(jì)采用基本薪酬+提成獎金的薪酬方法。基本工資為本企業(yè)最低工資等級的工資，提成獎金來自新業(yè)務(wù)營業(yè)額公式為：提成獎金=新業(yè)務(wù)營業(yè)額*提成比例K
參考文獻(xiàn)：
