稅務(wù)部門風(fēng)險管理精選(九篇)

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第1篇：稅務(wù)部門風(fēng)險管理范文

【關(guān)鍵詞】個人所得稅 流失 管理

個人所得稅自產(chǎn)生之日起，就因為其有調(diào)節(jié)國民收入再分配的手段，在調(diào)節(jié)社會成員收入差距方面有一定作用，并隨著經(jīng)濟發(fā)展不斷加強，因而得到了世界各地的廣泛關(guān)注。然而隨著個人所得稅流失現(xiàn)象的嚴(yán)重，不利于征管效率的提高，影響了經(jīng)濟社會和稅收制度的發(fā)展，因此如何防范個人所得稅的流失成為當(dāng)下的重要課題。

1.由分類所得稅制改為綜合與分類相結(jié)合的混合型稅制

改革開放初期，收入形式較為單一，分類稅制是比較適合的方式，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，分配制度及收入結(jié)構(gòu)的改變，分類稅制已不能更好的服務(wù)大眾。工資收入比重已逐漸降低，其他收入逐漸增加，如果繼續(xù)適用現(xiàn)行的分類稅制，勢必出現(xiàn)取得多種收入的個人只繳納了較低稅率的情況，不利于我國共同發(fā)展。

因此可以借鑒他國所采用的綜合所得稅課稅模式來改革我國現(xiàn)行的分類所得稅制。實行綜合稅制雖然符合國際趨勢，但是對于專業(yè)性以及技術(shù)性的要求較高，尤其要求將稅收管理與計算機普遍的結(jié)合在一起，實現(xiàn)電子化全網(wǎng)統(tǒng)一的管理制度。我國由于人口基數(shù)較大，人口較為密集，因此采用綜合所得稅課稅模式難度較大。因此，結(jié)合我國國情，可以采取綜合所得稅課稅模式為主，分類為輔的所得稅制度。具體操作可以采用分次繳納，年末綜合申報的方法；對于難以管控的可以采取綜合征稅，容易管控的采取分項征稅；勞動薪金所得綜合征稅，投資所得分類征稅。這既完善了個人所得制度，又符合我國征稅管理實情。

2.調(diào)整稅率

我國個人所得稅稅率臨界點稅負(fù)落差過大，是引發(fā)納稅人逃稅避稅行為的重要因素。在現(xiàn)實生活中，高收入人群往往能找到方法只繳納較低的稅率檔次。而且，在分項征收所得稅稅制下，不同的稅率適用不同的稅率和累進(jìn)階層，這種制度本身就為逃稅、避稅的違法行為留下了溫床，這不僅違背了公平公正的原則，而且進(jìn)一步消弱了個人所得稅在調(diào)節(jié)收入分配方面的職能。

因此，對綜合征稅項目和分類征稅項目應(yīng)采取不同的稅率標(biāo)準(zhǔn)和征收方法。應(yīng)對不同項目設(shè)立不同的預(yù)繳方法，把納稅人除去月基本工資和寬免額后的余額作為計稅標(biāo)準(zhǔn)，這樣就使一部分只靠工薪收入生活的低收入者排除在外，減少了征稅范圍和年終匯算清繳的退稅面。

3.調(diào)整征管模式

在征管模式方面，對自然人納稅人實行源泉扣繳和自行申報相結(jié)合的方式，以源泉扣繳為主。實行源泉扣繳可有效控制稅源，使稅款及時入庫，減輕稅務(wù)機關(guān)的征管壓力，特別是對工資、薪金收入涉及的個人所得稅，基本可以做到應(yīng)收盡收，但在其他稅目上的執(zhí)行存在一定程度的稅收流失。實行自行申報方式可以補充源泉扣繳的不足，但由于征納雙方信息的不對稱，納稅人有足夠的能力和強烈的動機逃避繳納稅款，實際效果打折。

未來的方向是逐步建立綜合與分類相結(jié)合的個人所得稅制。為適應(yīng)當(dāng)下的管理需求和未來的稅制改革趨勢，迫切需要制訂針對自然人登記的管理辦法。

目前，正在全國范圍內(nèi)逐步推廣的金稅三期系統(tǒng)已建立了個人稅收管理系統(tǒng)，明確了自然人納稅人識別號的生成規(guī)則，并設(shè)計了辦理相關(guān)業(yè)務(wù)則觸發(fā)自然人登記的功能?？梢源藶槠鯔C，對必須辦理的、選擇辦理的自然人范圍予以明確。同時，設(shè)計注銷機制。

4.內(nèi)外部信息獲取方面

在外部信息獲取上，需明確其他國家機關(guān)、金融機構(gòu)、其他社會組織等第三方機構(gòu)向稅務(wù)機關(guān)提供信息的法律義務(wù)，并借助系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳送?！渡罨瘒?、地稅征管體制改革方案》中明確，對自然人納稅人按收入和資產(chǎn)實行分類管理。地稅機關(guān)要加強同國稅機關(guān)的合作，根據(jù)納稅人所從事的行業(yè)、擁有的資產(chǎn)以及納稅記錄，識別出重點稅源，并根據(jù)不同情況分析可能存在的涉稅風(fēng)險，有針對性地開展工作。

在內(nèi)部權(quán)限設(shè)置上，出于信息安全考慮，可將查詢權(quán)限設(shè)定為僅可查詢在過去一定時期內(nèi)在本轄區(qū)申報繳納過個人所得稅的納稅人的全部涉稅信息，同時對被授權(quán)范圍加以嚴(yán)格限制。依托金稅三期系統(tǒng)，逐步建立全國性的自然人涉稅檔案，并向各相關(guān)外部機構(gòu)開放端口，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，便于第三方數(shù)據(jù)信息導(dǎo)入系統(tǒng)，減少征納雙方信息的不對稱性。

5.建立專門風(fēng)險管理團隊

此外，建議組織專門的風(fēng)險管理團隊，將個人所得稅風(fēng)險與企業(yè)所得稅和其他稅種的風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，針對整個系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險管理。例如對企業(yè)所得稅申報涉及的工資費用支出與個人所得稅代扣代繳的工資薪金所得進(jìn)行比對，從而查找涉稅風(fēng)險。

科學(xué)設(shè)計自然人信用等級評定。自然人與企業(yè)差異明顯，針對企業(yè)的評價體系并不適用于自然人，因此，需要合理界定信用管理范圍，科學(xué)設(shè)置管理指標(biāo)，并充分利用所掌握的內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息，確保信用等級評定結(jié)果科學(xué)、可信。依法建立健全稅務(wù)部門稅收信息對外提供機制，推動信息資源在各系統(tǒng)、各部門間的交流與共享。拓展信息的使用范圍，將納稅信用記錄與信用等級評定結(jié)果納入統(tǒng)一的信用信息共享交換平臺。

以提高納稅人的稅法遵從為目標(biāo)，構(gòu)建合作型的伙伴關(guān)系，讓納稅人自覺遵從。特別是對重點稅源，要滿足其個性化需求。比如，有的高收入個人所得來源復(fù)雜，稅務(wù)機關(guān)可以給予個性化的納稅輔導(dǎo)；有的事項具有共性化的涉稅風(fēng)險，稅務(wù)機關(guān)可以以辦稅指南的形式予以明確。對已辦理自然人登記的納稅人，可以直接開放網(wǎng)上申報途徑，允許其通過互聯(lián)網(wǎng)辦理申報、繳稅、政策咨詢等業(yè)務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：稅務(wù)部門風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 風(fēng)險管理 必要性 機制構(gòu)建

風(fēng)險管理是公司治理的核心，更是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的核心競爭力。它既能整合企業(yè)集團各種資源，又能有效的防范和抵御各種風(fēng)險，從而推動企業(yè)集團快速發(fā)展。2008年全球金融危機使數(shù)以千計的企業(yè)集團蒙受了重大損失，與此同時也暴露出企業(yè)集團在風(fēng)險管理方面存在的巨大缺陷。金融危機后，構(gòu)建更為有效的企業(yè)集團風(fēng)險管理機制顯得尤為迫切和必要。本文對此作了初步的探討。

一、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性

（ 一 ）企業(yè)集團與風(fēng)險管理 （1）企業(yè)集團。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商業(yè)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團在結(jié)構(gòu)上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)濟聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)資本聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、乃至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。（2）風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是企業(yè)對其所面臨風(fēng)險的管理和控制。COSO 2004年頒布的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》指出“風(fēng)險管理是一個過程，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略的制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能會影響到企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得確定的目標(biāo)。”我國國資委頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出“風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！憋L(fēng)險管理是公司治理的核心，其目標(biāo)就是幫助企業(yè)以最小的成本實現(xiàn)收益的最大化。

（ 二 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的挑戰(zhàn) （1）公司治理的多層次性導(dǎo)致組織風(fēng)險擴大。隨著企業(yè)集團規(guī)模日益擴大，集團的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。企業(yè)集團因集團公司、成員企業(yè)、業(yè)務(wù)部門和管理部門等各級組織的存在，管理的層次性增多，管理跨度變大。集團公司很難對各級組織實施直接的控制和監(jiān)督，集團公司必須通過層層委托實現(xiàn)企業(yè)管理，各所屬組織為本單位利益而進(jìn)行的違規(guī)行為增多，整個集團的成本增加。（2）業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險擴大。企業(yè)集團經(jīng)營方式主要分為一業(yè)為主和多元化經(jīng)營兩種方式。多元化經(jīng)營可以分為不相關(guān)經(jīng)營和相關(guān)經(jīng)營兩種方式。在不相關(guān)的多元化經(jīng)營中，不相關(guān)程度越高，企業(yè)的投資跨度越大、資金越分散，抵抗金融危機等重大風(fēng)險的能力越弱。在相關(guān)的多元化經(jīng)營中，相關(guān)的程度越高，風(fēng)險傳播的力度越大，對相關(guān)企業(yè)的影響越大，容易引發(fā)“多米諾”效應(yīng)。（3）經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致環(huán)境風(fēng)險復(fù)雜化。企業(yè)集團多為跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至是跨國經(jīng)營。在跨行業(yè)經(jīng)營中，各行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展趨勢、經(jīng)營特點不同，面臨的風(fēng)險不同。如金融行業(yè)把風(fēng)險分為市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險三類；地產(chǎn)行業(yè)把風(fēng)險分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。在跨地區(qū)、跨國經(jīng)營中，其所面臨的不同區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化、法律環(huán)境不同。這些都使企業(yè)集團面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，環(huán)境風(fēng)險擴大。（4）集團內(nèi)部的利益博弈引發(fā)風(fēng)險的沖突性。企業(yè)集團擁有不同的成員公司和業(yè)務(wù)部門，由于各成員公司和各業(yè)務(wù)部門之間存在業(yè)務(wù)、技術(shù)等多種差異，因此集團公司對于業(yè)務(wù)部門或成員公司的利益調(diào)整必然會導(dǎo)致一定的利益沖突，帶來不同部門之間利益的博弈。（5）成員企業(yè)之間的密切聯(lián)系引發(fā)風(fēng)險的傳染性。風(fēng)險可以在集團內(nèi)部相互傳染。風(fēng)險傳染的途徑主要是集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，如內(nèi)部購銷交易、投融資交易等。集團內(nèi)部相互救助也可引發(fā)風(fēng)險的相互傳染，當(dāng)企業(yè)集團某一成員企業(yè)陷入財務(wù)困難時，成員企業(yè)的相互救助可能引發(fā)集團其他成員的資金困難，使風(fēng)險進(jìn)一步擴大。

（ 三 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性 （1）有助于提升管理水平，防范重大損失。企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，成員企業(yè)在追求利益的同時可能出現(xiàn)各自為政的局面。通過建立風(fēng)險管理平臺，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的利益關(guān)系及風(fēng)險管理舉措，達(dá)到集團風(fēng)險管理的最優(yōu)化，形成風(fēng)險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風(fēng)險管理水平。通過建立和完善風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控體系，實現(xiàn)對風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控，從根本上避免遭受重大損失，維持生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定。（2）有助于實現(xiàn)風(fēng)險收益最優(yōu)化。把風(fēng)險管理納入企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行層面之上，將企業(yè)集團成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。通過風(fēng)險管理，降低費用，增加經(jīng)濟效益；同時增強企業(yè)集團安全感，增強企業(yè)集團擴展業(yè)務(wù)的信心，降低企業(yè)集團現(xiàn)金流量的波動性。（3）有助于實現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。細(xì)化董事會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門等機構(gòu)在風(fēng)險管理中的職責(zé)，將風(fēng)險責(zé)任落實在企業(yè)集團各個層面，保證風(fēng)險管理的公允性和有效性，促使各利益相關(guān)者實現(xiàn)利益最大化。（4）有助于激發(fā)職工積極性，樹立良好的社會形象。有效的風(fēng)險管理有助于創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)集團更好地履行社會責(zé)任創(chuàng)造條件。（5）有助于降低社會成本。風(fēng)險管理對于企業(yè)集團、個人和其他經(jīng)濟單位，都具有提高效益的功能，從而使整個社會的經(jīng)濟效益得到保證或增加。風(fēng)險管理可以使社會資源得到有效利用，使風(fēng)險處理的社會成本下降，使全社會的經(jīng)濟效益增加。

二、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理存在的問題

（ 一 ）風(fēng)險管理意識薄弱 企業(yè)集團雖然建立了內(nèi)部控制制度，但是風(fēng)險管理意識淡薄。如合俊集團，該集團是我國一家年銷售額近10億元大型的玩具生產(chǎn)商。金融危機中，合俊集團財務(wù)狀況和經(jīng)營情況急劇惡化，從形式上看，合俊集團是受到了金融危機的影響，實際上風(fēng)險管理滯后才是真正原因。合俊集團研發(fā)投入少、創(chuàng)新能力差，對自身負(fù)債能力預(yù)計過高，對自然災(zāi)害的風(fēng)險評估和應(yīng)對不足，生產(chǎn)缺少嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控。風(fēng)險管理的嚴(yán)重缺失使合俊集團成為中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉的第一案。即便經(jīng)歷了世界性的金融危機，仍然有大量企業(yè)集團沒有對風(fēng)險管理引起足夠的重視，沒有把風(fēng)險管理當(dāng)作關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事來抓。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，我國有近44%的上市公司風(fēng)險防范意識淡薄或沒有建立完善的風(fēng)險管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面風(fēng)險管理體系。

（ 二 ）風(fēng)險管理職責(zé)不清 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰導(dǎo)致風(fēng)險管理依據(jù)不明。這種情況在我國較為嚴(yán)重。我國50%以上的企業(yè)集團為國有大型企業(yè)，集團內(nèi)成員企業(yè)間產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、集團公司持股狀況不清晰，造成大股東占用上市公司資金、掏空上市公司等一系列問題的發(fā)生。同時由于國有企業(yè)集團接受政府的監(jiān)管，企業(yè)在發(fā)展時不僅考慮自身發(fā)展的需要還要兼顧政府的需求，如接管經(jīng)營不善的企業(yè)、兼并重組從而快速的做大做強等。除了項目本身具有一定的投資價值之外，政策性因素占據(jù)了主導(dǎo)，政府需要國企在經(jīng)濟低迷期地帶頭進(jìn)行區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)，振興區(qū)域經(jīng)濟。部分企業(yè)集團的風(fēng)險管理職責(zé)散落于部門職責(zé)或崗位職責(zé)中，缺乏對于風(fēng)險管理職責(zé)的分層次表述，缺少從上至下的全面風(fēng)險管理體系。已經(jīng)制定風(fēng)險管理職責(zé)的集團，首席風(fēng)險官往往由公司高管兼任，職責(zé)不明。公司高管具有豐富的公司運營經(jīng)驗，但往往缺乏風(fēng)險管理和風(fēng)險資本運作的知識和經(jīng)驗。

（ 三 ）風(fēng)險管理的主動性與剛性不足 企業(yè)集團現(xiàn)有的風(fēng)險管理多為事后控制，對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)地、實時地評估，缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險。企業(yè)滿足于現(xiàn)狀，缺少自主創(chuàng)新的意識，缺少風(fēng)險管理的主動性，從而導(dǎo)致金融危機到來時風(fēng)險集中爆發(fā)，企業(yè)大規(guī)模減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。部分企業(yè)集團建立了詳細(xì)嚴(yán)密的風(fēng)險管理制度，但是這些制度并未落到實處，尤其是在企業(yè)高管面前，風(fēng)險管理的要求和措施如同一紙空文，起不到應(yīng)有的作用。如中信泰富。中信泰富有先進(jìn)的風(fēng)險管理體系和管理制度，2008年中信泰富發(fā)出盈利預(yù)警，稱公司為減低西澳州鐵礦項目面對的貨幣風(fēng)險簽訂若干杠桿式外匯買賣和約引致巨額虧損。杠桿式買賣合約屬于高風(fēng)險金融交易，和約的操作者集團財務(wù)董事對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規(guī)定，在交易前沒有得到公司主席的授權(quán)，公司的風(fēng)險控制程序在公司高管面前形同虛設(shè)。

（ 四 ）缺乏風(fēng)險管理整體策略 在已實施風(fēng)險管理的企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統(tǒng)、整體性地考慮企業(yè)風(fēng)險的相互關(guān)系，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。如瑞士銀行。眾所周知，金融機構(gòu)開展衍生品交易普遍實施內(nèi)部授權(quán)授信和止損限額制度等風(fēng)險管理舉措。瑞士銀行對阿德波利團隊的授信為20億美元，但阿德波利通過構(gòu)造虛假交易等手段繞過瑞士銀行風(fēng)險防控，交易頭寸高達(dá)100億美元。阿德波利還利用遠(yuǎn)期交割，將風(fēng)險控制部門對虛假交易進(jìn)行控制的時間推遲，從而使中后臺對虛假交易的識別和監(jiān)控暫時失效。瑞士銀行案例充分暴露出該企業(yè)在風(fēng)險評估和整體風(fēng)險管理方面存在明顯漏洞。根據(jù)不相容職責(zé)分離的要求，即使交易員逾越授權(quán)開展違規(guī)交易，后臺也應(yīng)當(dāng)能夠通過風(fēng)險評估及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作。但是瑞士銀行存在對ETF產(chǎn)品的交易確認(rèn)不及時、風(fēng)險評估不深入等問題，使得交易人員能夠輕易避開風(fēng)控進(jìn)行違規(guī)操作。部分企業(yè)集團缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認(rèn)識，很多沒有建立風(fēng)險信息的實時預(yù)警、處理、監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏實時的量化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率效果。另外，風(fēng)險信息的傳遞缺乏有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不能實現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)的信息共享。同時信息的上下溝通渠道不暢，上級風(fēng)險指令的下達(dá)和下級風(fēng)險信息的反饋不及時不充分。

三、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制構(gòu)建

（ 一 ）構(gòu)建原則 （1）適應(yīng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險水平和風(fēng)險偏好相適應(yīng)。并根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r適時調(diào)整，以合理的成本實現(xiàn)風(fēng)險管理的最優(yōu)化。（2）系統(tǒng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，覆蓋所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有崗位和所有操作環(huán)節(jié)。（3）全員參與原則。全體員工都應(yīng)參與風(fēng)險管理。如果沒有全體員工的參與意識，僅靠風(fēng)險管理部門的力量，是難以做好風(fēng)險管理工作的。（4）實時監(jiān)控原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)借力信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。（5）成本效益原則。根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結(jié)合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。（6）融合發(fā)展原則。風(fēng)險管理應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，以風(fēng)險管理推動業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，確保企業(yè)價值的長期提高。（7）剛性彈性機制相結(jié)合原則。風(fēng)險管理要剛?cè)嵯酀?。風(fēng)險管理要有足夠的剛性，任何人都不能逾越風(fēng)險管理制度。風(fēng)險管理又要具備一定的彈性，要根據(jù)公司發(fā)展的需要，不斷的對自身的管理模式和人員分工進(jìn)行調(diào)整。

（ 二 ）風(fēng)險管理流程構(gòu)建 后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的構(gòu)建應(yīng)以事前防范、事中控制為主，以事后救濟為輔。（1）事前預(yù)防。一是改革產(chǎn)權(quán)制度。國際經(jīng)驗表明，股份制是實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的最有效的制度安排。股份制可以廣泛募集社會資金，幫助企業(yè)集團迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)營的效率效果。企業(yè)集團應(yīng)改革產(chǎn)權(quán)制度，建立股份制企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。就我國來講，國有企業(yè)集團占據(jù)多數(shù)。國有企業(yè)集團存在股權(quán)過于集中、一股獨大的情況。應(yīng)通過股權(quán)交易方式吸引外國資本、民營資本及其他社會資本的加入，稀釋國有股權(quán)，實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變革，從而改善國有企業(yè)集團公司治理的效果。二是完善公司治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事、風(fēng)險管理委員會、審計委員會等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)。真正行使股東會的職權(quán)、防止董事會和總經(jīng)理職權(quán)的擴大化，真正發(fā)揮監(jiān)事會、獨立董事、審計委員會的監(jiān)督作用，真正發(fā)揮風(fēng)險管理委員會的風(fēng)險管理作用。針對企業(yè)集團成員企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)鏈長的特點，應(yīng)加強對成員企業(yè)的管理。通過對成員企業(yè)關(guān)、停、并、減，減少成員企業(yè)的數(shù)量，縮短管理的跨度，降低成本，提高管理效率。三是再造業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。進(jìn)行基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造，刪減不必要的業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。四是建立基于風(fēng)險意識的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了合理保證信息的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。風(fēng)險管理的目標(biāo)是要合理保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的，兩者應(yīng)該相互融合。企業(yè)應(yīng)基于風(fēng)險意識構(gòu)建內(nèi)部控制，風(fēng)險防控的措施應(yīng)嵌入到內(nèi)部控制系統(tǒng)當(dāng)中。五是實現(xiàn)戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要與風(fēng)險管理相結(jié)合。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須進(jìn)行風(fēng)險評估，要保證風(fēng)險可控，不能只講收益、忽視風(fēng)險。針對戰(zhàn)略目標(biāo)中的風(fēng)險因素要制定專門的行之有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。就我國企業(yè)集團來講，更要注重戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。一是我國企業(yè)集團存在盲目多元化、急于做大做強的問題，企業(yè)集團在迅速擴張的同時忽視了風(fēng)險的存在，以至于在金融危機到來時缺乏風(fēng)險抵御的能力，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。我們認(rèn)為我國企業(yè)集團在規(guī)模擴張的時候，應(yīng)堅持做大做強主業(yè)，不斷提高主業(yè)優(yōu)勢。在主業(yè)優(yōu)勢穩(wěn)固的前提下，選擇與主業(yè)密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)作為發(fā)展模塊。這樣既可以擴大企業(yè)規(guī)模，也可以有效的減少風(fēng)險。這也是世界500強中大多數(shù)企業(yè)選擇的道路。二是我國企業(yè)集團應(yīng)注重核心技術(shù)的研發(fā)，此次危機中我國貼牌企業(yè)損失巨大，與此同時具有較強自主創(chuàng)新能力的高新技術(shù)企業(yè)卻顯示出較強的抗拒風(fēng)險的能力。因此，企業(yè)集團只有把成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力結(jié)合，才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能夯實抵御風(fēng)險的基石；片面追求眼前利益、忽視潛在風(fēng)險的做法只能在危機來臨時束手無策。

（2）事中控制。一是風(fēng)險識別。首先，利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)控。企業(yè)集團應(yīng)充分借助信息技術(shù)參與風(fēng)險管理，建立基于風(fēng)險管理的企業(yè)信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)應(yīng)涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程，涵蓋經(jīng)營管理的各個方面。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)要實現(xiàn)信息的充分共享，既能滿足企業(yè)單個業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的需要，又能滿足企業(yè)整體風(fēng)險管理的需要。其次，設(shè)計風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。采取定性與定量方法相結(jié)合、定量方法為主的方式。定性方法可以采取問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、管理層訪談等。定量方法可以采取指比率預(yù)警法、指數(shù)預(yù)警法、統(tǒng)計預(yù)警法等。通用技術(shù)集團在風(fēng)險識別預(yù)警方面成效顯著、值得借鑒。通用技術(shù)集團通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，確定了風(fēng)險管控的重點，制定出風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系。風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系兼顧成員企業(yè)間的差異、并且能夠做到客觀清晰地反映風(fēng)險狀況。同時根據(jù)管理的要求動態(tài)開展風(fēng)險預(yù)警，及時風(fēng)險預(yù)警信息。通過上述舉措，通用技術(shù)集團經(jīng)營穩(wěn)定，即便在金融危機中也未出現(xiàn)重大損失。最后，編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險管理部門應(yīng)根據(jù)風(fēng)險監(jiān)測的情況定期編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書需要迅速反饋到有關(guān)的部門和個人，提示他們哪些指標(biāo)異常，要求作出解釋說明，并要求其制定、提交風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險管理部門應(yīng)認(rèn)真審查其應(yīng)對措施并提出反饋意見。二是風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的方法很多，《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中推薦的方法有風(fēng)險坐標(biāo)圖法、蒙特卡羅法、關(guān)鍵風(fēng)險管理指標(biāo)法、壓力測試法等，廣大學(xué)者對于風(fēng)險評估的研究也以數(shù)理模型居多。數(shù)理模型設(shè)計復(fù)雜，條件要求高，操作起來需要較高專業(yè)水平。我們認(rèn)為企業(yè)集團結(jié)構(gòu)復(fù)雜、面臨的風(fēng)險更為復(fù)雜，在設(shè)計風(fēng)險評估指標(biāo)的時應(yīng)堅持定量為主、定性為輔，結(jié)合企業(yè)集團實際設(shè)計簡單易行的風(fēng)險評估指標(biāo)體系，便于全員風(fēng)險管理的實施。三是事中風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對的常見策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留等。筆者認(rèn)為最佳的風(fēng)險應(yīng)對策略應(yīng)是“風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇”。如中海集團在金融危機時期，面對“美西罷工”等不利事件，通過全面論證，細(xì)致的調(diào)配，牢牢把握住了“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風(fēng)險的超額收益。要做到把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇，需要企業(yè)集團科學(xué)的論證，需要制定周密的實施方案，同時要及時的捕捉機會，迅速采取應(yīng)對措施。在采取風(fēng)險應(yīng)對措施時，要強化部門聯(lián)動，做好總體規(guī)劃和分部門的計劃安排。（3）事后救濟。一是事后風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險一旦引發(fā)大額損失，應(yīng)立即采取措施中止風(fēng)險活動、防止損失進(jìn)一步擴大，將損失的范圍和金額減少到最低的程度。必要時召開新聞會或通過媒體報道的方式澄清事實，消除社會傳言，避免引起誤解。事后應(yīng)盡快查明原因，追究相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任。同時制定出應(yīng)對措施，避免問題再次出現(xiàn)。二是風(fēng)險監(jiān)察。應(yīng)做到：將風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬋谌氲斤L(fēng)險監(jiān)察中，發(fā)揮審計的監(jiān)督管理職能；建立風(fēng)險管理績效評價體系，分層次設(shè)置評價指標(biāo)，以量化指標(biāo)為主，評價企業(yè)集團各部門、各成員單位風(fēng)險管理的情況；實施風(fēng)險管理績效考核，將這部分考核的結(jié)果納入到對各部門、各成員單位的綜合考核之中，將考核結(jié)果與部門、員工的獎懲掛鉤。對違規(guī)造成的風(fēng)險損失要進(jìn)行嚴(yán)厲的處理處罰。

（ 三 ）風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 風(fēng)險管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)滲透到集團管理的各個層面和各個環(huán)節(jié)。風(fēng)險的發(fā)生無時不在，要做到風(fēng)險的實時監(jiān)控、及時應(yīng)對，就必須將風(fēng)險管理深入到企業(yè)管理的每個角落。（1）首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官是集團中負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的最高長官。首席風(fēng)險官的主要職責(zé)是：擬定集團風(fēng)險管理戰(zhàn)略，提出風(fēng)險管理的政策和程序；監(jiān)督風(fēng)險管理政策和程序的實施，建立風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)和組織；建立風(fēng)險管理隊伍；評價集團內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)存在的風(fēng)險提出建議，并定期向董事會報告。目前，世界上80%大型金融機構(gòu)都設(shè)立了首席風(fēng)險官。我國在銀行業(yè)、保險業(yè)、期貨業(yè)和中央投資公司中也設(shè)了首席風(fēng)險官一職，但其他大型的企業(yè)集團還較為少見。（2）風(fēng)險管理委員會。董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員，風(fēng)險管理委員會是集團風(fēng)險管理的最高權(quán)力組織。成員中應(yīng)有熟悉集團經(jīng)營管理的董事，也要有具備風(fēng)險監(jiān)管專業(yè)知識的董事，同時風(fēng)險管理委員應(yīng)吸收風(fēng)險防控的高級管理人員加入。風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)是：提交風(fēng)險管理的總體報告，審議風(fēng)險管理策略，審議重大風(fēng)險應(yīng)對措施，審議重大決策的風(fēng)險評估結(jié)果，審議風(fēng)險管理監(jiān)督評價情況，審議風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。（3）風(fēng)險防控部。在風(fēng)險管理委員會下面，分行業(yè)、分業(yè)務(wù)或分風(fēng)險類型設(shè)立風(fēng)險防控部。如荷蘭ING集團按照風(fēng)險類別設(shè)置風(fēng)險管理部門，分為信用風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部、操作風(fēng)險管理部、保險風(fēng)險管理部、合規(guī)管理部等。風(fēng)險防控部的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)對企業(yè)集團經(jīng)營中的各類風(fēng)險進(jìn)行實時的識別、分析、預(yù)測和評價，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險防范和應(yīng)對的方案，負(fù)責(zé)與各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險管理的溝通和協(xié)調(diào)工作，提出風(fēng)險管理策略，提出風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。風(fēng)險防控部門可以單獨設(shè)置，也可以融入集團各部門、各成員企業(yè)。風(fēng)險防控部應(yīng)實行垂直管理，獨立行使職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，避免受到相關(guān)部門的干擾。（4）風(fēng)險管理專崗。集團各級部門要設(shè)置風(fēng)險管理專崗，負(fù)責(zé)本部門的風(fēng)險識別、上報、應(yīng)對等風(fēng)險管理工作，將風(fēng)險管理的觸角延伸到企業(yè)管理的各個角落。同時要讓每個員工都樹立風(fēng)險管理的意識，日常工作中時刻不忘風(fēng)險，做到全員參與風(fēng)險防控。（5）審計委員會和內(nèi)審部門。董事會下設(shè)審計委員會。審計委員會應(yīng)安排企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期的進(jìn)行風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫞瑫r對各部門風(fēng)險管理的情況進(jìn)行監(jiān)督評價，出具評價報告。

（ 四 ）風(fēng)險管理文化的培育 如果企業(yè)集團的全體成員能夠具備較強的風(fēng)險意識，那就形成了一種新的企業(yè)文化——風(fēng)險管理文化，這種文化可以促使全體成員齊心合力抵御風(fēng)險，是風(fēng)險管理的最高境界。如何培育風(fēng)險管理文化。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手：（1）追求卓越的風(fēng)險管理理念。風(fēng)險管理理念的可以劃分為合規(guī)監(jiān)管、控制損失、計量風(fēng)險、管理風(fēng)險、風(fēng)險回報最優(yōu)、戰(zhàn)略規(guī)劃整合六個階段。目前，很多企業(yè)集團還是停留在控制損失、管理風(fēng)險階段。我們認(rèn)為風(fēng)險管理是企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)，并非是需要規(guī)避的障礙。因此，集團應(yīng)追求更高的風(fēng)險管理理念——風(fēng)險回報最優(yōu)和戰(zhàn)略規(guī)劃整合，使風(fēng)險管理成為集團持續(xù)高效發(fā)展的重要推動力。（2）加強風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)。一是將風(fēng)險管理的要求形成書面文件，如風(fēng)險管理手冊，這樣做可以使員工日常的學(xué)習(xí)操作有據(jù)可依。二是各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭，積極響應(yīng)風(fēng)險管理的措施，帶領(lǐng)員工開展風(fēng)險管理活動。各級管理人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播風(fēng)險管理文化。三是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、考核評比、競賽、征文等方式讓員工學(xué)習(xí)風(fēng)險管理知識、掌握風(fēng)險管理的過程，樹立風(fēng)險管理的理念。讓員工意識到風(fēng)險管理不僅是管理層的責(zé)任，更是全體員工的責(zé)任，是企業(yè)更好發(fā)展的有利保障。（3）培養(yǎng)風(fēng)險管理人才。充足的人才是確保風(fēng)險管理順利開展的有效保障。如荷蘭ING集團就為各級風(fēng)險管理部門配備了足夠的高素質(zhì)員工，風(fēng)險管理人員占集團人員總數(shù)的4%。人才的培養(yǎng)可以采取外部吸收和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則。在招聘人才時，挑選風(fēng)險管理的專門人才充實風(fēng)險管理隊伍，優(yōu)先考慮具有風(fēng)險管理資格的人員。同時加強在崗培訓(xùn)力度和選拔力度，通過培訓(xùn)、進(jìn)修等方式在企業(yè)內(nèi)選拔風(fēng)險管理的人才，建立風(fēng)險管理隊伍。（4）樹立風(fēng)險管理的意識。各級管理人員不僅要具有識別風(fēng)險的能力，還要具備管理風(fēng)險的一般技能，能夠很好的平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系。全體員工應(yīng)牢固樹立風(fēng)險無時不在、無處不在、嚴(yán)格控制風(fēng)險、審慎處理風(fēng)險的理念。（5）加強考核。風(fēng)險監(jiān)察部門應(yīng)對風(fēng)險管理的情況進(jìn)行考核評價，并將考核評價的結(jié)果與業(yè)績、薪酬掛鉤。通過考核，提升風(fēng)險管理的地位，引導(dǎo)員工按照風(fēng)險管理的流程和體系開展工作，切實履行風(fēng)險管理的職責(zé)。如美國大通銀行通過股東價值增值將員工激勵制度和風(fēng)險管理聯(lián)系起來，大大促進(jìn)了員工參與風(fēng)險管理的積極性。

（ 五 ）信息系統(tǒng)建設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的有效實施離不開信息化的大力支持，大型企業(yè)集團更是如此。信息系統(tǒng)的建設(shè)要做到以下方面：（1）信息系統(tǒng)的建設(shè)不僅要滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營管理的需要，也要滿足風(fēng)險管理的需要。信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)與業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度和風(fēng)險管理流程統(tǒng)一規(guī)劃、合理設(shè)計、統(tǒng)一實施、同步運行。（2）信息系統(tǒng)的建設(shè)要涵蓋風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險管理的各項工作提供支持，包括風(fēng)險的實時監(jiān)控、識別、分析、評估、應(yīng)對、預(yù)警等。（3）實現(xiàn)風(fēng)險信息共享。一是信息系統(tǒng)建設(shè)能夠滿足信息在不同的部門和成員企業(yè)之間共享，這就要求信息系統(tǒng)接口統(tǒng)一、轉(zhuǎn)換靈活；二是信息系統(tǒng)的建設(shè)既能滿足個別風(fēng)險管理的要求，也能滿足集團整體和跨部門風(fēng)險管理綜合要求。（4）加強信息系統(tǒng)安全性的建設(shè)。一是嚴(yán)格授權(quán)，對進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得擅自更改。二是建立備用系統(tǒng)。集團一旦全面實現(xiàn)信息化之后，信息的一分鐘中斷都可能帶來巨大的風(fēng)險，因此應(yīng)選擇合適的地點建立備用系統(tǒng)。如中海集團投入巨資在香港建立了計算機備災(zāi)系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災(zāi)系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。

*本文系2012年山東教育廳課題“后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制研究”的階段性成果

參考文獻(xiàn)：

[1]吳有紅：《網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中集團風(fēng)險管理模式及其實施》，《中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報》2010年第5期。

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第3篇：稅務(wù)部門風(fēng)險管理范文

一、2013年度全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）全面風(fēng)險管理工作情況

1、強化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善管理制度。根據(jù)2013年度全面風(fēng)險管理實際需求，對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行了調(diào)整，明確了各部門職責(zé)分工，在機關(guān)本級建立了內(nèi)控與風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員制度，在所屬各子、分公司和直管項目部明確了風(fēng)險管理主責(zé)部門，切實加強了風(fēng)險管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，完善了信息溝通機制。同時，進(jìn)一步完善風(fēng)險管理相關(guān)制度，結(jié)合自身實際，制定了《XXX公司重大風(fēng)險事件分析報告制度》、《XXX公司風(fēng)險信息收集管理辦法》、《XXX公司風(fēng)險評估實施細(xì)則》等規(guī)章制度，規(guī)范了風(fēng)險信息收集、風(fēng)險評估、重大風(fēng)險分析報告的工作程序和方法。

2、全面推進(jìn)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)。為進(jìn)一步加強內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作，提高公司治理水平和風(fēng)險管理能力，集團公司全面啟動了以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，制定了《實施方案》，聘請外部咨詢機構(gòu)專家進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，組織機關(guān)各部門對集團公司業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度進(jìn)行全面梳理，對流程進(jìn)行了優(yōu)化，對制度進(jìn)行了完善，編制了《內(nèi)部控制管理手冊》和《制度手冊》。針對近150個業(yè)務(wù)流程開展了業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險評估，收集和分析相關(guān)風(fēng)險信息，制定了合理、有效的風(fēng)險管理方案及內(nèi)部控制措施，保證了體系的完整性和有效性。

3、深入開展風(fēng)險內(nèi)控宣貫工作。堅持多渠道、多形式、多場合開展風(fēng)險內(nèi)控學(xué)習(xí)和宣傳教育工作，分別于6月份和11月份舉辦了兩期培訓(xùn)班，對內(nèi)控和風(fēng)險管理相關(guān)知識和業(yè)務(wù)進(jìn)行了培訓(xùn)和宣貫。同時，將工作重心下移，集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，組織人員深入各子公司和直管項目部，對內(nèi)控與風(fēng)險管理工作進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，通過上下聯(lián)動共同推進(jìn)和完善風(fēng)險管理工作。通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，營造了風(fēng)險管理的氛圍，提升了全員風(fēng)險意識，也大大提高了各部門、各單位參與風(fēng)險內(nèi)控工作的主動性和積極性，推動了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理各項工作的有序開展。

4、加大對重大、重要風(fēng)險的管控力度。針對2013年度集團公司重大、重要風(fēng)險組織制訂了具體管控方案和整改計劃，明確了整改責(zé)任部門、責(zé)任人員、時間節(jié)點、整改方案和措施等，對企業(yè)發(fā)展運營中存在的風(fēng)險、問題和短板進(jìn)行整改和完善，切實加強重大、重要風(fēng)險的管控。

5、全面風(fēng)險管理專項提升取得顯著成效。集團公司以開展“管理提升活動”為契機，全力推進(jìn)全面風(fēng)險管理專項提升。在健全和完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理組織體系、編制《內(nèi)部控制手冊》、抓好風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務(wù)培訓(xùn)及風(fēng)險評估等工作的基礎(chǔ)上，重點以風(fēng)險為導(dǎo)向，開展了重大、重要風(fēng)險與業(yè)務(wù)流程的對接，明確了各部門應(yīng)完善的重點業(yè)務(wù)流程和管理制度，指導(dǎo)各部門梳理業(yè)務(wù)流程，編制權(quán)限指引表，確保了內(nèi)控風(fēng)險各項工作的實用性。同時，建立信息溝通平臺，持續(xù)收集風(fēng)險信息，不斷完善內(nèi)外部風(fēng)險信息的報告制度、預(yù)警體系、應(yīng)對處理機制以及內(nèi)部監(jiān)督體系等，保證了風(fēng)險管理工作的實效性和全面性。

（二）2013年度重大、重要風(fēng)險管控情況

通過對2013年度重大、重要風(fēng)險評估情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，集團公司確定了本年度重點管控的8項風(fēng)險分別為安全風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、法律風(fēng)險、價格風(fēng)險、競爭風(fēng)險、成本費用風(fēng)險，并制定了管控實施方案，明確了相關(guān)責(zé)任部門，對風(fēng)險管控和整改情況進(jìn)行了全程監(jiān)控，確保了重大、重要風(fēng)險管控工作在集團上下得到有效落實。

1、安全風(fēng)險。2013年國內(nèi)重大安全事故頻發(fā)，安全形勢嚴(yán)峻，集團公司對安全風(fēng)險重點加強防控。一是全面深化安全教育，提升全員安全意識。于3月份召開了安全生產(chǎn)培訓(xùn)視頻會議，邀請了鐵道部安監(jiān)司及股份公司安質(zhì)部領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場授課，明確了年度安全工作目標(biāo)，確定了重點監(jiān)管項目，提出通過抓“三基”（基本、基礎(chǔ)、基層），提升全員安全的行為能力、各級領(lǐng)導(dǎo)干部的履職能力和安全事故的防范能力，培育良好的企業(yè)安全文化，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。二是強化安全管理干部業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造專家型安全管理隊伍。6月份與石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院聯(lián)合舉辦了安全管理干部培訓(xùn)班，邀請專家教授講課，培訓(xùn)各級安全管理干部人員54人，提升了集團安全管理隊伍的整體素質(zhì)。三是深入開展安全大檢查。為應(yīng)對嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)形勢，集團公司下發(fā)了全面排查整治工程建設(shè)隱患的緊急通知，在全集團部署為期3個月的安全大檢查工作，成立了11個檢查組，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，深入施工一線，查安全意識、查安全管理、查現(xiàn)場安全，全面排查各類安全隱患，做到了不留死角，不留盲區(qū)，確保了集團公司施工安全持續(xù)穩(wěn)定。

2、財務(wù)風(fēng)險。重點從全面預(yù)算管理和資金管控兩個方面加大風(fēng)險防控力度。預(yù)算管理方面，一是堅持“開源節(jié)流、多收緩支”的原則，嚴(yán)格做到預(yù)算與成本費用控制相匹配，與資金收支相統(tǒng)一。二是采取“自下而上、逐級審核，自上而下、細(xì)化分類”的措施，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。三是應(yīng)用信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)事項申請占用預(yù)算、網(wǎng)上審批剛性控制等功能，強化事前預(yù)測、過程控制、動態(tài)監(jiān)測、分析預(yù)警等。四是解決了預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、編報不及時、業(yè)務(wù)量大的問題，提高了預(yù)算編制質(zhì)量和效率。資金管控方面，一是強力推進(jìn)清欠清收，以工程款回收為源頭，緊盯“四類”款項（合同預(yù)付款及進(jìn)度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款、逾期債權(quán)）, 實施“五定”措施，狠抓催收，確保早收、多收、快收；于九月底召開了清欠收款專題會議，對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟運行中存在的債權(quán)債務(wù)風(fēng)險進(jìn)行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集團發(fā)起“大干90天、收款65億元”的攻堅戰(zhàn)。二是優(yōu)化資金運作，推行“個人信用卡先支付后報銷”，實施“報銷款強制歸還備用金”等措施，加大“備用金、周轉(zhuǎn)金、保證金、往來款”等清理力度，壓減無效占用。三是優(yōu)化備用金、勞務(wù)款、材料款、經(jīng)費、其他款項等五項資金支付流程，固化植入系統(tǒng)，降低了貨幣資金占用。四是上收大額資金支付審批權(quán)限，集團公司上收直管項目單筆支付資金500萬元以上審批權(quán)限，工程公司上收項目單筆支付資金10萬元以上審批權(quán)限。

3、項目管理風(fēng)險。重點防控因項目管理不科學(xué)、過程監(jiān)控不到位帶來的一系列風(fēng)險，包括工程進(jìn)度延誤、安全和質(zhì)量事故、成本失控、大面積虧損等。集團公司通過“一項目一考核，一考核一兌現(xiàn)”，對項目管理進(jìn)行全過程監(jiān)控，堅持標(biāo)準(zhǔn)化管理，以科學(xué)的技術(shù)、管理、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以完善的制度體系為抓手，精心組織，精心施工，確保所有工程項目實現(xiàn)閉環(huán)管理，有序可控。通過超前謀劃方案，合理調(diào)配資源，重點布控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保完成節(jié)點工期等措施來防控工期延誤風(fēng)險。通過加大培訓(xùn)力度，深入開展安全和質(zhì)量大檢查活動，防控安全質(zhì)量風(fēng)險，確保項目平穩(wěn)有序運行。通過加強成本管理，加大對工程違規(guī)外包、設(shè)備違規(guī)租賃、物資管理混亂等懲處力度，防控成本失控、大面積虧損的風(fēng)險。通過加強信用評價工作，打造良好的企業(yè)品牌形象，防范企業(yè)信用風(fēng)險。

4、人力資源風(fēng)險。隨著集團公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，經(jīng)營領(lǐng)域不斷延伸，對人才的需求更加多元，因此，公司更加注重優(yōu)化人才隊伍的結(jié)構(gòu)，預(yù)防因人才結(jié)構(gòu)性短缺或失衡帶來的風(fēng)險，不僅做好人才數(shù)量上的平衡，更從“質(zhì)”上從嚴(yán)要求。一是樹立正確的用人導(dǎo)向，突出業(yè)績和能力因素，提拔重用自我要求嚴(yán)格、管理才能突出、群眾評議良好的干部，對那些阿諛奉承、不說實話、不干實事的干部形成導(dǎo)向壓力，做到寧缺毋濫。二是著力加快人才培養(yǎng)，堅持眼睛向內(nèi)，圍繞鐵路四電及相關(guān)專業(yè)，做好人才發(fā)展規(guī)劃，強化人才培養(yǎng)；注重培養(yǎng)那些能干事、干成事的全面管理人才，給他們壓成才成長的擔(dān)子、搭展現(xiàn)才華的舞臺，增強責(zé)任意識，提高管理能力；以一線作業(yè)班組建設(shè)為重點，強化各專業(yè)一線實作人員培養(yǎng)工作，發(fā)展壯大技能人才隊伍。三是積極營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，突出“德才兼?zhèn)?、以德為先”的用人?biāo)準(zhǔn)和“五湖四海、任人唯賢”的用人原則，不斷完善和改進(jìn)以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的考核評價機制、干部考評辦法和用人程序，探索建立符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人才建設(shè)渠道。

5、法律風(fēng)險。主要通過創(chuàng)新風(fēng)險防范機制，嚴(yán)格“五項”法律審核，提升企業(yè)防范法律風(fēng)險能力。一是建立了重大合同法律風(fēng)險告知制度，對重大合同中存在的法律風(fēng)險問題，由法律事務(wù)部門以“法律風(fēng)險告知書”的形式告知履約單位，通過溝通協(xié)商加以解決。二是建立了合同風(fēng)險交底制度，對集團公司新中標(biāo)項目合同中存在的法律風(fēng)險問題進(jìn)行梳理分類，確定合同風(fēng)險把控單位和把控部門，面對面與項目進(jìn)行交底，共同商討應(yīng)對措施。三是建立了知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和研發(fā)配套管理機制，成立了知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)小組，對知識產(chǎn)權(quán)加強保護(hù)，在處理軟件侵權(quán)詐騙案件中發(fā)揮了積極作用，如在處理西門子西安公司與集團公司共同擁有的“高速鐵路列控系統(tǒng)地面應(yīng)答器”專利技術(shù)主體轉(zhuǎn)讓有關(guān)事項談判過程中，有效規(guī)避了西門子西安公司企圖將專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給西門子公司背后的陷阱，維護(hù)了企業(yè)利益。四是健全了涉外合同評審機制，選派4人參加了股份公司組織的涉外法律和英語培訓(xùn)，充實了涉外法律人才隊伍，并在烏茲別克斯坦鐵路、坦桑尼亞電力成套項目、烏干達(dá)輸電線路、智利圣地亞哥地鐵3號線和6號線、尼日利亞等海外項目施組和合同評審中發(fā)揮了作用。五是認(rèn)真做好規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策、授權(quán)委托、合同專用章使用等法律審核工作，做到嚴(yán)謹(jǐn)化、程序化和規(guī)范化，2013年集團全面“五項”法律審核率達(dá)到100%，審核規(guī)章制度76個、審核合同文本1786份、審核合同用印34826個、辦理法人授權(quán)委托書157份，均無一差錯，全年沒有發(fā)生法律審核不嚴(yán)而產(chǎn)生的訴訟案件。

6、價格風(fēng)險。主要從項目投標(biāo)報價及物資集中采購兩方面預(yù)防價格波動風(fēng)險。首先是項目定價方面，堅持以效益為核心，對投標(biāo)項目進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，針對項目定價，制定了嚴(yán)格的評審程序和辦法，投標(biāo)前充分評估項目報價風(fēng)險，嚴(yán)控因定價不合理造成的效益不佳、賠本賺吆喝的風(fēng)險，甚至給企業(yè)帶來聲譽上的損失。其次，在物資采購方面，一是堅決落實集中采購各項規(guī)章制度，全面運用內(nèi)部商務(wù)平臺，以完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，形成批量價格優(yōu)勢，并不斷強化監(jiān)督考核力度，確保項目的預(yù)期效益。二是推行“法人一套帳”管理模式，確立集團公司、工程公司法人（承包人）的采購責(zé)任主體地位，搭建由工程公司、指揮部、項目部共同參與的兩級物資設(shè)備集中采購平臺，固化采購流程，落實集采責(zé)任，明確采購權(quán)限、采購范圍，提升集采效能，把生產(chǎn)要素集中管控落到實處，實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。三是發(fā)揮物資分公司招投標(biāo)、采購服務(wù)、統(tǒng)購統(tǒng)銷、剩余物資回收利用、設(shè)備維修職能和采購平臺的作用，實現(xiàn)物資集中采購工作的制度化、規(guī)范化、常態(tài)化。

7、競爭風(fēng)險。面對競爭激烈的市場環(huán)境，通過積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快轉(zhuǎn)型升級，不斷增強企業(yè)競爭能力。一是鞏固優(yōu)勢市場，不斷提高公司在鐵路、公路“兩大市場”的占有率，堅持把鐵路經(jīng)營作為集團公司經(jīng)營承攬的重中之重，保持鐵路市場的優(yōu)勢競爭地位。二是注重細(xì)分市場，強化公司在城市軌道交通、市政、房建、機場碼頭、水利電力等領(lǐng)域的經(jīng)營力度。三是不斷提高設(shè)計咨詢、物流、工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等非工程承包業(yè)務(wù)的營銷能力，推動企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。四是著力經(jīng)營創(chuàng)新，積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品升級。四是堅持不懈地抓好基礎(chǔ)管理，推動隊伍建設(shè)上臺階、上水平，提升綜合競爭能力。

8、成本費用風(fēng)險。一是將成本費用控制環(huán)節(jié)前移至資金支付關(guān)口，強化了以資金預(yù)算控制成本費用支出，解決了借款費用處理不及時、資金支付與經(jīng)費管控脫節(jié)等問題。二是在財務(wù)集中核算系統(tǒng)中增加了成本費用還原功能，統(tǒng)一核算口徑，真實反映成本費用，加強了分析、評價的可比性。三是以責(zé)任主體和業(yè)務(wù)單元為對象，細(xì)化核算項目，強化成本精細(xì)分析。四是落實“八項”規(guī)定，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，全年兩級機關(guān)和項目經(jīng)費同比下降超過10%。五是以“法人一套賬”為手段，上收重大經(jīng)濟事項審批權(quán)限，集中配置項目人、財、物等資源，強化人員、賬戶、合同、預(yù)算、結(jié)算、支付、核算、勞務(wù)、物資、薪酬、成本、經(jīng)費、稅務(wù)、二次經(jīng)營策劃等集中管控，促進(jìn)了成本費用降低。

二、2013年度重大、重要風(fēng)險評估情況

（一）風(fēng)險評估工作開展情況

為進(jìn)一步加強企業(yè)重大、重要風(fēng)險管控，集團公司于2013年12月份組織開展了2014年度企業(yè)重大、重要風(fēng)險評估工作。風(fēng)險評估采取調(diào)查問卷的方式，圍繞戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等五大類一級風(fēng)險領(lǐng)域中的45個二級風(fēng)險類別分別進(jìn)行了調(diào)查評估，共發(fā)出調(diào)查問卷50份，收回44份，調(diào)查評估范圍覆蓋集團公司機關(guān)部門負(fù)責(zé)人以上人員、各部門內(nèi)部控制與風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員及關(guān)鍵崗位人員。

（二）風(fēng)險變化情況及原因分析

從調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，集團公司2014年度重大、重要風(fēng)險共計25項，較2013年明顯增多。之所以出現(xiàn)重大風(fēng)險偏好激增的現(xiàn)象，有多方面的原因，首先，未來一年宏觀經(jīng)濟環(huán)境仍存在諸多不確定因素，矛盾和隱患較多，困難和問題沒有明顯緩解，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將面臨更多挑戰(zhàn)，具體到集團公司，主要表現(xiàn)在五個方面的挑戰(zhàn)：一是經(jīng)營能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營承攬能力不足，制約企業(yè)快速發(fā)展的一些瓶頸問題亟待解決。二是競爭能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營規(guī)模上不去，必須在保持利潤優(yōu)勢的基礎(chǔ)上研究應(yīng)對之策。三是盈利能力的考驗，最大的壓力是挖潛增效，必須在目前人工成本持續(xù)增長、經(jīng)營規(guī)模偏小的不利局面下保持凈利潤每年10%的增長目標(biāo)。四是化解風(fēng)險能力的挑戰(zhàn)，社會的不和諧因素逐漸增多，企業(yè)發(fā)展還要保持穩(wěn)中求進(jìn)、進(jìn)中求質(zhì)，這給我們提出了更高的要求。五是各級領(lǐng)導(dǎo)干部把控矛盾和維穩(wěn)能力的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展各種深層次矛盾不斷凸現(xiàn)，需要我們不斷提升把控能力。這五種挑戰(zhàn)背后的諸多風(fēng)險因素在本次風(fēng)險評估中表現(xiàn)明顯。但另一方面，隨著集團公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的深入推進(jìn)及相關(guān)政策措施的陸續(xù)出臺，企業(yè)應(yīng)對重大、重要風(fēng)險的能力和水平將持續(xù)提升，對風(fēng)險的管控將更加科學(xué)、得力。

（三）2014年重點管控的重大、重要風(fēng)險

通過對調(diào)查結(jié)果的進(jìn)一步識別和分析，集團公司確定了以下10項重要風(fēng)險為2014年度重點管控風(fēng)險：

1、市場環(huán)境風(fēng)險。主要是外部宏觀經(jīng)濟形勢的變化給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險。2014年我國經(jīng)濟基本面總體向好，但外部環(huán)境仍存在很多不確定因素，勞動力成本上升、稅負(fù)水平高、市場競爭激烈、企業(yè)負(fù)擔(dān)重等問題依然存在。

2、工程安全風(fēng)險。主要表現(xiàn)在安全管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理，導(dǎo)致施工生產(chǎn)存在安全隱患；施工人員責(zé)任心不強，違規(guī)違章操作，忽視勞動保護(hù)要求，導(dǎo)致發(fā)生安全、質(zhì)量事故等。

3、成本費用風(fēng)險，主要表現(xiàn)在人工成本、各種原材料價格上漲，生產(chǎn)過程中責(zé)任成本核算管理粗放，造成項目或產(chǎn)品成本未能得到有效控制，無法實現(xiàn)預(yù)期效益。

4、項目管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在項目施工過程中，由于對工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全缺乏必要的、合理的監(jiān)控，導(dǎo)致工程項目無法按照計劃進(jìn)行，工程進(jìn)度延誤、成本不可控、甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題和大面積虧損的風(fēng)險。

5、社會輿情風(fēng)險，主要表現(xiàn)在因缺乏有效的內(nèi)部或外部溝通渠道，對社會輿論估計不足，應(yīng)對被動，訊息傳達(dá)不及時、不準(zhǔn)確、不完整，給集團公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)帶來影響；對危機事件的處理不夠及時或不夠妥當(dāng)，導(dǎo)致危機事件的負(fù)面影響擴大。

6、應(yīng)收賬款風(fēng)險，主要表現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)收賬款因市場變化或客戶財務(wù)狀況變化以及企業(yè)自身存在的問題等原因無法按時收回，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，對企業(yè)的現(xiàn)金流造成壓力，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率過高，加大企業(yè)運營風(fēng)險。

7、訴訟法律風(fēng)險，主要表現(xiàn)在經(jīng)營管理過程中存在不合法行為或合同管理不規(guī)范等，引起法律訴訟糾紛；法律救濟措施不及時，處理不當(dāng)，造成損失擴大等。

8、投資決策風(fēng)險，主要表現(xiàn)在企業(yè)投資信息收集不完整，對外部投資環(huán)境把握不準(zhǔn)確，未能充分考慮投資潛在風(fēng)險，或?qū)ν顿Y項目缺乏科學(xué)的科研論證，退出方案不合理等，導(dǎo)致公司不能及時止損或損失擴大。

9、人力資源風(fēng)險，主要表現(xiàn)在因用人導(dǎo)向不正確帶來的選人用人失誤；因干部評價體系不健全，選拔渠道單一，“任人唯親”、“任人唯近”造成的干部隊伍戰(zhàn)斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企業(yè)健康發(fā)展。

10、信息安全風(fēng)險，隨著集團公司信息化建設(shè)的深入推進(jìn)，信息安全風(fēng)險需要引起重視，主要表現(xiàn)在信息資料保存、備份不合理，導(dǎo)致信息損毀或滅失；企業(yè)關(guān)鍵信息泄露或丟失，給企業(yè)日常經(jīng)營帶來損失。

三、2014年度全面風(fēng)險管理工作安排

（一）2014年全面風(fēng)險管理工作計劃

根據(jù)2014年度重大、重要風(fēng)險評估情況，結(jié)合集團公司面臨的形勢和任務(wù)，確定未來一年主要從以下幾方面繼續(xù)推進(jìn)集團公司全面風(fēng)險管理工作：

1、做好重大、重要風(fēng)險管控方案的策劃工作。在股份公司重大、重要風(fēng)險管控方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司2014年度重大、重要風(fēng)險評估情況，針對確定的重大、重要風(fēng)險制訂管控方案和整改計劃，明確整改責(zé)任部門、責(zé)任人員、時間節(jié)點、整改措施等，對集團公司重點管控的10個風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控，確保風(fēng)險得到有效防控。

2、持續(xù)開展風(fēng)險信息收集和評估分析工作。建立合理有效的風(fēng)險信息收集渠道，推進(jìn)風(fēng)險信息收集常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，重點抓好各單位、各部門風(fēng)險預(yù)警信息、風(fēng)險事件和案例分析、風(fēng)險工作動態(tài)等三個方面信息的收集，采取風(fēng)險信息快報、重大風(fēng)險分析報告、全面風(fēng)險管理報告等形式上報集團公司管理層和股份公司。在對風(fēng)險信息收集和評估分析的基礎(chǔ)上，完善集團公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫及風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控體系。

3、推進(jìn)內(nèi)控與風(fēng)險體系建設(shè)向縱深發(fā)展。在2013年集團公司風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，做好重大、重要風(fēng)險與業(yè)務(wù)流程的對接，進(jìn)一步完善風(fēng)險管控措施。同時，推動風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)的縱向深入發(fā)展，對工作方案進(jìn)行完善后，指導(dǎo)所屬各單位全面開展內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)，建立相應(yīng)的考核評價機制，實時開展總結(jié)交流活動，促進(jìn)風(fēng)險管理工作全面發(fā)展。

4、加強全面風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)。采取專家集中授課、有獎競賽等靈活多樣的形式組織風(fēng)險內(nèi)控教育和培訓(xùn)。培訓(xùn)要更加注重系統(tǒng)性，從增強風(fēng)險管理意識到全面掌握風(fēng)險管理知識再到熟練運用風(fēng)險評估、分析方法等，進(jìn)行全方位的系統(tǒng)培訓(xùn)，營造全員參與風(fēng)險管理的氛圍，為風(fēng)險工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。

5、推進(jìn)全面風(fēng)險管理信息化建設(shè)。抓住集團公司信息化建設(shè)的有利時機，研究探索全面風(fēng)險管理信息化方案，將風(fēng)險信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告、風(fēng)險預(yù)警等工作流程植入綜合信息管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)的模塊，達(dá)到信息共享與互通，實現(xiàn)對各類風(fēng)險的實時監(jiān)控，及時預(yù)警，提高風(fēng)險管理工作效率。

（二）重大、重要風(fēng)險管理策略及措施

1、市場環(huán)境風(fēng)險管控。綜合研判國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，處理好企業(yè)經(jīng)營能力不足、經(jīng)營規(guī)模上不去等突出問題，增加企業(yè)積累，提升企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜外部環(huán)境的能力。一是從體制、機制方面加大改革力度，按照集團公司與工程公司之間的市場功能定位和市場分工的基本原則，逐步將生產(chǎn)資源向工程公司集中，經(jīng)營資源向集團公司集中，做實六大區(qū)域經(jīng)營指揮部，發(fā)揮好區(qū)域指揮部的陣地作用。二是多方施策，綜合用力，堅定不移推進(jìn)“5311”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，積極探索培育關(guān)聯(lián)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性和可能性，下大力氣突破經(jīng)營制約瓶頸，在穩(wěn)健型經(jīng)營的基礎(chǔ)上接受更好更快發(fā)展的考驗。三是發(fā)揮好專業(yè)局這個既有優(yōu)勢，繼續(xù)鞏固利潤優(yōu)勢，在保證正常積累的同時，積極研討新對策，補齊發(fā)展短板，提高經(jīng)營規(guī)模支撐力度。四是加快培養(yǎng)經(jīng)營人才，不斷壯大經(jīng)營隊伍，力爭到2015年全集團培養(yǎng)出300名以上的經(jīng)營骨干人才隊伍。

2、工程安全風(fēng)險管控。從目前安全管理形勢來看，我們的管理制度體系已經(jīng)比較健全，關(guān)鍵是抓落實。2014年安全風(fēng)險防控，一是要抓作風(fēng)，重點從項目經(jīng)理的責(zé)任心和工班長的責(zé)任心抓起。二是從易發(fā)群傷群亡的重大風(fēng)險源和最不放心的工種先下手，包括起吊作業(yè)、汽車載人、帶電作業(yè)、營區(qū)防火和既有線施工等。三是從基層工作和基礎(chǔ)工作抓起，要不斷提升基層干部的安全意識，避免上緊下松，力度層層衰減；要抓好基礎(chǔ)，強化制度的執(zhí)行力；要不斷深化安全生產(chǎn)培訓(xùn)，提高職工的安全生產(chǎn)技能；要抓好架子隊建設(shè)這個根本性問題，組織好專業(yè)施工等。四是嚴(yán)字當(dāng)頭，敢于較真，堅持鐵腕治理、鐵面問責(zé)，實行零容忍。

3、成本費用風(fēng)險管控。一是加強預(yù)算二三次分解工作，確保責(zé)任傳遞到職能終端。二是督促各單位認(rèn)真落實“一項目一推進(jìn)、一推進(jìn)六交底”制度，借鑒以往經(jīng)驗做法，層層推進(jìn)，全面推廣。三是狠抓并賬、清算、決算、銷號、移交等工作，逐個盯控，倒排工期，早關(guān)后門，嚴(yán)控支出。四是強化變更索賠，將變更索賠工作前移至責(zé)任成本管理前端，研究施工合同、經(jīng)濟政策、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場差異等情況，抓好方案優(yōu)化、物資量價差處理及虛量進(jìn)藍(lán)圖等前期策劃工作；圍繞隱蔽、遷改、過渡、附屬工程，“四新技術(shù)”、工期調(diào)整、與土建接口、電纜溝敷設(shè)與防護(hù)、光電纜及專用線引入、施工配合、看護(hù)巡視等，夯實資料收集、變更簽認(rèn)、差異消化等基礎(chǔ)工作；緊抓投資檢算、概算清理等環(huán)節(jié)，加大跟蹤協(xié)調(diào)力度，提高索賠補差效益。各級經(jīng)管部門要加強領(lǐng)導(dǎo)，制定目標(biāo)，交底方法，過程督導(dǎo)。五是突出工程管理對經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)作用，借助信息系統(tǒng)，加強工程數(shù)量管理工作，特別是重點抓好“五量”（施工圖、合同、定測、完工、變更工程數(shù)量），為編制責(zé)任成本預(yù)算、物資限額、驗工計價、索賠補差等提供依據(jù)。六是突出物資管控對項目經(jīng)濟效益影響的重要作用，加大集中采購力度，加強合同管理，嚴(yán)格限額發(fā)料制度，加強材料消耗核對、核算與管控。

4、項目管理風(fēng)險管控。主要解決好項目管理中的突出問題，一是合同中標(biāo)價預(yù)算及時分劈的問題，項目中標(biāo)后及時把預(yù)算分劈下去，著力從管理源頭上解決對下計價無依據(jù)、撥款無依據(jù)、責(zé)任成本預(yù)算編制無依據(jù)、經(jīng)濟責(zé)任考核無依據(jù)而引發(fā)的亂計價、亂撥款和責(zé)任成本無從考核等經(jīng)濟運行秩序混亂的現(xiàn)象。二是進(jìn)一步規(guī)范物資招標(biāo)采購管理，認(rèn)真解決亂圍標(biāo)、亂告狀以及可能發(fā)生的暗箱操作等違規(guī)問題。三是提升重要管理制度的執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度、工程計量支付制度、大額資金使用管理制度；嚴(yán)格授權(quán)經(jīng)營，杜絕越權(quán)經(jīng)營；嚴(yán)格執(zhí)行法人管項目有關(guān)原則，確保重大問題、重要事項始終處于受控狀態(tài)。四是強化二次經(jīng)營，抓好索賠補差，要求各單位對鐵路項目變更補差認(rèn)真落實“四定”（定責(zé)任人、定目標(biāo)值、定階段工作完成時限、定考核獎懲標(biāo)準(zhǔn)），力爭變更補差額能占到原合同額的15%以上。五是強化責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行檢查，加強成本費用對標(biāo)，加強過程管控和考核，大力壓縮非生產(chǎn)性開支，降低管理成本。

5、社會輿情風(fēng)險管控。重視輿情控制，抓好輿情管理。堅持關(guān)口前移，從根本上消除產(chǎn)生負(fù)面信息的源泉，正確做好事，做好正確的事，真正筑起企業(yè)又好又快發(fā)展的“防火墻”。在當(dāng)前形勢下，要特別預(yù)防輿論事件的發(fā)生，一是抓好作風(fēng)建設(shè)，教育廣大干部職工對中央遏制“”及“八項規(guī)定”相關(guān)要求保持清醒頭腦，引起足夠重視，切實做到真抓真改，改出實效。二是要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須以身作則，率先垂范，勤政廉政，守住道德底線，遠(yuǎn)離紅線，不碰高壓線，不做損公肥私、損人利已的事情。三是積極解決職工群眾反映的熱點問題和難點問題，對拖欠工資及工程款、材料款的問題進(jìn)行排查，及時消除隱患和不穩(wěn)定因素。

6、應(yīng)收賬款風(fēng)險管控。千方百計追收欠款，把有效債權(quán)與剛性債務(wù)相對平衡作為改善資產(chǎn)質(zhì)量的一項重要工作來抓。一是高度重視債權(quán)風(fēng)險，特別關(guān)注老賬、呆賬、壞賬等顯性債權(quán)的清理清收，推動清收工作常態(tài)化。二是按照“閉環(huán)管理、責(zé)任落地”原則，健全目標(biāo)責(zé)任制度、例會制度、月分析制度、逐級監(jiān)管制度等，確保清收工作有組織、有崗位、有人員、有職責(zé)、有制度、有目標(biāo)。三是綜合用力，加速確權(quán)，分析應(yīng)收客戶工程款成因，并對癥下藥；同時要前移確權(quán)工作，完善基礎(chǔ)資料，加強跟蹤協(xié)調(diào)，狠抓過程簽認(rèn)，夯實確權(quán)證據(jù)。四是創(chuàng)新手段，持久作戰(zhàn)，緊盯合同預(yù)付款及進(jìn)度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款（押金、保證金、備用金、周轉(zhuǎn)金）、逾期債權(quán)等。五是嚴(yán)格并賬，及時清算，強化制度執(zhí)行、計價結(jié)算、節(jié)點并賬等工作。六是強化考核，嚴(yán)格獎懲，科學(xué)核定指標(biāo)，嚴(yán)格責(zé)任交底，強化節(jié)點考核，及時獎懲兌現(xiàn)。

7、訴訟法律風(fēng)險管控。一是執(zhí)行好法律風(fēng)險告知制度和合同風(fēng)險交底制度，繼續(xù)堅持“五項”法律審核，筑牢法律風(fēng)險防范。二是繼續(xù)加大法律法規(guī)宣傳教育力度，增強法律法規(guī)意識，堅持市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟，做到知法、懂法、守法，嚴(yán)格履約，誠信經(jīng)營。三是在處理矛盾、糾紛和突發(fā)事件的過程中，講究方式方法，在尊重法律、尊重事實的前提下，做到有理、有利、有節(jié)，積極妥善地與當(dāng)事人主動溝通，就地及時化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通報制度，對突發(fā)事件或重大糾紛案件，在第一時間逐級上報相關(guān)責(zé)任人及公司分管領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)，并同時向宣傳部門如實通報情況。五是實施嚴(yán)格的考核獎懲措施，對法律糾紛事件處置不當(dāng)、并由此引發(fā)媒體炒作，給企業(yè)造成惡劣影響的，追究相關(guān)單位和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

8、投資決策風(fēng)險管控。一是加強投資項目的可研論證工作，尤其對工業(yè)企業(yè)投資項目嚴(yán)格履行論證、審批程序，切實防范投資風(fēng)險，明年將對科技公司鋼鋁復(fù)合軌生產(chǎn)線投資項目進(jìn)行深入研究、論證，確保投資的可行性。二是提高投資項目的決策質(zhì)量和決策效率。沒有經(jīng)過專題會議研究論證的項目，不安排上董事會研究決策；凡需由董事會決策的事項，須提前七天報董事會秘書處。三是按照中央及上級有關(guān)精神和要求，嚴(yán)格控制小轎車購買，原則上不準(zhǔn)購買小轎車，各公司項目部、工程指揮部越野車確需新購的，單價必須控制在28萬元以內(nèi)。

9、人力資源風(fēng)險管控。重點在干部選拔任用上加強管理，預(yù)防選人用人失誤帶來的風(fēng)險。根據(jù)股份公司要求，在干部選拔上，堅持三個原則：一是堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊脑瓌t，建立健全領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績評價和政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德等評價標(biāo)準(zhǔn)，注重選用講誠信、講包容、講團結(jié)、講實干的人，選人與企業(yè)的核心價值觀相一致。二是堅持“五湖四?！钡脑瓌t，鼓勵多渠道選拔干部，廣開舉賢薦能之路，不搞“近親結(jié)婚”或“近親繁殖”。三是堅持競爭擇優(yōu)的原則，加強各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，不斷提高各級領(lǐng)導(dǎo)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，以適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級、加快發(fā)展的工作需要。

10、信息安全風(fēng)險管控。堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、建管一體、注重實效、常抓不懈的原則，實施整體、合規(guī)、持續(xù)、先進(jìn)的管理策略，建立健全完善的信息安全管控體系。一是在管理機制上實行分級管理和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，信息安全建設(shè)資金納入信息化預(yù)算管理，并予以優(yōu)先保障，信息安全績效評價納入信息化績效評價指標(biāo)體系。二是在人員管理上堅持任前審查，簽署信息安全協(xié)議，加強任用中的信息安全培訓(xùn)及違規(guī)責(zé)任追究，并實施員工任用終止和變化時的信息系統(tǒng)權(quán)限變更等措施。三是在環(huán)境和資產(chǎn)管理上強化信息化機房和辦公區(qū)域的物理安全保護(hù)、人員出入控制、用電安全控制、消防安全控制和人員日常行為規(guī)范等。四是在硬件和軟件系統(tǒng)管理上對網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)邊界控制、網(wǎng)絡(luò)接入控制、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備使用管理等進(jìn)行完善，對系統(tǒng)定級與備案、安全設(shè)計、軟件開發(fā)、測試驗收、系統(tǒng)交付、安全運維等進(jìn)行規(guī)范，對主機的日常運維、賬戶、審計日志、補丁、數(shù)據(jù)備份、變更、病毒防范等加強控制。五是加強數(shù)據(jù)安全保護(hù)，完善數(shù)據(jù)存儲與傳輸、數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)恢復(fù)管理，定期實施數(shù)據(jù)恢復(fù)演練，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)恢復(fù)。六是在應(yīng)急處置上完善信息安全應(yīng)急預(yù)案，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門與第三方相關(guān)人員定期實施應(yīng)急演練，并加強應(yīng)急工作的宣傳和培訓(xùn)，在應(yīng)急通信保障、應(yīng)急技術(shù)研究、應(yīng)急物資配備等方面采取有效措施。

XXX公司

2019年度中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（報送國資委模板）

一、2018年企業(yè)全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）總體情況。

簡要介紹本企業(yè)2018年全面風(fēng)險管理工作情況及董事會對此項工作的總體評價情況。

（二）工作亮點。

選擇1-2個角度，介紹風(fēng)險管理的做法、經(jīng)驗和成效。包括：決策層對風(fēng)險管理的頂層設(shè)計、戰(zhàn)略引領(lǐng)；風(fēng)險管理融入企業(yè)經(jīng)營管理；重大風(fēng)險的識別、分析、評價和應(yīng)對；風(fēng)險管理思路和方法創(chuàng)新；風(fēng)險管理的體制機制建設(shè)、組織保障、信息化建設(shè)；風(fēng)險管理的隊伍和文化建設(shè)等。或介紹1-2個防范應(yīng)對重大風(fēng)險的典型案例，反映風(fēng)險管理工作對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極作用(如應(yīng)急管理、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分擔(dān)、減少損失、拓展機會、促成合作等)。

（三）風(fēng)險事件。

按照重大風(fēng)險事件等級標(biāo)準(zhǔn)，按附表2格式填報本年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的重大風(fēng)險事件，并說明相應(yīng)的產(chǎn)生原因、造成影響、控制措施、事件進(jìn)展等情況。

二、2019年企業(yè)重大風(fēng)險研判

結(jié)合企業(yè)實際、行業(yè)特點和國內(nèi)外形勢，評估本企業(yè)2019年面臨的2-3個重大風(fēng)險，請在附表3中填報，類別請嚴(yán)格按照附表4填寫。