熱電企業(yè)管理會計應(yīng)用實踐初探

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摘要：本文從幾方面入手對管理會計在熱電企業(yè)的應(yīng)用實踐進(jìn)行分析，包括：通過價值鏈成本管理降低企業(yè)總體成本、建立全面預(yù)算管理提升運營管控能力、完善員工績效評價體系調(diào)動員工積極性。

關(guān)鍵詞：熱電企業(yè)；管理會計；價值鏈成本管理；全面預(yù)算管理；員工績效評價

一、價值鏈成本管理降低企業(yè)總體成本

熱電企業(yè)主要產(chǎn)品為電、蒸汽和熱水，電費售價由國網(wǎng)確定，蒸汽和供熱價格多數(shù)是由各省、市根據(jù)當(dāng)?shù)毓岢杀?、由物價部門、財政部門、供熱管理部門依據(jù)“保本微利、略有盈余”的原則來確定的。熱電企業(yè)無法根據(jù)市場需求自行調(diào)整銷售價格，管理部門對統(tǒng)一售價指定以后多年未調(diào)整，但采購成本卻逐年上升，日益加劇的競爭使降低成本成為獲利的重要前提，成本優(yōu)勢已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。在這種情況下熱電企業(yè)應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的成本并非單指“產(chǎn)品生產(chǎn)成本”，而是指基于價值鏈的“產(chǎn)品總成本”，通過價值鏈成本管理的各種技術(shù)、工具和方法努力實現(xiàn)總成本最優(yōu)。熱電企業(yè)要推行價值鏈成本管理，必須樹立成本管理理念，放眼于整個價值鏈，不僅要關(guān)注工程投資、工藝流程設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等內(nèi)部價值鏈，還要關(guān)注行業(yè)上下游、競爭對手等外部價值鏈，不僅要注重單個價值鏈環(huán)節(jié)的成本管控，還要做好各價值鏈之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全價值鏈成本最優(yōu)。（1）要重視原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)。企業(yè)可以結(jié)合具體情況，區(qū)分價值鏈中的核心環(huán)節(jié)和非核心環(huán)節(jié)。熱電企業(yè)對燃料的需求非常大，煤是其中的主力熱源，煤的采購成本和庫存成本在生產(chǎn)成本中占了重要比重?？梢圆扇〉拇胧┯校禾暨x具備良好質(zhì)量、信譽的供應(yīng)商進(jìn)行合作；約定到廠驗收，對外部運輸過程中的損失不承擔(dān)風(fēng)險，加強(qiáng)驗收檢驗和監(jiān)督；在合同中約定根據(jù)煤的到廠化驗熱值進(jìn)行最終價格結(jié)算；盡量減少內(nèi)部周轉(zhuǎn)運輸，以免增加運輸成本；按供暖期和非供暖期分別設(shè)定安全庫存量，避免緊急采購或長時間存放引起熱量自然損耗增加的成本。（2）將非核心優(yōu)勢環(huán)節(jié)外包。如輸煤環(huán)節(jié)、鍋爐生產(chǎn)環(huán)節(jié)、檢修環(huán)節(jié)、制水環(huán)節(jié)、環(huán)保用量投放環(huán)節(jié)等都屬于技術(shù)含量比較底的環(huán)節(jié)。將廠、網(wǎng)、站的生產(chǎn)檢修、巡視、環(huán)保運行等進(jìn)行外包，專業(yè)的事交給專業(yè)公司負(fù)責(zé)，公司通過考核每月的原材料單耗、污染物排放等指標(biāo)對委外單位進(jìn)行管控。外包可節(jié)約大量人力成本，同時也減少了公司雇傭到技術(shù)不合格工人的風(fēng)險。（3）外部價值鏈管理。熱電企業(yè)的外部價值鏈即包含縱向的供應(yīng)商、電力公司和區(qū)域內(nèi)的用熱客戶，也包含了橫向的同行業(yè)競爭對手。企業(yè)可以跟周邊的熱電廠建立聯(lián)合采煤機(jī)制，增加采購量以達(dá)到在煤價談判和運輸中的優(yōu)勢，降低成本。在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，應(yīng)嚴(yán)格客戶信用管理，對工業(yè)用戶，介于供熱的特殊性，合同中約定的付款周期不易過長，針對用熱量大的客戶可以辦理銀行托收業(yè)務(wù)，沒有按時付款的客戶，應(yīng)發(fā)送催款通知書并及時了解未付款的原因，必要時停止繼續(xù)供應(yīng)，對逾期達(dá)到一定時間的客戶提起訴訟。（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)互相影響。熱電廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量直接影響到客戶的使用效果，高質(zhì)量的產(chǎn)品可以減少售后服務(wù)成本。同時，在經(jīng)濟(jì)下行的情況下，經(jīng)營部門應(yīng)更加關(guān)注客戶的盈利能力，統(tǒng)計客戶的需求變動，及時給熱電廠提供銷量變動情況，熱電廠根據(jù)經(jīng)營部門提供的蒸汽銷量和供熱面積來計算安排生產(chǎn)量，不同的產(chǎn)量開啟不同產(chǎn)能的鍋爐，進(jìn)一步減少燃料動力和維修的投入。（5）熱力管網(wǎng)建設(shè)對維護(hù)環(huán)節(jié)的影響。對固定資產(chǎn)的管理周期不僅包含建設(shè)階段，還包含未來管理維護(hù)階段。在熱電企業(yè)熱力管網(wǎng)的投資成本高，管網(wǎng)的修理維護(hù)費在成本中的占比也不底，而且前期的建設(shè)設(shè)計會直接影響到后期的修理成本。如地下鋪設(shè)會加速管網(wǎng)腐蝕性，而且維修時需要發(fā)生綠化或道路賠償，挖填土，損壞幾率高，維修成本大，所以管網(wǎng)建設(shè)過程中在政府相關(guān)部門允許的情況下應(yīng)盡量采取架空建設(shè)的形式。

二、全面預(yù)算管理提升運營管控能力

（1）為何做預(yù)算。熱電企業(yè)在供熱和蒸汽銷售過程中雖然具有非常大的壟斷性，但收入增長也受到區(qū)域發(fā)展進(jìn)度的影響，特別是處在比較成熟的城市或區(qū)域，收入的增長非常有限，就要求企業(yè)通過全面預(yù)算對有限的財務(wù)資源和非財務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）如何做預(yù)算。全面預(yù)算管理是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算及資本性支出等預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算管理體系。預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于各個部門，因此編制預(yù)算并非一個部門的事，需要全員參與。預(yù)算編制的第一步應(yīng)該先制定年度經(jīng)營計劃，公司管理層對各個部門在下一年的工作任務(wù)要進(jìn)行討論和審核，明確各部門要做什么工作，完成哪些目標(biāo)，類似投資計劃等重大決策還需要提前報集團(tuán)層面批準(zhǔn)，在這個過程中管理層可以熟悉資源的總體投入，并將資源進(jìn)行合理的分配。各部門將業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行量化后填制到預(yù)算模板中，再由財務(wù)部門匯總編制，并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批下達(dá)后形成最終預(yù)算報告。預(yù)算模板的搭建一定不能脫離業(yè)務(wù)特點，根據(jù)業(yè)務(wù)需求來設(shè)定預(yù)算科目，預(yù)算科目要跟會計科目進(jìn)行對比，記錄差異性，利于日后分析對比。（3）如何實現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控與分析。很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預(yù)算對經(jīng)營活動進(jìn)行控制，使預(yù)算流于形式，無法實現(xiàn)預(yù)算的控制功能。預(yù)算分析僅僅停留在預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的比對上，沒有針對問題背后的原因進(jìn)行深度挖掘和分析，也沒有及時對管理者發(fā)出預(yù)警信息。預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算分析是保證預(yù)算管理落地實施最有效的一個環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)運營管控的抓手。在熱電企業(yè)應(yīng)如何實現(xiàn)呢，比如熱電企業(yè)要降低各項成本費用、提高凈利潤有若干個因素和指標(biāo)，如果要改善管網(wǎng)的損耗，應(yīng)用的措施可以有加強(qiáng)工程現(xiàn)場勘察提高設(shè)計方案可行性，加強(qiáng)巡邏發(fā)現(xiàn)漏氣漏水現(xiàn)場并及時堵漏，增加計量表的校驗頻率等，接下來還需要明確節(jié)省的量化目標(biāo)是多少，誰來牽頭、誰來配合，對應(yīng)的人和流程是什么等等。只有做到追根溯源，預(yù)算監(jiān)控和分析才能真正提升企業(yè)管控能力。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要方法之一，如實施得當(dāng)，可以助力熱電企業(yè)提升管理控制水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，為戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航。但是在實施過程中要切忌“拿來主義”，企業(yè)應(yīng)冷靜分析所處的管理現(xiàn)狀與需求，設(shè)定合理的階段性目標(biāo)，持續(xù)、漸進(jìn)地構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

三、員工績效評價體系調(diào)動員工積極性

熱電公司存在著人員流動小，個人工資基本穩(wěn)定的特點，大部分人都樂于安于現(xiàn)狀，一些追求個人發(fā)展的員工又很難得到相應(yīng)的機(jī)會，這種現(xiàn)象對熱電企業(yè)降低成本和實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)都存在著阻力。建立科學(xué)完善的績效評價體系，特別是員工績效評價體系，一方面可以衡量員工的業(yè)績，促使員工脫離懶惰，另一方面也可以起到激勵員工的作用，便于企業(yè)培養(yǎng)人才，留住人才。一套有效的績效評價指標(biāo)體系，要在員工可控的范圍內(nèi)制定考核指標(biāo)用于評估其業(yè)績，確?？己梭w系的合理性和公正性，最好能在員工共同參與的基礎(chǔ)上選擇評價指標(biāo)，并與員工簽定任務(wù)責(zé)任書，使員工理解和認(rèn)識自己的業(yè)績將如何被評價，調(diào)動員工的工作積極性。熱電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層級的績效評價與企業(yè)層面的績效評價分不開，短期的績效考核指標(biāo)一般有營業(yè)收入、利潤總額、國有資本保值增值率、黨政廉潔及企業(yè)文化建設(shè)等。中層員工的績效評價指標(biāo)可以依據(jù)年度部門工作計劃和部門職責(zé)制定，如經(jīng)營服務(wù)部的考核指標(biāo)可以有營業(yè)收入完成率、工業(yè)客戶收費率、居民客戶收費率及客戶投訴反饋及時性等。一般員工的績效評價指標(biāo)結(jié)合部門工作目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)來設(shè)定，如換熱站管理員的績效評價指標(biāo)有客戶投訴情況、換熱站實際支出預(yù)算完成率等。

參考文獻(xiàn)

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作者:劉家莉 單位:天津天保財務(wù)管理有限公司