談地鐵車輛段房建工程項目成本管控

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摘要：文章結合筆者的項目成本管控實踐經(jīng)驗，圍繞地鐵車輛段房建工程的項目成本管控展開了全面探討，以期為廣大地鐵車輛段施工管理人員實行項目成本管控提供參考。

關鍵詞：地鐵車輛段；房建工程；成本管控

1地鐵車輛段房建工程成本管控的關鍵性

地鐵車輛段是集車輛整備、停放、清潔、檢修、調(diào)控、辦公等眾多使用功能于一體的綜合性基地，基地內(nèi)含眾多建（構）筑物，建設項目多，工程規(guī)模大，建筑多為排架結構而非標準化建筑，較普通住宅區(qū)房建工程的施工組織和協(xié)調(diào)管理更加復雜，因而施工階段的成本控制難度更大。而項目是工程企業(yè)的盈利中心，做項目的主要目的之一就是要創(chuàng)收，提升盈利能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，其手段無外乎增加項目收入、降低成本投入。房建項目合同一經(jīng)簽訂，變更索賠增加收入難度很大，特別是EPC項目在較為固定的合同收入下，成本控制能力的高低直接影響項目盈利水平，要想通過成本控制提高項目經(jīng)濟效益，只有科學組織、精心策劃、精準實施，嚴格監(jiān)控各施工環(huán)節(jié)的成本投入，并與預定目標對比糾偏，才能有效提升經(jīng)濟效益。另外，項目成本控制的過程，可以達到提升管理水平、改進工藝流程、推進技術創(chuàng)新的目的。當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競標非常激烈，通常是薄利潤或無利潤中標，只有加強責任成本預算管理，優(yōu)化技術管理，控制直接成本，強化項目管理，降低管理費用，才能在施工質(zhì)量得到保證的基礎上達到降低預定成本目的，實現(xiàn)項目預期收益。

2地鐵車輛段房建工程項目成本的實時監(jiān)控

成本的實時監(jiān)控，就是對項目履約過程成本的全面控制，由事后統(tǒng)計控制變?yōu)槭虑岸谓?jīng)營策劃、事中監(jiān)控糾偏、事后分析總結的全過程跟蹤。首先，根據(jù)事前原料、資金、員工計劃進行事前規(guī)劃，包括責任成本的編制及成本策劃等工作。地鐵車輛段房建工程項目繁多，可以以獨立棟或某個建（構）筑物分部分項責任成本預算作為控制目標來制定成本控制計劃與措施，之后在實施過程中統(tǒng)計、分析實際成本，并與既定的責任成本目標進行對比，以月度或者季度為時間段，得出實際成本是否與責任成本有超支或節(jié)余，計算出超支率或者節(jié)余率，從而可以階段性分析出實際成本與責任成本的差異。其次，做好事中動態(tài)檢查，落實實際與責任目標值的差異對比，并在分析統(tǒng)計后采取糾偏措施。而進行實際成本與責任成本的差異分析，根本在于依據(jù)數(shù)據(jù)查找分析超支或降低成本的原因，特別是對于實際成本超支的分部工程，要查找超支的節(jié)點，比如材料耗用增加，或是有人工、機械存在窩工造成直接費用增加，還是管理協(xié)調(diào)不暢引起的費用上漲。分析得出各個環(huán)節(jié)的影響因素，得出實際成本變動的真實原因，以便于切斷超支源，或者調(diào)整措施糾偏預算成本，使成本計劃做到切實可行。最后，事后分析總結不是馬后炮，而是通過“回頭看”的方法，及時檢查、分析、糾偏、優(yōu)化，總結得與失，進而為下一個循環(huán)周期即事前責任成本編制奠定基礎。事后分析總結的目的在于從工程實際情況出發(fā)，在項目費用明細表中查找超支部分的具體原因，并通過采取技術優(yōu)化或管理措施，以合法合規(guī)手段挽回超支額；或是采取適宜方案預防未來可能超支的項目，盡量減少后續(xù)工程中成本超支的發(fā)生。

3地鐵車輛段房建工程項目成本的控制策略

3.1完善制度，加強監(jiān)督激勵，強化全員成本意識

成本控制必然需要制度化，確定目標、規(guī)劃流程、提出方法，逐一落實到各個崗位，以有效提高成本控制人員專業(yè)工作能力，各司其職，形成成本控制組織合力；同時，需要強化監(jiān)督考核機制，對成本管理執(zhí)行情況定時核查，對成本控制中心進行考核，并通過建立成本管控獎懲機制調(diào)動人員積極性。

3.2嚴控施工全過程的各項成本支出

項目直接費成本包含施工生產(chǎn)工人的工資及獎勵性支出，主輔材、周轉(zhuǎn)性材料攤銷費或租賃費，施工機械臺班費或租賃費，以及為生產(chǎn)性支出的措施費等。（1）人工費控制。當前施工企業(yè)多采用分包模式，因此人工費成本控制主要是選擇優(yōu)良的協(xié)作公司，成建制的勞務分包商或?qū)I(yè)分包商具有一定的風險承擔能力，企業(yè)可從分包履約業(yè)績調(diào)查、分包談判、分包合同簽訂等方面，將總承包部分風險轉(zhuǎn)移給分包商，同時按照國家《農(nóng)民工工資保障條例》總承包方提供保障，實現(xiàn)風險共同承擔。（2）材料費控制。地鐵車輛段房建項目成本所占比例最高的是材料費，從市場詢價、采購、運輸、倉儲到調(diào)撥使用的各個環(huán)節(jié)都需要嚴格管控，嚴把采購保管關，降低材質(zhì)不合格率，定期實行材料核銷，按照分包合同要求嚴格執(zhí)行材料定額損耗和實際損耗，不得出現(xiàn)超耗或?qū)Τ陌凑摘剳蜅l款扣減工程款。同時，材料進場時間需要合理控制，避免超前較長時間購買而增加財務成本，或者延誤進場損失工期，造成項目利潤流失。（3）機械費控制。施工機械通常采用租賃模式，盡可能按照施工進度計劃科學合理組織施工，避免窩工閑置設備而造成機械費增加。

3.3嚴格控制措施費、管理費，做好稅務策劃

施工措施費及項目管理費嚴格執(zhí)行定額或政府指導標準，特別注意取費基礎，實行定員定編管理標準，項目不得擅自提高標準；另外，針對目前國家增值稅稅務政策，項目初期認真研讀政策文件并做好項目稅務策劃，測算好銷項稅和進項稅的合理抵扣。

3.4全面監(jiān)控項目預算計劃的執(zhí)行

地鐵車輛段房建項目多處于城區(qū)，實際成本開支往往超預算，如管理費中的招待費，因此，項目成控中心須根據(jù)實際情況制定費用定額管理制度，財務嚴格執(zhí)行報銷制度。同時，項目需要通過管理費實際成本與責任成本中管理費進行對比分析，使責任成本中管理費的執(zhí)行情況能夠及時得到反饋，盤查預算、計劃和執(zhí)行情況，對異常支出的管理費成本給出解決方案，并采取具體措施予以調(diào)節(jié)改進。

4結束語

地鐵車輛段房建工程的項目成本管控工作極為龐雜，是一個系統(tǒng)性、全方位且需要持續(xù)堅持的管理過程。雖然項目的成本管控擁有嚴格、全面的制度約束，但常常存有執(zhí)行偏差，唯有全員全過程動態(tài)參與執(zhí)行，腳踏實地，結合項目實際嚴加把控成本關鍵要素，才可很好控制成本、保證效益，進而促使企業(yè)得以健穩(wěn)可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄒代靈.大型地鐵車輛段施工組織對項目成本的影響研究[J].廣東土木與建筑,2020,27(1):81-83.

[2]張遷述.關于地鐵工程施工中成本管理與控制的分析[J].科技經(jīng)濟導刊,2018,26(14):199-200.

作者：劉長軍 單位：中鐵一局集團建筑安裝工程有限公司