廠房工程項目成本管理研究

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摘要：我國社會經(jīng)濟(jì)正處于高速發(fā)展階段，為了維護(hù)我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展，對建設(shè)工程造價管理也提出了更高的要求。建筑工程技術(shù)能力和項目管理能力都需要得到不斷提升。掙值法的引入，對于提升建筑工程項目管理能力有很大的幫助。本文將首先對掙值做簡要介紹，然后以掙值法在Y工程項目管理中的應(yīng)用為例，發(fā)現(xiàn)其中問題并提出相應(yīng)對策建議，為工程項目成本控制提供參考。

一、引言

隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)不斷加快，建筑行業(yè)發(fā)展遭遇的瓶頸和困境也越發(fā)突出，市場發(fā)展空間不足，建筑企業(yè)技工人才需求明顯不足，人工成本進(jìn)一步上升，導(dǎo)致建筑施工項目的成本不斷增加。建筑企業(yè)在面對諸多艱難的發(fā)展困境情況下，只有獲得更多施工項目，能夠以合理的低成本造價、較短的工期輸出高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，保證質(zhì)量的同時來降低成本、縮短工期并有效提升運作管理能力才能取得相應(yīng)收益。

二、掙值法管理的原理

掙值(EarnedValue，EV)的含義，是指工程項目實際已完工的預(yù)算成本。掙值分析是指將計劃與實際進(jìn)度進(jìn)行分析，分析差異產(chǎn)生原因，從而能夠采取針對性措施，以減少差異，除了成本差異，進(jìn)度差異還有質(zhì)量差異也需要注意。

(一)掙值法的三個基本指標(biāo)掙值法的三個基本指標(biāo)具體是：(1)計劃值(PlanValue)，簡稱PV，也稱BCWS；是計劃工作量的預(yù)算費用(BudgetedCostofWorkSchedule)。BCWS與項目的工作量有直接關(guān)系，PV=BCWS=計劃工作量*預(yù)算定額。(2)掙值(EarnedValue)簡稱EV，就是已完成工作的預(yù)算成本(BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP)；已完成的工作，不僅包括工程量也包括工程質(zhì)量。EV=BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額。(3)實際成本(ActualCost)，簡稱AC，也叫ACWP，是實際已完成工作量的實際費用。AC=ACWP=完工工作量×實際單價。

(二)掙值法的四個重要管理指標(biāo)除了三個基本指標(biāo)，還根據(jù)三個基本指標(biāo)得出四個重要管理指標(biāo)，從而更好地分析工程項目的質(zhì)量問題。(1)費用偏差(CV)，掙值減去實際成本的差額，CV=EV-AC。如果CV等于零，則表示成本情況與計劃的完全一致。如果為負(fù)數(shù)，則表示成本超支。如果為正數(shù)，則表示節(jié)省成本。這個數(shù)字越大越好，CV越大表示成本約節(jié)省，CV為零時就表示和計劃一致，為負(fù)數(shù)時，就表示成本超支。(2)進(jìn)度偏差(SV)，掙值減去計劃值的差額，SV=EV-PV。如果SV等于零，則表示進(jìn)度情況與計劃的完全一致。如果為負(fù)數(shù)，則表示進(jìn)度落后。如果為正數(shù)，則表示進(jìn)度超前。但這個數(shù)字并不是越大越好。SV越大表示進(jìn)度越超前，但如果工程的進(jìn)度過快，則工程成本就會大大的增加；如果工程的進(jìn)度過于緩慢，可能會導(dǎo)致該工程由于沒有及時完工而無法拿到工程款，從而對施工方造成經(jīng)濟(jì)損失。(3)成本績效指標(biāo)(CPI)，就是掙值比實際成本的商。CP如果等于1，則表示成本與計劃的一致。如果大于1，則表示成本節(jié)省。如果小于1，則表示成本超支。這個數(shù)字越大，說明項目情況越理想，成本節(jié)省。CPI是項目的性能指標(biāo)，這個指標(biāo)其實反應(yīng)了項目成本的性能。(4)進(jìn)度績效指標(biāo)(SPI)，掙值比計劃值的商，SPI=EV/PV。SPI如果等于1，則表示進(jìn)度情況與計劃的一致。如果大于1，則表示進(jìn)度超前。如果小于1，則表示進(jìn)度滯后。SPI與CPI一樣，都是項目的性能指標(biāo)，這個指標(biāo)其實反應(yīng)了進(jìn)度的當(dāng)前性能。

（一）Y工程項目基本情況本工程總建筑面積30800平方米、廠房跨度28米，其中：5#、6#廠房建筑面積均為15400平方米、排架部分層高8m，一層，框架部分共2層、首層層高5米、二層層高4.5米。本工程計劃工期100日歷天，并擬計劃于2017年8月15日開工，2017年11月23日竣工。

（二）掙值法在Y工程項目中的應(yīng)用由于該工程項目的資金需求量較大，所以需要為其建立合適的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來提高該工程項目的成本管理水平。本文將以Y工程項目廠房土建工程為例，引入掙值法進(jìn)行成本控制分析。廠房土建工程持續(xù)時間為45天，以每周為單位計量各項指標(biāo)。該廠房土建工程費用偏差CV除第一周小于0之外，接下來每周均大于1，說明成本總體上是結(jié)余的。成本績效指標(biāo)CPI也是除第一周以外均大于1，總體而言，項目成本控制狀況良好。而進(jìn)度偏差SV均小于0，進(jìn)度績效指標(biāo)SPI小于1，說明該工程工期滯后。進(jìn)一步分析可以看出，在CV大于0及CPI大于1的情況下，SV及SPI出現(xiàn)進(jìn)度延誤，即雖然工程成本得到節(jié)約，項目進(jìn)度落后了。企業(yè)需要采取一些方法來彌補(bǔ)項目進(jìn)度。通過實地了解，發(fā)現(xiàn)企業(yè)過于重視成本方面的節(jié)約，人力出現(xiàn)不足，資源配置不平衡，影響了項目施工的進(jìn)度，加上項目部配備不力，項目經(jīng)理組織能力不夠，經(jīng)驗不足，分項項目部與施工人員的協(xié)調(diào)配合沒做到位，造成了進(jìn)度的拖延。企業(yè)在通過使用掙值分析，發(fā)現(xiàn)造成差異的原因，采取措施。針對工程項目進(jìn)度落后的原因，制定激勵機(jī)制，充分調(diào)動項目人員積極性。招聘較為熟練的工人，盡早上崗進(jìn)行施工作業(yè)。工作效率一直都是管理工作中比較難解決的問題，對于管理人員來說是大的考驗。每個人在能力和積極性上都不相同，導(dǎo)致的結(jié)果就是進(jìn)度不能令人滿意。所以項目部管理者要根據(jù)每個人的不同情況調(diào)整和分配任務(wù)，以達(dá)到最好效果。因此管理者要學(xué)會運用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ愫酶鞣降年P(guān)系，調(diào)動積極性，對出現(xiàn)的問題及時提出要求并提出改進(jìn)措施，不僅要確保進(jìn)度目標(biāo)還要照顧好好員工的工作強(qiáng)度與心態(tài)，以期達(dá)到最佳目標(biāo)。有時候也需要適度增加成本，比如說增加建筑工人的工資，以激勵他們更快更好地完成任務(wù)，使工期盡可能縮短，從而達(dá)到更好的效果。

三、結(jié)語

工程項目施工越來越離不開掙值法的應(yīng)用，在我國建筑業(yè)行業(yè)管理中占據(jù)越來越重要的地位，已成為我國建筑行業(yè)運用最廣的方法。本文通過掙值法來分析Y工程項目成本管理過程中存在的問題，針對問題采取措施，提升了Y工程項目成本管理能力。通過掙值法在Y工程項目成本管理中的研究，一方面找出Y工程項目成本控制中存在的問題，建立以掙值法為核心的項目成本控制，來改進(jìn)并提高Y工程項目成本管理水平。另一方面，有助于承建方更好地完成施工任務(wù)，提高企業(yè)對工程項目的完成能力。也希望通過本文的研究，能夠給我國建筑施工企業(yè)提供參考，對于其他企業(yè)進(jìn)行項目成本管理起到一定的借鑒意義，相信掙值法的運用與推廣將成為我國建筑業(yè)快速安穩(wěn)發(fā)展的基石。

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作者：徐偉業(yè) 單位：青海民族大學(xué)