企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)論文：跨文化營(yíng)銷(xiāo)關(guān)注要點(diǎn)剖析

前言：想要寫(xiě)出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)論文：跨文化營(yíng)銷(xiāo)關(guān)注要點(diǎn)剖析范文，希望能給你帶來(lái)靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。

本文作者：何迪 單位：通化師范學(xué)院工商管理學(xué)院

當(dāng)一個(gè)外國(guó)品牌進(jìn)入到某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)者對(duì)這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛(ài)這一品牌。而跨文化營(yíng)銷(xiāo)正是能夠拉近品牌和消費(fèi)者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費(fèi)者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高?？煽诳蓸?lè)在拍攝同一個(gè)內(nèi)容的廣告片時(shí)，會(huì)準(zhǔn)備很多個(gè)不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區(qū)播放，你看到的廣告片主角很可能是一個(gè)泰國(guó)的足球明星，而在南美洲播放時(shí)，你看到的可能會(huì)是一個(gè)阿根廷的足球明星，而在美國(guó)你看到的卻可能是一個(gè)橄欖球明星。通過(guò)跨文化營(yíng)銷(xiāo)可以縮短顧客對(duì)陌生品牌的質(zhì)疑、判斷期，迅速接近并獲得消費(fèi)者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

可口可樂(lè)的跨文化營(yíng)銷(xiāo)表現(xiàn)形式

（1）通過(guò)渠道本土化，深入村鎮(zhèn)?？煽诳蓸?lè)在美國(guó)的做法是用卡車(chē)把飲料送到各個(gè)渠道終端，但是這種做法在某些國(guó)家和地區(qū)卻是無(wú)論如何都做不到的，因?yàn)樵诜侵藓陀《鹊哪承┑胤竭B條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂(lè)在這些基礎(chǔ)設(shè)施十分落后的地方也能做到“無(wú)處不在”，只能根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況構(gòu)建本土化的渠道。于是，穿著紅色馬甲的可口可樂(lè)員工會(huì)用拖拉機(jī)、手推車(chē)、自行車(chē)把可樂(lè)送到每個(gè)村鎮(zhèn)。這種具有地方本土特色的配送與分銷(xiāo)體系在非洲已吸納了1．5萬(wàn)的就業(yè)人口，他們分布在3000多個(gè)分銷(xiāo)中心?，F(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)配送體系顯然無(wú)法適應(yīng)這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過(guò)這種方式可口可樂(lè)才有可能進(jìn)入最偏遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)。

（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可樂(lè)是一種價(jià)格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“無(wú)處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對(duì)較低的欠發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)現(xiàn)品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂(lè)找到了合適的契合點(diǎn)。在印度最平民化的娛樂(lè)方式就是看電影，每年上映的影片高達(dá)1600部，全國(guó)有1300萬(wàn)人是每天都要看電影的。因此，可口可樂(lè)選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂(lè)在短時(shí)間內(nèi)變得家喻戶曉，且顯得親切和熟悉。同時(shí)它以極低的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，每罐售價(jià)只有5盧比，約合0．57元人民幣。而且，其銷(xiāo)售的地點(diǎn)遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉(xiāng)村地區(qū)也能夠很方面的買(mǎi)到。在印度，其他的軟飲料只會(huì)在特定場(chǎng)合飲用，被當(dāng)作奢侈品，但可口可樂(lè)卻顯得更為平民化，可以隨時(shí)隨地享用。

（3）運(yùn)用跨界營(yíng)銷(xiāo)，鎖定目標(biāo)顧客。可口可樂(lè)如果單純依靠自己的力量去尋找目標(biāo)客戶群體并維持與顧客的緊密聯(lián)系無(wú)疑需要耗費(fèi)大量的人力、物力，而通過(guò)跨界的交叉營(yíng)銷(xiāo)則可以與其他在戰(zhàn)略合作伙伴共享客戶群體，無(wú)需在吸引新顧客、留住老顧客的問(wèn)題上花費(fèi)過(guò)多的精力。在跨文化營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中若想事半功倍，要么像當(dāng)?shù)厝艘粯铀伎己蛨?zhí)行，要么讓當(dāng)?shù)厝颂婺闼伎己蛨?zhí)行。在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)曾經(jīng)與網(wǎng)絡(luò)游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂(lè)，也與天聯(lián)世紀(jì)聯(lián)手借《街頭籃球》推廣產(chǎn)品，更為人津津樂(lè)道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過(guò)這一跨界營(yíng)銷(xiāo)成功鎖定了網(wǎng)絡(luò)游戲玩家這一消費(fèi)群體?？煽诳蓸?lè)與其合作伙伴的目標(biāo)消費(fèi)群體基本是重合的，因?yàn)橹挥兄袊?guó)的企業(yè)真正了解自己的消費(fèi)者，因此在跨文化營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中借勢(shì)也是不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。

可口可樂(lè)跨文化營(yíng)銷(xiāo)仍需關(guān)注的要點(diǎn)

（1）外部公眾關(guān)系的協(xié)調(diào)。在可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁的事件中，中國(guó)商務(wù)部依據(jù)《反壟斷法》禁止了這一收購(gòu)計(jì)劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂(lè)與康師傅的戰(zhàn)略聯(lián)盟卻順利的獲得了商務(wù)部的批準(zhǔn)，從本質(zhì)上看可樂(lè)兩大巨頭的目的都是為了擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額，只是采取的方式有所不同?？煽诳蓸?lè)表現(xiàn)的過(guò)于樂(lè)觀了，對(duì)于政府公眾的態(tài)度判斷存在偏差。在此之前，已經(jīng)有達(dá)能和娃哈哈之爭(zhēng)的前車(chē)之鑒，公眾對(duì)于民族品牌的保護(hù)意識(shí)已經(jīng)被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對(duì)具有進(jìn)攻性的收購(gòu)行為顯然是不合時(shí)宜的。在跨文化營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，如何協(xié)調(diào)好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關(guān)系也不容忽視。

（2）避免一味迎合當(dāng)?shù)匚幕?。可口可?lè)在世界各地的跨文化營(yíng)銷(xiāo)展現(xiàn)出了其完美的適應(yīng)性，但如果在進(jìn)入任何市場(chǎng)時(shí)都極力迎合當(dāng)?shù)氐奈幕?，可口可?lè)恐怕會(huì)喪失自身的文化價(jià)值?？缥幕癄I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中最主要問(wèn)題是追求不同文化的融合和互動(dòng)，而不是在跨越文化障礙的同時(shí)，放棄自身的文化內(nèi)涵，在迎合目標(biāo)市場(chǎng)文化的過(guò)程中被同化。在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的研發(fā)、原材料采購(gòu)、濃縮液生產(chǎn)以及灌裝全部在中國(guó)完成，已經(jīng)成為了徹頭徹尾的中國(guó)制造，在很多消費(fèi)者的心目中，那喜慶的產(chǎn)品包裝顏色也總是跟春節(jié)、慶功活動(dòng)聯(lián)系在一起，可口可樂(lè)更像是一個(gè)本土的品牌，一點(diǎn)兒沒(méi)有洋品牌的樣子。反觀星巴克雖然在美國(guó)是相對(duì)廉價(jià)的產(chǎn)品，但在中國(guó)市場(chǎng)卻成功塑造了時(shí)尚、高端的形象。當(dāng)星巴克打算在故宮、靈隱寺開(kāi)新店的時(shí)候遭致了民眾極力反對(duì)，從另一個(gè)側(cè)面看，這也說(shuō)明其代表的美國(guó)文化已經(jīng)根深蒂固的存在于普通消費(fèi)者的心中，這種差異化的、具有可識(shí)別性的文化特征已非常鮮明?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)市場(chǎng)的這三十多年，主要精力都放在了如何迎合中國(guó)文化、如何融入中國(guó)文化，自身的品牌特質(zhì)似乎變得越來(lái)越模糊了，或許這是可口可樂(lè)在跨文化營(yíng)銷(xiāo)中可能需要面對(duì)的另一個(gè)難題。

（3）警惕產(chǎn)品本土化的陷阱。可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)推出的最主要的產(chǎn)品仍然是可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)，近幾年果粒系列的產(chǎn)品也表現(xiàn)不俗，但是其他的產(chǎn)品可以說(shuō)是乏善可陳，比如冰爽茶、原葉茶、茶研工坊系列產(chǎn)品都不算成功。非常巧合的是這幾種產(chǎn)品均是純正的中國(guó)式本土化茶類飲料，在極力滿足目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者口味需求的過(guò)程中遭遇了這樣的挫敗其背后的原因值得深思。實(shí)際上，茶類飲料的研發(fā)、生產(chǎn)并不是可口可樂(lè)的強(qiáng)項(xiàng)，為了在茶飲料市場(chǎng)能夠取得一席之地不得不與雀巢合作。而相比之下娃哈哈在飲料的研發(fā)和推廣上就顯得非常強(qiáng)勢(shì)了，其研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)，目前已生產(chǎn)200多個(gè)飲料品種，每年都能推出5－10個(gè)新品種?？煽诳蓸?lè)希望通過(guò)產(chǎn)品的本土化、創(chuàng)新化來(lái)贏得中國(guó)消費(fèi)者的好感，并沒(méi)有如愿以償。如果可口可樂(lè)今后仍然盲目的跟風(fēng)繼續(xù)在茶飲料產(chǎn)品上嘗試產(chǎn)品的本土化，很可能會(huì)在這個(gè)陷阱中越陷越深。