量化考核績效管理論文

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1全員績效考核模式

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標+重點工作任務(wù)的模式，以分解、落實公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標和重點工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)主要來源于組織績效指標和重點工作任務(wù)，同時考慮崗位職責(zé)中的主要工作?！斑^程”是指完成各項關(guān)鍵指標和重點工作任務(wù)的階段性進展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標準。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價結(jié)果的落實應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負責(zé)人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機構(gòu)和崗位職責(zé)有機結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務(wù)指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關(guān)鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設(shè)計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規(guī)范科學(xué)，進而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標、評價、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)?，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應(yīng)，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應(yīng)用中還將不斷改進和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實際運行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質(zhì)和操作流程進一步加大績效管理培訓(xùn)力度是今后一段時間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點計劃。

①分層培訓(xùn)，對中層以上干部重點培訓(xùn)績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點培訓(xùn)績效管理流程和考評標準；對一線生產(chǎn)人員重點培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關(guān)知識的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質(zhì)和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

③將班組民主生活會開展情況納入班組建設(shè)考核指標，督促一線班組，通過民主生活會的形式，將一線員工績效考評過程真正實現(xiàn)“陽光管理”，確保隊伍的穩(wěn)定。

作者：王立新 單位：國網(wǎng)四川省電力公司