骨干員工離職管理對企業(yè)發(fā)展的作用
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[摘要]隨著現(xiàn)代企業(yè)人員流動性的加強，離職管理在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理較之過去已有了較大的發(fā)展，但與招聘、培訓等人力資源管理工作相比，在人力資源管理工作末尾環(huán)節(jié)的離職管理，很大程度上仍延續(xù)著一些陳舊的管理理念和方式，尤其是對骨干員工的離職管理，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求?；诖?，著力于分析現(xiàn)代企業(yè)管理中骨干員工離職管理方面存在的問題、產生的影響以及應對的解決措施，旨在探討完善骨干員工離職管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用。
[關鍵詞]骨干員工；離職管理；企業(yè)管理
1骨干員工離職管理存在的問題
1.1離職管理缺乏前瞻性
從我國大部分企業(yè)的離職管理制度中不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都是在員工提出離職之后，才開始做離職挽留、離職訪談、為員工進行離職手續(xù)辦理，大部分流于形式化流程，而真正通過離職訪談把骨干員工挽留下來的屈指可數(shù)。事實上，離職是員工個人職業(yè)生涯在企業(yè)的最后一個環(huán)節(jié)，當一個核心骨干員工正式向組織提出離職的時候，往往已經(jīng)是去意已決，而此時企業(yè)再對員工進行挽留已經(jīng)收效甚微或者于事無補，即使員工在面談后留了下來，也難免心生芥蒂，難以像以前一樣付出努力。而組織中，往往是20%的骨干員工創(chuàng)造了80%的企業(yè)價值，骨干員工的離職，會給企業(yè)造成巨大的損失。
1.2離職管理缺乏有效考核
離職管理是人力資源工作中的末尾環(huán)節(jié)，很多企業(yè)認為員工離職之后就不再會為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此在員工離職管理的具體工作上，雖然有考核，但并不像其他如招聘、培訓等環(huán)節(jié)的考核一樣落到實處，有些企業(yè)甚至并未把離職管理的具體工作列入考核范圍內。因此導致員工離職管理的許多具體工作完成時效性差、效率低、錯誤多。在員工離職時候，離職手續(xù)辦理拖沓、工資結算延遲、社保減退轉移不配合等問題常常引起離職員工的不滿。
1.3對骨干離職員工價值認識不足，缺乏跟蹤聯(lián)系
很多企業(yè)認為骨干員工離職是對企業(yè)的“背叛”，員工離職之后企業(yè)就不會再對員工給予關注，即使骨干員工離職是因為一些客觀的原因，企業(yè)仍然一竿子打死，對所有主動離職的員工都要求“永不返聘”，或者對提出回歸的員工設置重重審批障礙。但事實上，骨干員工對自己的職業(yè)發(fā)展有清晰的規(guī)劃，提出離職往往是因為企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展無法滿足員工個人發(fā)展的需求。追求個人更好的發(fā)展并沒有錯，如果企業(yè)無法理性判斷，否定掉離職員工的價值，往往失去長遠的優(yōu)秀人才資源。
2骨干員工離職管理問題帶來的不利影響
2.1骨干人員流失率難以控制，加大企業(yè)人力成本
離職管理缺乏前瞻性，當骨干員工提出離職后，迫在眉睫才開始做離職訪談，往往事倍功半，難以取得員工的認同和信任，最后導致人員流失。而核心人員的流失，會給企業(yè)帶來巨大的成本浪費，一個骨干員工流失后，至少需要2個月的新員工招聘期限，3個月的試用培養(yǎng)、半年的團隊融合，至少8個月后才開始真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，無形中增加了企業(yè)的人力成本。
2.2離職體驗不好，影響企業(yè)雇主品牌建設
一個骨干員工離職后，至少會重新溝通三家新的企業(yè)，而骨干員工往往比普通員工更具備話語權和權威性，當他們在原企業(yè)擁有不好的離職體驗，諸如手續(xù)辦理、離職結算等等問題，往往會影響他們對原企業(yè)評價，負面的評價又會逐漸影響同行業(yè)其他企業(yè)人員對企業(yè)的認知，影響企業(yè)的雇主品牌印象，長遠下去，對企業(yè)的雇主品牌和企業(yè)發(fā)展都有著巨大的負面影響。
2.3片面切斷與離職骨干員工的聯(lián)系，不利于優(yōu)秀人才的長遠吸納
人員流動在現(xiàn)代企業(yè)中是非常正常和頻繁的，一些骨干員工離職后，到其他企業(yè)沉淀了不同的業(yè)務經(jīng)驗和專業(yè)技能，有的技能的提升還能對原有企業(yè)在某些方面的技術缺失給與補充和完善。但一些企業(yè)對離職員工往往采取“永不返聘”的態(tài)度，認為離職即“背叛”，無法在理性層面考慮，片面地切斷了與優(yōu)秀員工的聯(lián)系，也從一定程度上阻礙了企業(yè)對優(yōu)秀人才的儲備和吸納。
3完善骨干員工離職管理的具體措施
3.1骨干員工的離職管理要前置到日常人力工作中
建立骨干員工檔案，熟悉骨干員工的基本信息，把控骨干員工的個人訴求，主動定期與骨干員工進行溝通，跟蹤骨干員工的工作狀態(tài)，把對骨干員工的離職預防管理前置到日常人力資源管理工作中，幫助骨干員工分析和疏導產生離職情緒的原因和想法，及時給與輔導和支持，幫助解決問題，將骨干員工的離職意向阻斷在萌芽階段，從而降低骨干員工的離職率。完善骨干員工的培養(yǎng)機制，根據(jù)骨干員工的業(yè)績表現(xiàn)，及時給與反饋和肯定，對于個人發(fā)展訴求與企業(yè)發(fā)展要求方面相一致的地方要及時鼓勵，個人發(fā)展訴求與企業(yè)要求有差距的地方指出培養(yǎng)方向和要求，提高骨干員工個人發(fā)展與企業(yè)要求的認同度，減少骨干員工負面心理。
3.2建立有效的離職管理考核機制，規(guī)范離職管理流程和制度
建立健全離職管理相應的書面記錄和簽批文件，將骨干員工的面談內容、離職交接、手續(xù)辦理等文件用規(guī)范化的表格進行規(guī)范記錄，在規(guī)定時限內進行審核簽批，明確離職手續(xù)辦理的制度性、強制性和及時性。建立離職管理手續(xù)辦理的滿意度評價機制，在骨干員工離職之后的有效時間內，進行滿意度回訪調查，收集離職骨干員工的反饋，及時彌補出現(xiàn)缺漏和問題的地方，完善最后環(huán)節(jié)，提升離職骨干員工的滿意度，加強雇主品牌建設。
3.3調整心態(tài)，開放懷抱，擁抱離職回歸的骨干員工
3.3.1調整心態(tài)，理性對待離職骨干員工當離職骨干員工選擇“回歸”原企業(yè)時，往往是在其他企業(yè)任職之后，更加認同原企業(yè)的企業(yè)文化、管理體制。而一旦他們回歸之后，便能夠快速回到崗位上創(chuàng)造價值，比重新雇傭新人更加忠心，而骨干員工的回歸，又能讓在職員工加強對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應將離職骨干員工的回歸看作一種對企業(yè)的深度認可，而不是簡單地給予拒絕。3.3.2開放懷抱，建立好的離職骨干溝通平臺利用現(xiàn)代信息技術，建立優(yōu)秀骨干員工的離職溝通平臺，如離職骨干員工微信群，離職骨干員工論壇等，定期組織離職骨干員工相關活動，跟蹤離職骨干員工的職業(yè)發(fā)展狀態(tài)，將骨干離職人才的溝通平臺搭建成企業(yè)未來吸納優(yōu)秀人才的蓄水庫。3.3.3建立相應制度，鼓勵骨干員工回流建立骨干離職員工的回流制度，鼓勵骨干員工回流，如保留離職員工工號，在離職半年之內重新聘用的不清空過往工作年限，免除試用期等。
4結語
完善骨干員工離職管理對企業(yè)的發(fā)展有著重大的積極作用，前置化地進行骨干員工的離職預警管理，能夠有效降低骨干員工離職率，大幅減少人力成本；嚴格有效地進行離職管理具體工作操作，能夠確保員工最后環(huán)節(jié)的良好體驗，有利于雇主的品牌建設；開放心態(tài)，歡迎和鼓勵離職骨干員工回歸，有利于充分調動優(yōu)秀的人才資源，提升骨干員工的忠誠度和穩(wěn)定性。骨干員工離職管理的三個步驟，能夠從不同維度幫助企業(yè)完善骨干員工的離職管理，從而完善企業(yè)管理在這方面的不足，更好地與企業(yè)人力資源管理其他環(huán)節(jié)結合起來，形成長效有利的機制，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。
【參考文獻】
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作者：王婧頤 單位：中國人民大學