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煙草商業(yè)企業(yè)視角下的業(yè)財融合應(yīng)用

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煙草商業(yè)企業(yè)視角下的業(yè)財融合應(yīng)用

摘要:受宏觀經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)發(fā)展的影響,我國整體經(jīng)濟(jì)增速放緩至中高,商業(yè)環(huán)境變得更為復(fù)雜,企業(yè)的資源配置壓力與日俱增。面對新形勢,煙草行業(yè)經(jīng)歷了高速增長后,需要轉(zhuǎn)型升級,邁向高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程,尋求新的增長點。業(yè)財融合是支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要抓手,是提升企業(yè)財務(wù)管理價值的重要方法與手段,對推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有積極的現(xiàn)實意義?;诖?,本文從煙草行業(yè)的視角深入分析現(xiàn)階段煙草企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的瓶頸,并有針對性地就如何推進(jìn)業(yè)財融合提出了對策建議,以期能夠?qū)煵菪袠I(yè)有效應(yīng)對新的經(jīng)濟(jì)形勢,實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞:業(yè)財融合;煙草企業(yè);問題;對策

一、煙草行業(yè)開展業(yè)財融合存在的問題

(一)管理環(huán)境存在局限性業(yè)財融合是一個系統(tǒng)化的工程,目前多數(shù)企業(yè)薄弱的地方在于缺乏良好的企業(yè)文化和完善的管理系統(tǒng)。而且傳統(tǒng)的社會分工理論過多地強調(diào)了“專業(yè)性”,而忽略了“一體化”,各個部門只做自己的專業(yè),制定的管理制度也是局限于自己的專業(yè)領(lǐng)域,缺少部門間的互通,容易導(dǎo)致各個部門的管理目標(biāo)不一致、崗位配置不合理、制度建設(shè)不健全、績效考核不科學(xué)等等,最終影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)管理思維有待提升煙草企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在工作思維、方式、目標(biāo)上存在差異。業(yè)務(wù)部門關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)量和銷售任務(wù)的完成情況,對于企業(yè)經(jīng)營管理過程中所涉及的成本、費用、抗風(fēng)險能力、投資收益回報率等問題不會過多的給予關(guān)注。而企業(yè)的財務(wù)部門是價值管理部門,更關(guān)注經(jīng)營的整體效益、預(yù)算、風(fēng)險管理,注重提高效率與效益。職責(zé)就是核算、分析各種業(yè)務(wù)管理形成的財務(wù)信息,為企業(yè)的管理層提供決策參考依據(jù)。另外,在推行精細(xì)化管理的同時,財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合所涉及的面比較廣,使得財務(wù)部門單方面主導(dǎo)的難度會比較大,牽頭責(zé)任會比較重,而且財務(wù)要積極響應(yīng)業(yè)務(wù)需求,為業(yè)務(wù)提供專業(yè)的財務(wù)支撐服務(wù)。所以,這對財務(wù)與業(yè)務(wù)雙方的協(xié)同發(fā)展提出了更高的要求。

(三)財務(wù)管理的基礎(chǔ)薄弱,人員素質(zhì)和能力不足1.財務(wù)管理的職能局限于會計核算,財務(wù)的價值管理功能被忽略。在分散式的財務(wù)模式中,各核算單位的財務(wù)人員需要負(fù)責(zé)所有的財務(wù)工作,工作內(nèi)容更偏重于核算、報稅等對企業(yè)經(jīng)營的事后反映,談不到系統(tǒng)的財務(wù)管理工作。會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)附加值低,重復(fù)性又強,還占據(jù)了財務(wù)團(tuán)隊大量精力,使得財務(wù)團(tuán)隊深陷基礎(chǔ)核算的“泥淖”而無法抽身至其他事物。這使得財務(wù)的管理功能被掩埋,財務(wù)分析、前景預(yù)測等管理會計功效成了海市蜃樓。另一方面業(yè)財融合要需要業(yè)務(wù)部門改變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理的看法,需要對原來的業(yè)務(wù)管理方式予以取舍和改進(jìn),會影響其原來具有豐富工作經(jīng)驗的方式方法,因此推行業(yè)財融合對傳統(tǒng)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員來說都是一種挑戰(zhàn)。2.財務(wù)管理者的局限性。業(yè)財融合呼喚企業(yè)必須具備與之匹配的不僅精于業(yè)務(wù)、精于管理,還要精于決策的復(fù)合型高級技術(shù)人才,要掌握更多的管理會計工具與知識。然而煙草財務(wù)人員長期在母分公司管理體制下,知識結(jié)構(gòu)單一,很容易把自己局限在“基礎(chǔ)會計核算工作”范圍內(nèi),缺乏對自己提出更高層次的要求,從專業(yè)技能上提升自己,缺乏戰(zhàn)略意識和全局意識;缺乏溝通意識、戰(zhàn)略執(zhí)行力和業(yè)務(wù)分析能力,不知道如何將艱澀難懂的財務(wù)專業(yè)知識轉(zhuǎn)化成通俗易懂的內(nèi)容,傳遞給非財務(wù)人員以及如何將財務(wù)管理的重要性和邏輯銷售出去。

(四)業(yè)財系統(tǒng)分離導(dǎo)致信息傳遞不暢煙草企業(yè)現(xiàn)有用友NC核算系統(tǒng)、財務(wù)管控平臺、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理系統(tǒng),能滿足會計核算基本的功能性需求。但基于事后核算、結(jié)果分析的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式無法做到同步制造、及時提供決策依據(jù),已明顯滯后企業(yè)價值管理的要求。而營銷部門浪潮V6系統(tǒng)、新商盟零售戶統(tǒng)計系統(tǒng),專賣部門三統(tǒng)一系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)之間沒有建立關(guān)聯(lián)通道。數(shù)據(jù)缺乏整合環(huán)節(jié),不同的管理系統(tǒng),相互獨立,沒有鏈接的端口,口徑及標(biāo)準(zhǔn)不一致難以形成真實完整的數(shù)據(jù)庫,信息采集、共享難度較大。由于業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)銜接不暢,容易出現(xiàn)信息分散或孤立化的現(xiàn)象,從而影響財務(wù)部門對業(yè)務(wù)風(fēng)險管控等問題的及時指導(dǎo)與交流,進(jìn)而影響業(yè)財融合的效益與效率。

(五)缺乏管理工具和配套機(jī)制企業(yè)需要明確由誰來牽頭和主導(dǎo)業(yè)財融合工作,如何優(yōu)化流程、選擇切入的管理工具等問題。企業(yè)管理的優(yōu)化升級必須有配套的機(jī)制作為保障,而績效考核是重點。當(dāng)前大部分企業(yè)的績效考核模式是將財務(wù)與業(yè)務(wù)分開考核,財務(wù)的考核目標(biāo)一般是節(jié)流效果、預(yù)算執(zhí)行情況以及財務(wù)報表效率與質(zhì)量等方面,沒有對業(yè)財融合的深度,財務(wù)建議與指導(dǎo)效果反饋進(jìn)行考核。而業(yè)務(wù)的考核目標(biāo)一般是開源,主要看是否完成了銷售任務(wù),給企業(yè)創(chuàng)造了多少盈利等。一邊是節(jié)流費用來創(chuàng)造價值、一邊是開拓業(yè)務(wù)來創(chuàng)造價值,兩個部門因關(guān)注點不同容易導(dǎo)致短期行為。此外,考核指標(biāo)設(shè)置缺乏針對性和科學(xué)性,或者指標(biāo)細(xì)項過于繁瑣,使得被考核人難以理解考核指標(biāo),從而使得激勵機(jī)制作用大打折扣。

(六)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程缺乏有效融合在企業(yè)的傳統(tǒng)管理中,財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的工作是獨立的,現(xiàn)有的財務(wù)管理模式也更多的是強調(diào)通過財務(wù)自身工作內(nèi)容的變革來推動企業(yè)價值提升,會導(dǎo)致財務(wù)管理方法和理念滯留在財務(wù)部門內(nèi)部。此外,財務(wù)對于前期業(yè)務(wù)工作了解不足,沒有建立財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動實時深度聯(lián)動、實現(xiàn)貫穿業(yè)務(wù)全流程的財務(wù)管理,未能提供實時有效的財務(wù)信息。只能在幕后被動的反映工作,很多時候預(yù)測和決策功能不能發(fā)揮作用,這樣的財務(wù)工作不能與業(yè)務(wù)管理產(chǎn)生共鳴,不利于整合數(shù)據(jù)有效支撐經(jīng)營決策與企業(yè)戰(zhàn)略。増

二、基于煙草行業(yè)完善業(yè)財融合的對策建議

(一)創(chuàng)造良好管理環(huán)境并推進(jìn)業(yè)財融合理念目前的宏觀和微觀環(huán)境,要求企業(yè)管理者必須從根本上轉(zhuǎn)變管理思想。作為企業(yè)管理者,不需要擅長所有的管理工作,但是必須營造一個適合的企業(yè)文化,給業(yè)財融合創(chuàng)造一個良好的環(huán)境基礎(chǔ)?!败洝钡氖侄斡卸ㄆ诳?、電子論壇、成本論壇、熱線電話等文化建設(shè)。為宣傳業(yè)財融合文化,集團(tuán)每月會印發(fā)內(nèi)部文化刊物,展示業(yè)財融合成果與其他管理措施;制作部門業(yè)財融合操作指引,派發(fā)給相關(guān)部門人員;設(shè)立意見箱與熱線電話,及時反饋在業(yè)財融合過程中遇見的問題;舉辦溝通類的培訓(xùn)課程,講授溝通的方式方法與注意事項。通過業(yè)財融合培訓(xùn),建立起業(yè)務(wù)與財務(wù)溝通的共同語言,讓財務(wù)能用業(yè)務(wù)語言進(jìn)行指標(biāo)解讀,同時讓各業(yè)務(wù)部門能用財務(wù)語言進(jìn)行過程指標(biāo)解讀,從思想上達(dá)到財務(wù)業(yè)務(wù)化與業(yè)務(wù)財務(wù)化的效果。另一方面,企業(yè)也可通過建設(shè)QQ、微信討論群、組織興趣小組、小型聚會、團(tuán)建活動來增強業(yè)務(wù)財務(wù)人員的熟悉度和親密感,參與者可以與他人分享他們的工作經(jīng)驗,對其他部門的建議等,通過集體活動培養(yǎng)企業(yè)人的團(tuán)隊意識,大局意識,樹立合作共贏的意識。雖然有充分的溝通機(jī)制,但是還是難以百分百避免溝通失敗導(dǎo)致的沖突,因此還需建設(shè)沖突解決制度。當(dāng)財務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時,可以到?jīng)_突調(diào)解與仲裁委員會進(jìn)行解決,仲裁委員會本著和平協(xié)調(diào)的宗旨,用智慧充當(dāng)著“滅火器”功能。

(二)實現(xiàn)業(yè)財精細(xì)化深度協(xié)同,秉承“一體化”理念在企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動中,財務(wù)信息對企業(yè)決策的支撐有限,而僅依靠業(yè)務(wù)信息實現(xiàn)的決策制定也存在不確定風(fēng)險。業(yè)財融合本身就是一門大數(shù)據(jù)應(yīng)用的科學(xué),大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅包括數(shù)字類數(shù)據(jù),也包括語音、圖片等信息數(shù)據(jù)的應(yīng)用,其應(yīng)用價值建立在大量性、速度性、多樣性、準(zhǔn)確性、價值性、連通性等特征基礎(chǔ)上,否則相互沖突的數(shù)據(jù)應(yīng)用只是在偏誤的基礎(chǔ)上發(fā)展偏誤。因此要將財務(wù)管理融入經(jīng)營業(yè)務(wù)活動,針對企業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)在要求構(gòu)建業(yè)財分析模型,這就要求財務(wù)部門能夠從大數(shù)據(jù)中提取前瞻性信息,實現(xiàn)對分析結(jié)果的跟蹤以支撐決策。業(yè)財融合一體化體系的構(gòu)建對企業(yè)發(fā)展有深遠(yuǎn)影響,會沖擊企業(yè)現(xiàn)有的管理機(jī)制,如信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理、戰(zhàn)略部署和人員分配等。企業(yè)業(yè)財一體化需要獲得決策層的大力支持,從公司實際情況出發(fā),分步展開,層層推進(jìn),將業(yè)財一體化體系的構(gòu)建作為企業(yè)級項目來實施?;跇I(yè)務(wù)的視角來審視,業(yè)財一體化是要將財務(wù)管理理念深度嵌入企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程中,實現(xiàn)從關(guān)注單一業(yè)務(wù)指標(biāo)向結(jié)合企業(yè)整體財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)移。以財務(wù)人員角度的審視,業(yè)財融合是管理會計的分支,它的實現(xiàn)是需要用業(yè)務(wù)指標(biāo)來度量的,從而為管理層提供合理配置資源的相關(guān)建議,而傳統(tǒng)的財務(wù)關(guān)注點在于會計核算,重視披露信息。財務(wù)需要轉(zhuǎn)變思考問題的角度,更多地融入經(jīng)營的思路,從而使財務(wù)管理的事先的預(yù)測、預(yù)算、籌劃,事中的分析、控制、指導(dǎo)、決策支持,事后的反映、監(jiān)督、評價和再指導(dǎo)等職能與企業(yè)的經(jīng)營自然而有序地緊密結(jié)合。在這個過程中,財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)的價值會逐漸體現(xiàn),這樣自然會吸引業(yè)務(wù)部門愿意主動地學(xué)習(xí)財務(wù)管理的知識,進(jìn)而更深入的理解、更積極地配合,以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

(三)提高財務(wù)管理要求,財務(wù)人員主動求變,建立現(xiàn)代化業(yè)財團(tuán)隊1.打破固化思維,提升專業(yè)分析能力。首先財務(wù)人員要積極主動求變,培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維、創(chuàng)新意識和用戶思維,參與到業(yè)務(wù)運營中,對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行事前預(yù)測,提前籌劃杜絕風(fēng)險,從系統(tǒng)繁雜的數(shù)據(jù)中提煉出關(guān)鍵指標(biāo),分析整合重要信息,給管理層和業(yè)務(wù)部門輸出經(jīng)營分析報告及管理建議,盡量使用業(yè)務(wù)通俗語言描述,少用財務(wù)專業(yè)術(shù)語,使業(yè)務(wù)部門能聽懂、聽清報告內(nèi)容。其次提升專業(yè)分析能力。一是提升業(yè)務(wù)技能。財務(wù)人員需熟悉行業(yè)特點,不斷參與企業(yè)項目管理、參與經(jīng)營分析,善于抓住重點和提煉因果關(guān)系,主動尋求發(fā)展,從而形成較強的環(huán)境適應(yīng)能力和優(yōu)秀的協(xié)作力;與此同時,培養(yǎng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)洞察力,在工作中提升全局視角,將復(fù)雜的業(yè)務(wù)模型化和數(shù)據(jù)化,不僅對歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,還要對經(jīng)營情況進(jìn)行前瞻性預(yù)測,合理分析行業(yè)機(jī)遇和風(fēng)險,對管理決策提供專業(yè)判斷。二是提升專業(yè)技能。掌握會計準(zhǔn)則及稅法相關(guān)條例,熟悉公司財務(wù)報告,熟練運用管理會計的理念和財務(wù)分析方法;熟練地掌握Excel、數(shù)據(jù)庫建模等分析工具,更高級的如BI商業(yè)智能軟件,能設(shè)計適用于管理層自助使用的報告;能通過對標(biāo)分析提出對決策有價值的建議。站在公司、乃至整個行業(yè)平臺上,對企業(yè)所處的價值鏈、宏觀環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全鏈條分析。三是提升信息工具使用技能。擅于運用公司信息化系統(tǒng)提煉各種維度的分析數(shù)據(jù),將不規(guī)則的業(yè)務(wù)通過梳理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,為提高工作效率還需具備建模能力。2.建設(shè)復(fù)合型人才隊伍。首先,企業(yè)要在吸納具有多元文化背景和良好溝通協(xié)調(diào)能力的人才的同時,對全員普及本企業(yè)各業(yè)務(wù)版塊專業(yè)知識、企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理的內(nèi)容。可通過開展論壇講座,線下面授指導(dǎo),線上視頻教學(xué)等方式進(jìn)行;其次,鼓勵在業(yè)財部門之間進(jìn)行交互式崗位輪換、磁化,以人才交流等方式拓寬其職級晉升的平臺和通道,實現(xiàn)人員的增值。隨后以點帶面展開,挖掘復(fù)合型人才對企業(yè)管理協(xié)同的支撐能力。

(四)積極推進(jìn)業(yè)財信息化建設(shè),促進(jìn)管理會計轉(zhuǎn)型1.財務(wù)共享是基石。要充分利用財務(wù)共享或企業(yè)己有的信息化基礎(chǔ),通過系統(tǒng)對接等方式有利于加速進(jìn)程,發(fā)揮企業(yè)活動中有效信息的作用,去除信息冗余,克服數(shù)據(jù)失真。將財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)進(jìn)行銜接、協(xié)同和整合,形成涵蓋電子影像、財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析、全面預(yù)算、稅務(wù)管理、評價考核、資產(chǎn)監(jiān)管、資金管理和報表編制等系統(tǒng)于一體的財務(wù)共享服務(wù)平臺系統(tǒng),解決紙質(zhì)憑證電子化、網(wǎng)絡(luò)信息與實務(wù)信息對應(yīng)等難題。2.整合系統(tǒng)是關(guān)鍵。要建立數(shù)據(jù)信息映射轉(zhuǎn)換矩陣,建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng),統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)口徑和規(guī)則,打通不同專業(yè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道,適度開放數(shù)據(jù)共享接口。通過對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的透明化和智能化控制,動態(tài)更新各層級決策相關(guān)的財務(wù)信息,真正做到跨部門、多層次的數(shù)據(jù)信息實時傳遞、交互共享,從而推動企業(yè)管理的精準(zhǔn)協(xié)調(diào)。3.數(shù)據(jù)安全是保障。在建立數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)換機(jī)制中,要將所有業(yè)務(wù)場景下的業(yè)務(wù)模式、實現(xiàn)方式、實現(xiàn)手段進(jìn)行全面梳理,保障業(yè)務(wù)場景都建立轉(zhuǎn)化機(jī)制,為系統(tǒng)對接奠定基礎(chǔ)。為確保企業(yè)信息的安全,防止核心信息泄露造成毀滅性打擊,需要建立網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng),做好網(wǎng)絡(luò)安全管理,降低財務(wù)風(fēng)險,保障企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

(五)實施業(yè)財融合的考核評價機(jī)制傳統(tǒng)的績效考核方法,沒有體現(xiàn)“一體化”的思想,缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性,更缺乏指導(dǎo)性,從而把績效考核變成了少發(fā)工資的工具,而不是激勵的工具。業(yè)財融合要找到業(yè)務(wù)管理績效與財務(wù)管理績效的平衡點,設(shè)置彼此相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為參考,使銷售任務(wù)的完成情況不再成為衡量各業(yè)務(wù)部門運行效益效率的唯一標(biāo)準(zhǔn),而是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的綜合財務(wù)信息評估指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動。對財務(wù)部門考核中,應(yīng)當(dāng)設(shè)置相關(guān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo),深入業(yè)務(wù)部門交流服務(wù)的次數(shù),反饋事項等做參考,通過績效考核的結(jié)果,反向去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理和績效考核中的癥結(jié)點。同樣在業(yè)務(wù)部門的考核中,除了考核完成相應(yīng)的任務(wù)外,還要設(shè)置成本管理、預(yù)算控制等財務(wù)指標(biāo)作為參考依據(jù),引導(dǎo)各部門在注重自身的傳統(tǒng)職能的同時也去注重業(yè)財融合的職能,激發(fā)其協(xié)同發(fā)展的意識。

(六)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、協(xié)同優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)財融合需要企業(yè)決策層理順經(jīng)營思路,改變管理機(jī)制,推進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的進(jìn)程。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)可以給企業(yè)的發(fā)展帶來活力,規(guī)避結(jié)構(gòu)冗雜的弊端,使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加靈活,易于調(diào)整。必要時可成立業(yè)財融合工作委員會,專注于推動業(yè)財部門協(xié)同發(fā)展。站在業(yè)務(wù)場景全流程的角度推進(jìn)內(nèi)部流程再造,原有職能式、權(quán)力集中、直線管理的組織機(jī)構(gòu)無法實現(xiàn)基于價值鏈全流程管理要求。要通過管理機(jī)構(gòu)的整合,建立扁平化、跨部門協(xié)作、分工授權(quán)、流程敏捷的組織體系,將在職能制下重疊的控制點、控制力弱的點進(jìn)行優(yōu)化改造,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的無縫銜接,提升組織的運行效率。在建立業(yè)財一體化管理運營模式時,需要財務(wù)業(yè)務(wù)的雙向融合,財務(wù)要擯棄原有結(jié)果管控思維范式和讓業(yè)務(wù)人員望而生畏的會計專業(yè)術(shù)語,以對方思維直接切入價值鏈要素,消除重復(fù)的管控環(huán)節(jié),實現(xiàn)以價值流為驅(qū)動的跨部門協(xié)作機(jī)制。財務(wù)部門要站在企業(yè)價值視角上,借助信息化平臺以流程再造的方式進(jìn)行自身管理革新,利用信息技術(shù)消除阻礙和影響業(yè)務(wù)發(fā)展的流程,實現(xiàn)對企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程場景化管理,形成實時共享財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫成為業(yè)務(wù)部門、管理層信任的信息數(shù)據(jù)專家。在以流程為重心的轉(zhuǎn)型過程中,財務(wù)要緊緊把握全局優(yōu)勢,與業(yè)務(wù)部門一起對全業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)信息持續(xù)進(jìn)行分析,針對不增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)調(diào),為決策層做出更有利于企業(yè)價值管理的決策提供依據(jù)。

三、結(jié)語

綜上所述,業(yè)財融合實施的意義絕對不是簡單地只涉及“業(yè)務(wù)”和“財務(wù)”層面,需要通過煙草企業(yè)長時間的發(fā)展,打破管理障礙,整合企業(yè)的整體資源,建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程,克服財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間管理與目標(biāo)的脫節(jié)或沖突,建立穩(wěn)定的溝通機(jī)制。從而實現(xiàn)企業(yè)管理與財務(wù)管理的深度融合,有效地預(yù)防和控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險,提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益,全面推動煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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作者:黎穎 單位:廣西壯族自治區(qū)煙草公司貴港市公司

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