談中小企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建
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摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當(dāng)前中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理中存在的短板，亟需構(gòu)建一套適合其發(fā)展的全面預(yù)算管理體系。文章基于中小科技企業(yè)的經(jīng)營管理特征及其全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點，提出構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業(yè)整體管理水平提供有益參考。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；中小企業(yè)；體系；構(gòu)建
在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，隨著我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境，中小高科技企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，才能不斷向前發(fā)展。而優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的途徑不僅取決于技術(shù)研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部資源以及合理配置企業(yè)外生資源，從管理角度，更離不開全面預(yù)算管理。筆者通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國中小企業(yè)主要由高科技企業(yè)、各種服務(wù)類企業(yè)和地方金融企業(yè)等組織構(gòu)成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業(yè)為考察對象來展開主題討論。
一、中小企業(yè)經(jīng)營管理特征及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
基于中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程特點，聚焦中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理類型及預(yù)算管理活動，其經(jīng)營管理特征及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，可從以下四個方面展開分析。
（一）項目制組織架構(gòu)當(dāng)前，我國中小高科技企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務(wù)能力的限制以及對專用性資產(chǎn)損失的規(guī)避，該類型企業(yè)的組織規(guī)模往往相對較小，主要反映在技術(shù)組織形態(tài)上，即在面對具體產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)時，技術(shù)組織形態(tài)主要以“項目制”形式呈現(xiàn)。根據(jù)管理學(xué)原理可知，在該組織架構(gòu)中，項目成員共同構(gòu)成了臨時的研發(fā)和銷售團(tuán)隊，并在產(chǎn)品研發(fā)和銷售任務(wù)驅(qū)動下各行其職。在項目制組織架構(gòu)下，在對其實施全面預(yù)算管理時，主要圍繞著“任務(wù)需求”來展開。所謂“任務(wù)需求”，是指對產(chǎn)品研發(fā)和銷售任務(wù)所需資金進(jìn)行估算，并將不確定風(fēng)險納入到估算之中，賦予一定“系數(shù)”的方式進(jìn)行量化。盡管這類企業(yè)主要是開展局部創(chuàng)新，但對局部創(chuàng)新后的商業(yè)價值、成功率等技術(shù)指標(biāo)仍不明確，故難以在研發(fā)和銷售的全過程建立起剛性的預(yù)算約束機(jī)制。
（二）強(qiáng)激勵制度形態(tài)中小高科技企業(yè)主要以民營企業(yè)為特色，進(jìn)而在產(chǎn)權(quán)關(guān)系嚴(yán)格封閉狀態(tài)下，形成了強(qiáng)激勵制度。之所以存在這一形態(tài)特征，歸因于中小高科技企業(yè)項目制組織架構(gòu)的特點，從而消減了“委托—”關(guān)系下所產(chǎn)生的產(chǎn)品研發(fā)弱關(guān)聯(lián)性問題。因此管理層能夠更為精準(zhǔn)的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強(qiáng)激勵制度形態(tài)必然對企業(yè)成本管理帶來挑戰(zhàn)，這就需要在全面預(yù)算管理下進(jìn)行有效統(tǒng)籌。中小高科技企業(yè)激勵機(jī)制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業(yè)經(jīng)營管理成本的構(gòu)成部分，激勵強(qiáng)度需要與產(chǎn)品研發(fā)為企業(yè)所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創(chuàng)新成果商業(yè)價值的情形下，企業(yè)管理層所提供的激勵強(qiáng)度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習(xí)慣于根據(jù)自己對產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新形成的偏好，人為地對項目組進(jìn)行排序，根據(jù)降序來逐級遞減激勵強(qiáng)度。
（三）局部創(chuàng)新為主導(dǎo)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特首先提出了“技術(shù)創(chuàng)新”概念，他使用“毀滅性再造”的比喻，刻畫出了技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在要求。但我國中小高科技企業(yè)很難具備“毀滅性再造”的財力和人力資源，因而主要以局部創(chuàng)新為主導(dǎo)。局部創(chuàng)新主要以模塊化創(chuàng)新為主線，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，局部創(chuàng)新逐步延伸至信息化模塊范疇。以局部創(chuàng)新為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，能夠降低產(chǎn)品的研發(fā)風(fēng)險，還能在一定時間內(nèi)獲得技術(shù)壟斷利潤。中小企業(yè)實施局部創(chuàng)新，其愿景是能夠在同業(yè)中形成技術(shù)壟斷地位，并在未來的市場環(huán)境下獲得壟斷利潤。從研發(fā)項目決策過程看，企業(yè)管理層已經(jīng)進(jìn)行了期望值測算，財務(wù)部門也對項目的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系進(jìn)行了會計評價。但在樂觀情緒下，面對局部創(chuàng)新活動，企業(yè)管理層可能人為地干擾財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行工作，并在項目成員的“關(guān)系影響力”作用下，弱化財務(wù)部門的預(yù)算約束績效。
（四）突出銷售端業(yè)績與大多數(shù)中小企業(yè)一致，中小高科技企業(yè)十分重視自身資金周轉(zhuǎn)的安全性。由于該類型企業(yè)獲得外源性資金支持的籌資成本較高，技術(shù)研發(fā)周期的不確定性等風(fēng)險，導(dǎo)致預(yù)算呈現(xiàn)出軟約束性狀，迫使中小科技企業(yè)從另一角度著手，不斷突出銷售端業(yè)績而努力。然而，銷售環(huán)節(jié)屬于流通領(lǐng)域，將面對開放而有效的市場環(huán)境，這就決定了其在銷售環(huán)節(jié)配置預(yù)算資金時，需要重視“產(chǎn)出/投入”關(guān)系。根據(jù)資本循環(huán)公式：G-W-G′可知，中小企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)承擔(dān)著產(chǎn)品創(chuàng)新成果的價值實現(xiàn)職能，以及實現(xiàn)技術(shù)壟斷利潤的職能。因此，企業(yè)管理層非常重視銷售團(tuán)隊和流通渠道的管理，這就為預(yù)算資金的使用和監(jiān)管帶來了諸多不利影響。首先，企業(yè)管理層的重視程度可能因人為干擾而弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。其次，因流通領(lǐng)域的空間分割特點，以及信息不對稱現(xiàn)象的干擾，在客觀上將弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。
二、問題的分析框架
從以下五個方面來搭建問題的分析框架。
（一）交易成本分析框架由科斯提出的“交易費用”概念，再由威廉姆森發(fā)展而來的“交易成本”概念，指向了因搜索、談判、合約監(jiān)管所帶來的成本類型。在中小高科技企業(yè)中，因產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新具有研究性和商業(yè)性的特點，所以項目團(tuán)隊需要追蹤業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，以及對同業(yè)市場環(huán)境做出科學(xué)的研判，隨后必然會在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息轉(zhuǎn)換，而在各部門的信息交互中過程也必然產(chǎn)生交易成本。交易成本的高低，直接影響全面預(yù)算管理體系的運行績效。
（二）權(quán)變管理分析框架權(quán)變管理的中心要義，是需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化來調(diào)整管理活動的策略。具體應(yīng)用到中小高科技企業(yè)之中則是，需要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)和銷售的內(nèi)外環(huán)境變化，對全面預(yù)算管理策略進(jìn)行調(diào)整。那么，何為內(nèi)外環(huán)境變化？如產(chǎn)品研發(fā)中存在未曾預(yù)料到的技術(shù)瓶頸，需要對該費用的預(yù)算管理做出調(diào)整；再如，產(chǎn)品銷售中面臨著友商定價策略的挑戰(zhàn)，則需要對銷售渠道的預(yù)算管理做出調(diào)整。因此，需要在動態(tài)視角下來構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。
（三）激勵兼容分析框架激勵兼容是指激勵的實施者所提供的激勵內(nèi)容，在滿足被激勵者需要的同時，能夠促使被激勵者按照自身的意愿行事。不難看出，這里是針對前面所提出的“強(qiáng)激勵”的制度安排。在中小高科技企業(yè)中，因缺乏足夠的技術(shù)積淀和儲備，使得管理層試圖在放大激勵強(qiáng)度的基礎(chǔ)上，來提升產(chǎn)品局部創(chuàng)新的成功率。但在技術(shù)信息的不對稱干擾下，往往無法促使項目成員按照管理層的意圖行事。為此，全面預(yù)算管理體系應(yīng)對薪酬激勵制度建立約束機(jī)制。
（四）治理機(jī)制分析框架通過梳理現(xiàn)有的相關(guān)文獻(xiàn)可知，不少專家學(xué)者在探究全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，未能從預(yù)算管理的另一角度看到人為因素的干擾問題。事實上，中小企業(yè)中的財務(wù)部門，其主要承擔(dān)的是預(yù)算執(zhí)行職能。甚至部分中小企業(yè)并沒有組建嚴(yán)格意義上的財務(wù)隊伍，而是借助第三方中介機(jī)構(gòu)協(xié)助履行會計職能。如果缺乏有效的財務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制，將導(dǎo)致人為干擾因素（管理者干擾）存在，將侵蝕全面預(yù)算管理體系的運行績效。因此，需要將完善財務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制納入到全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建中來。
（五）全員參與分析框架全面預(yù)算管理內(nèi)含有“全員參與”的內(nèi)在要求，即企業(yè)全體員工都應(yīng)參與到全面預(yù)算管理中來。針對員工可能接觸的預(yù)算管理環(huán)節(jié)，則主要以實施崗位成本控制為主線。在中小高科技企業(yè)中，若要實現(xiàn)全員參與預(yù)算的目標(biāo)，則需要在落實主體責(zé)任的同時，還需要引入完善的制度激勵與配套的獎罰措施。
三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點
在以上分析框架下，現(xiàn)階段加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點可歸納如下。
（一）著力加快部門之間的信息聯(lián)動在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部門之間在信息交互和共享上所存在的交易時滯和搜索成本。考察中小高科技企業(yè)可知，其組織架構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的態(tài)勢，且在項目制運行模式下，項目團(tuán)隊成員之間可以獲得有效的業(yè)務(wù)知識互補(bǔ)和信息共享機(jī)會。但中小高科技企業(yè)中的項目團(tuán)隊在運行上具有相對獨立性和封閉性，因其本身就屬于完整的利益單元。這就意味著，面對外部市場環(huán)境的動態(tài)演化趨勢，以及產(chǎn)品研發(fā)和銷售中的復(fù)雜程度，難以獲得項目團(tuán)隊以外對企業(yè)資源的支持。這就要求，需要著力于加快部門之間的信息聯(lián)動，使其為全面預(yù)算管理體系的有效運行提供綜合數(shù)據(jù)。各部門聯(lián)動的組織形態(tài)可以構(gòu)建為：建立以財務(wù)部門為圓心、其它各部門位于圓周上的信息聯(lián)動格局。
（二）著力建立動態(tài)的預(yù)算管理機(jī)制正如開篇所述，需要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下來考察全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建問題。圍繞著產(chǎn)品局部創(chuàng)新活動的開展，以及在同業(yè)競爭格局下的產(chǎn)品銷售，諸多不確定因素并存，將極大考驗著企業(yè)決策層的戰(zhàn)略布局能力。由于中小高科技企業(yè)中的財務(wù)部門屬于執(zhí)行層，不具備主動完成預(yù)算調(diào)節(jié)的職權(quán)，因此，還需要在企業(yè)的科層結(jié)構(gòu)下，建立動態(tài)的預(yù)算管理機(jī)制。這里需要在辯證視角下來認(rèn)識動態(tài)預(yù)算管理機(jī)制的建立問題，即除了在傳統(tǒng)視域下將預(yù)算調(diào)節(jié)工作納入考察范圍之外，還需要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整、市場需求結(jié)構(gòu)變化等因素，確定是否終止對該產(chǎn)品項目提供資金支持。可見，其中都蘊(yùn)含著權(quán)變管理的思想。
（三）著力形成利益內(nèi)化的激勵形式激勵兼容原則，是相對于中小高科技企業(yè)所時常面臨的激勵沖突問題而言的，但獲得激勵兼容的效果仍需要從員工個體的行為偏好中來入手。根據(jù)人類行為“刺激—需要—行動—滿足”的邏輯結(jié)構(gòu)，促使中小高科技企業(yè)員工參與預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于“刺激”，即以什么樣刺激方式來激發(fā)起全體員工自覺開展成本控制的意愿。筆者認(rèn)為，唯有形成利益內(nèi)化的激勵形式，方能從內(nèi)生通道激發(fā)員工的上述意愿。其原因在于：首先，傳統(tǒng)薪酬激勵模式內(nèi)含有管理層的主觀色彩，并不一定與項目成員的需要相匹配，或者說并不一定適用于項目成員分層化的需要；再者，激勵的非飽和性也使得外生激勵措施存在著實施成本問題。
（四）著力提升財務(wù)部門的職能地位前面已經(jīng)提到了在全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中，需要著力于建立動態(tài)預(yù)算管理機(jī)制。其中，應(yīng)在權(quán)變原理模式下來決策追加或是終止預(yù)算投入。不難知曉，由企業(yè)管理層所做出的決策，需要建立在可置信的財務(wù)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上。若要獲得可置信的財務(wù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論，則需要以提升財務(wù)部門的職能地位為前提。之所以提出這一著力點在于，在中小高科技企業(yè)傳統(tǒng)“重研發(fā)、輕財務(wù)”的局面下，財務(wù)部門所提供的建議與意見并未獲得管理層的足夠重視，而且在部門職能化壁壘的束縛下，財務(wù)人員也普遍缺乏大局觀。因此，通過提升財務(wù)部門的職能地位，要試圖從以上諸方面去改變。
（五）著力型塑企業(yè)預(yù)算管理的生態(tài)事實上，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系并不只是預(yù)算技術(shù)和預(yù)算制度問題，還涉及到對企業(yè)預(yù)算管理生態(tài)進(jìn)行型塑。首先，全面預(yù)算管理中所內(nèi)含的全員參與要求，便需要獲得良好的預(yù)算管理生態(tài)的支持。通過預(yù)算管理生態(tài)對個體行為的塑造，來促進(jìn)中小高科技企業(yè)員工樹立起成本控制和資金節(jié)約的意識，進(jìn)一步肅清對全面預(yù)算管理的人為干擾現(xiàn)象。對于中小企業(yè)群體而言，型塑企業(yè)預(yù)算管理生態(tài)，就顯得更為重要了。筆者不妨將這里的“生態(tài)”界定為“文化”，并在組織文化范疇來考察型塑過程。顯而易見，當(dāng)前需要重視對組織行為文化的塑造。
四、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的路徑探析
綜上所述，中小企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的路徑，可從以下五個方面來展開。
（一）建立信息化平臺和制度保障提升部門信息交互效率1.完善財務(wù)信息化平臺建設(shè)全面預(yù)算管理中，內(nèi)含全員參與和全過程預(yù)算管理兩大要件。無論是推動全員參與還是實施全過程管理，都需要通過完善財務(wù)信息化平臺建設(shè)，減少信息不對稱干擾現(xiàn)象，對各環(huán)節(jié)提供預(yù)算管理技術(shù)支持。筆者建議，可以嘗試將會計電算化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)兩者深度融合，借助ERP系統(tǒng)對企業(yè)組織資源的規(guī)劃功能，在價值層面上提升企業(yè)預(yù)算資金配置績效。財務(wù)信息化平臺需要與一定的技術(shù)組織形態(tài)相聯(lián)系，這里的技術(shù)組織形態(tài)就是以財務(wù)部門為圓心、其它部門為圓上的同心圓結(jié)構(gòu)形態(tài)。2.建立部門協(xié)同的制度保障中小高科技企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，形成了以研發(fā)和銷售部門為中堅力量的職能化部門體系。這也就意味著，在缺乏有效制度保障的情形下，上述兩大部門可以憑借自身在組織內(nèi)部的“議價能力”，而忽略對其財務(wù)信息的關(guān)注。為此，這里還需要由企業(yè)管理層牽頭，以落實部門主體責(zé)任為主線，設(shè)計出制度激勵與獎罰措施，促使各部門能夠主動參與到全面預(yù)算管理中的協(xié)同中來。
（二）引入滾動計劃法并在權(quán)變管理模式下取舍預(yù)算項目1.分環(huán)節(jié)解構(gòu)出項目實施的時間區(qū)間這里的“分環(huán)節(jié)”，主要分為產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)兩大環(huán)節(jié)。對于產(chǎn)品研發(fā)而言，需要防止出現(xiàn)不可逆的財務(wù)風(fēng)險；對于產(chǎn)品銷售而言，則需要及時調(diào)整市場營銷策略。因此，需要分別對上述兩個環(huán)節(jié)的實施周期進(jìn)行分解，通過對分解后的時間區(qū)間進(jìn)行預(yù)算管理，便能有效防止“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)生。同時，也能夠在投資回報率的分析下，及時調(diào)整產(chǎn)品市場營銷策略。當(dāng)前需要做的工作便是，需要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)流程解構(gòu)出相對獨立的各個作業(yè)模塊。2.量化“產(chǎn)出/投入”指標(biāo)做出取舍在全面預(yù)算管理中需要加強(qiáng)事中控制力度，在權(quán)變管理模式下不僅需要調(diào)整預(yù)算管理模式，還需要對預(yù)算投放的商業(yè)價值上進(jìn)行研判。關(guān)于這一點，主要存在于產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)。為此，財務(wù)部門應(yīng)與技術(shù)主管部門、研發(fā)團(tuán)隊一道，在滾動計劃下定期對產(chǎn)品研發(fā)的可行性進(jìn)行評估。需要指出的是，上述三個部門的價值取向不同，所以應(yīng)在提升財務(wù)部門職能地位的基礎(chǔ)上，由財務(wù)部門來主導(dǎo)整個量化過程。
（三）針對項目管理的利益封閉性特點引入合約管理模式1.引入合約管理模式的目的在分析框架中已經(jīng)指出，需要內(nèi)化員工因努力控制成本所形成的紅利。但在具體實施過程中也需要直面這樣幾個問題：（1）內(nèi)化紅利的可置信度。當(dāng)員工懷疑這一政策的有效性，也難以激發(fā)起自身的成本控制意識。（2）評價員工成本控制行為。需要根據(jù)員工個體實際的努力程度給予具體的回報，且防止出現(xiàn)平均主義現(xiàn)象。但因產(chǎn)品研發(fā)、銷售所固有的團(tuán)隊工作形態(tài)，部分員工可以采取“搭便車”來獲取回報。因此，引入合約管理模式便顯得更具有針對性。2.合約管理模式實施的過程在中小企業(yè)項目制管理形式下，項目制負(fù)責(zé)人與企業(yè)管理層簽訂任務(wù)書，在此基礎(chǔ)上管理層增大項目組在預(yù)算資金方面的支配權(quán)限，并規(guī)定按合約完成研發(fā)、銷售任務(wù)后，結(jié)余資金可以按比例提成作為項目成員的績效獎金發(fā)放。之后，還需要下沉合約管理模式，即財務(wù)部門應(yīng)配合項目完成成本逆向分解任務(wù)，使得將成本控制目標(biāo)細(xì)化到個體成員身上，進(jìn)而也為按努力程度分配績效獎金提供參考。（四）企業(yè)管理層提供正式制度安排增大對財務(wù)部門授權(quán)1.以制度形式重新界定財務(wù)部門的職能權(quán)限在前面的論述中多次提到，中小高科技企業(yè)具有“重產(chǎn)品、輕財務(wù)”的弊端。因此，需要以正式規(guī)章制度形式來重新界定財務(wù)部門的職能權(quán)限。在原則范疇上界定財務(wù)部門職能權(quán)限的同時，還需要在技術(shù)層面來明確財務(wù)部門和財務(wù)人員的權(quán)限范圍。筆者建議，財務(wù)部門的權(quán)限應(yīng)向廣度（橫向）拓展，即增大其在各個項目全面預(yù)算管理中的決策權(quán)；財務(wù)人員的權(quán)限則應(yīng)向深度（縱向）拓展，即將“產(chǎn)出/投入”評價納入到未來預(yù)算管理的重點。2.在各個部門中增設(shè)預(yù)算執(zhí)行績效評價機(jī)制面對中小高科技企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，還需要對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行必要的監(jiān)管。根據(jù)全面預(yù)算管理中的“全員參與”要求，這里同樣需要落實部門主體責(zé)任，并以末期預(yù)算執(zhí)行情況作為下期期初預(yù)算撥付額度的重要依據(jù)。在落實部門主體責(zé)任環(huán)節(jié)，應(yīng)將部門預(yù)算執(zhí)行情況作為負(fù)責(zé)人職務(wù)晉升、薪酬激勵的一項主要依據(jù)。
（五）聚焦組織行為文化塑造逐步建立全員預(yù)算管理格局1.完備財務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制在中小高科技企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，需要重視克服人為因素對預(yù)算管理的干擾。特別在企業(yè)的強(qiáng)激勵政策下，各項目小組都具有強(qiáng)烈的預(yù)算投入意愿，難免受到“關(guān)系型影響力”的作用。需要完善全面預(yù)算管理的技術(shù)組織模式，并在聲譽(yù)約束機(jī)制和落實主體責(zé)任的路徑下強(qiáng)化民主決策。2.多形式塑造組織行為文化企業(yè)各級管理者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度，并在自身的職權(quán)范圍內(nèi)自覺抵制“關(guān)系型影響力”。這就要求，需要在多維評價體系下對企業(yè)管理者進(jìn)行測評。隨著管理者示范效應(yīng)的顯現(xiàn)，再下沉對企業(yè)項目負(fù)責(zé)人的行為規(guī)范中來。對項目負(fù)責(zé)人仍可以采取多維評價模式，加大項目成員的評價權(quán)重，通過多種形式塑造企業(yè)行為文化。
五、結(jié)語
中小高科技企業(yè)正面臨著優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的經(jīng)營任務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)路徑不僅指向了提升技術(shù)研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部資源以及外生資源配置。這就要求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的進(jìn)路必須得到全面預(yù)算管理工作的支持與監(jiān)督。通過主題討論，全面預(yù)算體系的構(gòu)建路徑可圍繞著：建立信息化平臺和制度保障提升部門信息交互效率、引入滾動計劃法并在權(quán)變管理模式下取舍預(yù)算項目、針對項目管理的利益封閉性特點引入合約管理模式、企業(yè)管理層提供正式制度安排，增大對財務(wù)部門授權(quán)、聚焦組織行為文化塑造，逐步建立全員預(yù)算管理格局等五個方面來展開。
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作者：劉文宇 單位：黑龍江生物科技職業(yè)學(xué)院
