報業(yè)集團預(yù)算監(jiān)管狀況與路徑

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本文作者：呂娟 單位：黑龍江日報報業(yè)集團

集團在預(yù)算管理工作中存在的問題分析

在集團化改革中，我們?nèi)〉昧溯^大的進步，但是面向全面的市場化挑戰(zhàn)和集團未來發(fā)展，我們?nèi)沃囟肋h。集團預(yù)算管理的核心目的是建立健全內(nèi)部約束及激勵考核機制，規(guī)范經(jīng)營管理行為，加強財務(wù)管理，確保集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標順利實現(xiàn)，但集團在財務(wù)預(yù)算管理方面存在編制不完整、執(zhí)行不到位以及預(yù)算的控制作用未得到充分發(fā)揮三方面的問題。

預(yù)算編制不完整。一是預(yù)算編制范圍不完整。目前集團預(yù)算管理工作只涉及到直屬子報和處室，沒有將投資的子公司和所屬獨立經(jīng)營實體納入預(yù)算管理。二是預(yù)算編制的組成不完整。集團的預(yù)算只有財務(wù)收支預(yù)算及固定資產(chǎn)預(yù)算，沒有現(xiàn)金流量等預(yù)算，不能將經(jīng)營管理的各個階段有機聯(lián)系起來。三是為利潤目標過分縮減成本費用，使部分每年正常發(fā)生的費用沒有編入預(yù)算。如：以2010年為例，集團采編費用中的3.6萬元會議費、管理費用中的6.7萬元勞動保險費年初無預(yù)算，計入預(yù)算內(nèi)；發(fā)生的記者站會議費、廣告大客戶聯(lián)誼費、變電所春檢費、部分辦公用耗材等費用是每年的正常開支費用，年初沒有預(yù)算，計入預(yù)算外，共14筆，合計金額8.3萬元。四是預(yù)算編制缺乏前瞻性，部分費用支出實際發(fā)生額與預(yù)算額相差較大。如：2010年實際發(fā)生額大于預(yù)算額30%的項目4個，差額合計25.1萬元；實際發(fā)生額大于預(yù)算額20萬以上的項目1個，差額合計22.4萬元；實際發(fā)生額低于預(yù)算額30%的項目34個，差額合計1182.4萬元。

預(yù)算執(zhí)行不到位。計劃調(diào)控部成立后，財務(wù)中心按照計劃調(diào)控部的審批記賬。由于缺乏溝通或?qū)Α邦A(yù)算外支出”概念理解不清晰，導(dǎo)致會計報表內(nèi)容與預(yù)算內(nèi)容不對應(yīng)，部分預(yù)算執(zhí)行不到位。一是相應(yīng)預(yù)算有余額，將成本費用計入預(yù)算外的共7筆，合計金額7萬元。二是部門單項預(yù)算額度已超，將發(fā)生的費用計入預(yù)算外的共13筆，合計金額2.4萬元。三是同一筆費用一部分記入預(yù)算內(nèi)、一部分記入預(yù)算外的共4筆，記入預(yù)算內(nèi)的金額為15.5萬元，記入預(yù)算外的金額為10.1萬元。

預(yù)算的控制作用未得到充分發(fā)揮。一是預(yù)算編制和下達時間較晚。由于預(yù)算編制和下達時間較晚，在年初的幾個月，集團的經(jīng)濟活動是在無預(yù)算控制的情況下運行的，無法通過預(yù)算來判斷經(jīng)濟活動發(fā)生的合理性。二是預(yù)算的嚴肅性不夠。集團預(yù)算編制完成后，下達時沒有黨組批準的文件；全年經(jīng)濟活動結(jié)束后，沒有經(jīng)過集團黨組批準的預(yù)算考核結(jié)果，影響了預(yù)算在集團經(jīng)濟活動管理中的地位和作用。三是預(yù)算透明度不夠。在編制預(yù)算的過程中，部分預(yù)算執(zhí)行部門參與度不夠，不了解本部門的全年預(yù)算額度。在預(yù)算執(zhí)行過程中，部分預(yù)算執(zhí)行部門不了解本部門的執(zhí)行情況，無法合理控制本部門預(yù)算。

之所以產(chǎn)生以上問題，原因有二點:一是集團對預(yù)算在經(jīng)營管理中的作用認識不足。預(yù)算是一個將企業(yè)績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合的系統(tǒng)管理工具，是一個將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)，同時，也是優(yōu)化和完善戰(zhàn)略執(zhí)行和提升綜合管理的最核心的管理工作。預(yù)算管理工作要求領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的充分認識，只有真的認識到它的重要作用，才能做到真正的重視，預(yù)算管理部門及參與預(yù)算管理的單位方能有的放矢，更好地使用預(yù)算管理工具。二是預(yù)算的組織機構(gòu)職責(zé)不清晰。預(yù)算管理體系雖設(shè)置但并未得到各級各部門的有力配合，沒有樹立全面預(yù)算意識，沒有明確集團財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門等在預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。對預(yù)算的科學(xué)概念理解不透，在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的控制上難免會存在管理缺位或者越位以及人為控制預(yù)算的現(xiàn)象。

加強集團的預(yù)算管理的措施

修訂《集團財務(wù)預(yù)算管理制度》。集團行政管理部門和采編部門改革后，尤其是計劃調(diào)控部的成立，預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算編制和預(yù)算管理機構(gòu)均發(fā)生了較大變化，原有預(yù)算管理制度的部分內(nèi)容已不能完全滿足集團財務(wù)預(yù)算管理的需要。為保證預(yù)算的制度化、規(guī)范化，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在集團管理中的作用，應(yīng)根據(jù)集團實際，對原有的《集團財務(wù)預(yù)算管理制度》進行修改，進一步明確預(yù)算管理的組織機構(gòu)、預(yù)算的基本原則、預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的編制時間和流程、預(yù)算調(diào)整的前提及其審批權(quán)限和程序、差異分析報告的內(nèi)容、預(yù)算考評的原則和激勵辦法等，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系，避免人為憑感覺來確定預(yù)算的弊端。

提高預(yù)算編制的合理性。首先，完善預(yù)算指標體系。要實現(xiàn)集團發(fā)展壯大的戰(zhàn)略目標，關(guān)鍵在于實現(xiàn)利潤最大化和規(guī)避風(fēng)險。要實現(xiàn)利潤最大化，一方面要不斷增加收入,另一方面要盡量降低成本費用，同時還要追加投資和優(yōu)化投資；要規(guī)避風(fēng)險，就要關(guān)注資本運營的質(zhì)量、管理水平的改善和財務(wù)風(fēng)險的控制?；趦r值管理的思想，集團高層管理者的預(yù)算指標應(yīng)主要集中在價值創(chuàng)造、盈利能力、發(fā)展能力、營運能力和償債能力五個方面，基層管理者的預(yù)算指標則可以按照會計要素進一步細分為收入、成本、費用、利潤、資產(chǎn)、負債、資金七個方面。其次，制定預(yù)算控制標準。在預(yù)算標準的制定過程中，要結(jié)合集團實際現(xiàn)狀縱向分析集團的歷史數(shù)據(jù)，橫向比較和研究同行業(yè)和同類集團的相關(guān)數(shù)據(jù)，同時考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和集團背景及其變化因素，合理確定預(yù)算的控制標準。最后，提高預(yù)算編制的完整性。在預(yù)算編制組成上，應(yīng)增加現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出專項預(yù)算。通過現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、財務(wù)狀況等，以數(shù)量化形式加以表達，預(yù)測未來現(xiàn)金收支的狀況，以月、季、半年及一年為期，建立滾動式預(yù)算，為集團提供短期財務(wù)風(fēng)險預(yù)警信號，使集團能夠及早采取應(yīng)對措施，降低集團的短期財務(wù)風(fēng)險。對于新上項目在投資決策階段，應(yīng)該編制資本支出專項預(yù)算，并擬定籌資方案，以滿足投資項目對資金的需求。在預(yù)算編制范圍上，應(yīng)把集團投資的子公司和所屬獨立經(jīng)營實體納入集團預(yù)算管理，以進一步加強對集團投入資源管理，促進效益的最大化。

強化財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督。首先，要強化預(yù)算的剛性作用，做好總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)工作。集團的生產(chǎn)經(jīng)營總是處于動態(tài)之中，在實際的運行過程中與預(yù)算難免有所偏差。當實際工作沒有達到預(yù)算指標時，不能輕易容忍差距，而應(yīng)認真分析執(zhí)行過程、尋找原因。這樣，一方面可以督促集團全體員工施展才干、各負其責(zé)，為完成總體計劃盡最大努力；另一方面也可以促進制定預(yù)算指標更趨科學(xué)合理。其次，做好預(yù)算的分析。計劃調(diào)控部是預(yù)算管理機構(gòu)，應(yīng)定期撰寫預(yù)算分析報告，及時把預(yù)算執(zhí)行情況、產(chǎn)生差異的原因及相應(yīng)改進措施向預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和集團黨組報告，促進集團運營和管理的科學(xué)化。再次，強化各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)。各預(yù)算執(zhí)行單位在日?？刂浦校㈩A(yù)算預(yù)警機制，定期向集團預(yù)算小組報告預(yù)算的執(zhí)行情況，分析對集團總預(yù)算的影響，提出解決辦法，杜絕預(yù)算管理過程中重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。最后，強化預(yù)算的考核。預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認可過程，為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)定期對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行考核。預(yù)算考核從總體上看是對企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場變化能力的評價和檢驗，從局部看又是對企業(yè)各組成部分實現(xiàn)整體目標貢獻的評價和檢驗。只有通過預(yù)算考核，加強預(yù)算管理，把集團注意力集中在資源配置和經(jīng)營管理的不斷改進上面，集團的競爭力才會有真正的提高。

綜上所述，報業(yè)集團在深化文化體制改革的進程中，通過實施全面預(yù)算管理，科學(xué)合理規(guī)劃集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動，做到“事前預(yù)算、事中控制、事后考核”，進一步明確各部門職責(zé)，激發(fā)各單位和各員工的積極性和創(chuàng)造性，一定會提高集團管控水平和經(jīng)濟效益。