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本文作者:楊軍、陳春俠 單位:交通運(yùn)輸部天津水運(yùn)工程科學(xué)研究所
企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理,是適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境中,企業(yè)出資者、企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)各部門、企業(yè)職工之間的關(guān)系日益復(fù)雜,需要有力的預(yù)算制約手段來規(guī)范各方面的關(guān)系。同時(shí),企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)管理辦法、財(cái)務(wù)管理規(guī)定等已不能對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效地管理,必須輔之以相應(yīng)的預(yù)算管理,使各項(xiàng)管理制度相互配合,促進(jìn)企業(yè)提高效率,增加效益。3.實(shí)行全面預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通通過全面預(yù)算可以使每個(gè)部門、每個(gè)職工清楚地知道自身在整體計(jì)劃中的工作目標(biāo)和作用,為了實(shí)現(xiàn)自身的工作目標(biāo),需要與其他部門協(xié)調(diào)與溝通,從而提高公司的工作效率。全面預(yù)算的編制過程也使各部門負(fù)責(zé)人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門之間的關(guān)系,在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,需要各部門做好本部門工作,同時(shí)配合其他部門完成相應(yīng)工作,達(dá)到完成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的目的,也使得各職能部門之間不斷交換意見,促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展。
企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題
企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的應(yīng)該是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo),而在實(shí)踐中,長期戰(zhàn)略目標(biāo)往往被忽視。企業(yè)各部門編制的每期預(yù)算銜接性差,預(yù)算指標(biāo)往往與各部門負(fù)責(zé)人的當(dāng)期經(jīng)營管理考核目標(biāo)一致,這就導(dǎo)致各部門預(yù)算責(zé)任人從自身利益出發(fā),只注重短期目標(biāo),很少考慮長期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算管理的短視行為必然導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略沒有促進(jìn)作用,難以取得預(yù)算的效果。
全面預(yù)算一般應(yīng)建立專門的管理機(jī)構(gòu),如:預(yù)算管理委員會(huì),直接對(duì)企業(yè)法定代表人或董事會(huì)負(fù)責(zé),預(yù)算管理機(jī)構(gòu)級(jí)別越高,獨(dú)立性也就越強(qiáng),執(zhí)行效果越好。而我國當(dāng)前的現(xiàn)狀是,企業(yè)負(fù)責(zé)人或管理者不重視預(yù)算管理工作,認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事,與其他部門無關(guān)。因此多數(shù)企業(yè)不設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這種管理狀況決定了全面預(yù)算的獨(dú)立性受到限制,預(yù)算的權(quán)威性被降低,從而影響預(yù)算的執(zhí)行效果。在預(yù)算管理過程中,領(lǐng)導(dǎo)不重視,職工自然也不會(huì)重視,預(yù)算管理成了走過場(chǎng),預(yù)算也就很難起到作用。
全面預(yù)算應(yīng)該具有全員性,預(yù)算的編制可以采取自上而下或者自下而上等方式,上下結(jié)合,層層匯總,形成最終的企業(yè)整體預(yù)算。以“自上而下”方式為例,在實(shí)際工作中,有的企業(yè)編制預(yù)算時(shí),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上年情況增減一定比例,直接對(duì)下級(jí)部門下達(dá)任務(wù)指標(biāo),沒有進(jìn)行具體情況分析、測(cè)試,這樣制訂出來的預(yù)算指標(biāo)過于主觀,編制出的預(yù)算缺乏實(shí)際可操作性。另外,采用“自下而上”方式的企業(yè),有些在編制預(yù)算時(shí),由各部門根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要編制,匯總后形成企業(yè)的整體預(yù)算。這種情況下,常出現(xiàn)的問題是,各管理部門為了多取得預(yù)算資金,盡量多報(bào)預(yù)算,避免實(shí)際支出時(shí)超支的情況,而其預(yù)算的合理性沒有充分調(diào)查,達(dá)不到嚴(yán)格控制預(yù)算的目的。與此相反的是,各業(yè)務(wù)部門著重考慮預(yù)算收入是否能完成,盡量少報(bào)預(yù)算,使本部門年底能夠完成預(yù)算指標(biāo)。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確,預(yù)算管理流于形式,浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力,達(dá)不到預(yù)算管理的目標(biāo),影響企業(yè)的管理水平,阻礙企業(yè)的成長發(fā)展。
現(xiàn)在,許多企業(yè)已經(jīng)開始逐漸重視預(yù)算管理工作,但只是停留在編制預(yù)算的層面上,對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控還缺乏有效的措施。多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理制度還不完善,管理手段落后,沒有明確的預(yù)算管理流程,只能做到事后控制,缺乏事前、事中控制。多數(shù)企業(yè)沒有建立定期的預(yù)算執(zhí)行檢查制度,更缺乏定期審計(jì)制度。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)僅局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比,不能深入分析產(chǎn)生問題的原因,改進(jìn)的方法等。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況檢查不到位、審計(jì)不及時(shí),必然導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),預(yù)算管理效果受到影響。
企業(yè)完善全面預(yù)算管理的建議
一套健全有效的全面預(yù)算管理體系是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系時(shí),應(yīng)沿著全面預(yù)算管理的整個(gè)運(yùn)作軌跡,對(duì)企業(yè)各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與考核等環(huán)節(jié)作出明確規(guī)定。所有預(yù)算項(xiàng)目都應(yīng)包括在該預(yù)算管理體系中,預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一、規(guī)范,各責(zé)任主體的職責(zé)范圍盡量細(xì)化,使企業(yè)中包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)職工在內(nèi)的所有人員,都納入全面預(yù)算責(zé)任體系,真正做到把企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)全面地落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)單位、各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)。
要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,健全有效的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是必不可少的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的預(yù)算管理委員會(huì)來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)等管理工作。該委員會(huì)由企業(yè)負(fù)責(zé)人或高層管理人員直接領(lǐng)導(dǎo),委員會(huì)下設(shè)各級(jí)預(yù)算管理小組,由各部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)日常的管理工作。需要明確的是,全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作,也是各職能部門的工作,需要各部門互相協(xié)調(diào)配合。因此,各級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)需要由熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、了解企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、具有財(cái)務(wù)、預(yù)算知識(shí)的各類專業(yè)人士組成,才能保證預(yù)算順利有效實(shí)施。
企業(yè)必須積極進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,才能編制出經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的預(yù)算。通過詳實(shí)的調(diào)研,結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況,預(yù)計(jì)出接近實(shí)際的收入情況,同時(shí)核定各項(xiàng)成本、費(fèi)用預(yù)算,如:直接成本預(yù)算,與收入情況變動(dòng)比例相近,而間接費(fèi)用、管理費(fèi)用等在一定期間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定,可以核定一定的數(shù)額,或根據(jù)上期增減一定比例進(jìn)行確定。通過對(duì)市場(chǎng)的充分調(diào)研,將直接成本與間接費(fèi)用分別確定,編制的預(yù)算才能更加準(zhǔn)確,具有可操作性。
企業(yè)的預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營情況做出的預(yù)測(cè)及計(jì)劃,在預(yù)測(cè)的過程中有許多不確定因素,因此在執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)偏差,使編制的預(yù)算與企業(yè)實(shí)際情況不相符。為了解決這一問題,需要企業(yè)適時(shí)調(diào)整預(yù)算,對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)充和修正。具體可以采用的方法有:每年年中或者指定下半年某一時(shí)間,統(tǒng)一對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。首先由各部門根據(jù)其預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析,提出調(diào)整預(yù)算的申請(qǐng),再由企業(yè)預(yù)算管理部門進(jìn)行分析決策,下達(dá)調(diào)整后的預(yù)算,使預(yù)算與企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況相符,根據(jù)新的預(yù)算考核各部門業(yè)績,調(diào)動(dòng)各部門積極性,充分發(fā)揮預(yù)算的作用。
預(yù)算執(zhí)行分析與評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié),是預(yù)算控制過程的信息反饋。通過設(shè)計(jì)有效的預(yù)算執(zhí)行分析體系,由預(yù)算管理部門對(duì)企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的差異,深入分析形成原因,將預(yù)算分析結(jié)果形成內(nèi)部報(bào)告,向企業(yè)各部門進(jìn)行反饋,從而有效地對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行控制和考核。預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng),相互作用,周而復(fù)始地循環(huán),實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制。預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是構(gòu)建全面預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系,實(shí)行有效的預(yù)算激勵(lì)方式。企業(yè)應(yīng)實(shí)施公平合理的獎(jiǎng)懲措施,與各部門負(fù)責(zé)人以及職工的薪酬、職位等掛鉤,實(shí)施預(yù)算獎(jiǎng)懲。要獎(jiǎng)罰并舉,不能只獎(jiǎng)不罰,并防止獎(jiǎng)懲實(shí)施中的人情因素。
總之,全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的管理模式,憑借其計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等綜合管理功能,整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源,提升企業(yè)運(yùn)行效率,成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手,已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所采用。通過推行全面預(yù)算管理促使企業(yè)以最小的投入,獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化,推動(dòng)企業(yè)更好更快地發(fā)展。