制造企業(yè)成本控制精選(九篇)

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第1篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、開發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制

1、直接開發(fā)成本和間接開發(fā)成本

服裝制造企業(yè)直接開發(fā)成本占總成本比例不大,一般占產(chǎn)品出廠價的5%左右,控制也相對簡單,主要表現(xiàn)在兩個方面:一是產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量的控制和外出考察費(fèi)用的控制;二是設(shè)計(jì)師、制版師和樣衣工的人數(shù)控制和薪酬、獎金控制。

要特別注意的是間接開發(fā)成本,即由開發(fā)設(shè)計(jì)階段決定的成本。相關(guān)資料表明確,產(chǎn)品60%～80%的成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)基本確定了,要在這一階段降低企業(yè)成本需要做到以下幾點(diǎn)。一是對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行功能成本分析,消除多余的功能及用途。二是對工藝方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析,在保證設(shè)計(jì)要求的前提下,采取最經(jīng)濟(jì)的方案。三是對物料消耗定額和工時消耗定額進(jìn)行審核,保證其先進(jìn)合理。四是記錄、統(tǒng)計(jì)、比較分析設(shè)計(jì)的試制費(fèi)用和周期,取消不合理的費(fèi)用支出和時間花費(fèi),記錄核算和控制設(shè)計(jì)的試制成本。

2、目標(biāo)成本法

開發(fā)設(shè)計(jì)階段合適的成本控制方法是目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心工作就是制定目標(biāo)成本,并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì),以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。目標(biāo)成本規(guī)劃將產(chǎn)品的成本管理拓展到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段,它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的最初起始點(diǎn)就開始實(shí)施詳細(xì)透徹的分析,有助于避免或者減少后續(xù)的開發(fā)設(shè)計(jì)流程中的無效勞動消耗,避免產(chǎn)品無謂的成本升高,使得成本控制與優(yōu)化更具有實(shí)效性。

相比于面向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法,目標(biāo)成本法把更多眼光投向企業(yè)外部的生存環(huán)境,重視競爭對手對企業(yè)經(jīng)營的影響。在目標(biāo)成本下,是先以競爭同行的售價作為其產(chǎn)品售價的上限,然后采用顧客導(dǎo)向以求取競爭優(yōu)勢,聯(lián)合企業(yè)各部門,在未開始生產(chǎn)產(chǎn)品前就衡量產(chǎn)品的功能、消費(fèi)者需要、產(chǎn)品的成本和利潤,以及采用價值工程分析等方法制定目標(biāo)售價,再按其預(yù)計(jì)的銷售數(shù)量決定其銷售收人,通過用預(yù)期的銷售收人減去目標(biāo)利潤的方法來決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

二、材料成本控制

材料成本一般占到產(chǎn)品出廠價的50%,是成本控制非常關(guān)鍵的一環(huán)。材料成本的控制主要包括兩個方面,一是面、輔材料的數(shù)量控制,即降低材料消耗;二是的材料采購價格的控制。

1、嚴(yán)格生產(chǎn)制造計(jì)劃控制制度,確定合理的采購數(shù)量

生產(chǎn)制造計(jì)劃既是后面生產(chǎn)過程成本控制的依據(jù),也是材料采購計(jì)劃的依據(jù)。制定生產(chǎn)計(jì)劃首先要確定生產(chǎn)需要。目前服裝企業(yè)所采用的生產(chǎn)組織形式有三種,即大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)。在大量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織形式下,服裝企業(yè)的生產(chǎn)需要必須通過制定銷售計(jì)劃來確定生產(chǎn)投入,生產(chǎn)計(jì)劃的編制和調(diào)整要依據(jù)銷售計(jì)劃來確定。在成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)兩種組織形式下,其生產(chǎn)的確定比較簡單,只要按照訂單的要求來安排生產(chǎn)即可。對于國內(nèi)眾多出口導(dǎo)向型的服裝企業(yè)而言,根據(jù)國外訂單成批生產(chǎn)是常見的方式。確定生產(chǎn)需要后就可以制定生產(chǎn)制造計(jì)劃。一是生產(chǎn)安排。確定產(chǎn)品投產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)開始日期、產(chǎn)品完工日期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)單位(車間)安排等,并估算所需工時和生產(chǎn)成本。二是估算出產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格以及具體時間,這就是物料需求計(jì)劃,結(jié)合物料需求計(jì)劃和企業(yè)庫存狀況就可以得到企業(yè)的采購計(jì)劃。

2、完善材料采購內(nèi)部控制制度,確保采購價格合理

在材料采購中,尤其是用量較大的主料,要完善采購的內(nèi)部流程,確保采購質(zhì)量優(yōu)良,價格合理,見圖1。

(1)請購要注意的方面。首先大貨物料請購的依據(jù)為經(jīng)倉庫查過庫存簽字的《備料單》,將備料所需數(shù)量減去庫存量作為采購量實(shí)施采購。其次除10件以下的樣品外,所有大貨及銷售樣的采購均由采購部及配備采購員的業(yè)務(wù)組實(shí)施。再次如因特殊原因需要增訂,應(yīng)需另填寫《異常采購申請單》。最后如因遇到料質(zhì)量問題或短碼,則由采購部與供應(yīng)商協(xié)調(diào)解決,不再另行增訂和請購,亦無須填寫《異常采購申請單》。

(2)詢價應(yīng)注意的方面。首先采購部應(yīng)至少對比三家供應(yīng)商的價格,對于企業(yè)大宗采購的材料要及時掌握市場價格行情信息。其次談價格的前提是品質(zhì)必須保證達(dá)到我公司要求,供應(yīng)商是具備所需質(zhì)量控制能力和一定規(guī)模的正規(guī)廠家,避免中間商、小作坊。再次長期合作的應(yīng)盡可能爭取優(yōu)惠。最后訂貨數(shù)量多時應(yīng)爭取一定折扣。

(3)合同審批應(yīng)注意的方面。首先要求按標(biāo)準(zhǔn)格式詳細(xì)寫明訂單號、品名、規(guī)格、質(zhì)量要求、交貨期限、付款方式、運(yùn)輸包裝等要求及違約責(zé)任。如同時采購屬于不同訂單的相同物料,應(yīng)列各訂單所需數(shù)量的明細(xì)。如因起訂量問題采購數(shù)量需超過備料量的,應(yīng)注明訂單數(shù)量和備庫數(shù)量。其次合同上應(yīng)寫明包裝要求和明質(zhì)量要求,有國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)注明等級要求,或者注明指標(biāo)參數(shù),如色牢度指標(biāo)等。最后合同上的交貨日期必須是經(jīng)過與供應(yīng)商確認(rèn)的交貨日期,而不是簡單按生產(chǎn)計(jì)劃填寫的日期。如供應(yīng)商無法按生產(chǎn)計(jì)劃要求日期交貨,則應(yīng)立即報(bào)主管與廠部溝通后另行安排生產(chǎn)計(jì)劃,或另找供應(yīng)商。

三、生產(chǎn)過程成本控制

生產(chǎn)成本一般占到產(chǎn)品出廠價的20%左右。主要從三個方面進(jìn)行控制:一是水、電、設(shè)備折舊等物理成本控制;二是提高生產(chǎn)效率;三是減少生產(chǎn)、管理人員的數(shù)量。

1、利用生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)成本的事前控制

服裝制造企業(yè)通過編制生產(chǎn)計(jì)劃,對生產(chǎn)成本進(jìn)行事前控制是較好的方法。生產(chǎn)部在計(jì)劃編制階段要確定流水節(jié)拍、批量、生產(chǎn)周期、出貨交期等標(biāo)準(zhǔn),要規(guī)定全廠各環(huán)節(jié)、各部門在各時間周期的生產(chǎn)任務(wù)并加以實(shí)施,因此,它們直接、間接地影響著人力、物力、財(cái)力的耗費(fèi)與占用。生產(chǎn)線計(jì)劃編制階段的成本控制工作主要是控制計(jì)劃不周或失誤帶來的損失,具體包括:一是計(jì)劃不及時造成停工、誤工損失;二是生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)任務(wù)與技術(shù)準(zhǔn)備、面料、輔料、人力、設(shè)備等生產(chǎn)要素之間,因各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間在生產(chǎn)的進(jìn)度、數(shù)量、質(zhì)量、方面協(xié)調(diào)配合不好而造成的損失;三是計(jì)劃缺乏預(yù)見性,造成因欠料、交貨期改變、總量不能控制使生產(chǎn)任務(wù)時松時緊而增加損失;四是盲目上線,造成生產(chǎn)時停工而帶來的損失;五是計(jì)劃安排時,未能考慮品種的合理搭配和均衡生產(chǎn)而帶來的損失。

2、利用標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本控制是指以正常的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),與實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行比較,把成本的實(shí)際發(fā)生額區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本和差異兩部分,對成本差異進(jìn)行分析控制。成本差異是因?qū)嶋H成本脫離預(yù)定“目標(biāo)”而向人們發(fā)出的一種信號,以此為線索進(jìn)行分析研究,具體掌握因差異形成的原因和責(zé)任,并據(jù)以采取相應(yīng)的措施,消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素,實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。而期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和差異重新結(jié)合,最終又可確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。標(biāo)準(zhǔn)成本控制的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在:一是以產(chǎn)品成本為對象的控制方法,是集成本計(jì)劃、成本核算、成本控制為一體的較完善的控制系統(tǒng),突出了成本控制在系統(tǒng)中的核心地位;二是成本差異揭示及時,按管理區(qū)域分類計(jì)算、分析和控制各種差異,責(zé)任分明;三是反映成本差異旨在改進(jìn)管理,降低消耗。

選擇實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制法的企業(yè)有一個最顯著的特征是:生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格單一。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不考慮其售價的高低,只從其本身的技術(shù)水平出發(fā)。

四、質(zhì)量事故處理及索賠

1、質(zhì)量事故的界定

(1)采購材料質(zhì)量問題。到料驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)到料質(zhì)量不合格或采購錯誤需要退換且因此會影響車間按計(jì)劃上線、交貨或造成經(jīng)濟(jì)損失的,或因質(zhì)量問題需要打折處理,或會造成出貨短裝的。

(2)外發(fā)加工質(zhì)量問題?；貜S檢驗(yàn)不合格,需要企業(yè)協(xié)助返工、影響交貨或造成出貨短裝的。

(3)生產(chǎn)過程問題。如因技術(shù)科制版錯誤、備料錯誤或工藝、樣衣、樣卡等技術(shù)資料錯誤,或產(chǎn)前封樣不到位,或上線初期監(jiān)督不到位,造成超料、重新采購、車間批量返工/讓工或價格損失的。

(4)質(zhì)量問題。出貨后因質(zhì)量問題遭到客戶投訴或索賠的。

2、質(zhì)量事故的處理流程

出現(xiàn)質(zhì)量事故,相關(guān)負(fù)責(zé)人須立即上報(bào)《質(zhì)量事故通知單》,以便公司及時采取處理措施,具體流程見圖2。

(1)副總經(jīng)理在《重大質(zhì)量事故調(diào)查報(bào)告和處理意見表》上簽署意見后,將意見表直接下達(dá)給審計(jì)部、各責(zé)任部門主管、財(cái)務(wù)部、人事部(涉及到人事行政處罰的)。

(2)各相關(guān)主管在接到批準(zhǔn)的處理意見后,負(fù)責(zé)落實(shí),進(jìn)一步改進(jìn)管理,杜絕再次出現(xiàn)同類錯誤。

(3)人事部負(fù)責(zé)按處理意見對責(zé)任人進(jìn)行處理,涉及考核、工資、人事調(diào)動的應(yīng)立即落實(shí),做好記錄和人事檔案存檔,確保按意見在考核和工資結(jié)算中體現(xiàn)。

第2篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè) 成本控制 問題 建議

成本的管理與控制一直是制造企業(yè)的一個非常重要的課題。特別是隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，我國的市場已基本全面對外開放，不斷增加的競爭使制造企業(yè)成了實(shí)實(shí)在在的全球競爭與貿(mào)易，低成本高附加值是唯一的競爭優(yōu)勢，目前許多制造企業(yè)還存在成本控制手段落后、不科學(xué)，急需加強(qiáng)成本控制，提高競爭力。

一、制造企業(yè)成本控制概述

（一）成本控制含義

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期事先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生之前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。即以成本管理為中心，進(jìn)行的一系列有效企業(yè)管理活動。

（二）制造企業(yè)加強(qiáng)成本控制的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨成熟完善，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程局面加快，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，人們認(rèn)識到要想企業(yè)立于不敗之地，就必須加強(qiáng)成本控制，不斷地提高利潤空間。而制造業(yè)企業(yè)的成本管理，不僅是一個財(cái)務(wù)管理的概念，更是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。

二、制造業(yè)企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本控制受到企業(yè)管理環(huán)境的直接影響

管理層對成本控制的重視直接影響到成本控制力度與方向。特別企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對成本控制具有舉足輕重的影響。

成本管理不夠系統(tǒng)全面是目前許多制造業(yè)企業(yè)的通病，在一定程度上影響了企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營決策。許多制造企業(yè)的管理層對成本問題的認(rèn)識程度還不夠深入，沒有意識到成本是反映企業(yè)過程管理、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新水平、質(zhì)量品質(zhì)保證和生產(chǎn)流程控制的系統(tǒng)工程，更沒有認(rèn)識到降低成本是增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵。在這種意識與觀念之下，公司管理層對下級（生產(chǎn)部門）的考核也就偏重于產(chǎn)值指標(biāo)，而對成本節(jié)約、材料占比、成本利潤率高低比較輕視。因此，生產(chǎn)部門只關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度、交貨期這些和自身利益相關(guān)的指標(biāo)，對怎樣控制成本意識不強(qiáng)，在加工生產(chǎn)管理中比較粗放。

（二）成本控制水平滯后

大多數(shù)企業(yè)的成本管理偏重于事后算賬，忽略了成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，缺乏全局觀念。造成財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)反映的不健全和報(bào)表流于形式，起不到財(cái)務(wù)的監(jiān)控與預(yù)警作用。將成本管理視作僅僅是財(cái)務(wù)部門、少數(shù)管理人員的專門職責(zé)，而把生產(chǎn)部門、班組的員工只看作是生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不管成本，基層員工只管干活不管成本。

企業(yè)大多缺乏產(chǎn)品研發(fā)階段的成本意識，過于強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中直接的制造成本控制，如料工費(fèi)等的成本控制。而一般情況下，通常制造企業(yè)中，企業(yè)的產(chǎn)品成本的70%―80%是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已確定的，僅僅將成本管理放在了產(chǎn)品制造加工過程中，重視在制造過程降低成本，具有非常大的短視性和局限性。

（三）成本控制的原始數(shù)據(jù)直接影響成本核算的真實(shí)性

成本核算原始數(shù)據(jù)來源于其它部門的提供，對外部原始數(shù)據(jù)的依賴性很強(qiáng)。一旦制造企業(yè)的生產(chǎn)部門忽略具體的成本管理，就會出現(xiàn)一系列的原始數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，比如領(lǐng)料員任意填寫材料用途，將A產(chǎn)品上用的材料隨手填上B產(chǎn)品用，造成A、B兩個產(chǎn)品的材料耗費(fèi)都不準(zhǔn)確。而庫房在對發(fā)出原材料劃價時，未嚴(yán)格按照先進(jìn)先出法和個別專項(xiàng)材料個別計(jì)價法核算材料單位成本，隨意互竄物料的價格；或是因生產(chǎn)部門管理粗放，在生產(chǎn)加工過程中的報(bào)廢未進(jìn)行單獨(dú)的歸集，而只是又重新領(lǐng)一塊材料進(jìn)行加工，無形中也造成了產(chǎn)品成本的增加。再加上加工完工的產(chǎn)品因某些原因，生產(chǎn)部門不及時交付質(zhì)量品質(zhì)部門檢驗(yàn)，辦理“成品入庫”手續(xù)，長期在生產(chǎn)線堆放，這些完工產(chǎn)品的成本也會將單位產(chǎn)品成本增大。

各種成本管理的粗放，就會造成產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確，依此核算出的具體的產(chǎn)品單位成本與實(shí)際存在很大的出入。影響了成本核算的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。管理層依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表所做出的成本控制決策也會失去意義。

（四）輔助費(fèi)用（即公共或攤提費(fèi)用）分配配比性差

財(cái)務(wù)成本核算需要依據(jù)，因企業(yè)對成本控制不夠重視，造成財(cái)務(wù)部門核算成本難度加大，手段也相對比較落后，對一些輔助費(fèi)用，比如生產(chǎn)車間的水電費(fèi)、折舊費(fèi)、大型設(shè)備機(jī)物料消耗等無法具體到產(chǎn)品明細(xì)上去，只能依據(jù)大類進(jìn)行人為的分?jǐn)偅瑹o法體現(xiàn)產(chǎn)品價值與費(fèi)用的真實(shí)配比性。

三、完善制造業(yè)企業(yè)成本控制的建議

（一）提高管理層對成本控制的認(rèn)識

成本控制是一個系統(tǒng)工程，存在于設(shè)計(jì)研發(fā)、采購、生產(chǎn)加工、銷售等各個環(huán)節(jié)，而不僅僅是制造過程中的成本控制，它需要公司從上到下緊緊圍繞這個中心去做，財(cái)務(wù)核算與成本控制管理形成一個完善體系。培養(yǎng)管理層對財(cái)務(wù)成本報(bào)表的注重思想，借助財(cái)務(wù)報(bào)表去發(fā)現(xiàn)存在的成本控制的弱點(diǎn)與不足之處，同時，通過加強(qiáng)成本控制管理水平進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。成本控制與財(cái)務(wù)管理相相輔相成，形成一個良性循環(huán)，達(dá)到挖潛增效，提高企業(yè)綜合競爭實(shí)力的目的。

（二）制造企業(yè)要加強(qiáng)生產(chǎn)流程與過程控制的完善與健全

對于制造業(yè)企業(yè)來說，每一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生各種各樣的成本，傳統(tǒng)的成本控制以“生產(chǎn)導(dǎo)向”為主，忽略產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、銷售等各流程的成本控制。企業(yè)要想突破成本壓力，提高利潤空間，就必須樹立目標(biāo)成本的成本控制的戰(zhàn)略思想。

首先在研發(fā)階段引入“成本導(dǎo)向”設(shè)計(jì)理念，以成本為導(dǎo)向，去創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品。研發(fā)技術(shù)人員要避免只重視產(chǎn)品功能性而忽視產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)單一考慮，卻忽視對庫存現(xiàn)有物料的利用及替代性。在估算的產(chǎn)品成本高于目標(biāo)成本時，通過圖紙?jiān)O(shè)計(jì)上的成本降低活動以實(shí)現(xiàn)成本控制。

其次，采購階段加強(qiáng)綜合成本因素的計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，建立供應(yīng)商檔案和公開招標(biāo)制度，加強(qiáng)采購成本的內(nèi)部控制。采購人員在采購時不僅僅考慮最優(yōu)價格采購，還要對采購材料的質(zhì)量、可靠性、送貨及時性和物流成本等多種因素綜合考慮，對所采購材料成本進(jìn)行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪費(fèi)。同時建立健全采購內(nèi)控程序，防止采購人員營私舞弊等造成的材料價格虛高，材料以次充好等增加成本的現(xiàn)象發(fā)生。

再次，建立科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)制，培養(yǎng)和打造具有先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力和管理技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，在此基礎(chǔ)上，引進(jìn)學(xué)習(xí)日本經(jīng)營之父稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，可以將成本降低與員工個人收益相結(jié)合，提高全員參與成本管控積極性。引導(dǎo)員工認(rèn)識到成本是與每個人息息相關(guān)的理念。

（三）對生產(chǎn)部門的材料成本加強(qiáng)管控

制造企業(yè)特別是重型設(shè)備制度企業(yè)，材料成本占了整個成本的40-50%，由此可見材料成本控制對于制造過程成本控制的重要性。企業(yè)要完善在加工過程中的流程控制，特別要重視材料定額制度，通過限額憑證控制材料耗用量，杜絕因工藝、員工識圖錯誤等造成的加工報(bào)廢的發(fā)生，準(zhǔn)確地反映材料成本。同時對于一些邊角余料，要盡可能利用以降低材料成本。還要定期對原材料消耗進(jìn)行盤點(diǎn)，及時控制材料耗用量。

（四）提高費(fèi)用分配的合理性

加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本控制核算中生產(chǎn)費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用和輔助生產(chǎn)費(fèi)等費(fèi)用分配的合理性。在分配費(fèi)用的原則主要是以“直接費(fèi)用”和“間接費(fèi)用”來進(jìn)行合理的確認(rèn)并歸依。在企業(yè)生產(chǎn)過程中消耗的大量各種材料，直接按項(xiàng)目領(lǐng)用，屬于直接費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)料憑證，直接計(jì)入該產(chǎn)品成本的“直接材料”科目；如果屬于通用材料同時被幾種產(chǎn)品共同耗用，則屬于間接費(fèi)用，應(yīng)該按照適合本企業(yè)合理的方法確認(rèn)分配。比如在消耗定額比較準(zhǔn)確的情況下，通常采用材料定額消耗量比例或材料定額成本的比例來進(jìn)行分配。人工費(fèi)用包括工資和福利費(fèi)用。分配人工費(fèi)用，需要劃清產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用和不計(jì)入產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用的人工費(fèi)用的界限。生產(chǎn)工人工資和福利費(fèi)通常根據(jù)產(chǎn)量憑證（計(jì)件工資制下）計(jì)算并直接計(jì)入產(chǎn)品成本。如果企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，需要按照一定的分配方法（通常以工時比例分配）在各種產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)人員工資。企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，如管理人員工資福利、水電費(fèi)、生產(chǎn)部門折舊費(fèi)、機(jī)物料消耗等，都是通過“制造費(fèi)用”科目進(jìn)行歸依和分配的，這類費(fèi)用的分配以生產(chǎn)部門的產(chǎn)品品種來劃分，單一的產(chǎn)品直接歸集到產(chǎn)品成本中，幾種產(chǎn)品則依據(jù)生產(chǎn)工時、定額工時、直接人工費(fèi)等來劃分。

總之，制造企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生各種各樣的成本，制造企業(yè)的成本控制管理是一個長期的系統(tǒng)工程，企業(yè)要將其作為一項(xiàng)重中之重的工作長抓不懈。以成本控制管理為中心不斷提高企業(yè)的綜合競爭實(shí)力。企業(yè)才會做大做強(qiáng)，處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥制造企業(yè)；生產(chǎn)成本控制；問題措施

近年來，醫(yī)藥制造企業(yè)間的競爭日益加劇，特別是在我國加入WTO之后，面對這樣的形勢，如何的做好生產(chǎn)成本的控制是企業(yè)目前需要特別注意的。目前，我國醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)成本受到行業(yè)政策的影響，藥品價格持續(xù)走低，再有相同類型的藥品過多導(dǎo)致制藥企業(yè)間的競爭加劇，這對于企業(yè)的發(fā)展不利。所以本文的研究對于醫(yī)藥制造企業(yè)的發(fā)展是具有研究意義的。

一、醫(yī)藥制造企業(yè)現(xiàn)存主要問題

（一）成本觀念落后

目前，在大多數(shù)的醫(yī)藥制造企業(yè)中，由于成本觀念的落后導(dǎo)致企業(yè)在成本管理上存在著一系列的問題。在實(shí)際的生產(chǎn)工作中，產(chǎn)生的成本大部分來自于材料采購和產(chǎn)品銷售，特別是在宣傳上，過于的重視“明星效應(yīng)”，常常花費(fèi)過多的資金用于廣告宣傳，但是事后帶來的效益存在很大的不確定性。另外，在采購環(huán)節(jié)沒有采用公開招標(biāo)的方式，導(dǎo)致采購成本一直很高。制藥企業(yè)應(yīng)該改變目前單純以制藥生產(chǎn)為中心的成本理念，樹立新的科學(xué)合理的成本觀念。合理的成本控制觀念對于成本控制管理工作有著很好的指導(dǎo)作用，所以有必要樹立科學(xué)合理的新的成本觀念。

（二）成本控制方法不合適

因?yàn)橹扑幤髽I(yè)過于的重視生產(chǎn)成本的控制而忽視了對材料采購和產(chǎn)品銷售上的控制管理，導(dǎo)致在材料采購和產(chǎn)品銷售上存在著很多的問題。在成本控制上部分的制藥企業(yè)常常采用降低員工工資、降低原材料質(zhì)量等方式降低成本的消耗；甚至不惜違法從不法渠道收取物資。這樣的后果就是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品達(dá)不到原來的藥效，甚至?xí)︻櫩驮斐蓚?。另外，通過降低工資降低企業(yè)成本的方法不利于企業(yè)引進(jìn)留住優(yōu)秀的人才，造成企業(yè)人才的流失，這樣的做法短期也許會使企業(yè)得到一定的利潤，但是絕對不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的。合理的成本控制方法才能充分的發(fā)揮成本控制的價值，但是目前的一些制藥企業(yè)內(nèi)的控制方法顯然是不合適的。

（三）成本決策與成本控制沒有緊密的聯(lián)系起來

成本控制的根本目的是實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，降低成本來提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。但是，在大多數(shù)的制藥企業(yè)中，成本決策并沒有和成本控制緊密的結(jié)合起來，有著很多的成本決策都是無用的。例如，企業(yè)購置的資產(chǎn)設(shè)備并不是企業(yè)發(fā)展所需要的，造成資產(chǎn)的浪費(fèi)。在開發(fā)新產(chǎn)品時，沒有進(jìn)行足夠的市場調(diào)查分析，導(dǎo)致盲目的投資。企業(yè)沒有將成本控制落實(shí)到發(fā)展的整個過程中，這對于成本控制的實(shí)施和最后的成效造成很大的影響。企業(yè)在成本決策和成本控制上的脫節(jié)造成企業(yè)成本上的不當(dāng)使用，最終造成企業(yè)的損失。

二、醫(yī)藥制造企業(yè)成本控制問題解決對策

（一）樹立科學(xué)合理的成本觀念

降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)管理的主要工作。在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)市場中，要樹立科學(xué)合理的成本觀念，對生產(chǎn)成本進(jìn)行合理的控制管理。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的成本控制也不再局限于生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制了，而是貫穿于整個的生產(chǎn)過程中。對于這種情況，傳統(tǒng)的成本管理觀念明顯不符合現(xiàn)有的發(fā)展需求，要樹立戰(zhàn)略成本動因思想來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的思想理念。這樣的理念更加的注重企業(yè)的長期發(fā)展，而不是取得短期的效益。

（二）選擇合適的控制方法，加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的成本控制

對于制藥企業(yè)來說，面對現(xiàn)如今這么激烈的競爭，只有合理的控制成本才能在這市場中生存并發(fā)展下去。這就需要企業(yè)選擇合適的控制方法，加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的成本控制。企業(yè)可以針對生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行不同的成本控制，采用不同的控制方法，這樣有針對性的成本控制更有利于整體成本控制工作的進(jìn)行。在銷售環(huán)節(jié)上，產(chǎn)品宣傳時并非一定要選擇知名度大的明星作為代言人，投入很多的廣告宣傳費(fèi)。一方面來說，這樣做存在很大的不確定性，明星的熱度不是一直不變的，當(dāng)他不再知名時會對產(chǎn)品的銷售造成影響。另一方面，在選擇知名明星時需要耗費(fèi)很大的經(jīng)費(fèi)，這需要企業(yè)之前做足夠的分析研究，對比選擇與否的效益然后在進(jìn)行選擇。

（三）加強(qiáng)成本決策和成本控制的聯(lián)系

成本決策和成本控制都是成本管理工作中相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，兩者之間相互影響相互作用。合理的成本決策能夠加強(qiáng)成本的控制，相反則會阻礙成本控制工作的進(jìn)行。企業(yè)可以在購進(jìn)資產(chǎn)設(shè)備之前，做好準(zhǔn)備工作，避免資產(chǎn)和設(shè)備不能用于后續(xù)的控制工作中，造成資產(chǎn)的浪費(fèi)。在投資上，企業(yè)應(yīng)該提前做好預(yù)算工作，做好市場調(diào)查分析，然后在進(jìn)行投資活動。為了更好的進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)可以將成本決策和成本控制有機(jī)的結(jié)合起來，這樣就能解決成本管理過程中存在的一些問題。

三、結(jié)語

綜上所述，在我國的醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)成本控制上存在著一些問題，而這些問題的存在阻礙了生產(chǎn)成本控制工作的正常進(jìn)行，企業(yè)只有解決了這些問題，生產(chǎn)成本才可以得到合理的控制。特別是在加入WTO后，制藥市場的競爭變得越來越激烈了，制藥企業(yè)想要更好的生產(chǎn)發(fā)展下去，就要更好的進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制工作，這樣才能在這激烈的市場中占據(jù)一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉哲，劉可芳.醫(yī)藥制造業(yè)成本控制問題及對策分析――以河南省為例[J].財(cái)會通訊，2010，20：127-129.

第4篇：制造企業(yè)成本控制范文

（一）產(chǎn)品成本的概念。產(chǎn)品成本是指企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種耗費(fèi)。產(chǎn)品成本有狹義和廣義之分，狹義的產(chǎn)品成本是企業(yè)在生產(chǎn)單位內(nèi)為生產(chǎn)和管理而支出的各種耗費(fèi)，主要有原材料、燃料和動力，生產(chǎn)工人工資和各項(xiàng)制造費(fèi)用。廣義的產(chǎn)品成本是指除了生產(chǎn)發(fā)生的各項(xiàng)管理和銷售費(fèi)用等。

（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法對生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計(jì)算、限制、監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)預(yù)先確定在預(yù)算計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析造成實(shí)際脫離計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極采取應(yīng)對措施，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。廣義的成本控制不僅要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)試制階段的成本和銷售及售后服務(wù)階段的成本。

二、對A鋼鐵制造企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題進(jìn)行分析

（一）忽視了產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，針對鋼鐵制品行業(yè)生產(chǎn)工藝落后，產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益較低的現(xiàn)狀，對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整勢在必行，因此，企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的整體趨勢下，應(yīng)該加強(qiáng)對產(chǎn)品成本的設(shè)計(jì)控制與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，在保證質(zhì)量的情況下降低成本，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

產(chǎn)品成本不僅受生產(chǎn)過程的各種費(fèi)用影響，而且受產(chǎn)品投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品銷售、供應(yīng)等諸多因素的影響。然而A企業(yè)只注重產(chǎn)品制造與檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的控制，忽視了影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)，特別是產(chǎn)品開發(fā)階段的成本控制，從而加大了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的不合理支出及耗費(fèi)，使產(chǎn)品缺乏成本競爭優(yōu)勢。

（二）忽視了產(chǎn)品采購階段的成本控制。采購成本是指因采購而引起的成本，不僅指采購活動的成本費(fèi)用，還有因采購帶來的庫存維持成本及采購不及時而帶來的缺料成本。在A企業(yè)中，物資的采購資金占產(chǎn)品銷售額的40%～60%，因此，控制好物資采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的直接手段。目前A企業(yè)尚未建立完整的采購成本控制體系，僅僅通過財(cái)務(wù)部門對采購物資的價格進(jìn)行審核，屬于事后控制，缺乏對供應(yīng)商成本的了解及原材料市場的調(diào)查，沒有進(jìn)行合理的采購預(yù)算。近幾年鋼鐵產(chǎn)品原材料的價格不斷上漲，產(chǎn)品利潤空間逐漸縮小，該企業(yè)在產(chǎn)品采購成本方面又缺乏有效的控制手段，導(dǎo)致了近幾年其采購成本偏高，利潤呈下降趨勢。

（三）產(chǎn)品成本控制制度不夠完善。為了適應(yīng)更加激烈的市場競爭環(huán)境，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，A企業(yè)需要加大固定資產(chǎn)等生產(chǎn)設(shè)備的投資，加大原材料的投入，出于對客戶、售后服務(wù)、生產(chǎn)工藝及技術(shù)等方面的考慮，還要相應(yīng)的增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與銷售服務(wù)成本，但僅僅以現(xiàn)有的成本控制體制來應(yīng)對成本增加的壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)樵撈髽I(yè)材料采購的控制制度并不完善、季節(jié)性生產(chǎn)控制制度也不夠科學(xué)，所以，該企業(yè)應(yīng)加大成本控制力度，完善成本控制制度，將成本控制在合理的范圍內(nèi)。

（四）經(jīng)營管理過程中產(chǎn)品成本控制市場觀念不強(qiáng)。產(chǎn)品成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。A企業(yè)按照成本習(xí)性劃分成本的構(gòu)成并核算產(chǎn)品成本，通過大幅度提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，誤認(rèn)為簡單的降低單位固定成本就意味著增加效益，卻忽視了最基本的市場調(diào)查，導(dǎo)致了無效成本的增加，然而市場競爭是產(chǎn)品成本控制的基準(zhǔn)，如何以更高的效率、更低的生產(chǎn)成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，是市場競爭基本之道。此外，由于該企業(yè)產(chǎn)品成本控制觀念不強(qiáng)，對成本沒有進(jìn)行科學(xué)地確認(rèn)、計(jì)量、歸集、分配、計(jì)劃和控制，造成了一些企業(yè)管理的粗放，勞動效率下降，生產(chǎn)消耗上升，員工的工作成效低，缺乏主動的成本控制意識。

三、完善A鋼鐵制造企業(yè)成本控制對策

（一）加強(qiáng)成本設(shè)計(jì)階段控制。為了加強(qiáng)A企業(yè)產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)階段的控制，需從以下幾方面入手：第一，每年年初，根據(jù)各部門財(cái)務(wù)核算的歷史資料和年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，全面、細(xì)致的分析各項(xiàng)產(chǎn)品成本的動因，并在綜合評估各方需求的基礎(chǔ)上制定出科學(xué)合理的各部門年度成本目標(biāo)；第二，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與設(shè)計(jì)，將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)小組，從全局的角度去考慮產(chǎn)品成本的控制，營造經(jīng)營壓力均衡，經(jīng)濟(jì)利益公平的內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境，從而調(diào)動各部門控制成本、參與管理的積極性；第三，在執(zhí)行過程中，通過對產(chǎn)品預(yù)期獲利能力的評價及成本差異的分析，評價目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)可行性，及時進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的調(diào)整，避免因目標(biāo)成本過高或過低而造成的成本控制上的失效。

（二）加強(qiáng)采購成本的控制力度。加強(qiáng)采購成本控制，將采購成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，對于鋼鐵加工企業(yè)至關(guān)重要。結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況應(yīng)當(dāng)做好以下工作：第一，建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作，將采購計(jì)劃的制定與采購計(jì)劃實(shí)施相分離；第二，充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資料收集，建立供應(yīng)商檔案與準(zhǔn)入制度；第三，選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商與其簽訂長期合同，來應(yīng)對采購物資市場環(huán)境的變化，保證物資的質(zhì)量水平和價格的穩(wěn)定；第四，加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)，提高采購人員的專業(yè)技能和工作效率。

（三）建立合理有效的產(chǎn)品成本控制制度。完善A企業(yè)產(chǎn)品成本控制制度需從以下幾方面入手：第一，明確每個生產(chǎn)要素所有者的權(quán)利和責(zé)任，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，在職工參加管理的基礎(chǔ)上，使責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，進(jìn)行責(zé)任成本的有效考核，提高員工及管理者的工作效率與工作質(zhì)量，最終達(dá)到降低成本的目的；第二，采用定額成本控制制度，及時地反映和監(jiān)督產(chǎn)品成本脫離定額的差異，加強(qiáng)產(chǎn)品定額管理和成本控制。隨時揭示脫離開行定額的各種差異，考核生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)成本控制的成效，進(jìn)一步挖掘降低成本的潛力；第三，培養(yǎng)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理思想，依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定出長遠(yuǎn)的產(chǎn)品成本控制制度，避免控制中的短期行為，使企業(yè)處于持續(xù)改善的狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化。

第5篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、汽車制造企業(yè)物流成本內(nèi)涵及構(gòu)成

汽車制造企業(yè)的物流成本就是指汽車制造企業(yè)在汽車生產(chǎn)供應(yīng)鏈的零配件配送、整車生產(chǎn)、產(chǎn)品供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)以及售后業(yè)務(wù)等由于物流活動而產(chǎn)生的相關(guān)成本費(fèi)用。汽車制造企業(yè)的物流活動主要包括包裝、運(yùn)輸、裝卸、倉儲以及信息處理等幾項(xiàng)基本的環(huán)節(jié)，成本控制主要是對供應(yīng)、倉儲以及運(yùn)輸?shù)确矫娴奈锪鞒杀究刂?。企業(yè)物流成本的具體構(gòu)成主要有以下幾方面：

（一）運(yùn)輸成本

運(yùn)輸是汽車制造企業(yè)物流作業(yè)的重要活動之一，在汽車生產(chǎn)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，運(yùn)輸是不同作業(yè)環(huán)節(jié)的直接聯(lián)系，只有運(yùn)輸?shù)臅惩ú拍艽_保供應(yīng)鏈的正常，運(yùn)輸階段產(chǎn)生成本費(fèi)用的操作主要包括了集貨、搬運(yùn)中轉(zhuǎn)、分配、裝卸以及分散等操作，是整個物流成本的重要組成。

（二）庫存成本

庫存是汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中必不可少的項(xiàng)目，只有一定量的庫存才能確保汽車制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的正常。但是庫存同樣也會產(chǎn)生成本支出，現(xiàn)階段庫存成本在整個物流成本中也占有很大的比重。

（三）交易成本

對于汽車制造企業(yè)而言，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物流成本的最低化以及物流與信息流的同步，必須以交易成本的支出來確保汽車制造企業(yè)獲取相應(yīng)的實(shí)時信息，同時這也是企業(yè)物流成本控制管理的基礎(chǔ)。

（四）物流管理成本

對于一些規(guī)模相對較大的汽車制造企業(yè)而言，一般都是單獨(dú)成立專門的物流管理部門或者是組建物流公司，尤其是對于物流管控工作精細(xì)化要求不斷提高的形勢下，企業(yè)的物流管理成本支出也是處于不斷增加的態(tài)勢。

二、我國汽車制造企業(yè)物流成本管理問題分析

（一）汽車制造企業(yè)物流成本核算管理不完善

當(dāng)前，我國很多汽車制造企業(yè)并未在財(cái)務(wù)會計(jì)體系中設(shè)置單獨(dú)的物流成本會計(jì)科目，一般采取的是將物流成本計(jì)入到汽車制造過程中的產(chǎn)品、銷售以及期間費(fèi)用，物流成本控制上往往僅是對銷售這一物流環(huán)節(jié)之一進(jìn)行成本控制，核算的內(nèi)容也僅僅是支付第三方物流或者是外部的運(yùn)輸、倉庫保管費(fèi)用等，由于沒有統(tǒng)一的歸集核算，因此對于物流成本控制管理缺少參考依據(jù)。

（二）運(yùn)輸成本相對較高

運(yùn)輸成本是汽車制造企業(yè)重要的成本支出內(nèi)容，由于運(yùn)輸費(fèi)用、通行費(fèi)用等越來越多，因此汽車制造企業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)輸成本費(fèi)用也越來越高，特別是一些汽車制造企業(yè)在物流運(yùn)作模式上對資源以及信息整合利用水平不高，造成了汽車運(yùn)輸過程中回車空車率較高，同樣是增加了物流成本。

（三）物流信息化水平不高

現(xiàn)階段物流業(yè)務(wù)開展的重要支撐就是信息系統(tǒng)，提高汽車制造企業(yè)的物流成本控制效果就必須完善信息系統(tǒng)的建設(shè)。但是我國物流信息技術(shù)嚴(yán)重滯后，造成了汽車制造企業(yè)整個物流供應(yīng)鏈的效率不高，因而難以實(shí)質(zhì)性的降低物流成本。

三、汽車制造企業(yè)物流成本具體控制措施

（一）完善汽車制造企業(yè)的物流成本核算

企業(yè)強(qiáng)化對物流成本的控制，創(chuàng)新自身物流技術(shù)，就必須完善物流成本的核算，準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)物流成本費(fèi)用以及在各個環(huán)節(jié)中的具體分配，進(jìn)而制定成本控制措施。在汽車制造企業(yè)的物流成本核算上，可以采取設(shè)置物流成本一級科目，同時設(shè)置供應(yīng)物流成本、內(nèi)部生產(chǎn)物流成本以及銷售物流成本等二級科目，通過單獨(dú)設(shè)置物流成本核算憑證、賬戶以及報(bào)表體系等，提高物流成本核算水平。

（二）加強(qiáng)汽車制造企業(yè)運(yùn)輸成本的控制

在汽車制造企業(yè)運(yùn)輸成本的控制上，首先應(yīng)該減少空車回車率，這就需要汽車制造企業(yè)重視對物流的規(guī)劃，同時加強(qiáng)與其他企業(yè)或者是第三方物流的合作，最大程度的降低空車回車率。其次，汽車制造企業(yè)應(yīng)該注重對運(yùn)輸方案的合理優(yōu)化，要根據(jù)自身運(yùn)輸條件、市場需求、運(yùn)輸量、到貨時間要求、運(yùn)輸距離以及運(yùn)輸整體費(fèi)用等，選擇最合適的運(yùn)輸方案。

（三）建設(shè)完善的汽車制造企業(yè)內(nèi)部信息平臺

建立信息平臺的主要目的是通過信息技術(shù)，整合各類信息，實(shí)現(xiàn)汽車制造企業(yè)物流資源的高效利用。在內(nèi)部，通過信息平臺，可以明確汽車制造企業(yè)運(yùn)輸?shù)淖罴崖窂脚c方式，同時也可以借此尋找路徑合適開展往返運(yùn)輸配送業(yè)務(wù)，降低空車回車率，提高運(yùn)輸效率。在企業(yè)間建立信息平臺，可以通過拼車的方式，將相同或者相近路徑的物流運(yùn)輸整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸?shù)淖畲笙薅壤?，降低物流成本?/p>

（四）利用物流外包降低汽車制造企業(yè)的物流成本

物流外包即借助于第三方物流來完成汽車制造企業(yè)的物流運(yùn)輸。采用第三方物流，可以借助于專業(yè)化的物流技術(shù)以及全面的物流信息，縮短運(yùn)輸時間，同時由于不必要大量配備物流基礎(chǔ)設(shè)備，而且費(fèi)用是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算，因而物流管理實(shí)現(xiàn)了與生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的一致性，非常有利于控制汽車制造企業(yè)的物流成本。

（五）完善其他成本控制管理

對于庫存成本的控制，企業(yè)應(yīng)該通過合理的控制存貨水平以及庫存結(jié)構(gòu)，最大程度的控制庫存成本。對于裝卸運(yùn)輸成本，則重點(diǎn)是合理選擇裝運(yùn)設(shè)備以及裝運(yùn)方式，節(jié)省費(fèi)用支出。對于包裝成本，控制的具體措施則是合理選擇包裝材料，同時盡可能實(shí)現(xiàn)包裝作業(yè)的機(jī)械化與標(biāo)準(zhǔn)化。對于物流管理成本的控制，則主要是通過完善物流信息管理技術(shù)，提高物流管理效率，減少物流管理人員來實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

第6篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞:制造企業(yè)材料成本控制問題對策

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及中國加入WTO的影響，企業(yè)間的競爭日趨激烈。各類企業(yè)不斷地以各種各樣的手段增強(qiáng)自身競爭力，以在市場中取得優(yōu)勢地位。在制造企業(yè)中，主要通過質(zhì)量、款式、價格的優(yōu)勢來提高產(chǎn)品的競爭力。而材料的成本管理是提高價格優(yōu)勢的一個重要方面，是制造企業(yè)中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。一般來說，材料的成本約占據(jù)制造企業(yè)生產(chǎn)成本的50%-60%。因此，對材料的成本進(jìn)行控制管理也是制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中極為重要的。然而，當(dāng)前的制造類企業(yè)中對材料成本的控制管理往往呈現(xiàn)出許多問題。本論文在分析這些問題的基礎(chǔ)上，對做好材料成本的控制管理進(jìn)行思考，并探索出相應(yīng)的改善措施，以期促進(jìn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、當(dāng)前材料成本控制中出現(xiàn)的問題

眾所周知,制造企業(yè)的成本控制管理是為了能夠?qū)崿F(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。而材料成本控制作為成本控制的一部分，也必然要為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。因此，制造企業(yè)要降低生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本，很大程度上是取決于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，對提高物資管理與加快資金的合理流通具有重大的意義。因此，有必要對材料的成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制，加強(qiáng)材料的成本核算，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

然而，目前我國的制造企業(yè)的材料成本控制管理仍然存在著許多問題，制約著材料成本的有效管理。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：其一，材料成本的控制意識不強(qiáng)。許多制造企業(yè)常把材料成本控制歸于會計(jì)管理單方面的責(zé)任。企業(yè)沒有從整體上形成各部門的材料成本控制的意識，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采購。制造企業(yè)常常在沒有進(jìn)行質(zhì)量與價格方面的市場調(diào)查與沒有制定采購計(jì)劃的前提下，就實(shí)施采購，造成采購的盲目性。如此一來，不僅造成了成本的浪費(fèi)，還有可能采購到質(zhì)量不合格的原材料，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。其三，采購缺乏監(jiān)督，采購操作程序的違規(guī)。制造企業(yè)的采購常存在這樣的問題，即由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，采購人員常常不按照相關(guān)的操作程序進(jìn)行，出現(xiàn)人情價、關(guān)系價與人為加重材料成本的違規(guī)行為。其四，采購與保管部門間的協(xié)調(diào)不到位。采購與庫房沒有進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)聯(lián)系工作，會導(dǎo)致資金的不合理使用以及庫存的積壓現(xiàn)象。其五，沒有形成嚴(yán)格的材料使用規(guī)范。由于缺乏明確的制度管理，材料的領(lǐng)用、使用與調(diào)動常常雜亂無章，造成使用的不規(guī)范。

三、制造企業(yè)如何做好材料成本控制

鑒于材料成本控制對提高制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著如此重大的意義，必須針對以上涉及的滯后問題，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企業(yè)的各個部門增強(qiáng)材料成本控制意識。材料的成本控制與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。不能把材料成本控制只當(dāng)作會計(jì)人員的責(zé)任。每一個部門、每一個員工都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到材料成本控制的重要性，并從各個部門、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)劃好成本控制的每一個細(xì)節(jié)。把材料成本控制的責(zé)任具體落實(shí)到個人。

其次，要建立健全的材料成本控制的規(guī)章管理制度。一是要建立材料采購的相關(guān)規(guī)章制度。通過建立采購制度與相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，有利于嚴(yán)格規(guī)范材料采購的操作程序，防止違規(guī)采購的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是要建立健全驗(yàn)收制度。在材料進(jìn)廠前必須根據(jù)相關(guān)制度，嚴(yán)格進(jìn)行驗(yàn)收。如對材料的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、品種等，都必須有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析與處理報(bào)告。三是要建立材料領(lǐng)用的規(guī)章制度。對材料的領(lǐng)用，必須進(jìn)行嚴(yán)格的登記與記錄，把材料的領(lǐng)用程序規(guī)范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以對各個環(huán)節(jié)實(shí)施有效的控制管理工作。

此外，要對材料的采購進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)規(guī)劃。做好材料采購前的規(guī)劃，一是要設(shè)計(jì)材料使用方案。盡可能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的材料的規(guī)格與使用方案，以減少不必要的浪費(fèi)。這是降低材料成本的先決條件，對成本控制有著很大的影響。二是要在采購前做好市場調(diào)查。對市場上的材料信息進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析，為采購提供較真實(shí)全面的信息。市場調(diào)查應(yīng)該包括對材料的供應(yīng)商的聲譽(yù)、物資的價格、材料的質(zhì)量以及售后情況等幾個方面?？茖W(xué)合理的材料采購設(shè)計(jì)，有利于防止盲目性的采購，利于降低材料成本。

最后，還要做好材料倉管工作與消耗管理工作。一是要根據(jù)需要制定倉儲計(jì)劃，加強(qiáng)對庫存的材料數(shù)量與存放的管理。不僅要不斷地確定庫存的材料數(shù)量，還要對材料進(jìn)行分類的有效管理。這就要求財(cái)務(wù)部門要定時進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。此外，安全問題也是材料倉管的重要方面，要做好倉庫的防火、防潮、防盜、防蟲等安全工作。二是要加強(qiáng)對材料消耗的管理。制造企業(yè)每天的材料消耗量是非常大的，對消耗的材料進(jìn)行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通過制定消耗定額管理，并嚴(yán)格按照定額管理進(jìn)行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同時降低材料的消耗。另一方面，要對剩余的材料進(jìn)行回收利用。通過回收利用，提高材料的利用率，減少材料浪費(fèi)。

四、結(jié)語

總而言之，材料成本控制管理是制造企業(yè)管理中的基礎(chǔ)而又重要的工作。制造企業(yè)必須提高重視，加強(qiáng)思考，對企業(yè)的材料成本進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃管理。這對降低生產(chǎn)成本、加快資金周轉(zhuǎn)、增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]刑群力.加強(qiáng)采購管理降低原材料采購成本冶金財(cái)會.2004；6

第7篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、在戰(zhàn)略方面，企業(yè)需從傳統(tǒng)的成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制方面轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)全過程成本控制

如今企業(yè)在全球化的競爭環(huán)境中，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐步縮小，企業(yè)對產(chǎn)品的市場價格的影響力已經(jīng)越來越有限，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，必須從成本控制入手。傳統(tǒng)的成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品的成本是指產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，往往只加強(qiáng)對制造過程中各環(huán)節(jié)的經(jīng)營性成本進(jìn)行控制。但是制造環(huán)節(jié)各項(xiàng)成本在設(shè)計(jì)之初就基本已經(jīng)固化，單純從該環(huán)節(jié)控制，其成本降低幅度、降低余地并不大。因此必須通過規(guī)劃成本價值鏈，真正從源頭開始控制成本。完全實(shí)現(xiàn)成本的事前、事中、事后全過程控制。這就需要管理者從產(chǎn)品制造之前根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)信息等展開對產(chǎn)品上市之前的市場調(diào)研、設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)布局、營銷、售后等方面充分的規(guī)劃控制，以達(dá)到控制總成本費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

（一）事前成本控制與管理

事前控制指的是對將來所要發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行的預(yù)先控制，事前控制的決策是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展為原則，決策的方向是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，是為了滿足市場的需求，從而使企業(yè)的發(fā)展持續(xù)進(jìn)行；事前控制在制定企業(yè)的成本目標(biāo)時就需要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)成本。

然而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)都把產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本在生產(chǎn)過程與驗(yàn)收階段來抓，結(jié)果可想而知。 其根本原因就是忽略影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品研發(fā)階段便是影響成本的一個非常重要的環(huán)節(jié)。研發(fā)成本高，產(chǎn)品的成本必然無法下降。所以必須充分了解新品上市前的目標(biāo)消費(fèi)群體和目標(biāo)定位以及競爭對手的情況，考慮產(chǎn)品的市場效應(yīng)，便于防止盲目開發(fā)新品，不被市場認(rèn)可，造成損失。要考慮設(shè)計(jì)產(chǎn)品的質(zhì)量成本與所增加收入的配比，舉一個夸張的例子，設(shè)計(jì)人員如果選用制造導(dǎo)彈的材料來制造摩托車，當(dāng)然可以大大提高摩托車的質(zhì)量，但這樣做的結(jié)果是企業(yè)無法從這個摩托車產(chǎn)品中獲取收益。同時還要考慮企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的通用性，否則現(xiàn)有設(shè)備無法利用，而再投資固定資產(chǎn)，會導(dǎo)致產(chǎn)品的成本增加，現(xiàn)有設(shè)備則會閑置浪費(fèi)資源。

（二）事中成本控制與管理

事中控制指企業(yè)為了保證按照事前成本控制中預(yù)計(jì)的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，對事前成本控制中預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行檢驗(yàn)，通過對經(jīng)營過程中的運(yùn)營情況進(jìn)行分析和流程優(yōu)化，實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動中按成本標(biāo)準(zhǔn)控制費(fèi)用，及時揭示節(jié)約或浪費(fèi)，并預(yù)測今后發(fā)展趨勢，把可能導(dǎo)致?lián)p失和浪費(fèi)的苗頭，消滅在萌芽狀態(tài)，并隨時把各種成本偏差信息，反饋給各成本責(zé)任者，以利于及時采取糾正措施，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時需要建立反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)記錄，做好收集、傳遞、匯總和整理工作。

事中控制涉及到整個與成本相關(guān)的各項(xiàng)活動，必須對所有的成本動因進(jìn)行分析控制。從供應(yīng)鏈、庫存、節(jié)能降耗，操作效率、精益流程、變革質(zhì)量、全員參與執(zhí)行等方面進(jìn)行，只有這樣才有助于提升成本信息的相關(guān)性、可靠性。有助于管理者對成本控制的管理需求與綜合評價，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）事后成本控制與管理

事后成本控制是指在產(chǎn)品成本形成之后的綜合分析和考核。主要是對實(shí)際成本脫離目標(biāo)（計(jì)劃）成本的原因進(jìn)行深入分析，查明成本差異形成的主客觀原因，確定責(zé)任歸屬，據(jù)以評定和考核責(zé)任單位業(yè)績，這一過程所產(chǎn)生的會計(jì)信息將作為事前控制進(jìn)行決策的依據(jù)，并為下一個成本循環(huán)提出積極有效措施，消除不利差異，發(fā)展有利差異，修正原定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以促使成本不斷降低。

二、在組織方面，企業(yè)需合理的運(yùn)用系統(tǒng)論形成垂直式的全面成本控制體系

系統(tǒng)論是企業(yè)全面成本控制的理論依據(jù)，主要是對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，解決企業(yè)目標(biāo)成本和組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾。同時形成從決策層組織者執(zhí)行者的全方位參與成本控制的模式，即將成本控制目標(biāo)從上至下層層分解，各層級參與者對自身的工作行為進(jìn)行控制和評價，發(fā)揮企業(yè)組織系統(tǒng)各層級的價值，從而使得企業(yè)的全面成本控制能夠順利的展開，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的企業(yè)全面成本控制。

三、在戰(zhàn)術(shù)方面，企業(yè)需合理的運(yùn)用信息論形成網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系

信息在企業(yè)全面成本控制中占據(jù)主導(dǎo)地位，主要針對企業(yè)物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、勞動管理、財(cái)務(wù)管理和售后管理等信息的公示，以及對企業(yè)各個方面的成本控制與實(shí)際目標(biāo)之間差異的深入分析，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系。

信息對成本控制起著關(guān)鍵性的作用，企業(yè)決策層需要對成本控制中反饋的各方面信息進(jìn)行深入的分析，不斷的優(yōu)化并調(diào)整成本目標(biāo)，保證成本目標(biāo)的合理性。而實(shí)際上，由于不同的層級能力的不同，所以企業(yè)需要對不同的控制對象制定不同的控制指標(biāo)，只有這樣才能夠落實(shí)全面成本控制，形成多層次的網(wǎng)絡(luò)化成本控制體系。

第8篇：制造企業(yè)成本控制范文

論文摘 要 近年來，我國制造業(yè)發(fā)展迅速，其中基于價值鏈的物流成本已成為企業(yè)支出費(fèi)用的重要部分，因此控制物流成本也是加強(qiáng)制造企業(yè)管理中不容忽視的任務(wù)，只有有效降低物流成本，才能切實(shí)提高制造業(yè)的利潤，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。 

一、基于價值鏈的制造業(yè)物流概述

1．價值鏈的理論分析

制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)際上是逐漸提高產(chǎn)品價值的過程，企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程就是一個不斷增加價值的鏈條。價值鏈理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)每一個處于價值鏈上的流程都是企業(yè)管理對象，以增加價值為最終管理目標(biāo)，并將科技信息手段作為先進(jìn)的理論基礎(chǔ)，并在制造產(chǎn)品過程中不斷深化與拓展，甚至應(yīng)用于企業(yè)的整體管理實(shí)踐中。價值鏈的管理模式是一種集成性的管理思路與方法，注重的是價值鏈上的不同人、財(cái)、物及市場的價值提升，既是戰(zhàn)術(shù)性的管理手段，又具有戰(zhàn)略意義。這就要求企業(yè)不僅關(guān)心自身的發(fā)展，更要看重處于價值鏈中的集成利益與發(fā)展能力。

2．企業(yè)物流價值鏈的分析

企業(yè)的物流價值鏈可分為與服務(wù)及物資轉(zhuǎn)移直接有關(guān)的基本價值活動，及其他相關(guān)部門的輔助提升價值活動。企業(yè)通過價值鏈上的物流運(yùn)作，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商與客戶聯(lián)系在一起，并將各自的價值鏈相貫通，以形成一條價值鏈體系。當(dāng)企業(yè)開展電子商務(wù)的時候，通過電子平臺融匯了物流的信息流、資金流與商流，以此構(gòu)建虛擬的價值鏈體系。另外，將企業(yè)的價值鏈和虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)與完善，能夠形成以客戶價值鏈為主導(dǎo)的價值網(wǎng)。

二、優(yōu)化制造企業(yè)物流成本的有效措施

1．加快企業(yè)物流活動一體化進(jìn)程

實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流活動一體化，主要是改變原本封閉、分散的物流管理模式，而實(shí)施集中開放的管理，從根本上解決難以協(xié)調(diào)物流活動的問題。通過對企業(yè)物流環(huán)節(jié)的控制，將與物流相關(guān)的倉儲、運(yùn)輸、采購及配送等部門加強(qiáng)整合，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物流全過程管理。在這個統(tǒng)一管理的過程中，物流活動是一個單獨(dú)體系部門，與其他部門的戰(zhàn)略地位不相上下。

企業(yè)物流活動一體化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，處于制造企業(yè)自身價值鏈的整合，也就是在企業(yè)自身價值鏈的基礎(chǔ)上，消除倉儲、運(yùn)輸、采購、配送等部門之間的流通障礙，進(jìn)而降低制造企業(yè)物流成本；其次，企業(yè)應(yīng)將自身和上游供應(yīng)商、下游商品購買者置于一個完整的價值鏈系統(tǒng)中，以減少上下游企業(yè)及企業(yè)自身物流活動之間的摩擦，經(jīng)過這種優(yōu)化整合的物流模式，有效控制制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的多余環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的成本優(yōu)勢。在這個整合過程中，不僅有效降低了企業(yè)的物流成本，而且對保護(hù)制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系起到至關(guān)重要的作用；再次，通過對競爭對手采取物流模式的分析，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際，確立本企業(yè)的物流成本目標(biāo)，以爭取最大化的成本優(yōu)勢。企業(yè)還可通過與競爭對手的對比分析，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、整改自身不足，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的各環(huán)節(jié)運(yùn)作，這對實(shí)現(xiàn)降低物流成本具有重要意義。

2．構(gòu)建物流核算體系

基于價值鏈上的物流成本控制，制造企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建立體開放式的物流成本核算體系，并以三個維度來加強(qiáng)物流成本核算。

第一個維度就是對物流成本對價支付形態(tài)，其中分為人力成本、物力成本及財(cái)力成本；人力成本是物流活動中的勞動者成本，既包括一般的物流作業(yè)人員，也包括企業(yè)管理人員，人力成本還可分為固定成本與變動成本，固定成本是員工的工資和福利待遇等不隨著勞動量發(fā)生變化而改變；變動成本則根據(jù)勞動量的變化而有所增加或減少，如差旅費(fèi)、獎金等；物力成本是在制造企業(yè)的物流活動中所涉及到的場地費(fèi)、物料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等，其中包括開展物流活動所需要的場地、設(shè)備費(fèi)用及后期維持工作正常開展所需的水電費(fèi)、燃料費(fèi)等；財(cái)力成本則是在開展物流活動過程中，以直接貨幣支付形式產(chǎn)生的費(fèi)用，包括保險費(fèi)、外包運(yùn)輸費(fèi)、加工費(fèi)、倉儲費(fèi)、包裝費(fèi)等。第二個維度主要根據(jù)物流的基本功能分類，包括運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉儲費(fèi)、流通費(fèi)用等，這與傳統(tǒng)形式的物流成本分類相似。

第三個維度則是根據(jù)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的范圍而分類，如果將整個物流活動的過程都在制造企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)生，那么就屬于企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)節(jié)，反之則屬于外部環(huán)節(jié)。通過對內(nèi)部環(huán)節(jié)的耗費(fèi)及外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)的分析，利于企業(yè)明確物流成本的消耗形式，利于進(jìn)一步加強(qiáng)價值鏈體系中的物流成本優(yōu)化。如若企業(yè)的外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)較高，那么企業(yè)就應(yīng)該從外部的上下游企業(yè)物流成本著手，整合價值鏈的優(yōu)化，以控制物流成本問題。

3．注重物流人才的引進(jìn)

制造企業(yè)具有其行業(yè)的特殊性，因此需要大量具有綜合素質(zhì)的人才，而人才對降低物流成本也起到關(guān)鍵性作用。如果先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有專業(yè)人才的操作，根本無法發(fā)揮其重要作用，最終結(jié)果就是企業(yè)付出了資金代價卻沒有收到預(yù)期效果。當(dāng)前我國制造企業(yè)最缺乏的就是既懂業(yè)務(wù)又了解it技術(shù)的高素質(zhì)人才，有些it人員對制造業(yè)了解不足，因此管理人員提出的業(yè)務(wù)流程相關(guān)問題it人員無法給予答復(fù)，而對制造業(yè)熟悉的管理人員卻對it沒有深入了解，就造成管理人員無法通過計(jì)算機(jī)的先進(jìn)信息系統(tǒng)跟進(jìn)工作，不能提高制造企業(yè)的核心競爭力。

另外，我國制造企業(yè)的物流配送中心工作效率不高，這也與配送中心整體設(shè)計(jì)有關(guān)，對于車流的合理規(guī)劃，包括進(jìn)口布置及規(guī)劃道路寬度、車輛行駛路線等都需要一個優(yōu)秀的總體設(shè)計(jì)師來完成，但是我國多數(shù)建筑設(shè)計(jì)師并沒有制造企業(yè)物流配送的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不了解配送中心的最重要功能是商品的吞吐而并非存儲。因此，我國制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)物流人才的引進(jìn)，以提高工作效率、降低物流成本。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：制造企業(yè)成本控制范文

在經(jīng)濟(jì)全球化以及市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展完善的趨勢背景下，制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的外部競爭日益激烈，特別是在制造企業(yè)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化問題影響下，傳統(tǒng)制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部壓力越來越大。在激烈的市場競爭環(huán)境下，制造企業(yè)搶占市場份額，提高銷量，就必須強(qiáng)化自身內(nèi)部管理，特別是強(qiáng)化成本的分析控制，降低制造企業(yè)的生產(chǎn)成本支出，凸顯企業(yè)產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，進(jìn)而形成增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、制造企業(yè)成本控制概念基本原則分析

對于制造企業(yè)而言，成本控制管理工作重點(diǎn)是在企業(yè)的生產(chǎn)加工以及經(jīng)營管理各個業(yè)務(wù)工作環(huán)節(jié)中，通過對材料采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工生產(chǎn)、銷售以及生產(chǎn)輔助等相關(guān)業(yè)務(wù)及管理活動的有效控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本開支的降低，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益收入。在制造企業(yè)內(nèi)部開展成本控制管理，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

（1）目標(biāo)控制的原則。在制造企業(yè)的成本控制管理工作中，為了提高成本控制工作的有效性，應(yīng)該預(yù)先制定企業(yè)的目標(biāo)成本，并將照目標(biāo)成本分解到不同的目標(biāo)成本責(zé)任主體部門，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行控制，進(jìn)而確保各項(xiàng)成本管理措施的落實(shí)。

（2）全面控制的原則。成本控制管理工作涉及生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，因而實(shí)現(xiàn)成本支出的有效控制，必須實(shí)施全面控制管理的措施，對制造企業(yè)的生產(chǎn)加工以及銷售管理等環(huán)節(jié)實(shí)施全過程全方位的成本控制。

（3）成本效益原則。在制造企業(yè)內(nèi)部開展成本控制，并不是單純的壓縮開支，而是提高單位成本投入下的效益產(chǎn)出，用最少的資源消耗提高價值輸出，這也是制造企業(yè)成本控制管理最基本的原則。

（4）激勵性原則。為了確保企業(yè)的成本控制管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于成本控制管理應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵管理制度，采取責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)管理的模式，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員參與成本管理工作的積極性。

三、制造業(yè)企業(yè)的成本構(gòu)成分析

對于制造企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程為在經(jīng)過市場考察分析或者是客戶需求分析后，由企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)部門確定企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)信息，進(jìn)而確定采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售部門進(jìn)行物流的配送。因此，按照制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分析，可以將制造企業(yè)的成本分為以下幾方面：

（1）生產(chǎn)成本。主要適用于企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用，項(xiàng)目具體包括企業(yè)產(chǎn)品制造的材料成本、產(chǎn)品損耗以及設(shè)備維護(hù)費(fèi)用、用水用電等生產(chǎn)費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊以及人工費(fèi)用等幾項(xiàng)內(nèi)容。

（2）管理成本。管理成本主要包括企業(yè)的人力資源成本支出以及各項(xiàng)辦公費(fèi)用，人力資源成本主要包括企業(yè)的薪酬福利費(fèi)用、社會保險費(fèi)用支出等內(nèi)容，辦公費(fèi)用則主要是各類辦公設(shè)施、物品的成本支出。

（3）財(cái)務(wù)成本。財(cái)務(wù)成本主要是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中所產(chǎn)生的一些費(fèi)用支出，包括企業(yè)的籌資成本、資金管理與運(yùn)作成本等涉及財(cái)務(wù)活動的成本支出內(nèi)容。

（4）研發(fā)及營業(yè)成本。對于制造企業(yè)，研發(fā)成本在企業(yè)的成本支出中所占比例相對較高，研發(fā)成本主要是產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)以及試制過程中的費(fèi)用支出。營業(yè)成本則主要是制造企業(yè)的售后、產(chǎn)品包裝、物流運(yùn)輸?shù)确矫娴馁M(fèi)用支出。

四、目前我國制造企業(yè)成本管理中存在的問題分析

（1）采購與庫存成本較高。采購成本在企業(yè)的總成本中所占比例相對較高，一些制造企業(yè)在原材料的采購過程中，對于原材料的市場價格缺乏準(zhǔn)確全面的調(diào)查分析，而且整個采購流程也沒有完善的基于招投標(biāo)的供應(yīng)商管理體系。因此，造成了制造企業(yè)的采購成本支出相對較高。其次，在制造企業(yè)的庫存管理方面，庫存管理未能與企業(yè)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃相適應(yīng)，或是出現(xiàn)庫存積壓問題或是出現(xiàn)庫存量不夠問題，導(dǎo)致了庫存成本相對較高。

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本支出較高。一些制造企業(yè)在成產(chǎn)管理方面，由于技術(shù)管理措施不當(dāng)或者是質(zhì)量控制管理不力，因而造成制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在著較高的廢品率，浪費(fèi)了大量的人力物力，致使生產(chǎn)成本較高。此外，在制造企業(yè)的成本管理方面，成本控制方法不合理，造成了企業(yè)的直接材料費(fèi)用、人工費(fèi)用以及制造費(fèi)用居高不下，同樣會造成企業(yè)成本支出較高。

（3）制造企業(yè)的期間費(fèi)用管理不當(dāng)。對于制造企業(yè)而言，營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用，同樣具有交大的可壓縮性，強(qiáng)化成本控制，減少期間費(fèi)用的支出也是成本管理重要的內(nèi)容。但是目前，部分制造企業(yè)由于將主要的管理工作集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對于期間費(fèi)用控制管理重視不足，因而造成了制造企業(yè)的包裝、運(yùn)輸、廣告、裝卸以及差旅等期間費(fèi)用一直處于較高水平。

五、制造企業(yè)成本控制管理優(yōu)化措施研究

對于制造企業(yè)的成本費(fèi)用控制，應(yīng)該以價值鏈理念作為指導(dǎo)，將成本控制管理工作涵蓋企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)以及物流配送等各個環(huán)節(jié)，形成全過程的成本控制，具體成本管理措施主要有以下幾方面：

（1）加強(qiáng)設(shè)計(jì)研發(fā)成本的控制。制造企業(yè)的研發(fā)成本不僅直接關(guān)系到企業(yè)的成本支出，而且也直接關(guān)系到后期的生產(chǎn)成本以及售后成本等。因此，控制制造企業(yè)的成本支出必須在源頭加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段應(yīng)該嚴(yán)格按照產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本預(yù)算以及生產(chǎn)調(diào)試等成本構(gòu)成分析進(jìn)行研發(fā)控制，充分考慮到材料使用及生產(chǎn)工藝要求對后期成本控制的影響，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段做好成本控制。

（2）降低原材料成本。原材料成本在企業(yè)產(chǎn)品的成本中所占比例最高，往往能占到六成以上，降低企業(yè)的成本支出，必須控制原材料成本。原材料成本降低的空間主要來自于采購以及庫存成本的降低。對于原材料的采購成本控制，應(yīng)該采取招投標(biāo)采購的方式，同時預(yù)測分析原材料的價格波動情況合理的建立庫存，并確定最佳訂貨批量。在庫存成本的控制上，重點(diǎn)是按照生產(chǎn)進(jìn)度以及生產(chǎn)計(jì)劃安排，有效的控制原材料的庫存，既要滿足生產(chǎn)需求補(bǔ)充，同時又不至于占用較多的資金，在降低庫存成本同時加快資金周轉(zhuǎn)。

（3）有效控制生產(chǎn)階段的成本。在制造企業(yè)的生產(chǎn)成本控制管理上，盡可能地采取準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式，嚴(yán)格按照準(zhǔn)備時間、加工時間以及等候時間等進(jìn)行生產(chǎn)管理，通過靈活合理的安排生產(chǎn)方式來降低制造企業(yè)生產(chǎn)過程中的人工成本以及動力成本，并提高生產(chǎn)效率。同時，在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制管理上，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)控制管理，降低廢品率，提高成本投入與效益產(chǎn)出。

（4）有效減少制造企業(yè)的期間費(fèi)用。在期間費(fèi)用的管理上，對于財(cái)務(wù)費(fèi)用以及管理費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的審批管理，減少各類不必要的支出，同時加強(qiáng)資金運(yùn)作的優(yōu)化管理，減少籌資及資金運(yùn)作成本。在期間費(fèi)用的控制方面，由于營業(yè)費(fèi)用在期間費(fèi)用中所占比例最高，所以最為關(guān)鍵的成本控制應(yīng)集中在營業(yè)費(fèi)降低上，尤其是營業(yè)費(fèi)用中的物流費(fèi)用。對于物流成本費(fèi)用的控制，應(yīng)該盡可能地采取集并運(yùn)輸?shù)姆绞剑瑴p少運(yùn)輸成本，節(jié)省費(fèi)用支出。

六、結(jié)語

復(fù)雜激烈的市場競爭環(huán)境對于制造企業(yè)的經(jīng)營管理特別是成本控制管理工作提出了更高的要求，強(qiáng)化成本控制，降低成本開支提高成本效益，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵。制造企業(yè)在成本管理工作中，應(yīng)該重點(diǎn)完善成本管理體系，提高成本核算水平，強(qiáng)化成本預(yù)算管理，以實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。

（作者單位為山東昌潤鉆石股份有限公司）

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