分包隊(duì)伍管理存在的問題精選(九篇)
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第1篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
關(guān)鍵詞：維修資金；管理
1 住宅專項(xiàng)維修資金的定義及相關(guān)政策的變化過程
1.1 住宅專項(xiàng)維修資金的定義
住宅專項(xiàng)維修資金（以下簡稱維修資金）是指專項(xiàng)用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
1.2 維修資金的起源及政策變化過程
隨著我縣1994年5月秭歸縣第一輪房改和1997年3月第二輪房改的推進(jìn)，1998年全縣移民搬遷到新縣城，房屋產(chǎn)權(quán)多元化格局逐步形成，公房、商品房出售相繼產(chǎn)生。建設(shè)部于1998年11月頒布了《住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備維修資金管理辦法》（建住房[1998]213號），1999年7月省建設(shè)廳、財政廳印發(fā)《實(shí)施細(xì)則》（鄂建[1999]136號）。
根據(jù)實(shí)際情況，我縣出臺了實(shí)施辦法及實(shí)施細(xì)則：2003年11月出臺了《實(shí)施辦法》（秭政辦法[2003]136號），《實(shí)施辦法》規(guī)定：維修資金繳交標(biāo)準(zhǔn)分兩種情況：①商品房：商品房售后購房戶按購房款2%的比例繳交維修基金，開發(fā)建設(shè)單位按成本價的1.5%比例繳交維修資金；②公有住房：公有住房售后維修基金（以下簡稱房改房維修資金），售房單位應(yīng)按照20～30%的比例從售房款中提取，購房戶按購房款的2%的比例繳交維修基金，包括業(yè)務(wù)費(fèi)用從維修基金利息凈收益中核定。
2007年12月我縣針對房改房未繳交維修資金出臺了《秭歸縣房改房售房共用部位共用設(shè)施設(shè)備維修基金管理實(shí)施細(xì)則》（秭政辦法[2007]152號），正式啟動了我縣房改房維修資金的繳交工作。
2 我縣維修資金的管理現(xiàn)狀
2.1 維修資金的歸集情況
（1）自2003年11月至2012年4月，我縣累計(jì)歸集維修資金情況是：維修資金歸集戶數(shù)為6571戶，歸集資金額達(dá)3947.61萬元。其中：商品房歸集戶數(shù)為3810戶，金額2076.95萬元，歸集率達(dá)98%；房改房應(yīng)歸集戶數(shù)為6082戶，已歸集戶數(shù)為2761戶，金額為1870.66萬元，歸集率達(dá)45.40%。
（2）用門面抵交維修資金的情況：2003～2007年期間，商品房出售價格偏低，開發(fā)商無資金繳交應(yīng)承擔(dān)的維修資金額，為了防范開發(fā)商項(xiàng)目結(jié)束后房屋無人維修的風(fēng)險，我局采取強(qiáng)制措施抵扣門面作為繳交維修資金。抵交涉及到5個樓盤，面積為8.65萬m2，金額為147.63萬元。
（3）破產(chǎn)改制企業(yè)房屋維修資金歸集情況：改制企業(yè)職工一般無經(jīng)濟(jì)實(shí)力繳納維修資金，有三個改制企業(yè)在改制時繳納了部分維修資金（備注：進(jìn)出口公司、新華印刷廠、縣服裝廠），有少數(shù)企業(yè)職工在辦理產(chǎn)權(quán)過戶時強(qiáng)制繳納了少量維修資金。
綜上所述，我縣房屋商品房和破產(chǎn)企業(yè)房屋維修資金首期歸集基本到位，最大的遺留還是房改房維修資金歸集率低的問題。
2.2 維修資金的支取使用情況
隨著時間的推移，越來越多的房屋已逐漸老化陳舊，大部分房屋已進(jìn)入維修期。我縣出現(xiàn)大量房屋屋頂漏水、主管道老化、下水道堵塞等多種需要維修的情況，群眾反映的維修問題多，關(guān)于維修的及糾紛也多，維修矛盾日益浮出水面。由于政策制約、報批使用程序復(fù)雜、維修隊(duì)伍和監(jiān)督機(jī)制的不健全等諸多因素制約維修資金的使用。
2.3 維修資金管理模式
依據(jù)秭政辦法[2003]136號文件精神，我縣維修資金管理實(shí)行的是“政府代管模式”。維修資金到底該由誰來管，由誰來監(jiān)管，針對這個“由誰管”的問題，我國目前有三種管理模式：①政府代管：從本質(zhì)上講，這種模式不僅僅是一種權(quán)力，也是一種義務(wù)，行政機(jī)關(guān)必須代其履行義務(wù)，否則會引起群眾的不滿和。②業(yè)主委員會自主管理：業(yè)主委員會是全體業(yè)主的代表，代表業(yè)主實(shí)行維修資金的所有權(quán)、使用權(quán)、管理權(quán)的統(tǒng)一，便于業(yè)主對維修資金使用情況了解，便于溝通，環(huán)節(jié)少。但業(yè)主委員會的管理工作是無償服務(wù)，由于各業(yè)主的時間因素限制，由業(yè)主委員會單獨(dú)管理缺乏實(shí)際操作性。③物業(yè)管理公司與業(yè)主委員會共同管理：物業(yè)管理公司是為了追求利益最大化，容易挪用侵占維修資金，因此由業(yè)主委員會委托物業(yè)服務(wù)公司代管，業(yè)主委員會監(jiān)督管理的一種共同管理模式，目前，這種管理模式在全國運(yùn)用較多。
3.1 房改房歸集率低。歸集難度大
主要原因有三個方面：①業(yè)主思想認(rèn)識欠缺，繳交維修資金的積極性不高。a.部分業(yè)主的思想觀念尚未更新，業(yè)主的思想仍停留在過去傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下由單位負(fù)責(zé)住房維修，沒認(rèn)識到住房維修與管理正在向社會化、市場化、專業(yè)化的趨勢發(fā)展，對政府和單位存在較強(qiáng)的依賴性；b.是部分業(yè)主對政府管理維修資金的信任度不高。c.部分業(yè)主產(chǎn)權(quán)法律知識淡薄。②經(jīng)濟(jì)收入低，對繳交維修資金的承受力較差。2008年12月前，我縣房改房維修資金歸集標(biāo)準(zhǔn)是按照房屋建筑面積66元/m2的標(biāo)準(zhǔn)繳交，2008年以后實(shí)行是向原產(chǎn)權(quán)單位按市場價購買公攤面積，購公攤面積的房款用于繳交維修資金。維修資金一次性繳交少則幾千元，多則幾萬元，所以部分業(yè)主無法承受此項(xiàng)資金壓力，無能力支付。③法律法規(guī)對不繳維修資金業(yè)主沒有強(qiáng)制處罰措施。《住宅專項(xiàng)維修資金管理辦法》中只有歸集、續(xù)籌、標(biāo)準(zhǔn)和收取辦法等，沒有規(guī)定對不繳維修資金的業(yè)主實(shí)行何種強(qiáng)制處罰措施，若房屋不上市交易無法收取維修資金，增加了維修資金的收繳難度。
3.2 維修資金使用操作難度大，服務(wù)機(jī)構(gòu)不健全
第2篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
摘要：隨著我國建筑工程項(xiàng)目化管理的不斷深入，使得建筑行業(yè)逐漸向高層次發(fā)展，但與此同時也帶來了許多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。所以，建立完善的建筑業(yè)承包管理體系是促進(jìn)我國建筑市場發(fā)展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進(jìn)行了相應(yīng)的探討。
關(guān)鍵詞：建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規(guī)也逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和國際化，建筑工程項(xiàng)目管理也在向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。建筑分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是建筑項(xiàng)目管理中一個至關(guān)重要的內(nèi)容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好
在分包商的材料問題上，其實(shí)無論是信譽(yù)好還是不好的分包商，都會出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上具備一定的優(yōu)勢，他們的價格知識都要比一些非專業(yè)的人較豐富，所以在投標(biāo)的時候，在得標(biāo)價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠(yuǎn)，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗(yàn)的的時候結(jié)果都是合格的，但是實(shí)際他們的生產(chǎn)的廠家不同，也會使產(chǎn)品的質(zhì)量和價格相差較遠(yuǎn)，在焊接的時候就會出現(xiàn)一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質(zhì)量。
1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性
作為分包商為了能夠降低成本，保護(hù)自己原有的施工狀態(tài)，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現(xiàn)問題，就會推卸責(zé)任說是別人造成的，不去理會，如果生產(chǎn)的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨(dú)使用，寧愿浪費(fèi)都不會給其他人使用，這就造成了建筑項(xiàng)目管理出現(xiàn)較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項(xiàng)目的運(yùn)營成本，還降低了項(xiàng)目的工作效率。
1.3雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)
在建筑工程項(xiàng)目中，一些總包商由于自身出于優(yōu)勢的地位，使得他們較容易逃避責(zé)任和義務(wù)，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權(quán)，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權(quán)利不均的情況。在這樣的一個狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)問題總包商就會把自己的責(zé)任和義務(wù)推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項(xiàng)目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態(tài)。對分包商來說總包商逃避基本的責(zé)任和義務(wù)，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質(zhì)量。
2、建筑分承包管理應(yīng)對措施
2.1提高效率和應(yīng)變能力
由于建筑工程項(xiàng)目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業(yè)想要全面了解市場的動態(tài)，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項(xiàng)目更快的適應(yīng)市場的變化，就必須壓縮現(xiàn)有的組織形式，建立專業(yè)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，在分包管理上面要建立相應(yīng)的小型專業(yè)施工隊(duì)伍，對施工隊(duì)伍的要求要相應(yīng)的提高，使管理和技術(shù)都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設(shè)備資源和增加抗風(fēng)險的能力，對一些突發(fā)的情況要及時的應(yīng)對，做到專業(yè)化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，從而有利于建筑工程項(xiàng)目的優(yōu)化。
2.2制定工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃
在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產(chǎn)是一個連續(xù)的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現(xiàn)間接的情況，所以他們在制定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時候也是會出現(xiàn)相應(yīng)的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應(yīng)該明確的告訴分包商這點(diǎn)，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時候，一定要做到仔細(xì)規(guī)劃，并切合分包商的實(shí)際情況來進(jìn)行，確保工期的質(zhì)量。
2.3對分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察
所謂對竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察，主要是指分包商對動態(tài)特征的評定，這種評定的結(jié)果主要是對分包商的能力進(jìn)行評價。從分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察結(jié)果上面來看，很多的分包商都具備相應(yīng)的分包資格，但是他們卻對企業(yè)的經(jīng)營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎(chǔ)的能力，但是卻不具備為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的能力，因此，企業(yè)必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關(guān)系，就應(yīng)該在分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊(duì)伍，在此基礎(chǔ)上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓(xùn)工作，提高分包隊(duì)伍的素質(zhì)和能力?？偝邪淘诖嘶A(chǔ)上，還應(yīng)該安排專人專項(xiàng)管理，給分包商想要的技術(shù)支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量。
3、結(jié)束語
綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業(yè)經(jīng)營活動當(dāng)中的，并設(shè)計(jì)的建筑工程項(xiàng)目中的各個方面，所以，總承包企業(yè)一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實(shí)分包管理的基本職責(zé)，嚴(yán)格把控分包商隊(duì)伍在經(jīng)營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩(wěn)定的道路。
參考文獻(xiàn)：
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[2]廖啟祥.建筑工程項(xiàng)目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .
第3篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
本人在集體企業(yè)安全方面嚴(yán)格落實(shí)安全相關(guān)規(guī)章制度和安全責(zé)任制，按照省公司安全述職要求, 現(xiàn)就在集體企業(yè)方面安全履職情況進(jìn)行匯報：
一、集體企業(yè)領(lǐng)域存在的突出問題
1、施工人員（含項(xiàng)目管理）業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，動力不足，效率低下。員工不重視職業(yè)資格證取得，常見無證作業(yè)情況，不愿意到施工一線工作，一線人員想方設(shè)法到管理科室，管理科室到現(xiàn)場不能發(fā)現(xiàn)問題或者對問題視而不見，有的不愿意多跑現(xiàn)場，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包隊(duì)伍管控不力。分包隊(duì)伍入口把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍低價中標(biāo)，分包隊(duì)伍能力參差不齊，部分分包隊(duì)伍作業(yè)人員為臨時、流動作業(yè)人員，違章行為屢禁不止，甚至經(jīng)常出現(xiàn)分包隊(duì)伍不履行分包協(xié)議，漫天要工程增量，對甲方進(jìn)行威脅，拖延工期等情況。
3、現(xiàn)場風(fēng)險管控存在不足。集體企業(yè)施工點(diǎn)多面廣，風(fēng)險點(diǎn)多，現(xiàn)場的管控難度大，人員整體水平明顯低于主業(yè)人員，因此安全風(fēng)險很大。
二、針對上述問題開展的主要工作
1、執(zhí)行差異化薪酬，激活員工隊(duì)伍。對集體企業(yè)機(jī)關(guān)部門進(jìn)行定崗、定員、定條件，執(zhí)行差異化的薪酬體系，對不符合條件的部門人員確定過度期，在過渡期實(shí)行降薪，清理閑人，減少懶人，重塑管理體系，激活管理團(tuán)隊(duì)。在工程施工方面建立了工效掛鉤的計(jì)件薪酬體系，按質(zhì)、按件取酬，有效激發(fā)了員工活力；修訂集體企業(yè)員工職業(yè)資格管理辦法，實(shí)行評聘分離，新增執(zhí)業(yè)資格聘用津貼，員工取證熱情高漲，近年有200多人取證，基本消除無證作業(yè)情況。通過薪酬績效改革、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、職業(yè)資格評聘分離等措施實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了原部門管理人員、一線人員近20人流向現(xiàn)場施工項(xiàng)目部，部分不合格的項(xiàng)目部人員淘汰為一線人員。
第4篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
關(guān)鍵詞：水利水電工程管理控制
中圖分類號：TV7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
工程項(xiàng)目的總承包人在承包了工程項(xiàng)目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，可以提高建筑市場的效率，實(shí)現(xiàn)有序化競爭，促進(jìn)建筑業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)當(dāng)正確對待。
1 工程項(xiàng)目分包的形成
工程項(xiàng)目分包是市場競爭的必須產(chǎn)物，一般情況下施工企業(yè)為了自身的發(fā)展會積極的參加各種市場投標(biāo)活動，等一旦中標(biāo)以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機(jī)械設(shè)備，會企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機(jī)械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時候，實(shí)力專業(yè)較強(qiáng)的分包隊(duì)伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項(xiàng)施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊(duì)伍也自然應(yīng)運(yùn)而生，下游的施工分包隊(duì)伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補(bǔ)充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項(xiàng)目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因?yàn)橐蠊て谳^緊，圍堰的補(bǔ)漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊(duì)伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進(jìn)度還能最大可能的節(jié)約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會分工細(xì)化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。
2 水利工程分包管理應(yīng)注意的問題
2.1 分包隊(duì)伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實(shí)力較強(qiáng)的分包隊(duì)伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)具有施工單位所需要引進(jìn)的資源。選擇正確的分包隊(duì)伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，達(dá)到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計(jì)價方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，工程進(jìn)度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進(jìn)行計(jì)價的方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進(jìn)度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進(jìn)度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進(jìn)度要求，綜合分析分包隊(duì)伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準(zhǔn)備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)；還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢價格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監(jiān)控。合同實(shí)施過程中，分包隊(duì)伍有可能為節(jié)約成本，往往會習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進(jìn)度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，也往往會導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實(shí)力、信譽(yù)好、能長期合作的分包隊(duì)伍。首先要嚴(yán)格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽(yù)情況；最后可根據(jù)各分包隊(duì)伍在合作過程中的履約情況，定期進(jìn)行評價，建立長期合作關(guān)系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容
3.2.1要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實(shí)際成本，通過招投標(biāo)或邀請招標(biāo)等方式，尋求合理的分包隊(duì)伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點(diǎn)在材料、機(jī)械方面進(jìn)行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費(fèi)或其他方式提供給分包隊(duì)伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進(jìn)行核實(shí)，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強(qiáng)質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊(duì)伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實(shí)，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
3.2.4 加強(qiáng)分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進(jìn)度目標(biāo)明文規(guī)定作詳細(xì)說明，明確保證總進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計(jì)劃及數(shù)量。鑒于工程的進(jìn)度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進(jìn)行進(jìn)度考核，考核情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，明確改進(jìn)措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強(qiáng)安全管理。分包隊(duì)伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。
3.3 嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃，包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利水電工程項(xiàng)目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項(xiàng)目實(shí)施過程中與進(jìn)行水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進(jìn)行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實(shí)合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險。重點(diǎn)要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實(shí)施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎罰機(jī)制，及時合理進(jìn)行調(diào)控。
3.6 創(chuàng)建分包管理臺帳，實(shí)行動態(tài)管理建立管理臺帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項(xiàng)目施工圖臺帳、分包計(jì)量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項(xiàng)目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付，利于工程完工時進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。
4 小結(jié)
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。
參考文獻(xiàn)
[1]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.
第5篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
1電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理存在的安全問題
當(dāng)前，電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊(duì)伍的安全資質(zhì)審查不嚴(yán)格。一些單位受制于預(yù)算不足、工期緊張等現(xiàn)實(shí)壓力，忽視對分包單位資質(zhì)能力的動態(tài)審查，導(dǎo)致違規(guī)轉(zhuǎn)包、層層分包、掛靠資質(zhì)等現(xiàn)象普遍存在。存在很多招投標(biāo)時申報的單位和中標(biāo)后實(shí)際進(jìn)場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質(zhì)的包工隊(duì)以及層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。這些都給工程施工留下了嚴(yán)重的安全隱患。(2)分包隊(duì)伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設(shè)立安監(jiān)人員，一些單位不肯花錢做好施工現(xiàn)場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護(hù)用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導(dǎo)致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊(duì)伍人員安全意識不足、技術(shù)素質(zhì)較差。由于電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)環(huán)境普遍艱苦，勞動強(qiáng)度大，尤其是線路工程，作業(yè)環(huán)境更是復(fù)雜、危險。一些工程分包隊(duì)伍，在招收勞務(wù)工時，片面強(qiáng)調(diào)身體素質(zhì)，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質(zhì)、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進(jìn)行針對性的安全教育，作業(yè)人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負(fù)責(zé)人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀(jì)，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業(yè)，導(dǎo)致傷亡事故屢有發(fā)生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規(guī)定雖多，但執(zhí)行不到位，許多規(guī)定被束之高閣、流于形式。發(fā)包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關(guān)心較少，監(jiān)督檢查不力，造成安全職責(zé)不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實(shí)；習(xí)慣性違章無人制止，時有發(fā)生，安全隱患不能提前消除，事故風(fēng)險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊(duì)伍安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發(fā)包單位責(zé)任不落實(shí)、安全管控不到位，分包工程安全風(fēng)險十分突出。這些問題已成為當(dāng)前電網(wǎng)基建安全的潛在隱患，只有持續(xù)加強(qiáng)規(guī)范化管理，才能保障分包工程的安全。
2電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理措施
2.1嚴(yán)把分包入口關(guān)
工程分包方式不合理，以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實(shí)，分包管理粗放，分包隊(duì)伍人員素質(zhì)、管理能力、監(jiān)督管控等方面嚴(yán)重不足，分包單位超能力承接工程現(xiàn)象突出，這些都可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。為加強(qiáng)源頭治理，就必須嚴(yán)把入口關(guān)，建立健全分包管理制度，嚴(yán)格分包準(zhǔn)入管理。(1)要認(rèn)真進(jìn)行分包商資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)審查的重點(diǎn)在于分包商的施工技術(shù)能力、安全質(zhì)量保障能力和同類工程業(yè)績。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理相關(guān)規(guī)定，所承接工程必須符合相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎(chǔ)上，從資質(zhì)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、人員管理、機(jī)具管理等方面對分包商承攬工程能力進(jìn)行綜合評估。通過收集工程分包商的有關(guān)信息，評估其承接工程項(xiàng)目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機(jī)制。分包商清退機(jī)制是對違法、違規(guī)進(jìn)行分包作業(yè)或管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商以及違法、違規(guī)的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機(jī)制是通過建立“黑名單”記錄，實(shí)施安全“一票否決”。凡是安全管理不達(dá)標(biāo)的，一律納入“黑名單”，嚴(yán)禁在各類工程項(xiàng)目中使用；同時加強(qiáng)對分包商的全過程動態(tài)管理，動態(tài)掌握分包商施工管理能力、作業(yè)人員技能水平、現(xiàn)場施工情況，及時發(fā)現(xiàn)、清退不合格的分包隊(duì)伍和個人。堅(jiān)決清退“資質(zhì)合格、實(shí)際能力不合格”的隊(duì)伍。
2.2強(qiáng)化分包安全管理
一些分包工程，安全管理工作粗放，關(guān)鍵崗位人員對自身專業(yè)領(lǐng)域的事故風(fēng)險辨識能力嚴(yán)重不足，風(fēng)險管控失責(zé)，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責(zé)任到位”嚴(yán)重背離，現(xiàn)場風(fēng)險因素“失察”、違章行為查處不力，導(dǎo)致事故防范“失責(zé)”。(1)要不折不扣執(zhí)行《電力安全工作規(guī)程》(簡稱《安規(guī)》)。實(shí)踐和事故已經(jīng)反復(fù)證明，確保電力生產(chǎn)人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴(yán)格執(zhí)行《安規(guī)》，不能打半點(diǎn)折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊(duì)伍人員從內(nèi)到外都能認(rèn)同安全規(guī)程的重要性和嚴(yán)肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴(yán)格執(zhí)行《安規(guī)》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場安全管理。各項(xiàng)檢修、預(yù)試、施工等工作計(jì)劃安排，必須量力而行，保證在作業(yè)力量、管理能力可以控制的范圍之內(nèi)。要從工作組織和管理制度上，堅(jiān)決防止出現(xiàn)趕工期、拼設(shè)備、長期加班加點(diǎn)、疲勞作業(yè)現(xiàn)象。要按規(guī)定落實(shí)危險點(diǎn)分析預(yù)控、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求，確保施工作業(yè)人員任務(wù)清楚、危險點(diǎn)清楚、作業(yè)程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴(yán)禁走過場。(3)要嚴(yán)抓反習(xí)慣性違章工作?！扒Ю镏?，毀于蟻穴”，在實(shí)際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習(xí)慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。
2.3充分發(fā)揮關(guān)鍵人員作用
俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”?，F(xiàn)場工作負(fù)責(zé)人或者班組長作為關(guān)鍵核心人員，是現(xiàn)場安全的第一責(zé)任人，是安全工作基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，工作負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)直接關(guān)系到全局的安全。具體到分包隊(duì)伍來說，負(fù)責(zé)人通常也是領(lǐng)頭人，其與作業(yè)人員有可能既是工友又是同鄉(xiāng)的關(guān)系，往往在分包隊(duì)伍中有很高威信。如果領(lǐng)頭人能發(fā)揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領(lǐng)頭人起到負(fù)面消極作用，發(fā)生事故的機(jī)率會大大增加。國家電網(wǎng)公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負(fù)責(zé)人違章指揮，農(nóng)民工兄弟冒險蠻干而發(fā)生的悲劇。因此要重點(diǎn)抓好關(guān)鍵人員特別是領(lǐng)頭人的管理，工作負(fù)責(zé)人必須熟習(xí)安全規(guī)程，掌握必要的技術(shù)知識，提高責(zé)任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導(dǎo)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的自我防護(hù)能力，并帶頭遵章守紀(jì)，帶領(lǐng)作業(yè)人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。
2.4加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)和懲戒力度
安全教育培訓(xùn)能點(diǎn)石成金，是提高人員安全意識和技術(shù)水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應(yīng)是一句空話。對分包隊(duì)伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復(fù)雜情況，因地制宜、因材施教。要根據(jù)每個作業(yè)人員具體從事的工作來確定教育、培訓(xùn)的內(nèi)容，內(nèi)容不在于多，但要實(shí)用，重點(diǎn)灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達(dá)不到要求者不得上崗。同時要發(fā)揮經(jīng)濟(jì)處罰的指揮棒作用，制定并執(zhí)行比如不戴安全帽進(jìn)入現(xiàn)場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現(xiàn)優(yōu)秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導(dǎo)和督促分包隊(duì)伍人員遵章守紀(jì)。
3結(jié)束語
近年來，電力安全生產(chǎn)雖然逐漸步入良性循環(huán)軌道，工程建設(shè)安全管理也日趨規(guī)范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發(fā)生。對每一位電網(wǎng)建設(shè)工程從業(yè)者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補(bǔ)缺、持續(xù)改進(jìn)，為電力工程建設(shè)安全保駕護(hù)航。
作者:童慶剛 單位:國網(wǎng)四川省電力公司
第6篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
關(guān)鍵詞：電力基建工程 質(zhì)量管理 問題 分析
中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0111-02
電力基建工程施工中的質(zhì)量管理，不僅會直接關(guān)系到電力基建工程施工的整體質(zhì)量水平，也將直接影響電力施工企業(yè)的信譽(yù)、效益。加強(qiáng)電力基建工程質(zhì)量管理是保證國家電力能源穩(wěn)定健康的頭等大事。電力基建工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的好壞，直接制約和影響社會主義和諧社會的發(fā)展進(jìn)程，對于構(gòu)建社會主義和諧社會、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展至關(guān)重要。探討電力基建工程質(zhì)量管理中存在的常見問題，針對電力基建工程質(zhì)量管理特性，做出質(zhì)量管理措施改進(jìn)是提高我國電力基建工程質(zhì)量管理水平提升的重要舉措。
1 電力基建工程質(zhì)量管理的總體思路
以全面深入落實(shí)“全國工程質(zhì)量治理兩年行動”要求，認(rèn)真貫徹國家電網(wǎng)公司質(zhì)量管理各項(xiàng)工作部署，以全面深化項(xiàng)目質(zhì)量管理體系貫徹執(zhí)行為主要抓手，促進(jìn)基建質(zhì)量制度標(biāo)準(zhǔn)在項(xiàng)目落實(shí)，推行質(zhì)量終身責(zé)任承諾制和竣工后永久性工程質(zhì)量責(zé)任牌；加強(qiáng)管理和作業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，推動管理隊(duì)伍和分包隊(duì)伍兩個隊(duì)伍質(zhì)量管理能力和水平的提升，整治分包人員管控不到位和“同進(jìn)同出”不落實(shí)等難題；形成質(zhì)量管理“月度分析點(diǎn)評”機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化和完善過程質(zhì)量管理管理和考核評價機(jī)制，統(tǒng)籌和規(guī)范數(shù)碼照片、常態(tài)巡查、交叉互查等管理手段；持續(xù)深化標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)工藝示范工地建設(shè)和應(yīng)用交流，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)工藝在新建項(xiàng)目的全面應(yīng)用；建立全過程質(zhì)量管理與優(yōu)質(zhì)工程階段評價核定相結(jié)合，堅(jiān)決在施工過程中杜絕國網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程“否決項(xiàng)”和“質(zhì)量通病”，強(qiáng)化對未達(dá)標(biāo)相關(guān)責(zé)任人問責(zé)追究“說清楚”制度，全面提高各電壓等級、各類工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量和工藝水平；全面確保工程建設(shè)質(zhì)量“零缺陷”投運(yùn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)電力基建工程質(zhì)量管理水平再上新臺階。
2 影響基建質(zhì)量管理水平提升的常見問題
2.1 質(zhì)量管理體系建設(shè)任重道遠(yuǎn)
施工單位對勞務(wù)分包隊(duì)伍過度依靠，不易實(shí)現(xiàn)對分包隊(duì)伍行為和現(xiàn)場質(zhì)量的完全掌控；設(shè)計(jì)單位不能按期一次性全部交付施工圖紙，工程施工合理工期o法得到相應(yīng)保證；監(jiān)理單位人員數(shù)量配置不足和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，對質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān)不到位；業(yè)主項(xiàng)目部對施工組織設(shè)計(jì)、施工技術(shù)措施和專項(xiàng)方案、設(shè)備材料的審查驗(yàn)收等工作不嚴(yán)格，使得工程質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)一步加大。
2.2 過程質(zhì)量控制欠缺不到位
施工單位對施工質(zhì)量管理重視力度不足，監(jiān)理單位對現(xiàn)場履職能力較弱，加之承擔(dān)電網(wǎng)建設(shè)基建資質(zhì)的施工單位質(zhì)量管理水平參差不齊，施工裝備狀況差、特種作業(yè)人員安全技術(shù)培訓(xùn)不到位、施工人員動態(tài)流動性過強(qiáng)，現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督檢查人員業(yè)務(wù)素質(zhì)差異明顯、持證率低，個別建設(shè)項(xiàng)目存在隱蔽工程簽證、原材料試驗(yàn)記錄等不規(guī)范、缺項(xiàng)等現(xiàn)象，導(dǎo)致施工質(zhì)量過程控制不到位，無法完全保證施工質(zhì)量和工藝滿足要求。
2.3 質(zhì)量通病防治薄弱
由于分包施工隊(duì)伍不穩(wěn)定、流動性大，各專業(yè)工種技術(shù)人員技能水平參差次不齊導(dǎo)致自身施工質(zhì)量控制性差，且個別施工管理人員對質(zhì)量通病存在僥幸和抵觸心理，存在工程管理人員清楚、明白但現(xiàn)場實(shí)際施工作業(yè)人員不曉得的作業(yè)實(shí)際，對質(zhì)量通病的徹底解決存在執(zhí)行上的困難。
2.4 標(biāo)準(zhǔn)工藝深化應(yīng)用不足
設(shè)計(jì)單位在輸變電工程初步設(shè)計(jì)時，未嚴(yán)格執(zhí)行國網(wǎng)公司“三通一標(biāo)”、“兩型一化”變電站和“兩型三新”線路設(shè)計(jì)導(dǎo)則要求，開展全壽命周期成本分析，未率先在施工圖設(shè)計(jì)階段引入和標(biāo)注標(biāo)準(zhǔn)工藝新要求、新規(guī)定、新方法，施工管理人員對質(zhì)量管理認(rèn)識度不夠，未從思想上根本扭轉(zhuǎn)老舊習(xí)慣模式，未樹立標(biāo)準(zhǔn)化工藝意識，對標(biāo)準(zhǔn)工藝的推廣應(yīng)用缺乏主動性和抵觸心理。
3 提高電力工程質(zhì)量管理的對策
3.1 加強(qiáng)質(zhì)量管理制度及標(biāo)準(zhǔn)貫徹培訓(xùn)力度
進(jìn)一步加強(qiáng)制度標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和落實(shí)執(zhí)行工作，不斷強(qiáng)化現(xiàn)場管理人員的質(zhì)量管理能力，落實(shí)施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量管理措施，不斷提高思想責(zé)任認(rèn)識，深刻認(rèn)識到質(zhì)量管理工作的重要性，自覺把質(zhì)量管理措施的落實(shí)擺在第一位，增強(qiáng)責(zé)任意識、大局意識、憂患意識，將電力建設(shè)工程質(zhì)量管理工作作為工程建設(shè)的重點(diǎn)，全力以赴，抓實(shí)抓好，提升基建工程全過程管理水平，全方位強(qiáng)化質(zhì)量管理措施。
3.2 狠抓現(xiàn)場施工分包質(zhì)量管理不動搖
嚴(yán)格落實(shí)分包單位資質(zhì)準(zhǔn)入和審查力度，特別是分包單位及其特種作業(yè)和特種工種人員的資格審核，做實(shí)分包管理“同進(jìn)同出”和“分包動態(tài)監(jiān)管”工作。在每天班前站班會中，除重點(diǎn)交待安全風(fēng)險外，將質(zhì)量管控措施和標(biāo)準(zhǔn)工藝施工要點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)交底工作。在簽訂分包合同和安全協(xié)議時明確落實(shí)分包質(zhì)量管理責(zé)任，制定分包隊(duì)伍質(zhì)量懲罰措施并嚴(yán)格實(shí)施，從而做到分包管理合規(guī)合法，質(zhì)量管理優(yōu)質(zhì)達(dá)標(biāo)，以此提升現(xiàn)場施工作業(yè)人員的質(zhì)量把控水平。
3.3 充分發(fā)揮監(jiān)理的現(xiàn)場管理、控制、協(xié)調(diào)作用
第7篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項(xiàng)目分包；分包商；培育；扶植
中圖分類號： TV54文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1概述
在工程建設(shè)施工中，工程項(xiàng)目分包已成為建安項(xiàng)目施工中不可缺少的一部分，建設(shè)工程分包合作是一種公平的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，雙方是平等的合同主體?？偘髽I(yè)的發(fā)展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業(yè)建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進(jìn)行有效的溝通，需要對分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持。只有這樣，總包企業(yè)的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業(yè)所理解，才能實(shí)現(xiàn)“互惠雙贏、共同發(fā)展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持，建立良好的互信合作伙伴關(guān)系，建立更加長遠(yuǎn)、更加穩(wěn)固的合作共贏關(guān)系。
2當(dāng)前建設(shè)工程分包管理中存在的問題
2.1總包單位自身管理存在的問題
2.1.1 服務(wù)意識不強(qiáng)
在分包管理過程中，總包單位有極少數(shù)人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務(wù)理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業(yè)”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現(xiàn)場指導(dǎo)服務(wù)，不及時提供文件資料，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協(xié)調(diào)不到位，沒有把別人的事當(dāng)作自己的事，主動性差，導(dǎo)致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現(xiàn)象時有發(fā)生。
在合作過程中，出現(xiàn)了部分管理人員索拿卡要和的現(xiàn)象。個別管理人員在施工環(huán)節(jié)中總想利用手中的權(quán)力，撈點(diǎn)好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設(shè)置種種障礙，故意刁難。
在合作過程中，對分包商的隊(duì)伍培育扶持力度不夠。
2.1.2 管控不到位
（1）標(biāo)段劃分不合理，接口不清晰。標(biāo)段過大或過小，對分包商的準(zhǔn)入控制不嚴(yán)，準(zhǔn)入的門檻不高。
（2）工程項(xiàng)目引進(jìn)分包商過多，協(xié)調(diào)難度大、增加了自身的管理難度。
（3）對分包商的安全、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)控不嚴(yán)。部分專職管理人員深入現(xiàn)場不夠，對關(guān)鍵工序缺乏及時的指導(dǎo)與跟蹤，在安全質(zhì)量與進(jìn)度方面發(fā)生的偏差缺乏有效的糾正措施，導(dǎo)致分包項(xiàng)目整體安全文明施工及工藝質(zhì)量水平不高，工期難以得到保證。
（4）現(xiàn)場生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)不到位，造成分包商勞動生產(chǎn)效率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致其現(xiàn)場成本增加。
（5）內(nèi)、外部信息溝通不夠、不及時。
（6）進(jìn)度款結(jié)算周期長，分包進(jìn)度款支付不及時。
2.2分包商存在的問題
2.2.1 依法經(jīng)營有待進(jìn)一步加強(qiáng)
個別有資質(zhì)的施工單位利用自己的資質(zhì)，讓一些無施工實(shí)力和技術(shù)能力的零散施工隊(duì)伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉(zhuǎn)包給那些無資質(zhì)的施工隊(duì)伍，這給工程的順利推進(jìn)留下了許多隱患。
非法用工現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不按時發(fā)放農(nóng)民工工資，侵害了農(nóng)民工合法權(quán)益，造成了社會不穩(wěn)定因素。
2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實(shí)力較弱
部分分包商進(jìn)駐施工現(xiàn)場后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)不健全，所配備的人員資質(zhì)、數(shù)量與投標(biāo)文件不符，高素質(zhì)技能人員或骨干人員配備達(dá)不到要求，所使用的農(nóng)民工大都未經(jīng)安全和職業(yè)技能培訓(xùn)就進(jìn)入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質(zhì)量、進(jìn)度帶來諸多隱患。
2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差
合同是總包單位和分包商合作的基本依據(jù)，“信守合同”是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下甲、乙雙方的行為準(zhǔn)則，但有少數(shù)分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經(jīng)營的理念。
還有少數(shù)分包商在多個總包單位同時承接項(xiàng)目，一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人同時擔(dān)任多個總包單位（或一個總單位多個項(xiàng)目部）的負(fù)責(zé)人。實(shí)際上是超自身能力承接施工任務(wù)，超自身專業(yè)特長承接施工項(xiàng)目。導(dǎo)致其所承接的施工任務(wù)在進(jìn)度、安全、質(zhì)量等方面均不能滿足各項(xiàng)目管理的要求。
3培養(yǎng)和扶植核心專業(yè)分包商的措施
如何正確、有效規(guī)范總包企業(yè)的分包管理，首先總包企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，充分認(rèn)識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅(jiān)持從促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系出發(fā)，從長遠(yuǎn)考慮，挑選一些有資質(zhì)、講信譽(yù)、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機(jī)制，并遵循“合作雙贏”、“共同發(fā)展”的原則。
3.1 工程總包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理的措施
3.1.1 提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，積極營造友好的合作氛圍
我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業(yè)的發(fā)展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的競爭中，總包企業(yè)要充分認(rèn)識到自身的健康快速發(fā)展，已不僅僅體現(xiàn)在自身內(nèi)部的資源優(yōu)勢，穩(wěn)定、高效的分包資源是企業(yè)的重要組成部分?？偘髽I(yè)要充分認(rèn)識到優(yōu)質(zhì)的分包資源是企業(yè)的核心競爭力；總包企業(yè)要充分認(rèn)識到分包商是企業(yè)的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業(yè)，“合作雙贏”是總包企業(yè)共同發(fā)展的主旋律。
總包企業(yè)各級管理部門應(yīng)積極為分包商提供便利的合作環(huán)境與良好的服務(wù)，并將分包商融入到總包企業(yè)的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求中來，切實(shí)貫徹執(zhí)行總包企業(yè)“工程項(xiàng)目分包管理標(biāo)準(zhǔn)”，指導(dǎo)、幫助分包商隊(duì)伍健全項(xiàng)目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實(shí)現(xiàn)分包項(xiàng)目全過程受控的重要一步。
總包企業(yè)的各級管理人員要正確處理好與分包商的關(guān)系，要充分認(rèn)識到分包商與總包企業(yè)不是上下級關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。在工作上，總包企業(yè)要想分包商所想，急分包商所急，想方設(shè)法為他們創(chuàng)造好的施工生產(chǎn)環(huán)境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項(xiàng)工作，營造健康良好的合作氛圍。
3.1.2進(jìn)一步做好生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)工作
（1）做好分包商與相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作
總包企業(yè)的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)（業(yè)主、監(jiān)理、地方）和可能出現(xiàn)的問題，如設(shè)計(jì)變更、設(shè)備與材料的供應(yīng)、質(zhì)量驗(yàn)收、工序交接、安全技術(shù)措施采用、機(jī)械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯(lián)系通知單等多種方式進(jìn)行及時溝通、提前策劃；對已發(fā)生的事項(xiàng)，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協(xié)調(diào)，以避免人工、機(jī)械窩工，加快進(jìn)度，降低施工成本。
（2）做好技術(shù)支持和服務(wù)工作
在施工中，總包企業(yè)項(xiàng)目部的各級管理人員應(yīng)努力做好以下工作：
其一，提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業(yè)項(xiàng)目部要應(yīng)及時分階段向其提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件，并進(jìn)行交底、指導(dǎo)與培訓(xùn)。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質(zhì)量驗(yàn)收等方面。
其二，做好現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)與現(xiàn)場服務(wù)工作?？偘髽I(yè)項(xiàng)目部的各級管理人員和技術(shù)人員要盯在現(xiàn)場為其提供技術(shù)指導(dǎo)，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關(guān)鍵線路中總包項(xiàng)目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業(yè)面，如風(fēng)壓試驗(yàn)時間與后期的保溫外護(hù)施工時間）；幫助分包商合理地組織設(shè)備、材料、機(jī)械（如在工、機(jī)具安排等方面提供必要的、適當(dāng)?shù)闹С郑?、勞動力的配備，努力提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度；在工程變更上，設(shè)身處地為他們著想并努力爭取。
其三，在安全、質(zhì)量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式。總包企業(yè)項(xiàng)目部的安全員、質(zhì)檢員、專業(yè)技術(shù)員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時協(xié)助他們排除安全、質(zhì)量上的隱患，幫助、指導(dǎo)他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習(xí)慣性違章事件、杜絕安全事故的發(fā)生；在質(zhì)量上，提高施工工藝質(zhì)量、指導(dǎo)驗(yàn)收資料的填寫，減少返工成本。
其四，采取適當(dāng)?shù)男问?，為分包商提供（或有償提供）必要的專?xiàng)技術(shù)、技能培訓(xùn)服務(wù)，將分包隊(duì)伍員工的培訓(xùn)納入培訓(xùn)計(jì)劃。總包企業(yè)應(yīng)對一些技術(shù)含量較高的項(xiàng)目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓(xùn)，以適應(yīng)施工工藝的需要。如電廠建設(shè)中的大型鋼結(jié)構(gòu)的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉(zhuǎn)動機(jī)械設(shè)備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業(yè)。只有通過無差別的培訓(xùn)，分包商才能為總包企業(yè)樹立良好的品牌形象和帶來經(jīng)濟(jì)效益。
其五，提供必要的后勤保障服務(wù)。對于作業(yè)能力強(qiáng)、但不具備建制的分包商隊(duì)伍，總包企業(yè)項(xiàng)目部應(yīng)將其納入專業(yè)公司的班組管理，按班組建設(shè)要求，開展各項(xiàng)管理活動，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過硬、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員和技術(shù)骨干；對核心專業(yè)分包商納入項(xiàng)目部同級團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理，提供辦公條件及施工環(huán)境；提供合同約定下的同等食、宿環(huán)境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊(duì)伍中的黨、團(tuán)員參加活動；與項(xiàng)目部的專業(yè)公司一起參與評比活動。
3.1.3進(jìn)一步做好分包合同管理工作
（1）規(guī)范分包項(xiàng)目招標(biāo)管理
總包企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)合理低價中標(biāo)及優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的招標(biāo)原則，避免低于成本價中標(biāo)等惡性競爭的現(xiàn)象發(fā)生。招標(biāo)前，預(yù)算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標(biāo)底，應(yīng)充分考慮分包商能承擔(dān)總包企業(yè)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營風(fēng)險，也有可能獲取適當(dāng)風(fēng)險收益；只有分包商贏利了，總包企業(yè)才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標(biāo)價格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包商。
總包企業(yè)在市場任務(wù)充足的前提下，應(yīng)優(yōu)先安排“核心專業(yè)分包商”施工任務(wù)?？刹扇⊙h標(biāo)方式招標(biāo)；對一般“優(yōu)秀分包商”，評標(biāo)時，可在工程業(yè)績權(quán)重上加分；對“合格分包商”，評標(biāo)時，可在工程業(yè)績權(quán)重上不加分。
（2）加大考核力度，充分調(diào)動分包商的積極性
總包企業(yè)應(yīng)對分包商在開展質(zhì)量、安全、技術(shù)、進(jìn)度管理和控制活動中，有重大突出貢獻(xiàn)的，將按分包合同的約定，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和物質(zhì)獎勵。
總包企業(yè)應(yīng)對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經(jīng)確認(rèn)后,將按照企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎勵。
總包企業(yè)應(yīng)鼓勵分包商充分、有效使用大型機(jī)械及運(yùn)輸機(jī)械，在限額指標(biāo)節(jié)余后，按分包合同的約定或企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎勵。
總包企業(yè)應(yīng)認(rèn)真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業(yè)分包商的重要環(huán)節(jié)和方法。在工程項(xiàng)目施工中專業(yè)分包商的隊(duì)伍有很多，總包企業(yè)項(xiàng)目部每個月應(yīng)對各分包商隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評分，對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行評級。工程分包項(xiàng)目竣工后，及時對分包商的履約情況進(jìn)行業(yè)績后評估。“優(yōu)勝劣汰”是總包企業(yè)建立核心專業(yè)分包商資源庫的重要法則。
（3）及時結(jié)算和支付工程款進(jìn)度
總包企業(yè)各級工程技術(shù)和技經(jīng)人員要為分包商辦理結(jié)算提供一切便利條件，及時審核分包商的結(jié)算資料，及時支付工程進(jìn)度款。對核心專業(yè)分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進(jìn)度款。
（4）及時妥善處理好合同分歧
在合同執(zhí)行過程中，由于外部條件發(fā)生較大變化，如國家政策、施工條件和環(huán)境變化、重大設(shè)計(jì)變更、工作量變更、重大設(shè)備消缺、地質(zhì)條件變化、國家物價水平通脹、業(yè)主或總包企業(yè)的項(xiàng)目部要求的趕工、長時間停電、設(shè)備到位時間嚴(yán)重延遲、總體總期的延后等原因?qū)е虏糠趾贤瑮l款出現(xiàn)偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現(xiàn)場的實(shí)際情況，及時的友好協(xié)商處理，并建立合適的調(diào)整補(bǔ)償機(jī)制。
3.2 分包商應(yīng)加強(qiáng)管理的措施
3.2.1 加強(qiáng)管理，不斷提高自身綜合素質(zhì)
一般來講，工程建設(shè)項(xiàng)目行業(yè)是一個技術(shù)要求高、管理難度大的行業(yè)，要適應(yīng)其發(fā)展趨勢，施工企業(yè)必須要有一定數(shù)量高素質(zhì)管理人員及技術(shù)工人，為此，分包商必須要有較強(qiáng)的管理水平和綜合實(shí)力，這就要求分包商注重人才隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)培訓(xùn)； 同時分包商要認(rèn)真梳理自身的管理工作，找準(zhǔn)不足，著眼于施工技術(shù)的創(chuàng)新，著力提高安全管理、工藝質(zhì)量水平及施工技術(shù)的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風(fēng)險能力；著眼于管理模式的創(chuàng)新，運(yùn)用好各種現(xiàn)代化管理方法和手段，建立起與總包企業(yè)要求相適應(yīng)的科學(xué)決策和應(yīng)變機(jī)制，不斷提高自身的綜合實(shí)力。
3.2.2努力實(shí)現(xiàn)文化共融
總包企業(yè)一般都有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學(xué)習(xí)、相互滲透，取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)文化共融。
廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業(yè)文化體系的重要內(nèi)容，分包商應(yīng)熟悉、了解總包企業(yè)的文化特色，總包企業(yè)的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點(diǎn)，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.2.3依法經(jīng)營，誠信合作
分包商要本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，對國家負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉(zhuǎn)包和違法分包。
分包商應(yīng)該本著人本管理的基本理念，依法依規(guī)足額及時發(fā)放民工工資，這是一個企業(yè)對社會負(fù)責(zé)對員工負(fù)責(zé)的具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本要求。
分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應(yīng)嚴(yán)格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現(xiàn)象的發(fā)生。
第8篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
一、圍繞項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)開展效能監(jiān)察
工程項(xiàng)目的施工、物資采購、安全質(zhì)量等是節(jié)約資金，降低成本，增加效益的重要環(huán)節(jié)。多年來，我們組織了大量的效能監(jiān)察組對公司二十多個較大的項(xiàng)目進(jìn)行了以上重要環(huán)節(jié)的檢查。圍繞貫標(biāo)和精細(xì)化管理的基本要求，查閱基礎(chǔ)臺帳及相關(guān)資料、查閱會議記錄并認(rèn)真聽取班子成員和職工群眾意見，到施工現(xiàn)場看管理情況。檢查結(jié)束后，召開班子成員和各部門負(fù)責(zé)人會議，將成績和好的做法予以充分肯定，對管理中存在的問題，也實(shí)事求是地嚴(yán)肅指出，并提出具體的整改要求并形成專題報告，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子作專題匯報。
1.施工過程的效能監(jiān)察重點(diǎn)突出，成效明顯。建筑工程方面的政策法規(guī)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，為了使監(jiān)督監(jiān)察到位，我們每次抽派的都是懂行的工程師，他們熟悉有關(guān)建筑系統(tǒng)的法律法規(guī)，也懂專業(yè)。多年來公司效能監(jiān)察工作組配合工程部門評審的施組和施工專項(xiàng)方案上百個。對較大的建筑群像內(nèi)蒙古東達(dá)城市廣場、北京麗江新城、貴陽花果園、南京萬國汽車城、內(nèi)蒙古大學(xué)等的施工起到推動和指導(dǎo)作用。通過檢查發(fā)現(xiàn)不足立即向相關(guān)部門建議：凡今后中標(biāo)的新項(xiàng)目，應(yīng)及時組織責(zé)任成本測算，以確定每個項(xiàng)目的成本、利潤和上繳指標(biāo)，使項(xiàng)目經(jīng)理從一開工建點(diǎn)起心中就有一本明確的經(jīng)濟(jì)責(zé)任帳，使公司對成本的控制貫穿到從建點(diǎn)到收尾的整個施工過程。要讓項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)同項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員的收入掛起鉤來，從而調(diào)動班子每個成員控制成本的積極性，克服施工過程中的僥幸心理，避免管理過程中的短期行為；避免在建項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子和工作班子成員的中途變動，以保證工作的連續(xù)性；避免管理中的漏洞；同時，以督辦通知的形式要求項(xiàng)目和有關(guān)部門針對管理中存在的問題，制定必要的規(guī)章制度以規(guī)范管理行為，多一些未雨綢繆，少一些亡羊補(bǔ)牢，使對成本的控制落實(shí)在施工管理的全過程，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化、效益最大化。
2.招標(biāo)采購全面推行，成效顯著。材料費(fèi)用約占工程成本的60%以上，要想降低成本、提高效益，就必須首先在降低材料費(fèi)用上下功夫。效能監(jiān)察本著服務(wù)不代替，參與不包辦的原則，全面推行招標(biāo)比價采購，加強(qiáng)對采購成本的過程控制。近兩年，公司針對一些項(xiàng)目部未分階段、分部位持續(xù)性地對主要材料消耗進(jìn)行核算，未進(jìn)行限額發(fā)料核算；替專業(yè)分包隊(duì)伍代購的材料未及時核扣費(fèi)用；未對物資計(jì)劃合理性進(jìn)行分析；物資計(jì)劃不準(zhǔn)確；盤點(diǎn)參加人員不全；物資核銷與成本計(jì)價時間不一致；物資節(jié)超原因分析不夠科學(xué)細(xì)致；部分節(jié)約和超耗指標(biāo)高的單項(xiàng)物資未作分析或分析比較簡單，無法對材料節(jié)超作出客觀真實(shí)定性，不能科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Ψ职?duì)伍進(jìn)行超耗扣款等等進(jìn)行了一系列的督促檢查，通過物資管理部門的努力，不斷完善物資管理體系與制度建設(shè)，規(guī)范物資招標(biāo)采購行為，實(shí)行集中采購，加強(qiáng)過程管控，為工程項(xiàng)目的順利實(shí)施和降本增效發(fā)揮了積極作用。
3.開展內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督制度效能監(jiān)察，推進(jìn)財務(wù)管理機(jī)制創(chuàng)新。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，效能檢查組認(rèn)真檢查了公司所有下屬單位的會計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行情況、會計(jì)核算情況等，對公司財務(wù)管理分散、少數(shù)單位盈虧不實(shí)，賬物不符、資產(chǎn)不實(shí)等問題進(jìn)行剖析，并提出了加強(qiáng)財務(wù)管理的建議，引起了公司管理層的重視。前幾年在公司建立了企業(yè)內(nèi)部銀行，清理了公司財務(wù)部開設(shè)的銀行結(jié)算帳戶，將分散的資金集中便于管理和使用；在機(jī)關(guān)各部室、分公司、項(xiàng)目一級推行經(jīng)費(fèi)包干、預(yù)算制和收支兩條線管理等制度。為加強(qiáng)對重點(diǎn)、重大項(xiàng)目的資金監(jiān)控，控制資金風(fēng)險，公司財務(wù)部門在通過幾次對項(xiàng)目的效能監(jiān)察后建立了對重點(diǎn)、重大項(xiàng)目資金周報制度，并要求重、大項(xiàng)目按時報送《資金周報》。
4.狠抓勞務(wù)隊(duì)伍管理效能監(jiān)察。當(dāng)大量勞務(wù)隊(duì)伍蜂擁而至，為我公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模發(fā)揮重要作用的時候，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和有效的措施，項(xiàng)目部對勞務(wù)隊(duì)伍的管理一時不能適應(yīng)形勢的需要。突出地表現(xiàn)在部分分包隊(duì)伍的引入未全部按程序、分包隊(duì)伍先進(jìn)場后談價簽合同，造成合同簽訂難度、經(jīng)濟(jì)糾紛時有發(fā)生等問題，嚴(yán)重分散各級領(lǐng)導(dǎo)的精力，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。為盡快改變這種被動局面，今年以來我們堅(jiān)持不懈狠抓勞務(wù)隊(duì)伍管理效能監(jiān)察，加強(qiáng)了分包隊(duì)伍在施工過程中的管理，對主要分包隊(duì)伍采取了引入評價、每季度過程評價、末次評價，建立合格分包隊(duì)伍和不合格分包隊(duì)伍清單，使公司勞務(wù)隊(duì)伍的管理逐步規(guī)范化、制度化。針對此情況，幾年來我們對公司在建項(xiàng)目的施工合同進(jìn)行了逐份檢查，總結(jié)出了在合同管理中存在的帶有共性和普遍性的問題，我們對項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)、管理人員面對面提要求、手把手教方法，現(xiàn)場邊查邊改，還會同主管部門下發(fā)規(guī)章制度了，要求：（1）把好分包項(xiàng)目劃分關(guān)：確定分包項(xiàng)目不得個人說了算；（2）把好分包項(xiàng)目單價關(guān)：確定分包項(xiàng)目和單價必須經(jīng)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究；（3）把好合同簽訂關(guān)：項(xiàng)目經(jīng)理是合同管理的第一責(zé)任人，項(xiàng)目經(jīng)理必須親自參與勞務(wù)隊(duì)伍的資質(zhì)審查、合同文本的審查、確定，并受權(quán)代表項(xiàng)目在合同文本上簽字，他人不得代簽。未簽定勞務(wù)合同的勞務(wù)隊(duì)伍不得進(jìn)場施工；（4）把好價款結(jié)算關(guān)：所有結(jié)算單據(jù)，必須由技術(shù)、材料、安全、質(zhì)量、財務(wù)等有關(guān)部門簽認(rèn)把關(guān)、最后由經(jīng)理批準(zhǔn)，財務(wù)部門才能付款。結(jié)算必須建立臺帳，以避免多付超付的現(xiàn)象發(fā)生。通過不懈努力，公司勞務(wù)隊(duì)伍管理和合同管理發(fā)生了顯著變化：合同意識明顯增強(qiáng)，所選勞務(wù)隊(duì)伍技術(shù)素質(zhì)、施工能力顯著提高?？茖W(xué)、規(guī)范、有效的管理，使勞務(wù)隊(duì)伍在公司發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。如今，項(xiàng)目管理的新體制在建筑公司已基本確立，在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子中實(shí)行責(zé)任成本承包、在作業(yè)層中實(shí)行全費(fèi)用承包，已成為人們普遍認(rèn)同的管理模式。
5.開展安全質(zhì)量管理效能監(jiān)察，提升安全質(zhì)量管理水平。
安全和質(zhì)量是建筑施工的“天字號”工程。多年來，公司始終圍繞貫徹落實(shí)黨的“安全第一、質(zhì)量第一”方針，從落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部安全生產(chǎn)責(zé)任制入手，每年開展一次安全、質(zhì)量效能監(jiān)察，提出了落實(shí)各級領(lǐng)導(dǎo)干部安全責(zé)任制、完善安全教育及管理制度、加強(qiáng)企業(yè)安全文化建設(shè)、加大安全投入等方面的監(jiān)察建議。效能監(jiān)察人員參加了由公司職能部門等有關(guān)人員的“三體系”內(nèi)審員培訓(xùn)，協(xié)助公司邀請中建協(xié)專家多次到公司對本部全體人員進(jìn)行“三體系”知識講座和培訓(xùn)。為推動創(chuàng)建本質(zhì)安全型企業(yè)工作的不斷深入，我們會同安全監(jiān)察部門再次開展效能監(jiān)察，引起了公司的高度重視，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)在組織人員深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，改進(jìn)了安全培訓(xùn)體系，推行了安全教育、考試、考核分離制度和安全裝備計(jì)劃制度、安全許可制度、安全監(jiān)察區(qū)域責(zé)任包干制度等一系列安全管理制度，使安全管理水平穩(wěn)步提升。
6.圍繞“雙清”工作開展效能監(jiān)察。圍繞“雙清”開展效能監(jiān)察，對于緩解企業(yè)資金的壓力、確保企業(yè)的持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展意義重大。多年以來效能監(jiān)察工作組配合、協(xié)助公司債權(quán)債務(wù)部門一方面清理歷史存積的債權(quán)債務(wù)，合理籌集資金，實(shí)施債務(wù)重組；另一方面是預(yù)防與控制新上項(xiàng)目的資金風(fēng)險，加強(qiáng)對項(xiàng)目的過程監(jiān)控，督促項(xiàng)目及時辦理各種簽認(rèn)和清算，強(qiáng)化對重點(diǎn)項(xiàng)目的資金風(fēng)險措施；再一方面就是明確分級財務(wù)審批權(quán)限，以達(dá)到最好的運(yùn)作有限的資金，同時，進(jìn)一步加強(qiáng)了資金計(jì)劃管理。
二、針對案件查處中暴露的管理上的薄弱環(huán)節(jié)，開展效能監(jiān)察
近幾兩年來，我們在調(diào)查一些違紀(jì)違法的線索中，發(fā)現(xiàn)除了違法違紀(jì)者主觀上的原因外，客觀上都存在管理制度不健全、給不法之徒留有漏洞的問題，我們利用紀(jì)檢監(jiān)察合署辦公以來形成的合力，結(jié)合案件查處，開展效能監(jiān)察，通過一找問題，二提建議，三抓整改，做到了懲治與堵漏并重，治標(biāo)與治本并舉。前兩年，我們在查處群眾舉報的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)安排自己的親屬在項(xiàng)目施工，有超驗(yàn)、多驗(yàn)工的現(xiàn)象，且這一現(xiàn)象履禁不止，我們提出了多條建議性意見。在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行勞務(wù)分包隊(duì)伍和工班的清理；嚴(yán)禁各級管理人員的親屬在公司分包工程，或者以工班的名義承包工程，違者進(jìn)行嚴(yán)肅處理，清理回多算的好幾十萬元，還對該領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戒面談話，作出調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位處理建議。不僅如此還針對發(fā)生的一些典型案例采取在全公司一定范圍內(nèi)進(jìn)行通報的方式，做到把查辦案件作為一種從源頭上治理腐敗的管理方式，有效地達(dá)到了查處一件，教育一片并有效地采取防范措施的目的。如反映部分單位一些違反規(guī)定，有令不止的行為和做法。
三、取得的初步成效
1.進(jìn)一步規(guī)范了制度，堵塞了管理漏洞。幾年來，通過效能監(jiān)察，查找和發(fā)現(xiàn)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)幾十項(xiàng)，提出建議上百條，修訂和完善規(guī)章制度上百余項(xiàng)，為公司健康發(fā)展提供了可靠的保證。
2.降低了成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。通過近一兩年的效能監(jiān)察為企業(yè)避免和挽回經(jīng)濟(jì)損失上百萬，通過實(shí)施“清欠”工作、效能監(jiān)察、協(xié)助有關(guān)部門回收工程款上千萬元，有效緩解了企業(yè)資金緊張的矛盾。
3.促進(jìn)工作效率的提高。以物資材料采購實(shí)行信息管理為例。通過微機(jī)管理使原本繁瑣的編制憑證、帳務(wù)管理、票據(jù)審核等手工業(yè)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)了微機(jī)管理，變得簡易、快捷，提高了工作效率85%以上。
4.提高企業(yè)的社會效益。嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理，提升了企業(yè)形象。通過文明現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量管理等方面的效能監(jiān)察促進(jìn)了企業(yè)文明生產(chǎn)，提高了工程質(zhì)量，創(chuàng)造了良好的社會信譽(yù)。
幾年來，我們開展的項(xiàng)目管理效能監(jiān)察工作使各項(xiàng)目部普遍感到收益很深，效益非淺。同時，我們也深深體會到，作為一名效能監(jiān)察工作者，我們的勞動成果是無法用量的概念來測算的。因?yàn)樗P(guān)系到一個項(xiàng)目能否健康成長，關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗。
四、幾點(diǎn)體會
1.領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是搞好項(xiàng)目管理效能監(jiān)察的關(guān)鍵。
對項(xiàng)目實(shí)行監(jiān)督是一項(xiàng)綜合性的工作，是在公司黨、政領(lǐng)導(dǎo)下開展的，沒有公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的重視，工作就難以達(dá)到成效。我們在各項(xiàng)工作中得到了公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持。當(dāng)我們遇到阻力時，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度鮮明，給我們以信心和勇氣；當(dāng)我們遇到困難時，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，為我們創(chuàng)造各種條件；當(dāng)我們?nèi)〉贸煽儠r，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)提出更高的工作目標(biāo)和要求。
2.一切從強(qiáng)化管理、提高效益出發(fā)，是開展監(jiān)督工作的立足點(diǎn)。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。企業(yè)中的紀(jì)檢監(jiān)察組織必須緊緊圍繞這個目標(biāo)開展各項(xiàng)工作。發(fā)揮監(jiān)督職能，必須抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)和影響成本的重要因素，健全管理制度，規(guī)范管理行為，通過對管理過程的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)漏洞，制定整改措施，切實(shí)提高項(xiàng)目管理的實(shí)際水平，增加企業(yè)效益。我們連續(xù)對幾個較大項(xiàng)目開展的效能監(jiān)察，提升了企業(yè)的管理水平，也增加了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
3.加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能部門的特點(diǎn)和優(yōu)勢，是做好監(jiān)督工作的基本保證。企業(yè)中的各個部門、各級管理人員，既是紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督對象，又是貫徹落實(shí)企業(yè)規(guī)章制度和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的職能部門。紀(jì)檢監(jiān)察部門必須切實(shí)發(fā)揮好組織協(xié)調(diào)作用，充分調(diào)動工程、審計(jì)、財務(wù)、物資等職能部門的積極性，形成工作的整體合力，實(shí)現(xiàn)職能部門的優(yōu)勢互補(bǔ)，才能在效能監(jiān)察、過程監(jiān)控中不斷發(fā)現(xiàn)問題、整改問題，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督保證的目的。我們在開展效能監(jiān)察過程中，注重抓好組織協(xié)調(diào)，制定了公司效能監(jiān)察領(lǐng)導(dǎo)小組工作制度，定期召開有關(guān)職能部門參加的工作例會，通報工作進(jìn)展情況，研究解決開展效能監(jiān)察工作中遇到的問題，落實(shí)部門職責(zé)，發(fā)揮部門協(xié)作優(yōu)勢，提高了效能監(jiān)察的工作質(zhì)量，收到了較好的效果。
第9篇：分包隊(duì)伍管理存在的問題范文
關(guān)鍵詞：水利建筑；作業(yè)隊(duì)管理；模式創(chuàng)新
創(chuàng)新水利建筑企業(yè)作業(yè)隊(duì)的管理模式，有著十分重要的作用，不但可以提高管理的水平，還可以提高水利建筑的質(zhì)量，為企業(yè)樹立良好的形象，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在實(shí)際的管理中，要對現(xiàn)在管理中的一些問題進(jìn)行合理的分析，然后針對這些問題，提出合理的措施，解決問題，提高管理的水平。
一.目前情況下的水利建筑企業(yè)管理
在長期以來，水利建筑在我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中都占有重要的地位。它屬于國家進(jìn)行重點(diǎn)投資建設(shè)的項(xiàng)目工程，在社會行業(yè)中，屬于難度較高、風(fēng)險較高、強(qiáng)度較高、時效性較高的行業(yè)，并且準(zhǔn)入門檻也比較高。因此，和其他的行業(yè)相比，有其自身比較明顯的特點(diǎn)，它的特點(diǎn)主要是有很大的不可替代性，行業(yè)比較艱苦，有比較復(fù)雜的工作環(huán)境。也是由于這個原因，在以前的很長一段時期，水利建筑企業(yè)之間的競爭，大多數(shù)都只是行業(yè)內(nèi)部之間的競爭，造成的結(jié)果就是，在水利建筑的企業(yè)內(nèi)部，盈利的水平，管理的水平以及創(chuàng)新意識都比較落后，隨著社會的不斷發(fā)展，越來越不能滿足企業(yè)的發(fā)展要求。所以，提高水利建筑企業(yè)的管理水平已經(jīng)成為一項(xiàng)十分必要的任務(wù)，而要提高企業(yè)的管理水平，關(guān)鍵的部分就是要對水利建筑企業(yè)作業(yè)隊(duì)的管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新。
從目前的情況來看，水利建筑企業(yè)的作業(yè)隊(duì)主要有三種形式，即傳統(tǒng)型，管理型以及混合型。
第一是傳統(tǒng)型。傳統(tǒng)型的形式指的是建筑中所用到的設(shè)備、人員以及資金等都是以自有資源的投入為主的，這種管理模式所存在的主要問題就是，成本比較高，資金的投入量比較大。
第二是管理型。管理型指的是對社會上的資源進(jìn)行充分的利用，將社會上有一定的施工經(jīng)驗(yàn)以及資格的專業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行吸收整合，將工程進(jìn)行整體實(shí)施或者是分成部分來進(jìn)行實(shí)施。由施工的企業(yè)來組建管理機(jī)構(gòu)，要準(zhǔn)備足夠的人員執(zhí)行管理任務(wù)，使其對工程的質(zhì)量、進(jìn)度以及施工人員的技術(shù)進(jìn)行有效的控制。這種管理模式所存在的主要問題是由甲方所確定的質(zhì)量管理體系，在協(xié)作方方面比較難推行，在管理上容易出現(xiàn)分層的現(xiàn)象。
第三是混合型。在這種管理模式中，主要的管理人員是由施工的企業(yè)來進(jìn)行配置的，對于工程中的重點(diǎn)部分，施工的企業(yè)投入自己的設(shè)備來進(jìn)行施工管理，將一些技術(shù)含量比較低或者是有較強(qiáng)的專業(yè)性的項(xiàng)目交給專業(yè)的隊(duì)伍來執(zhí)行。這種管理模式處在傳統(tǒng)型和管理型之間，它所存在的主要的問題是外部協(xié)作單位在施工的過程中比較容易產(chǎn)生互相的干擾，管理協(xié)調(diào)有比較大的難度。
二.解決問題的對策和有關(guān)的建議
1.培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才
對企業(yè)項(xiàng)目的管理，關(guān)鍵的部分在于對項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和安全以及成本進(jìn)行控制，還有對合同、信息以及現(xiàn)場進(jìn)行合理的管理，還包括資源的合理調(diào)配，而這些都是由在現(xiàn)場的管理隊(duì)伍的能力所決定的。所以，作為一個優(yōu)秀的管理人員，要有相當(dāng)高的商務(wù)管理能力、市場博弈能力，以及應(yīng)變和溝通能力。在目前首先要做的就是要采取一定的辦法和措施將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理人才留住，比如說可以采取一定的激勵措施，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人性化的管理，培養(yǎng)他們對水利行業(yè)的熱愛；再次，要儲備和培養(yǎng)有潛質(zhì)的人才和優(yōu)秀管理人才，比如說讓其進(jìn)行進(jìn)修或者是送到先進(jìn)行業(yè)去再學(xué)習(xí)；另外，要建立良好的企業(yè)文化，使員工對企業(yè)的忠誠度和認(rèn)同感增加；最后，企業(yè)要通過加強(qiáng)自身來吸引人才。
2.選擇和培養(yǎng)有資格的作業(yè)隊(duì)
以目前的實(shí)際情況來看，要使得水利建筑企業(yè)的效益進(jìn)一步提高，必須的條件就是要有一支合格的隊(duì)伍。在選擇以及培養(yǎng)作業(yè)隊(duì)方面，可以采用以下的幾種模式來完成：
2.1對已有的符合資格的分包商充分合理的利用
在這一方面要做的就是將在以前的工程施工中能夠很好的履行合約，有相應(yīng)的技術(shù)能力以及資金能力的分包商，利用專業(yè)分包的形式，將其直接納入到工程的施工中。
2.2在企業(yè)的內(nèi)部將部分人員分流，形成專業(yè)隊(duì)伍
在施工的過程中，會有一些難點(diǎn)工程存在，這些工程往往都比較關(guān)鍵，而且控制性比較強(qiáng)。對于這些工程，要讓在企業(yè)中具有一定管理水平的人來擔(dān)任隊(duì)長，在施工隊(duì)伍中，配備主要的人員以及技術(shù)骨干，對租用或者是購買施工設(shè)備進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，要招用技術(shù)型的工人來組建作業(yè)隊(duì)，在項(xiàng)目方面，要適當(dāng)?shù)淖尷?，使?duì)伍能夠穩(wěn)定的發(fā)展，使形成的內(nèi)部施工隊(duì)伍能夠掌握關(guān)鍵的技術(shù)和主要的設(shè)備，在條件比較成熟的時候，由企業(yè)來持股將其推向社會。
2.3實(shí)行工序的分包
對于一些在施工的過程中，勞動強(qiáng)度比較大，但不需要太高的技術(shù)水平的非控制性的工程，可以在社會上尋找一些有一般的資質(zhì)的作業(yè)隊(duì)來操作，使其直接在項(xiàng)目中參與施工。
3.制定出有效的管理體系，進(jìn)行有效調(diào)控
在目前的情況下，水利建筑企業(yè)的管理模式創(chuàng)新還屬于起步階段，對管理體系的制定以及實(shí)施調(diào)控，還是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作。企業(yè)首先要做的就是立足于自身，企業(yè)以及項(xiàng)目的經(jīng)理部門要深入認(rèn)識自己的管理現(xiàn)狀以及要施工的項(xiàng)目特點(diǎn)，要將自身的管理能力不斷的提高。再者，要學(xué)習(xí)其它建筑行業(yè)的先進(jìn)方法，在提高自身的同時學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)和方法，才有可能對作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理和調(diào)控。這樣一來，根據(jù)科學(xué)的管理體系以及調(diào)控措施，不但能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量，還可以使作業(yè)隊(duì)發(fā)揮其自身的優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。
結(jié)語：水利建筑企業(yè)現(xiàn)在還不是特別成熟，隨著社會的發(fā)展，它將會越來越重要，要對其內(nèi)部的管理進(jìn)行創(chuàng)新改革，建立一支高素質(zhì)的作業(yè)隊(duì)伍，保證項(xiàng)目施工的質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能夠在現(xiàn)在社會中穩(wěn)步前進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
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