商業(yè)銀行管理精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)銀行管理范文

關鍵詞：商業(yè)銀行管理會計責任會計制全面預算

隨著金融體制改革的深入，我國金融市場經(jīng)濟模式逐步建立，金融業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日益全球化和規(guī)模化，其市場競爭也日趨激烈。商業(yè)銀行管理會計涵蓋財務預算、成本核算、盈利分析、業(yè)績評價和資產(chǎn)負債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，提供銀行發(fā)展戰(zhàn)略、盈利能力、風險預警和業(yè)績衡量等重要信息。充分發(fā)揮管理會計的職能，對我國商業(yè)銀行提高經(jīng)營效益、管理水平和市場競爭力有重要意義。

一、當前商業(yè)銀行應用管理會計存在的問題

1、信息基礎薄弱。銀行管理會計系統(tǒng)既為計劃、控制、決策和業(yè)績評價部門提供信息；同時它也需要財務會計、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計部門為其提供用以評價信貸風險、市場風險及產(chǎn)品部門經(jīng)營業(yè)績的外部金融市場、宏觀政策、行業(yè)和同業(yè)經(jīng)營等有關信息。而目前國內(nèi)銀行的信息系統(tǒng)不僅難以提供許多經(jīng)營管理急需的外部市場信息，銀行內(nèi)部的金融電子化也不完善，不能完全滿足管理會計將銀行費用及財務收支分解到部門和產(chǎn)品的需要。

2、成本和風險管理欠缺。我國商業(yè)銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后。銀行普遍存在“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動”，缺乏資本投入管理的自我約束，導致業(yè)務規(guī)模盲目擴大，機構(gòu)網(wǎng)點擴張過快，這既給銀行的成本控制帶來困難，也造成經(jīng)營效率和效益低下，并蘊含大量經(jīng)營風險。隨著金融市場的對外開放、監(jiān)管環(huán)境的強化、風險認識的提升及公司治理的推進，商業(yè)銀行的健康發(fā)展，有賴規(guī)模擴張、風險控制和經(jīng)營效益的平衡。

3、利率市場化壓力下的定價管理。隨著利率市場化過程的加快，商業(yè)銀行定價管理的實質(zhì)是資源的合理分配，也是目前的迫切問題。銀行定價模型在理論上基本是成熟的，關鍵問題是實踐中如何界定該模型中的資金成本、費用成本和風險成本等重要要素，及確定銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的種類，規(guī)范調(diào)整審查內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的程序和權(quán)限等。

4、人員素質(zhì)與激勵機制不足。商業(yè)銀行應用管理會計要求管理和財會人員具有較高的經(jīng)濟、金融、管理及計算數(shù)學等方面的能力，但當前銀行人員素質(zhì)還有待提高。兼顧公平與效率的業(yè)績評價機制及相應的薪酬激勵機制，是商業(yè)銀行完善公司治理的重要內(nèi)容，其不僅有助于個人和業(yè)務部門的業(yè)績確認，也有利于管理部門合理配置資源和有效控制風險。核算手段的限制，使得當前商業(yè)銀行的激勵機制仍保留著許多平均主義因素。

二、商業(yè)銀行應用管理會計的主要內(nèi)容

管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制——目標管理責任制。

1、責任會計制：商業(yè)銀行管理會計的核心

責任會計制是為適應經(jīng)濟責任制的要求，在商業(yè)銀行內(nèi)部根據(jù)職能分工劃分不同的責任中心，并對各責任中心的經(jīng)營活動進行規(guī)劃、核算、控制和考核的一套專門制度，是管理會計的一個子系統(tǒng)。其內(nèi)容如下：

（1）劃分責任中心。分部門管理體制可以銀行內(nèi)部各部門為責任中心；分產(chǎn)品管理體制可以銀行內(nèi)部各產(chǎn)品營銷部門、處室、科組或團隊為責任中心；分客戶管理體制可以銀行內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心。商業(yè)銀行還需按部門權(quán)責范圍及業(yè)務活動特點，劃分利潤中心和成本中心。利潤中心通常包括信貨業(yè)務部、中間業(yè)務部和營業(yè)部等部門，其收入和成本可以清晰地分辨。利潤中心的業(yè)績評價與考核，主要是一定期間的實際利潤同部門預算利潤比較。成本中心通常包括人事部、辦公室和機關服務中心等部門，其基本上沒有銀行業(yè)務所產(chǎn)生的收入及支出，只負責對銀行內(nèi)部提供后勤服務、自行產(chǎn)生租金、折舊和人事費用等成本，并向服務對象收取費用。成本中心的業(yè)績評價與考核，主要是一定期間的實際成本同預定成本比較。

（2）明確各部門的收益和成本項目。明確收益項目較為簡單，明確成本項目則較為復雜：①設立部門成本收集方法；②明確各種成本處理方法，區(qū)分直接成本、間接成本和全行性費用；③明確各部門成本核算分攤流程，區(qū)分直接費用、全行性費用和未能及時處理分配的費用；④設定成本分攤基礎，如員工數(shù)、使用面積或存放款平均余額等；⑤明確責任成本制度，各部門只需對可控成本負責。

（3）確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，實行內(nèi)部資金有償使用。內(nèi)部資金價格是部門核算的關鍵，既可用于衡量存貸部門等內(nèi)部機構(gòu)的業(yè)績，又具有杠桿作用，可引導資金流向；內(nèi)部資金價格還是銀行進行資產(chǎn)負債管理的手段。如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”、信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，都存在資產(chǎn)與負債之間的利率、期限缺口等問題。通過這些內(nèi)部資金的交易過程可以進行缺口風險的量化、轉(zhuǎn)移和控制。

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的確定要以成本、市場或經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，定價政策要透明、公平并有相對穩(wěn)定性。目前，西方商業(yè)銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定大多采用資金劃撥定價法，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等于內(nèi)部資金劃撥價格。后者的定價主要參考市場利率及本行經(jīng)營成本與收益水平，采用單一定價法、多重定價法、配比籌資法和合同利差法等。我國商業(yè)銀行制定內(nèi)部資金劃撥價格，多以央行公布的標準利率或同業(yè)市場利率為基礎計算確定。

在實體“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價可通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實際交易完成，內(nèi)部資金價格隨期限、風險、外部市場價格、經(jīng)營戰(zhàn)略等因素變化。內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。在虛擬“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種。

低進高出定價指資金供給和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時以高于基準價格交易。該方式將部分利潤強行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應和資金使用部門的部分業(yè)績，易挫傷部門積極性。

平進平出定價指資金供給和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金時以同樣的基準價格交易。該定價方式不存在內(nèi)部資金池對利潤的截留，但這種單一價格定價的合理性值得考慮。

高進低出定價指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格交易的。這種交易定價方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年有“政策性”虧損，是一種擴張型戰(zhàn)略取向的定價交易選擇。

（4）確定責任目標。即責任中心在其權(quán)責范圍內(nèi)預定應當完成的經(jīng)營任務（責任預算），是銀行未來一定期間經(jīng)營總目標的分解和具體化。

（5）定期跟蹤控制。通過設立對各部門的控制，制定各部門的考核方式及標準，利用銀行會計和信息部門的實際數(shù)據(jù)，與標準數(shù)據(jù)比較。

（6）編制績效報告和業(yè)績評價獎勵。對責任中心的實績考核，主要是對其收益和成本進行計算、分析和評價，了解收益和成本的預算執(zhí)行情況。各部門編制書面業(yè)績報告，反映部門預算數(shù)和實際數(shù)及二者間的差異，并說明重要差異。業(yè)績考核部門根據(jù)會計報表和內(nèi)部核算的有關數(shù)據(jù)，定期對部門各項責任指標完成情況進行考核，并直接與分配掛鉤。

2、全面預算（預算模式、控制方式和考核內(nèi)容）：商業(yè)銀行管理會計的主線

商業(yè)銀行要改變現(xiàn)行預算管理模式，確定全面預算管理主體，建立分行、分部門、分產(chǎn)品和分客戶預算，實現(xiàn)具有一定經(jīng)營管理權(quán)限并承擔一定責任的全面預算管理體系。

（1）以預算編制為重心的事前管理——加強經(jīng)營預測，為決策提供科學依據(jù)。正確的經(jīng)營決策是銀行經(jīng)營活動的前提和保證，預測是決策的基礎。銀行可以綜合采用定量和定性分析方法，預測未來的經(jīng)營利潤、資金量、貨款投放和成本等。定量分析方法依據(jù)較完備的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，考慮過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模和速度，運用一定的數(shù)學方法加工和處理數(shù)據(jù)，揭示有關經(jīng)濟變量間的規(guī)律，作為預測依據(jù)判斷未來的發(fā)展趨勢。定性分析方法則主要依靠預測人員豐富的實踐經(jīng)驗及其主觀判斷和分析推理能力進行預測。

在預測的基礎上，會計人員依據(jù)各種信息編制全面預算，包括靜態(tài)預算（如固定預算）、動態(tài)預算（如增量預算）、彈性預算、零基預算、責任預算等，建立科學完善的指標體系，對銀行經(jīng)營活動進行全面的指導和監(jiān)督，為評價和考核經(jīng)營成果提供依據(jù)。全面預算還需進行指標分解，形成各“責任中心”的責任預算，并以其作為責任中心開展經(jīng)營活動的準繩。（2）以預算執(zhí)行為重心的事中管理——預算差異分析與控制。預算差異分析和控制需建立健全的內(nèi)部控制制度：①進行科學的合理分工，成立權(quán)責分明的責任中心，明確不同崗位的權(quán)利、責任和操作準則。②成立部門協(xié)調(diào)委員會，協(xié)調(diào)相互聯(lián)系、相互制約部門間的協(xié)作關系。③建立有效的內(nèi)部審計體制，根據(jù)責任預算所確定的目標、任務對經(jīng)營活動進行嚴密的控制，確保經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。

（3）以業(yè)績考核為重心的事后管理——評價和考核經(jīng)營成果。責任中心在日常經(jīng)營過程中，對預算執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量。通過實際完成情況與預算目標的對比，評價和考核各個責任中心及其有關人員的工作成果，并通過信息反饋，及時對銀行經(jīng)營活動的各方面發(fā)揮制約和促進作用，保證決策目標實現(xiàn)。

3、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道核算：商業(yè)銀行管理會計的基礎

在商業(yè)銀行管理會計系統(tǒng)中，核算僅僅是基礎，它應該為銀行的管理體制服務。成本信息對于銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理至關重要。缺乏成本核算體系，就無法在其基礎上構(gòu)建相應的預算管理體系，無法對部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道的效益進行分析，無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道的不同角度進行科學決策，更談不上控制與績效考核。分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理體制，各有其自身的經(jīng)營特點和管理要求，需對應不同的成本核算方法。即使同種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營特點的不同和管理要求的差別，也可能適用不同的成本核算方法。

（1）對商業(yè)銀行費用的劃分——直接費用與間接費用。商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務行業(yè)，其收入確認不與經(jīng)營產(chǎn)品的物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業(yè)銀行。

直接費用可以通過會計分錄的賬務處理，在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，直接歸集到成本對象項下；但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，間接費用需按一定比例在不同的成本對象間進行分攤，分攤的結(jié)果不再通過會計分錄記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統(tǒng)方法，包括編制成本計算表及部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等來反映?？陀^、合理地將大量共享成本在產(chǎn)品和部門之間分配，是實現(xiàn)產(chǎn)品和部門業(yè)績評價的關鍵，也是內(nèi)部利益分成的難點。需要從分析成本動因人手，明確費用發(fā)生的源頭，將費用成本支出按照機構(gòu)、部門、產(chǎn)品分別核算，并通過開發(fā)財務歸集還原等IT計算機系統(tǒng)實現(xiàn)成本核算的自動化、規(guī)范化、精細化處理。

（2）對商業(yè)銀行成本的劃分——完全成本與固定成本、變動成本。成本要有對象化的目標。將費用對象到部門上、產(chǎn)品上、貨幣上和營銷渠道上，分別形成部門成本、產(chǎn)品成本、貨幣成本和營銷渠道成本。商業(yè)銀行的經(jīng)營決策不能缺少邊際利潤的管理理念，因而銀行在設計、構(gòu)建成本核算體系時，既要建立作為基礎的完全成本核算體系，還需建立變動成本核算體系。商業(yè)銀行要按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動和固定費用來計算部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動和固定成本，并進行本量利分析。本量利分析可廣泛應用于商業(yè)銀行的資金、貸款、成本和利潤預測、儲蓄網(wǎng)點的設置、撤并、新產(chǎn)品開發(fā)等經(jīng)濟決策分析、經(jīng)營規(guī)劃和成本控制方面。

如銀行貸款業(yè)務本量利分析，可以通過一定時期內(nèi)的單位貸款利息收入、貸款總金額、單位貸款變動成本和固定成本四個變量函數(shù)之間關系研究和分析，預測它們對利潤的影響程度和損益平衡點，為商業(yè)銀行管理者決策提供依據(jù)。

如網(wǎng)點設置的本量利分析，不僅可以揭示網(wǎng)點保持盈虧平衡的最低存款量，還可測算網(wǎng)點達到目標利潤所需的存款量：（目標利潤+固定成本）/（單位綜合收益一單位變動成本）。

三、我國國有商業(yè)銀行應用管理會計的實踐

2000年以來，我國各商業(yè)銀行逐漸將管理會計運用于經(jīng)營管理實踐中，大力進行了數(shù)據(jù)大集中工程、內(nèi)部評級化工程、客戶價值評估系統(tǒng)和員工的績效實時評估系統(tǒng)等。

中國農(nóng)業(yè)銀行在2004年，根據(jù)本量利原則，在經(jīng)濟金融資源貧乏的地區(qū)，大力撤并長期虧損且扭虧無望的低效營業(yè)網(wǎng)點。據(jù)統(tǒng)計，目前農(nóng)行撤并的機構(gòu)網(wǎng)點已接近2.1萬個，比例高達40％。同年農(nóng)行還改革了收入分配制度，逐漸提高效益工資在工資總額中的比重，按照效益和貢獻的多寡分配工資和收入，適當拉開不同分行之間、員工個人間的收入差距。

中國建設銀行于2004年啟動了全面風險管理體制改革，通過對分行實行經(jīng)濟資本預算管理和制定信用風險經(jīng)濟資本分配系數(shù)，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的風險和效益約束機制。在業(yè)績評價機制中，建行率先引入經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本預算管理、關鍵業(yè)績指標考核等先進的管理會計理念和機制，通過集中的風險管理，建立審貸分離、風險預警、信用評級、經(jīng)營與監(jiān)管分離的信貸管理機制，風險控制能力顯著增強，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。與此同時，建行全面推進全員勞動合同制，進行用人、用工、薪酬、培訓體系和激勵約束機制改革，努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。

中國工商銀行在著手構(gòu)建制度體系的同時，開發(fā)了分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)的業(yè)績價值管理項目（PVMS）。PVMS改變了過去商業(yè)銀行長期推行的以分支機構(gòu)為主體的單維業(yè)績評價，采用全行統(tǒng)一的產(chǎn)品分類體系、統(tǒng)一的成本分攤方法、統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格與統(tǒng)一的風險成本計量方法，借助數(shù)據(jù)倉庫技術，通過對管理數(shù)據(jù)的深人挖掘，實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門和機構(gòu)業(yè)績的準確核算。

第2篇：商業(yè)銀行管理范文

所謂商業(yè)銀行實施管理創(chuàng)新，主要的就是運用全新的思想、方式對銀行內(nèi)部進行管理調(diào)配，從而達到在思想管理、方法管理、模式管理、制度管理、文化管理等在內(nèi)的一種管理創(chuàng)新。首先商業(yè)銀行通過改革相關的管理體制，詳細劃分各個機構(gòu)、部分和具體人員的職責范圍，建立起明確的責任歸屬制。其次通過改革銀行內(nèi)部的管理手段和方式，建立一套以量化管理和定性管理相結(jié)合的現(xiàn)代銀行管理模式，并不斷的增添相應的指標體系。再就是調(diào)整銀行內(nèi)部各個部門的管理層次，簡化管理的流程，壓縮繁瑣的管理步驟，實行高效率的管理模式。商業(yè)銀行是以營利為目的的金融機構(gòu)，金融負債、金融資產(chǎn)分別是它籌集資金的方式和經(jīng)營的對象。商業(yè)銀行作為特殊的金融企業(yè)，在競爭逐漸激烈的市場上要想取得最后的勝利，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)現(xiàn)，需要加入創(chuàng)新的時代潮流中，革新內(nèi)部的各項管理工作，積極的應對市場變化帶來的風險。同時，商業(yè)銀行為了適應不斷變化的市場需求，就需要建立一種新型的可持續(xù)發(fā)展的管理模式，采取各種有效措施，充分發(fā)揮內(nèi)部資源調(diào)配的作用，突破原先繁瑣而呆滯管理模式，打開另一條創(chuàng)新型的管理渠道。

二、商業(yè)銀行實施管理創(chuàng)新的影響因素

商業(yè)銀行實施管理創(chuàng)新的過程是漫長而艱巨的，因為商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新要求它不僅要充分整合各類資源，還需要實現(xiàn)根本的營業(yè)目標。這種有計劃有目的的創(chuàng)新管理不僅需要一定的條件作為推進的因素，還有可能受到眾多因素的制約。筆者從商業(yè)銀行所處的市場環(huán)境下分析出影響商業(yè)銀行實施管理創(chuàng)新的因素，包括以下幾個方面：

1.思想方面。商業(yè)銀行是金融行業(yè)中的特殊機構(gòu)，它需要靠人去支配和調(diào)動各類資源，然后才能實現(xiàn)經(jīng)營的目標。因此，在商業(yè)銀行進行管理創(chuàng)新時，首要影響因素就是銀行人員的思想，包括管理人員和普通職工的思想都有可能對銀行實施創(chuàng)新管理產(chǎn)生或大或小的影響。如果銀行內(nèi)部人員從管理層到下級人員都存在守舊思想，或是對管理創(chuàng)新的意義和重要性認識不清晰，那么創(chuàng)新的觀念一旦受到制約就無法深入銀行管理核心中，因而無法實現(xiàn)銀行的管理創(chuàng)新。

2.物質(zhì)方面。就當前形勢來看，商業(yè)銀行在資金籌集方面仍然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，且主要表現(xiàn)在投資的成本數(shù)額超過獲得效益的數(shù)額，在實際的經(jīng)營中難以獲得價高的，效益，有些時候甚至可能會承擔較大的風險。商業(yè)銀行主要依靠信貸的業(yè)務來維持自身的日常經(jīng)營，由于市場經(jīng)濟的突變性，商業(yè)銀行僅僅依靠信貸業(yè)務來滿足不斷變化的市場需求是不行的，而借助股票融資的方式去籌集資金很顯然是不夠的，這樣容易使銀行陷入被動的局面，資金籌集不足，銀行管理就會容易失效的局面。

3.利益方面。商業(yè)銀行要實施的管理創(chuàng)新首先就需要打破原有的利益格局，在保證不影響銀行正常運營的前提下進行利益的再分配和調(diào)整，才能保證銀行管理上實現(xiàn)創(chuàng)新。正是由于利益的分配問題，可能會導致原有利益所屬者失去既得的利益，在經(jīng)過調(diào)整后仍然不滿自身利益的得失而影響管理創(chuàng)新的后續(xù)開展工作，使得管理創(chuàng)新的工作打了折扣。而工作效率一旦下降，高效率的管理模式就難以實現(xiàn)。

4.外界方面。商業(yè)銀行在進行創(chuàng)新管理過程中，不僅會受到自身因素的影響，還有可能會受到外界環(huán)境的推進和阻礙。商業(yè)銀行在激烈的金融市場上同政策性銀行、信用社、郵政儲蓄、非金融機構(gòu)等一同應對經(jīng)濟多元化、全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，它們之間既是相互合作的模式又是相互競爭的狀態(tài)。商業(yè)銀行在進行管理創(chuàng)新時還需要考慮眾多外在因素的影響，這無疑使它面臨更多需要解決的問題。同時隨著市場很可能有來自各種政策和法律等的變化和要求，這些政策和法律又可能對商業(yè)銀行的發(fā)展有利，還有可能會阻礙其管理的創(chuàng)新過程。

三、商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的建議

商業(yè)銀行如何在保證不影響盈利的前提下有效實施管理創(chuàng)新，筆者根據(jù)當前商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)況和相關數(shù)據(jù)資料提出以下幾點策略及建議：

1.吸收和引進管理創(chuàng)新的理念。商業(yè)銀行在進行管理創(chuàng)新時，首先就需要扭轉(zhuǎn)陳舊的管理理念，積極吸收和引進先進的管理觀念，讓相關部門和工作人員學習這些觀念，讓創(chuàng)新的理念深入每一個在職人員，從而保障管理創(chuàng)新后續(xù)工作的開展。同時，商業(yè)銀行還需要結(jié)合自身的性質(zhì)、特點和定位，將經(jīng)營思想和管理哲學聯(lián)系起來，打造出符合發(fā)展需要且具有自身特點和時代特征的商業(yè)銀行文化。將這些創(chuàng)新文化進行闡述、表達和發(fā)揚，去影響員工的觀念，影響員工的態(tài)度，直到影響員工的行為。從而保障銀行內(nèi)部人員在思想上達到高度的一致，并且認同這些先進的理念，實現(xiàn)管理思想上的創(chuàng)新。

2.創(chuàng)設和營造管理創(chuàng)新的氛圍。創(chuàng)新從某個方面來說也可以是打破常規(guī)，打破原有的、陳舊的氛圍，讓新的、先進的思想融入進來，從而形成一種全新的優(yōu)良氛圍。商業(yè)銀行在實施管理創(chuàng)新時，首先需要鼓勵員工大膽創(chuàng)新、解決思想，并根據(jù)實際的情況進行各種創(chuàng)新活動，營造寬松的創(chuàng)新環(huán)境才能得到真正的創(chuàng)新。商業(yè)銀行在營造寬松創(chuàng)新環(huán)境時，首先必須堅持以人為本的創(chuàng)新理念，樹立依法崇新的觀念，讓員工在積極、愉悅的氛圍中進行創(chuàng)新，商業(yè)銀行的管理才能得到實質(zhì)的創(chuàng)新。

3.引進和開發(fā)創(chuàng)新型人才。高效、合理的人才運用同時也是管理創(chuàng)新上的一個突破口，也是加快商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的要點所在。首先在用人觀念上要堅持綜合素質(zhì)和專業(yè)能力并重的原則，并大膽重用有創(chuàng)新思想的員工。其次運用多種方式引進和選拔人才，提供優(yōu)厚的福利待遇吸引人才。最后建立科學的用人機制，挖掘員工內(nèi)在潛力，實行激勵制度，強化內(nèi)部團隊精神，實現(xiàn)管理創(chuàng)新的目標，從而推動商業(yè)銀行的發(fā)展。

4.實施管理制度、模式創(chuàng)新。用管理制度、管理模式推動管理的創(chuàng)新無疑是商業(yè)銀行進行管理創(chuàng)新的又一大法寶，管理制度和管理模式一起創(chuàng)新，用先進的管理制度和管理模式去影響銀行的各項管理工作，從而保障銀行內(nèi)部的組織機構(gòu)形成一個大的框架，這個大的框架一旦形成就會實現(xiàn)高速高效的運轉(zhuǎn)模式，商業(yè)銀行在管理上的創(chuàng)新就容易實現(xiàn)，且實現(xiàn)的效果會更好。

5.推行管理技術的創(chuàng)新。知識經(jīng)濟時代的今天，技術是未來商業(yè)銀行競爭和發(fā)展的關鍵點，也是商業(yè)銀行在金融領域站穩(wěn)腳跟的不二武器。商業(yè)銀行首先需要推行日益高新的技術，積極的學習和引進先進的技術，并鼓勵員工自己開發(fā)新的技術，且給予一定的資金支撐。同時，商業(yè)銀行還要注意先進技術的應用能力，加大對員工的培訓力度，讓管理技術實現(xiàn)創(chuàng)新，以促進商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

6.整理和完善金融法規(guī)體系。在世界經(jīng)濟國際化競爭日趨激烈的今天，金融行業(yè)有些法律政策已經(jīng)不適應商業(yè)銀行長遠發(fā)展的需要。這就需要相關部門要根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展的實際情況，對金融行業(yè)的法律法規(guī)做出全面的整理和完善，從而形成一套權(quán)威的、適合商業(yè)銀行未來發(fā)展的、與國際法規(guī)結(jié)合的、健全的金融領域法規(guī)體系，促進商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新的提高。

四、結(jié)語

第3篇：商業(yè)銀行管理范文

部室、各崗位員工的積極性、主動性，全面激發(fā)經(jīng)營活力，不斷提升核心競爭力。

關鍵詞：商業(yè)銀行；管理會計建設與應用

一、管理會計再認識

1.典型認知誤區(qū)。一是工具論，重“器”而輕“神”，將管理會計等同于預算管理、考核評價、作業(yè)成本、標準成本、量本利分析等各類具體工具，容易導致過度依賴工具而忽視

了管理會計運行所需的環(huán)境、系統(tǒng)、核算、應用等內(nèi)在核心要素，最終導致南轅北轍。二是全能論，認為管理會計無所不包、無所不能，所有問題均寄托于管理會計解決，大大超

出了管理會計應用邊界范疇，最終導致無所適從。三是系統(tǒng)論，將管理會計建設等同于系統(tǒng)開發(fā)，與企業(yè)ERP和科技開發(fā)混淆和沖突，重系統(tǒng)而輕管理，導致本末倒置。2.明確職

能定位。管理會計與財務會計作為現(xiàn)代會計理論與實踐的兩大分支，具有明確職責分工，財務會計主外，管理會計主內(nèi)。管理會計更多的是從梳理、分析包括但不限于財務、業(yè)務

、同業(yè)等數(shù)據(jù)信息入手，明確指出經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，及時為管理層提供決策參考，促進商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展與效益增長。3.提高戰(zhàn)略認知。要從戰(zhàn)略高度重新認知，管理會計

實質(zhì)上是運用會計學的管理手段和方法，借助成本管控、效益提升、預算執(zhí)行、考核激勵等工具，將虛化的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為實際的預算目標，通過預算目標的科學分解、下達、執(zhí)

行、管控，將總省行的經(jīng)營戰(zhàn)略貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營管理與業(yè)務發(fā)展始終，助力商業(yè)銀行價值實現(xiàn)和核心競爭力提升。

二、完善管理會計應用體系與核心競爭力提升

要轉(zhuǎn)變思想觀念，靈活應用管理會計手段，準確傳導總省行戰(zhàn)略意圖、精準撬動競爭力提升因子，并重點做好以下幾個方面工作。1.由成本管理向價值管理轉(zhuǎn)變。突破商業(yè)銀行管

理會計“起步于成本管理、應用于預算管理、止步于價值管理”的瓶頸，積極構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的管理會計體系，從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以價值管理為核心，科學測算實現(xiàn)目標所

需的業(yè)務規(guī)模、價格、成本等全方位因素，形成多維預算目標合集。結(jié)合量本利分析、FTP內(nèi)部資金定價、作業(yè)成本以及標準成本等管理會計工具，將價值創(chuàng)造目標任務集合精確

地分解至每一級機構(gòu)、每一個專業(yè)部門和每一個工作崗位，引導全行上下關心規(guī)模、價格、成本、效益，促使價值創(chuàng)造理念深入商業(yè)銀行管理方方面面。2.由指標管理向業(yè)務引導

滲透。傳統(tǒng)預算編制側(cè)重單項指標管理，容易忽視指標之間的聯(lián)動關系。實務中通常是財務部門負責效益、營銷部門負責業(yè)務、風險部門負責資產(chǎn)質(zhì)量，指標間關聯(lián)聯(lián)動少，甚至

相互矛盾掣肘。要著力構(gòu)建多維度、全要素、全過程的縱向上下結(jié)合、橫向左右聯(lián)動的全面預算管理體系，以分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)預算為抓手，有機整合業(yè)務預算與效益預算

、部門預算與機構(gòu)預算，合理協(xié)調(diào)“條塊關系”、“條條關系”，通過指標融合有效引導業(yè)務發(fā)展。3.由粗放經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)變。重視事中考核引導，關注過程信息搜集、整

理、分析，堅持目標導向、問題導向，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理與業(yè)務發(fā)展中存在的實際問題，第一時間為管理層提供決策參考，盡力減少和避免單純事后考核問責。同時，要多維度考

核管理，強化系統(tǒng)、同業(yè)、預算、歷史等維度對標分析，明確發(fā)展差距、查找問題原因、謀劃應對之策，不斷提升系統(tǒng)位次、同業(yè)占比，確保預算目標完成。4.由單打獨斗向聯(lián)合

推動轉(zhuǎn)變。管理會計體系是名副其實的系統(tǒng)工程，體系的搭建涉及財務、業(yè)務、IT系統(tǒng)等各方面，體系的持續(xù)有效運行需要最高領導層的絕對支持和各相關部門的積極配合。因此

，要將管理會計體系價值發(fā)揮極致，財務會計部必須取得管理層絕對認可，并與各相關部門通力協(xié)作，努力做到“帶著部門一起算，跟著部門一起干”，打造命運共同體，最終實

現(xiàn)業(yè)務發(fā)展與效益實現(xiàn)雙豐收。5.由計劃下達向戰(zhàn)略傳導轉(zhuǎn)變。簡單粗暴的分任務、壓指標，容易造成商業(yè)銀行上下級、專業(yè)間的矛盾沖突，最終事倍功半。要將商業(yè)銀行的預算

目標在各級機構(gòu)、各專業(yè)部門、各崗位員工的科學分解，將總省行戰(zhàn)略思想準確傳導至商業(yè)銀行的各個角落，形成步伐一致、行動一致良好局面，共同推進總省行戰(zhàn)略實現(xiàn)。6.由

考核問責向考核激勵轉(zhuǎn)變。問責體現(xiàn)的是過去，而激勵體現(xiàn)的是未來；問責打擊積極性，而激勵激發(fā)能動性。要更多地運用管理會計的考核激勵功能，鼓勵和引導商業(yè)銀行各級機

構(gòu)、各專業(yè)部門、各崗位員工正確地做事、做正確的事，朝著既定的戰(zhàn)略目標奮力前進。7.由專注自身向?qū)送瑯I(yè)轉(zhuǎn)變。專注自身可發(fā)現(xiàn)管理問題，而對標同業(yè)可發(fā)現(xiàn)競爭差距。

要不斷強化與同業(yè)業(yè)務、效益、風險等數(shù)據(jù)的交流分析，及時了解同業(yè)競爭對手最新動向，對比差距找問題，有針對性地制定和完成競爭策略，為商業(yè)銀行各級管理層提供決策參

考，不斷縮小競爭差距，補短板、強弱項，增強全面競爭力能力。

三、需要重點關注的幾個問題

1.聚焦重點，圍護核心。管理會計的目標應少而精，避免面面俱到。管理會計作為現(xiàn)代會計理論兩大分支之一，終極目標對外為企業(yè)價值最大化，對內(nèi)為核心競爭力的提升。因此

應緊緊聚焦價值創(chuàng)造這一核心要義，對于日常經(jīng)營管理與業(yè)務發(fā)展，要及時指出問題、指明方向，并堅持專業(yè)的事專業(yè)辦的原則，避免過度越俎代庖。2.階段匹配，桴鼓相應。管

理會計建設應與商業(yè)銀行自身發(fā)展階段高度契合，為解決商業(yè)銀行特定發(fā)展階段的特定問題服務。在市場領先階段，應側(cè)重“質(zhì)”的提升，強化量價協(xié)調(diào)、資產(chǎn)質(zhì)量等因素考核，

提高商業(yè)銀行管理效率、夯實發(fā)展根基、提升發(fā)展質(zhì)量；在市場追該階段，應側(cè)重“量”的提升，要加大財務、人力等資源傾斜，更多地考核引導做大業(yè)務規(guī)模，努力實現(xiàn)薄利多

銷，不斷提升市場占比。3.剛?cè)岵€(wěn)妥推進。管理會計重在應用，系統(tǒng)搭建的再完美，若束之高閣、棄之不用，則永遠無法實現(xiàn)預期管理目標。既要保持管理會計的必要剛性

，嚴格獎懲兌現(xiàn)，樹立管理會計權(quán)威性，更要注重靈活應用，避免一棍打死，要緊跟商業(yè)銀行發(fā)展、外部環(huán)境變化等因素適時適當調(diào)整。既能體現(xiàn)最新戰(zhàn)略要求，又能更好地推動

管理會計建設發(fā)展。

參考文獻：

第4篇：商業(yè)銀行管理范文

一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理

我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經(jīng)驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構(gòu)成管理會計的全部。

（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業(yè)管理中，一切預測活動是為決策服務的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現(xiàn)，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標落實于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面，形成總預算統(tǒng)馭下的分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標準，為經(jīng)營管理的事后評價和考核提供依據(jù)。

（二）管理會計的事中管理是以預算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內(nèi)容，是對預算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經(jīng)營管理結(jié)果。

分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監(jiān)控的，預算數(shù)與實際核算出來的結(jié)果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調(diào)控措施，干預和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。管理會計事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預算的結(jié)果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業(yè)績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產(chǎn)品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構(gòu)的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經(jīng)理（個人、組、處），分產(chǎn)品預算管理的責任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執(zhí)行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業(yè)績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

綜上可見，預算是企業(yè)未來發(fā)展的目標，是企業(yè)控制管理的標準，是企業(yè)評價與考核業(yè)績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業(yè)管理流程再造的一項系統(tǒng)工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

二、分級管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調(diào)控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：

（一）分級管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經(jīng)營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的是如何將每一級次機構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級次機構(gòu)負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎。

（二）分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級次的機構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎。

（三）分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的產(chǎn)品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標、按產(chǎn)品進行核算、按產(chǎn)品進行預算控制、按產(chǎn)品進行并進行目標責任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎，為分析評價每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎。多年來，商業(yè)銀行一直在進行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實質(zhì)性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實施按客戶經(jīng)理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經(jīng)營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經(jīng)理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎，為分析、評價和進一步開發(fā)重點客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎。

（五）分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經(jīng)營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關系。

一方面，它們是相互關聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產(chǎn)品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產(chǎn)品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經(jīng)營管理目標。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的不同，確定的分解目標有差別，管理的不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。

三、還應分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構(gòu)網(wǎng)點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（Call Center）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構(gòu)網(wǎng)點向客戶提供服務的。隨著的和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯(lián)又有管理差別的關系。

四、核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規(guī)認識，當機廣泛于會計工作時，一些人對會計科目產(chǎn)生懷疑，進而又對會計核算產(chǎn)生懷疑，認為進入計算機，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會計科目的實質(zhì)，就是對經(jīng)營活動的分類。會計是對經(jīng)營活動的觀念和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動進行分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即。所以說，傳統(tǒng)的會計科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動按照經(jīng)濟內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經(jīng)濟內(nèi)容標準來分類，隨著核算手段的化，可實現(xiàn)按多種標準進行分類。

（二）計算機時代，會計科目可以實現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經(jīng)濟內(nèi)容分類，它已擴展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經(jīng)濟內(nèi)容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經(jīng)濟內(nèi)容分類標準進行的財務會計核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動進行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟內(nèi)容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會計核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有價值和實踐意義。

在當今高度發(fā)達的信息，無論在上還是技術條件上，都已實現(xiàn)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時，更值得實務界搶抓戰(zhàn)機。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎

在商業(yè)銀行管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構(gòu)成管理會計的全部。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。

六、內(nèi)部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的，即內(nèi)部資金價格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格問題。內(nèi)部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格，二是在一個集團內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格。這里討論的是前者。

（一）內(nèi)部資金價格的重要作用

1.內(nèi)部資金價格是定價的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價不得低于從“內(nèi)部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場”的價格。

2.內(nèi)部資金價格是衡量內(nèi)部機構(gòu)業(yè)績的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價高，存款部門的業(yè)績會受益，但貸款部門的業(yè)績會受損；相反，如內(nèi)部資金定價低，存款部門的業(yè)績會受損，但貸款部門的業(yè)績會受益。

3.內(nèi)部資金價格是實施銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略的工具之一。

4.內(nèi)部資金價格是進行資產(chǎn)負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”時存在資產(chǎn)與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉(zhuǎn)移和控制工作。

上述四點列舉了內(nèi)部資金價格的作用，然而內(nèi)部資金價格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實體的“內(nèi)部資金市場”。

（二）內(nèi)部資金定價

在虛擬的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：

1.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業(yè)績，容易挫傷各部門的積極性。

2.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰(zhàn)略取向的定價交易選擇。

在實體的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價都是通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實際交易完成的，內(nèi)部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生交易品種。

（三）內(nèi)部資金定價的步驟和原則

內(nèi)部資金價格在推廣、管理工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現(xiàn)的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內(nèi)部資金價格，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內(nèi)部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機構(gòu)設置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點，銀行要結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內(nèi)部資金市場交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式則無法實現(xiàn)這些功能。

其次，在確定的交易方式下內(nèi)部資金定價問題。概括起來，內(nèi)部資金定價時要注意以下幾個問題：

1.定價要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場為依據(jù)，要么以經(jīng)營管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價。

2.定價政策要有相對穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。

3.定價政策要透明。因為定價政策關系到各責任主體的利益，關系到各責任主體的經(jīng)營管理決策。

4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。

七、的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵

之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎之上的預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環(huán)節(jié)。

（一）商業(yè)銀行的成本概念

對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業(yè)務費用加人事費用，控制成本就是控制業(yè)務費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續(xù)費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會科學管理機制的應用效果。

實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費用是資產(chǎn)的耗費，它與一定的會計期間相聯(lián)系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產(chǎn)品上時就是產(chǎn)品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。

（二）要認真、嚴肅地借鑒工商的成本核算較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系比較成熟。商業(yè)銀行在建設成本核算與管理體系時，需要認真地、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談談我個人的一些思考：

1.完全成本與變動成本。

上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務所消耗人財物的部分費用，是指在相關范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務的量進行正相關變動的費用；在相關范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關系為：完全成本=固定成本+變動成本。

管理會計提出變動成本的概念，意義在于經(jīng)營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設計、搭建成本核算體系時，要考慮經(jīng)營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎上，進一步建立變動成本核算體系。

2.直接費用、間接費用與期間費用問題。

對于工商企業(yè)的成本規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產(chǎn)品或勞務的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產(chǎn)品和勞務的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用和財務費用，為銷售和提供勞務而發(fā)生的銷售費用，不參與產(chǎn)品和勞務的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。

作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設會走向“死胡同”。我認為：

（1）期間費用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因為工商企業(yè)經(jīng)營的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會計上把與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的物流關聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費、財務費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉(zhuǎn)著的或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對于維持正常運轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費、財務費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務行業(yè)，不存在經(jīng)營產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業(yè)銀行。

（2）通過會計分錄的賬務處理來直接核算成本的設想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設計一套賬務處理體系，在通過記錄經(jīng)營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結(jié)果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。

（3）建議的工作方向。對于商業(yè)銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動費用和固定費用來部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也是有意義的。

3.成本計算的。

成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是進行成本管理和控制的手段，企業(yè)應根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，選擇適合本企業(yè)特點的成本計算方法。

對于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真的。在設計商業(yè)銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計算方法的應用特點和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營特點和管理要求，都對應不同的成本計算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營特點和管理要求決定了它所對應的成本計算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于產(chǎn)品經(jīng)營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應不同的成本計算方法。

八、推行管理不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統(tǒng)工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構(gòu)成管理會計的主體框架。在此框架內(nèi)，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異與適時的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強的內(nèi)在邏輯關系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項管理機制的功效。

（二）責權(quán)利相結(jié)合原則

管理會計是以責任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經(jīng)營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時，承擔與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應的責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權(quán)利結(jié)合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環(huán)節(jié)都不能忽略。

（三）責任認定的可控性原則

由于各責任中心的業(yè)績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設計和運行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下：

1.責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統(tǒng)的設計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。

4.對責任中心的、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所的責任中心業(yè)績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業(yè)績。

（四）區(qū)分責任中心與責任中心責任人業(yè)績的原則

管理以責任主體落實為起點，以業(yè)績考核為落腳點，而且在進行業(yè)績考核時，必須區(qū)分責任中心與責任中心責任人的業(yè)績。不能簡單將責任中心的業(yè)績與責任中心責任人的業(yè)績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業(yè)務經(jīng)理花費同等的努力，在北京分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區(qū)域環(huán)境、環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進行業(yè)績考核時，一定要區(qū)分責任中心的業(yè)績和責任中心責任人的業(yè)績，這對于一個分支機構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責任中心（如所有一級分行的公司業(yè)務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責任中心業(yè)績與責任中心責任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。

（五）管理會計與核算會計相分離原則

從會計學科分類上，管理會計的實質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質(zhì)是“觀念的”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財務狀況。然而在會計的管理循環(huán)中，管理會計與核算會計是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經(jīng)濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經(jīng)濟業(yè)務事項和會計事項的審批、經(jīng)辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實內(nèi)部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。

管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業(yè)化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發(fā)揮核算工作應有的基礎管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。

（六）效益原則

與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個：

1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內(nèi)部管理而推行管理會計，應該是為了促進業(yè)務提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。

2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優(yōu)缺點、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

第5篇：商業(yè)銀行管理范文

作業(yè)成本法以資源流動為線索，以資源耗用的因果關系為成本分配的依據(jù)，從而大大拓寬了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，優(yōu)化了業(yè)績評價尺度，提供了比較準確的成本信息。

近年來，利率市場化進程日漸深入，商業(yè)銀行在整體盈利能力下滑的同時，還需面臨前所未有的激烈競爭和瞬息萬變的經(jīng)濟形勢。在此背景下，商業(yè)銀行成本管理作為提高盈利能力的重要手段之，越來越受到銀行業(yè)管理者的關注，而依靠過去傳統(tǒng)的成本核算方法，已不能適應精細化的管理需求。作業(yè)成本法作為國際通行的種先進的成本核算方法，開始逐步被國內(nèi)商業(yè)銀行關注、研究、運用與推廣。二、作業(yè)成本法計算的基本原理分析

作業(yè)成本法計算的基本原理可以概括為：依據(jù)不同的成本動因先分別設置成本庫，然后分別以各種產(chǎn)品所耗費的作業(yè)量分攤其在該成本庫中的作業(yè)成本，最后分別匯總各種產(chǎn)品的作業(yè)總成本，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，作業(yè)成本法計算的原理是建立在以下兩個前提之上：①作業(yè)消耗資源；②產(chǎn)品消耗作業(yè)。

作業(yè)成本法的計算以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)中去，再由作業(yè)依據(jù)成本動因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，由此得出最終產(chǎn)品成本。作業(yè)是企業(yè)為提供定數(shù)量的產(chǎn)品或勞務而消耗的人力、物力、技術、智能等資源的活動。作業(yè)中心是相關作業(yè)的集合，它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)中心是相關作業(yè)的集合，它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動因是衡量資源消耗量與作業(yè)之間的關系的某種計量標準，它反映了消耗資源的起因，是資源費用歸集至作業(yè)的依據(jù)。在分配過程中，由于資源是項項地分配到作業(yè)中去的，于是就產(chǎn)生了作業(yè)成本。將每個作業(yè)成本相加，就形成了作業(yè)成本庫。作業(yè)動因是指作業(yè)發(fā)生的原因，是將作業(yè)成本庫中的成本分配到成本標的中去的依據(jù)，也是資源消耗與最終產(chǎn)出溝通的中介。三、商業(yè)銀行管理中作業(yè)成本法的應用分析

（一）結(jié)合商業(yè)銀行價值鏈的作業(yè)成本法應用。傳統(tǒng)的作業(yè)成本法主要應用于制造行業(yè)，由于制造行業(yè)的下游客戶比較集中和容易辨別，因此作業(yè)成本法以產(chǎn)品導向為主。然而，銀行的客戶除了機構(gòu)外，分散的個體是其主要客戶，很難歸類。因此，應將作業(yè)成本法的應用范圍從傳統(tǒng)的成本中心擴展到整個價值鏈上，將作業(yè)成本法與價值鏈管理緊密聯(lián)系起來。方面，考慮價值鏈的構(gòu)成通過作業(yè)分析和作業(yè)成本動因分析，描述企業(yè)的價值鏈，區(qū)分作業(yè)的增值性質(zhì)和作業(yè)效率，盡可能消除非增值作業(yè)，例如將非增值的作業(yè)外包出去，提高關鍵作業(yè)效率，進行作業(yè)流程再造，降低成本總額；另方面依據(jù)價值鏈成本戰(zhàn)略目標，采用價值鏈分析方法選擇適合的作業(yè)管理方法。1.從縱向分析。價值鏈上的作業(yè)成本分析關注點整個價值流程。在分析商業(yè)銀行內(nèi)部產(chǎn)品的同時，沿著價值鏈，對客戶進行作業(yè)成本法分析；不僅在銀行內(nèi)部對產(chǎn)品的成本和獲利能力進行分析，以及對于客戶消耗的作業(yè)成本和向商業(yè)銀行提供利潤的能力展開分析，而且在外部對客戶成本和獲利能力展開分析，降低客戶的購買成本和使用成本。同時在內(nèi)部而言降低商業(yè)銀行成本，在外部降低客戶的購買成本和使用成本，才能在較長時間里保持競爭優(yōu)勢。2.從橫向上看，作業(yè)成本除了成本計算和分析，商業(yè)銀行還應將作業(yè)成本法應用到人力資源管理，技術開發(fā)等支持作業(yè)上。

（二）將作業(yè)成本法與預算相結(jié)合。作業(yè)成本預算是確定企業(yè)在每個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關系，井運用該信息在預算中規(guī)定每項作業(yè)所允許的資源耗費量。作業(yè)成本預算運用于銀行中可以判斷預算中各部分的執(zhí)行狀況，而傳統(tǒng)成本預算只能對銀行各部門進行預算，缺乏對銀行成本發(fā)生動因的分析。作業(yè)成本預算除了能夠提高作業(yè)的效率以外，還能夠為在銀行新產(chǎn)品之問的選擇，提供可行的信息。當前金融市場環(huán)境復雜多變，商業(yè)銀行競爭也進步加劇；同時外部監(jiān)管更加嚴格，使得商業(yè)銀行要想在市場競爭中處于有利地位日益困難。因此商業(yè)銀行除了積極擴人收入來源外，另外個非常重要的方而就是要加強成本控制與肯理，以保證利潤目標利潤的實現(xiàn)。

（三）結(jié)合作業(yè)成本管理與商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理。在作業(yè)成本法分析的基礎上，將節(jié)省下的資源用于正在進行的戰(zhàn)略成本管理。將成本削減與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。這樣銀行可以有效平衡短期戰(zhàn)術成本削減行動和長期戰(zhàn)略成本管理計劃，最終實現(xiàn)更高的成本削減，除此之外，這還可以促使銀行提高其長期效率，更加快速、敏捷地相應客戶需求。在實施二者的結(jié)合中，銀行可以采取多項措施，例如理順銀行的產(chǎn)品組合，使其可以提供標準化的組成部分和可重復使用的產(chǎn)品功能，能夠針對客戶需求提品，提高盈利能力；利用境內(nèi)外包，從高固定成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向可變低成本結(jié)構(gòu)，獲得靈活性，從而優(yōu)化營運模式架構(gòu)；提供多渠道的業(yè)務功能，使得客戶獲得獨特體驗，為簡單的銷售和服務業(yè)務提供令人滿意的自助服務選擇，同時集中適當數(shù)量和質(zhì)量的專業(yè)資源，與最能帶來利潤的客戶互動。

四、結(jié)束語

第6篇：商業(yè)銀行管理范文

【關鍵詞】商業(yè)銀行 管理會計 全面預算管理 費用核算 績效考核

隨著經(jīng)濟全球化程度的不斷提高，我國金融體制改革不斷提速，日趨完善的市場經(jīng)濟對商業(yè)銀行提出了更嚴格的要求。傳統(tǒng)的管理理念、管理方式已難以滿足銀行發(fā)展需求，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型已刻不容緩。旨在分析過去、控制現(xiàn)在和規(guī)劃未來的管理會計，在商業(yè)銀行管理模式中起重要作用，是推動銀行管理模式發(fā)展的重要一環(huán)。

一、管理會計在商業(yè)銀行中的作用

管理會計以現(xiàn)代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策，通過對各類信息收集、分類、匯集以及分析等，為企業(yè)決策提供支持和參考。理解銀行管理會計需注意以下幾個方面：第一，管理會計立足本銀行的經(jīng)營管理，按照管理層需要編制報告，為內(nèi)部決策提供參考；第二，管理會計不受會計準則約束，以管理層需求為準；第三，管理會計是對銀行各個責任單位的經(jīng)營和業(yè)績進行控制、評價和考核的學科。

從1993年我國銀行業(yè)商業(yè)化改革方案實施以來，銀行成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的獨立市場主體，而管理會計自身特質(zhì)及其作為決策制定工具的身份，使其在商業(yè)銀行中的應用成為必然。目前，我國銀行業(yè)管理會計的應用主要表現(xiàn)在綜合經(jīng)營計劃的編制與應用、成本核算與費用管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、責任會計、業(yè)績考核和決策分析等方面，成為商業(yè)銀行抵御信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等危機的工具。由此可見，管理會計在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中發(fā)揮著極其重要的作用。

二、西方商業(yè)銀行管理會計應用現(xiàn)狀

目前，管理會計已成為西方商業(yè)銀行的主流管理方法，它通過電子、網(wǎng)絡等手段，準確提供業(yè)務經(jīng)營和財務數(shù)據(jù)信息分析，體系已臻成熟。其應用領域主要包括以下幾個方面：

（一）利用本、量、利分析法進行產(chǎn)品定價、風險管理和投資決策

通過對各項業(yè)務的成本核算，測算其盈虧平衡點；將盈利分析與風險分析相結(jié)合，確定產(chǎn)品定價；通過分產(chǎn)品、分客戶的風險量化核算，取得風險、成本、效益平衡，為投資決策提供依據(jù)。

（二）利用作業(yè)成本法進行成本核算、分攤和控制

商業(yè)銀行作業(yè)成本法與制造類企業(yè)原理一致，西方銀行一般開發(fā)專用軟件進行成本分解。在精細的成本量化基礎上，決定各項產(chǎn)品的擴大或收縮，控制高成本、高風險客戶發(fā)展，提高成本利潤率。

（三）利用全面預算管理和績效考核體系落實經(jīng)營責任制

西方商業(yè)銀行管理會計建立了以經(jīng)濟增加值為核心的預算管理體系，將各項財務指標與非財務指標相結(jié)合，形成平衡計分卡與經(jīng)濟增加值相結(jié)合的績效評價模式。通過對指標層層分拆，落實到各個“責任中心”。

三、我國商業(yè)銀行管理會計應用現(xiàn)狀及存在的問題

我國商業(yè)銀行在管理會計的理念、方法和推廣上已經(jīng)取得長足發(fā)展，一些銀行已經(jīng)建立起管理會計系統(tǒng)，國內(nèi)管理會計應用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.全面預算管理。包含商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營的主要方面，以綜合經(jīng)營計劃為載體，形成機構(gòu)績效、產(chǎn)品績效和部門績效掛鉤的全方位預算約束體系。

2.費用核算。推行財務集中，將費用核算層級上移，甚至一個分行只有一個財務核算中心，同時采用總量控制和收入成本比控制的方法控制費用，部分商業(yè)銀行還對單項費用實行上限控制。

3.資金管理與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價。各商業(yè)銀行普遍擁有自己的資金池，將資金集中到總行統(tǒng)一管理，全行統(tǒng)一調(diào)度。分支行在資金上存和使用時按內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格計算成本收入。

4.績效考核。我國商業(yè)銀行已經(jīng)基本建立以經(jīng)濟增加值為核心的績效考評體系，輔以其他利潤、成本、業(yè)務量等方面指標，構(gòu)成多維度的考核體系，并依此作為費用、薪酬、職位晉升的重要依據(jù)。

雖然管理會計在我國商業(yè)銀行中的應用已經(jīng)逐漸普及，但是距離將管理會計真正系統(tǒng)性的應用到成本控制、風險控制和績效考核上還有差距，存在的問題表現(xiàn)在以下方面：

1.全面預算管理不完善。管理會計以責任制為核心，旨在從全局的高度做出預算規(guī)劃和動態(tài)監(jiān)測，并落實到責任主體，而非僅關注于如何完善會計核算、成本利潤等指標分攤。商業(yè)銀行有眾多分支機構(gòu)，各機構(gòu)之間的指標制定、責任劃分難以做到考慮全面細致；且大多數(shù)商業(yè)銀行根據(jù)自身的業(yè)務系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)、定期下達上期指標完成度，全面預算管理的動態(tài)要求相比仍有一定的滯后性，不利于建立完善的風險評估機制。以上均影響了管理會計在商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。

2.組織架構(gòu)不完善。我國商業(yè)銀行日益發(fā)展，經(jīng)營手段日益更新，規(guī)模日益擴大，銀行內(nèi)部上下層級、同一層級各部門不斷增多，且多存在“重存貸指標輕內(nèi)部管理，重數(shù)量輕質(zhì)量”的情形。因此，要強化管理會計在商業(yè)銀行中的應用，必須優(yōu)化銀行內(nèi)部部門設置、在機構(gòu)精煉的基礎上全方位明確責任主體。

3.業(yè)績考核不健全。我國商業(yè)銀行業(yè)績考核雖然已經(jīng)做出了巨大進步，從僅考慮事后結(jié)果指標向事中、事前的發(fā)展?jié)摿χ笜藘A斜，然而這些指標大都是圍繞銀行產(chǎn)出的。如何設立有效的績效考核指標規(guī)范和激勵后臺服務部門、前后臺所有的服務過程，將通過指標拉動績效轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部推動價值產(chǎn)出，還值得深入思考。

4.管理會計信息系統(tǒng)建設不完備。雖然我國商業(yè)銀行加強了系統(tǒng)建設，提高自動化程度，但在數(shù)據(jù)質(zhì)量上還存在一些問題，比如手工錄入數(shù)據(jù)較多、系統(tǒng)漏洞、數(shù)據(jù)加工方法不科學以及非財務信息缺失等。商業(yè)銀行會計信息系統(tǒng)的建設程度將極大影響管理會計的成效。

5.從業(yè)人員素質(zhì)不高。管理會計是一門實踐性很強的管理科學，又是融合了會計、企業(yè)管理、行為科學以及決策學等多門學科的綜合叉學科，對從業(yè)人員要求很高。同時，管理人員往往對管理會計理解存在偏差，或是夸大其作用或是認識不足，這些都影響了管理會計的應用實施。

四、商業(yè)銀行管理會計應用中存在問題的對策

（一）強化管理會計意識，加強組織建設

商業(yè)銀行應對管理會計的定義、范圍、職責和內(nèi)容等有明確認識，對管理會計所要達成的目標要定位清晰，將管理會計與本行的發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，最終將其應用于產(chǎn)品定價、營銷管理評估等、項目決策追蹤等，并通過管理會計制定和修正本行的發(fā)展戰(zhàn)略。為此，應加強管理會計崗位建設，建立從總行到分行的管理會計體系。

（二）完善成本核算

通過完善內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格形成機制、改革成本核算模式等對成本進行更科學的核算。對內(nèi)部資金價格的制定上，要能反應真實的資金機會成本和機會收益，更多考慮市場資金價格，這樣也更有利于與其他行的比較和競爭。對產(chǎn)品成本核算上，也要充分考慮開發(fā)成本、推廣成本、對產(chǎn)品投入資本的機會成本等因素，建立一整套成本核算體系。

（三）優(yōu)化績效考核

在考核體系建設上，縱向考核和橫向部門考核應并重。應加大資本回報率指標權(quán)重，引入平衡計分卡方式，增加客戶滿意度、員工成長性和企業(yè)文化等非財務指標考核，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造價值的長效動力，避免經(jīng)營行為短期化。同時，區(qū)分橫向部門間性質(zhì)，比如對直接經(jīng)營部門、前管理部門、后臺保障部門制定不同的績效考核方式，最大程度激勵和約束員工行為。

（四）加強信息系統(tǒng)建設

考慮到管理會計面對的是繁雜的數(shù)據(jù)加工工作，因此管理會計應用必須建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集和處理系統(tǒng)。為此，可以建立綜合信息平臺，打破系統(tǒng)間獨立狀況，通過數(shù)據(jù)的生成、歸集和使用實現(xiàn)信息的動態(tài)有效利用。

（五）加強隊伍建設

對各層級管理人員可以通過培訓使其樹立管理會計的理念；對財務人員，可以通過鼓勵其參加相關職業(yè)資格考試、培訓學習、加強外部交流等使其掌握管理會計的應用能力。

（六）銀行外部支持

中央銀行、銀監(jiān)部門、各級政府等應完善商業(yè)銀行的激勵約束機制，引導銀行建立管理會計信息系統(tǒng)；會計學術理論界應重視管理會計應用研究，深入實踐，開展典型案例方面的分析及其應用經(jīng)驗的推廣等。

參考文獻

[1]舒家偉.西方銀行新成本案例[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]余緒纓.管理會計學科建設的方向及其相關理論的新認識[J].財會通訊（綜合版），2007（02）.

第7篇：商業(yè)銀行管理范文

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；上市方式；股份制

2007年7月中國首批城市商業(yè)銀行開始上市，南京和寧波銀行分別在上海和深圳證交所同時掛牌交易，南京銀行以每股19.20元開盤；寧波銀行以每股20.38元開盤。另外，除上述兩家銀行外，上海、北京、重慶、杭州、天津等7家城商行也已明確表示有上市意向，這些銀行大多已實現(xiàn)3年盈利，基本具備上市要求。一時間，城市商業(yè)銀行的上市問題成為當前人們關注的一個焦點。

一、城市商業(yè)銀行上市的必要性

（1）有利于增強銀行實力

通過上市，可以迅速補充資本金，建立良好資本補充機制，有利于銀行提高風險防范能力和規(guī)模擴張能力。目前，我國城市商業(yè)銀行資本金補充率普遍較低，資本金補充機制也很不完善。城市商業(yè)銀行大部分通過留存收益、股東以部分紅利注資等渠道補充資本，其增資擴股不僅受到自身經(jīng)營狀況的限制，而且受到監(jiān)管當局嚴格的審查。這樣，城市商業(yè)銀行難以根據(jù)自身發(fā)展需要及時補充資本金，顯然適應不了入世后更加激烈競爭的需要。因此，城市商業(yè)銀行必須提高資本充足率、擴大規(guī)模、增強實力，而通過公開發(fā)行上市最為有效的途徑。

（2）銀行上市能促進管理水平和效率的提升

正如《百年花旗》中的一句名言，“賺錢的本領在賺錢之外”，上市對銀行最大的意義并不在于融資，而是完善對銀行經(jīng)營的社會監(jiān)督機制，推動經(jīng)營管理體制的徹底轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)與國際化規(guī)則的接軌——公開上市是城市商業(yè)銀行強化管理的良好契機。

股票發(fā)行上市后將在銀行內(nèi)部形成“股東大會——董事會——監(jiān)管會——經(jīng)營者”的法人治理結(jié)構(gòu)，有利于政企分開，形成對銀行經(jīng)營管理者的產(chǎn)權(quán)約束，建立良性的委托——關系，有利于解決由于銀行內(nèi)部所有者缺位而引起的“內(nèi)部控制”問題。

另外，股票上市意味著銀行經(jīng)營風險分擔的社會化。集中表現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行，體現(xiàn)“利益共享，風險分擔”的原則，從而促進銀行經(jīng)營管理的穩(wěn)健性。銀行股權(quán)越分散，股東數(shù)量越多，其分散經(jīng)營管理風險的功能就越顯著。城市商業(yè)銀行上市后必須接受外部監(jiān)督，從而有助于強化對管理的外部約束、監(jiān)管機制、減少管理決策失誤。上市銀行與非上市銀行最大的差別在于上市銀行除了要對內(nèi)部股東負責、接受內(nèi)部監(jiān)督之外還必須對外部市場上廣大投資者負責，接受外部監(jiān)督，包括證券監(jiān)督管理委員會、證券交易所、會計師事務所等機構(gòu)的監(jiān)督。而上市銀行的信息披露制度為實現(xiàn)有效的外部監(jiān)督創(chuàng)造了條件。

二、城市商業(yè)銀行上市的可行性

（一）監(jiān)管部門的支持

監(jiān)管部門多次鼓勵自身發(fā)展條件良好的城市商業(yè)銀行勇于探索各種發(fā)展途徑，包括重組聯(lián)合、資產(chǎn)購并、引進外資以及發(fā)行上市，積極探索適合自身的發(fā)展之路。

（二）部分城市商業(yè)銀行初步具備了上市的條件

對于城市商業(yè)銀行群體中發(fā)展良好的個體而言其很多經(jīng)營指標和其他條件都符合《公司法》、《證券法》和《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》關于首次公開發(fā)行股票的規(guī)定。符合中國證監(jiān)會《首次公開發(fā)行股票輔導工作辦法》、《關于進一步規(guī)范股票首次發(fā)行上市有關工作的通知》、《股票發(fā)行審核標準備忘錄》等相關規(guī)定。具備了公開發(fā)行股票的條件。

（三）銀行上市已成為一種趨勢

從全球范圍內(nèi)看，國際銀行業(yè)正越來越多地運用資本市場進行擴張，銀行上市已成為一種趨勢。在成熟的市場經(jīng)濟中，銀行上市極為普遍。在紐約銀行交易所上市的銀行約有900家，占上市公司總數(shù)30%；在NASDAQ上市的也有900多家，占上市公司總數(shù)19%；在東京交易所有160多家，香港也有40多家。目前在我國銀行業(yè)金融機構(gòu)的隊伍中，第一梯隊國有商業(yè)銀行除農(nóng)行外，其余都已經(jīng)上市。第二梯隊股份制商業(yè)銀行，繼招商銀行成功在港上市后，中信銀行、興業(yè)銀行等也都紛紛加入了上市的行列。如今，第三梯隊城市商業(yè)銀行也開始了上市之旅，一波上市熱潮正在到來。

三、城市商業(yè)銀行上市方式分析

對于城市商業(yè)銀行上市方式的分析，主要從三個方面進行：即上市的形式、上市的方法、上市的地點。

（一）城市商業(yè)銀行上市的形式

城市商業(yè)銀行上市的形式主要有兩種：即單個上市和聯(lián)合上市

1單個上市

單個銀行發(fā)行上市模式是由某一個規(guī)模較大、效益較好的城市商業(yè)銀行直接發(fā)行股票并上市。它適合于自身實力雄厚、具有良好的市場基礎、未來發(fā)展空間較大的城市商業(yè)銀行。因為此種方式對銀行的規(guī)模、效益等各方面條件有比較高的要求，在目前的城市商業(yè)銀行群體中，只有少數(shù)城市商業(yè)銀行具備這樣的條件，例如，剛剛上市不久的南京銀行和寧波銀行和正準備上市的上海銀行和北京銀行等。

2聯(lián)合上市

聯(lián)合上市模式是指數(shù)家規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行共同聯(lián)合形成以金融控股公司后上市的模式，上市的聯(lián)合范圍可以根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域，也可以根據(jù)行政區(qū)域。如果以行政區(qū)域作為聯(lián)合范圍，可以以省際為界，例如，2006年底江蘇省內(nèi)由無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚州、鎮(zhèn)江、鹽城和連云港等10家城市商業(yè)銀行通過合并重組而成的江蘇銀行，在考慮引進境外戰(zhàn)略投資者，爭取五年后上市。當然也可以以經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域作為聯(lián)合范圍，比如說以環(huán)渤海地區(qū)等來進行分區(qū)聯(lián)合（2002年，豫魯蘇皖四省17家城市商業(yè)銀行曾有過組建“淮海銀行”的設想）。聯(lián)合上市模式的優(yōu)勢在于有利于形成區(qū)域性的大銀行，解決目前城市商業(yè)銀行國有銀行分布過多，單個競爭力弱、內(nèi)控效率偏低的弊端，但缺點是上市過程復雜，各行原有經(jīng)營模式的相互磨合困難，并且容易形成新的地區(qū)性金融壟斷，降低金融運行效率。

（二）城市商業(yè)銀行上市的地點

城市商業(yè)銀行按上市地點可分為單一上市和多重上市。

單一上市是指非上市公司只在一個證券市場進行上市的行為，多重上市是指非上市公司在多個證券市場進行上市的行為。

從目前的情況看，第一，A股市場是城市商業(yè)銀行上市的主要渠道。這是因為，一方面，A股市場由境內(nèi)投資者參與，符合一個時期內(nèi)國家對城市商業(yè)銀行股權(quán)分布控制目標，城市商業(yè)銀行上市能夠豐富滬深證券市場，加快金融證券市場發(fā)展，合理分散金融風險；另一方面，A股市場投資者了解城市金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況，有利于形成敏銳的金融類公司評價體系。因此，城市商業(yè)銀行選擇A股上市較為便捷，易于達到上市目的，應是多數(shù)城市商業(yè)銀行的首選目標。第二，香港證券市場是城市商業(yè)銀行大規(guī)模融資的有效途徑。這是因為，一方面，香港市場容量大，有利于大規(guī)模的募股計劃；另一方面，香港是我國金融市場與國際金融市場接軌的重要通道，城市商業(yè)銀行在香港上市能在更大范圍上拓展我國城市商業(yè)銀行的資本來源渠道。第三，美歐證券市場是我國城市商業(yè)銀行上市的理想目標之一。應當說，歐美證券市場是我國城市商業(yè)銀行最終走向國際化的重要途徑。但是，從當前的政策取向分析，我國城市商業(yè)銀行走向國際資本市場還需一段時期，但這個過程不會太長。因為，城市商業(yè)銀行在海外上市不僅可以補充資本金的不足，更重要的是可以以此為契機轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，到海外上市更有利于與國際慣例接軌。

（三）城市商業(yè)銀行上市的方法

城市商業(yè)銀行上市的方法主要有：首次公開發(fā)行股票上市和買殼上市。

1首次公開發(fā)行股票上市

首次公開發(fā)行股票上市(以下簡稱IPO)，是指己經(jīng)發(fā)行的股票經(jīng)證券交易所批準后，在交易所公開掛牌交易的法律行為。股票上市，是連接股票發(fā)行和股票交易的“橋梁”。在我國，股票公開發(fā)行后即獲得上市資格，因此IPO是指企業(yè)在達到上市條件時，按照中國政監(jiān)會的要求申請首次直接向投資者公開發(fā)行股票募集資金的方法。中國大陸、香港和紐約證交所主板市場對公司的上市要求較高，按城市商業(yè)銀行當前規(guī)模和財務狀況，只能選擇在中國大陸主板市場申請上市。中國香港和美國非主板市場對公司的上市要求較低，但由于美國小額資本市場容量大、層次分明，能滿足不同規(guī)模和實力的城市商業(yè)銀行的上市要求，因而在美國小額資本市場申請上市較為可取。

2買殼上市

買殼上市，是指非上市公司通過收購上市公司實現(xiàn)間接上市的方法。非上市公司獲得上市公司的控股權(quán)之后，再由上市公司收購非上市的控股公司的實體資產(chǎn)，從而將非上市公司的主體注入到上市公司。因此，買殼上市又被稱作“反向收購”。工商銀行收購了友聯(lián)銀行，并將其香港分行的業(yè)務注入，并將其更名為中國工商銀行(亞洲)有限公司(簡稱工銀亞洲)。工行通過“買殼”實現(xiàn)部分上市。相對于IPO，買殼方式可以避開直接上市嚴格的條件，避免復雜的財務和法律障礙，顯然沒有那么多復雜的上市審批程序，縮短漫長的審查及等待發(fā)行過程。

但“殼”成本較高，買殼上市可能需要動用大量的現(xiàn)金或負債，財務、風險較大成功率并不太高。城市商業(yè)銀行在香港和美國上市可采用買殼上市或造殼上市的方式。

參考文獻：

[1]沙虎居著區(qū)域性民營銀行的發(fā)展浙江區(qū)域經(jīng)濟研究系列[M]葛立成主編社會科學文獻出版社，2003

第8篇：商業(yè)銀行管理范文

【論文摘要】隨著我國放松對外資銀行準入限制，銀行業(yè)競爭愈來愈激烈，而競爭的重要方面是人才的競爭特別是管理人才的競爭。留住人才，并使人盡其才是信息不對稱條件下一個重要研究課題。商業(yè)銀行管理層激勵與約束機制要根據(jù)商業(yè)銀行自身的特殊性來設計，選擇低報酬——業(yè)績敏感性的經(jīng)理層報酬補償激勵機制、完善的經(jīng)理人市場、健全的現(xiàn)代企業(yè)制度以及外部監(jiān)管。

    隨著外資銀行全面進人

 3、管理層激勵與績效關系不確定。roland bnabouand jean tirole從心理學角度研究表明，通過外部激勵約束可能產(chǎn)生兩種效果:一種是可能部分或完全“擠出”個人內(nèi)在的利他主義等“前社會”( prosocial)行為，即所謂的“激勵擠出理論”，從而激勵與績效呈現(xiàn)負相關性;另一種可能效果是激勵與約束能促使人采取對委托人有利的行為。這兩種效果的出現(xiàn)依賴于是否外部存在榮耀與恥辱的、主導性的聲譽機制，如果存在這種機制，由于人會注重“自我形象”，則績效敏感性報酬會“擠出”利他主義行為。rauh and seccia。將“焦慮”( anxiety)應用到傳統(tǒng)的委托—理論，從心理學角度研究得出:激勵與監(jiān)督對人產(chǎn)生的“焦慮”( anxiety)心理可能提高或降低績效，即所謂的“倒u型”假說，即如果通過努力取得成功的幾率足夠高時，焦慮會誘使人提高努力程度績效;相反，如果成功的幾率較低，焦慮會導致人較少甚至不努力。

 二、商業(yè)銀行治理的特殊性

    1、高杠桿性。市場經(jīng)濟中，銀行基于自身聲譽發(fā)行一種對自身具有索取權(quán)的金融證券，通過集聚小額存款，向資金需求者發(fā)放大額貸款的方式來發(fā)揮信用中介作用，履行資產(chǎn)轉(zhuǎn)換職能。根據(jù)國際通行的巴塞爾委員會頒發(fā)的《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，銀行資本充足率只要至少達到8% ,其中核心資本至少達到4%。與其他公司相比，銀行資本是相當少的，主要是通過負債經(jīng)營。

    2、資產(chǎn)負債存在嚴重的期限錯配。短期存款和長期資產(chǎn)并存，大量可支取活期存款的存在使擠兌成為可能。在提供資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的過程中，為滿足小額投資者不同的風險—收益偏好，銀行為投資者提供了各種流動性較強的存款合同。而銀行的資產(chǎn)往往是由各種期限較長、流動性較差的貸款構(gòu)成。

    3、資產(chǎn)組合的風險程度和透明度有別于一般企業(yè)。銀行資產(chǎn)主要由期限不同的貸款構(gòu)成，銀行貸款采用的是非市場化的一對一的合同交易方式。針對不同借款對象的信用狀況，銀行每一筆貸款的交易條件(利率、期限和償還方式等)均有所不同。因此，銀行貸款資產(chǎn)的交易是非標準化的合同交易。由于資產(chǎn)交易的非市場化和非標準化，導致銀行資產(chǎn)交易的非透明性。

    4、銀行業(yè)存在著廣泛的安全網(wǎng)和受到嚴格的外部監(jiān)管，用來保護小額存款者的利益，并防范出現(xiàn)金融傳染引起系統(tǒng)性金融危機。由于銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特殊性和資產(chǎn)交易的非透明性，使銀行系統(tǒng)具有內(nèi)在的脆弱性，同時，銀行在金融系統(tǒng)中的特殊地位和作用，銀行系統(tǒng)危機具有極強的負外部性。正因為如此，銀行業(yè)是市場經(jīng)濟中受到最為嚴格管制的行業(yè)之一。

    三、提高商業(yè)銀行管理層激勵與約束機制效率的對策

    1、為兼顧股東和監(jiān)管者雙方的利益，商業(yè)銀行適宜于選擇低報酬—業(yè)績敏感性的經(jīng)理層報酬補償激勵機制。如果不存在激勵約束機制，干好干壞一個樣，這樣無法調(diào)動管理層的積極性，甚至為達到個人效用最大化不惜犧牲所有者的利益。但是采取過低的固定報酬，過度給予業(yè)績敏感性的長期股票期權(quán)激勵等則可能會導致高“道德風險”的發(fā)生率，同樣不利于銀行的長期發(fā)展。

    2、加快建立經(jīng)理人市場。改變商業(yè)銀行的經(jīng)營管理者由國家委派的方式，由各方所有者組成一個董事會，然后有董事會來選擇經(jīng)營者。在信息不對稱的情況下，選拔真正懂經(jīng)營、善管理、素質(zhì)高的經(jīng)營人才出任銀行的經(jīng)營管理者具有重要意義，而一個高效的經(jīng)營者市場可以在一定程度上滿足商業(yè)銀行選拔經(jīng)營者的要求。

第9篇：商業(yè)銀行管理范文

1數(shù)據(jù)處理

所謂的數(shù)據(jù)倉庫指的是一個面向主題的時變的數(shù)據(jù)集合，它可以支持決策的過程，數(shù)據(jù)倉庫中保存數(shù)據(jù)的細化程度越高，它的粒度級也就越小，在數(shù)據(jù)倉庫中常見的模型就是星型的數(shù)據(jù)模型，這種模型是在關系數(shù)據(jù)庫的基礎上建成的，具有單一的概念，數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)也比較的簡單，便于理解和操作。由于基礎的數(shù)據(jù)具有一定的多源性，因此系統(tǒng)需要使用數(shù)據(jù)的析取方案來進行數(shù)據(jù)到事實表的轉(zhuǎn)換。

2報表格式管理

商業(yè)銀行需要的報表需要首先進行定制，自動生成，然后在定期地進行打印和上報，這樣就可以形成相對比較固定的格式，在主欄中常都包括了時間和機構(gòu)、產(chǎn)品等方面的信息，賓欄則包括了收入和支出以及利潤等方面的信息。為了能夠確保制作的報表簡潔和易懂，在進行多維數(shù)據(jù)的分析和查詢時，通常都是由系統(tǒng)來完成，不需要編制格式固定的報表。此外為了能夠提高系統(tǒng)的靈活性，還在系統(tǒng)之中預設了不同種類的報表模板，豐富了報表可選的貨幣，還可以對報表的風格和字體的類型、頁面的大小進行隨意的調(diào)節(jié)和設置，還具有打印的功能。生產(chǎn)后的報表也可以進行導出，方便整理③。

3安全性設計

首先在該系統(tǒng)之中每一個用戶都可以設置長達8位的訪問密碼，此外在系統(tǒng)使用權(quán)限的設置方面，具有不同權(quán)限的人員進入該系統(tǒng)，系統(tǒng)可以根據(jù)該權(quán)限來生產(chǎn)該操作人員的菜單和功能，如果該操作人員沒有權(quán)限使用的菜單，那么系統(tǒng)就不會進行顯示。所以擁有不同權(quán)限的人員在進入系統(tǒng)之后，看到的是不同的功能菜單。在數(shù)據(jù)的查看權(quán)限方面，根據(jù)省分行以及二級分行和基層行來進行分級別的控制。

二、系統(tǒng)性能

系統(tǒng)信息可以對銀行領導的決策起到一定的輔助作用，因此具有十分重要的意義，此外系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關系到銀行的很多不同的方面，有一些個別的數(shù)據(jù)是十分的敏感的。所以該系統(tǒng)采取了相對比較完善的加密設計，可以有效的防止業(yè)務數(shù)據(jù)的丟失，為客戶提供了備份和數(shù)據(jù)恢復的相關策略，促進了整個系統(tǒng)安全性能的提升。

三、結(jié)語