生鮮電商的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：生鮮電商的盈利模式范文

截至3月18日，多家零售業(yè)上市公司公布2010財(cái)年年報(bào)或業(yè)績(jī)快報(bào)，從已披露的年報(bào)或業(yè)績(jī)快報(bào)來看，實(shí)現(xiàn)盈利或預(yù)告盈利的公司約占九成，多數(shù)公司營業(yè)收入較上年同期增長10個(gè)百分點(diǎn)以上。不過，數(shù)據(jù)顯示，在去年高通脹壓力、網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。

超市提高毛利有兩大途徑，或者進(jìn)行差異化生存，或者進(jìn)行規(guī)?；?。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。

超市增收不增利

超市以經(jīng)營生活必需品為主，其收入規(guī)模對(duì)CPI非常敏感。在金融危機(jī)沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，超市三項(xiàng)費(fèi)用也在迅速走高，再加上租金成本上升導(dǎo)致的固定資產(chǎn)攤銷費(fèi)用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%；步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其去年?duì)I收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。

超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應(yīng)商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴(kuò)張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復(fù)制能力強(qiáng)，連鎖擴(kuò)張潛力大。目前來看，區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張仍是主流，超市的異地?cái)U(kuò)張受各地普通消費(fèi)品的商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要?jiǎng)?chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張。

目前在擴(kuò)張方面，很多超市或大賣場(chǎng)選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實(shí)現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機(jī)會(huì)，也是風(fēng)險(xiǎn)所在，因?yàn)槭紫仁嵌⑷?jí)城市的購買力不足，二是必須進(jìn)行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負(fù)載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時(shí)間才能收回是個(gè)很大的問題。

從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實(shí)際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴(kuò)張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導(dǎo)致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢(shì)下，加強(qiáng)成本控制，適當(dāng)提高毛利率成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強(qiáng)了自有品牌開發(fā)力度，同時(shí)，在存貨管理、價(jià)格與促銷管理、供應(yīng)商管理方面，超市也進(jìn)行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了毛利水平。

永輝超市：厚利多銷

雖然在中國現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴(kuò)張還很困難，但困難的東西往往是最有價(jià)值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點(diǎn)――成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域擴(kuò)張，永輝的切入點(diǎn)生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴(kuò)張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費(fèi)品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營品類的超市企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張難度上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日用消費(fèi)品類的超市企業(yè)。

同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)購物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的時(shí)代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應(yīng)。

不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因?yàn)樗鼡碛幸粋€(gè)殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價(jià)格低廉。

相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的毛利，通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右。但價(jià)格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16%毛利率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。

目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源――直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用。

永輝沒有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進(jìn)貨的路子，而是在全國建立20多個(gè)采購基地，直接去農(nóng)戶家采購。在全國幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個(gè)超過300人的采購團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個(gè)基地工作。而且，與其他超市一個(gè)很大的不同，永輝的每一個(gè)生鮮單品都由幾個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，這易于形成監(jiān)督機(jī)制，避免商業(yè)賄賂。

此外，永輝建立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠(yuǎn)程采購體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過永輝的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)，保證采購成本達(dá)到最低。

生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。

比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會(huì)一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)。

通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的降低可以進(jìn)一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場(chǎng)的更為便宜。

另外，永輝的密集布點(diǎn)也能進(jìn)一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。

永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對(duì)永輝賣場(chǎng)模式。現(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場(chǎng)配貨。這樣，永輝的配送車隊(duì)一天的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

這些競(jìng)爭(zhēng)力在毛利率等財(cái)務(wù)指標(biāo)也能體現(xiàn)出來，同時(shí)，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實(shí)現(xiàn)了高毛利，還實(shí)現(xiàn)了“厚利多銷”。

新華都：20%的毛利率哪里來？

2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%；實(shí)現(xiàn)利潤總額8247萬元，同比增長14.58%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費(fèi)用增長過快，年報(bào)顯示，公司的三項(xiàng)費(fèi)用2010年同比增長了50.78%，高于同行。

根據(jù)測(cè)算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴(kuò)張，主營業(yè)務(wù)收入的增長隨連鎖超市面積擴(kuò)大而增長。由此可見，未來數(shù)年超市的外延式擴(kuò)張仍將是驅(qū)動(dòng)公司收入快速增長的主要因素。

異地收購門店是新華都擴(kuò)張的一個(gè)特點(diǎn)，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個(gè)增發(fā)預(yù)案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。

但這種擴(kuò)張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報(bào)顯示，新華都原計(jì)劃開設(shè)的6家超市，均因?yàn)椤霸飿I(yè)無法交付”，而導(dǎo)致項(xiàng)目變更實(shí)施地點(diǎn)，并減少連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目投資資金754萬元。

數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強(qiáng)。2010年，新華都實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷毛利率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。

但是，新華都總部統(tǒng)采比例45％，低于同行業(yè)60％～70％的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過向省級(jí)或市級(jí)采購，直采比例偏低，這些都制約了毛利率提升空間。

那么，公司如此高的毛利從何而來呢？公司對(duì)此解釋說，其綜合毛利率提升主要得益于兩方面：一是消費(fèi)和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響；二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。

但業(yè)內(nèi)人士表示，其高達(dá)20%的毛利很可疑，雖然其具有一定的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但也僅限于福建地區(qū)。其實(shí)，其現(xiàn)金毛利率只有0.0578，這也說明了，其盈利質(zhì)量不高，獲得同樣收益所付出的代價(jià)太高。

需要說明的是，新華都規(guī)?；姹晨康氖切氯A都集團(tuán)，集團(tuán)實(shí)力雄厚，不僅可為上市公司提供足夠的資金支持，亦可與相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作（如集團(tuán)房地產(chǎn)分部為零售業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定經(jīng)營場(chǎng)所），實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。這可能是其毛利較高的關(guān)鍵所在，就像國美的兩棲模式一樣，它的高毛利也許來自于集團(tuán)支持所造成的不對(duì)稱的成本優(yōu)勢(shì)。

雖然背靠集團(tuán)，但縱觀新華都最近幾年財(cái)報(bào)，其凈利潤率一直在下滑，2007~2010年分別為4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為3.41、2.87、2.53、2.73。這反映公司還有很多問題亟待改進(jìn)：費(fèi)用控制需要加強(qiáng)；應(yīng)做好開店規(guī)劃，控制開店成本，減少無謂損失；應(yīng)進(jìn)一步加快物流以及信息化建設(shè)，以配合門店的擴(kuò)張，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，提高資本效率。

百貨業(yè)要獲得超出行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)?cè)鲩L，或者進(jìn)行盈利模式的創(chuàng)新，或者連鎖擴(kuò)張、資源整合以形成規(guī)模效應(yīng)或協(xié)同效應(yīng)。

百貨業(yè)費(fèi)用控制不力，凈利潤率偏低

目前百貨業(yè)的凈利率比較低。重慶百貨近幾年的凈利潤率一直在3%以下，王府井百貨在4%以下，即使盈利模式比較獨(dú)特的天虹商場(chǎng)其凈利潤率也只有5%左右，距離在香港上市的百盛集團(tuán)的8%凈利潤率還有很大差距。

從財(cái)報(bào)上看，國有百貨受制于體制的因素仍舊很大，費(fèi)用控制的動(dòng)力不足。未來百貨公司特別是國有的百貨如果能破除體制障礙的話，其利潤率還有很大的提升空間，這需要這些公司壓縮費(fèi)用、釋放業(yè)績(jī)空間。除此之外，通過盈利模式創(chuàng)新提高毛利水平，通過與房地產(chǎn)業(yè)資源整合協(xié)同發(fā)展也將會(huì)為百貨業(yè)凈利潤率的提升帶來機(jī)會(huì)。

百貨店的盈利模式目前仍以聯(lián)營為主，商場(chǎng)管理的核心以品牌招商+VIP服務(wù)為主，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于地理位置、招商能力、談判能力。由于門店之間往往有一定的定位和品牌差異，而且在零售商和供應(yīng)商之間還有個(gè)區(qū)域的，因此，通過連鎖，來提高談判能力并且降低采購成本從而促進(jìn)效益提升的模式還不明顯，除非是具有較強(qiáng)低成本外延擴(kuò)張的能力（比如集團(tuán)資源共享，能拿到廉價(jià)土地等），否則規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)，那么這種情況下，對(duì)費(fèi)用的控制就成為了提高凈利潤率的關(guān)鍵。

2010年，在收入規(guī)模上，很多百貨公司實(shí)現(xiàn)了增長，但如果考慮到物價(jià)上漲的原因，多數(shù)百貨企業(yè)實(shí)現(xiàn)的總額增長可能并沒有表面的數(shù)字那么耀眼，百貨業(yè)應(yīng)該警醒。由于通脹壓力加大，國內(nèi)消費(fèi)名義增速維持高增長，而消費(fèi)實(shí)際增速呈現(xiàn)持續(xù)的下滑狀態(tài)。國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)說明了這一點(diǎn)：2010年，我國實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額15.455萬億元，同比上年增長18.4%，國內(nèi)消費(fèi)名義增速維持高增長?？鄢齼r(jià)格因素之后，2010年，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額實(shí)際增長14.8%，同比上年下降2.1%。

重慶百貨：快速“增肥”背后的隱憂

目前，百貨業(yè)通過連鎖擴(kuò)張和資源整合獲得收益是一條主線，如全國性連鎖百貨王府井、天虹百貨，區(qū)域性擴(kuò)張的重慶百貨、鄂武商、合肥百貨、銀座股份。除了連鎖擴(kuò)張外，國資委主導(dǎo)下的區(qū)域性資產(chǎn)重組，如重慶地區(qū)的重慶百貨收購新世紀(jì)百貨、北京地區(qū)的西單商場(chǎng)收購燕莎控股，上海地區(qū)的友誼股份吸收合并百聯(lián)股份未來也將產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，會(huì)給百貨業(yè)帶來新的增長空間。

2010 年12 月28 日，重慶百貨和新世紀(jì)完成重大資產(chǎn)重組，公司控股股東將其控制的另外一家零售資產(chǎn)――新世紀(jì)百貨全部注入上市公司，成就了公司在重慶市零售行業(yè)的絕對(duì)龍頭地位。

截至目前，商貿(mào)類上市公司中營業(yè)收入增長幅度最高的當(dāng)屬重慶百貨。公司2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入達(dá)211.77億元，與2009年的73.12億元相比，增幅達(dá)189.60%，可謂通過并購快速實(shí)現(xiàn)了增肥。但如果去除新世紀(jì)百貨的因素，重慶百貨營業(yè)收入只增長14.4%，并不高，同時(shí)其2.4%凈利潤率也顯示，公司需要加強(qiáng)費(fèi)用控制。

年報(bào)還顯示，重慶百貨2010年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對(duì)于2009年出現(xiàn)了大幅下滑的局面，這反映出二者的整合還有待深入，以提高資本效率。

老重百創(chuàng)始于1950年5月，主營百貨、超市和電器連鎖銷售，定位于大眾百貨。新世紀(jì)百貨成立于1994 年，其經(jīng)營定位于精品時(shí)尚。新世紀(jì)注入上市公司之后，一方面可以夯實(shí)公司在重慶乃至整個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)地位，另一方面可以補(bǔ)齊公司百貨經(jīng)營的產(chǎn)品線，提高議價(jià)能力。

新世紀(jì)注入上市公司之前，老重百和新世紀(jì)之間的正面競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，重百和新世紀(jì)幾乎在重慶市的每一個(gè)核心商圈都存在著正面的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是打折促銷、供應(yīng)商獨(dú)家經(jīng)營等，重百和新世紀(jì)的內(nèi)耗導(dǎo)致公司的毛利率持續(xù)低于行業(yè)平均水平，期間費(fèi)用率也相對(duì)較高。盡管由于國有機(jī)制的原因，重百和新世紀(jì)在人員和機(jī)構(gòu)方面的整合進(jìn)程可能會(huì)需要一段時(shí)間，但是可以預(yù)計(jì)，資產(chǎn)重組之后，隨著公司內(nèi)耗的消失和規(guī)模增大導(dǎo)致的議價(jià)能力的提升，將使公司的整體盈利能力出現(xiàn)較大程度的改善。

預(yù)計(jì)2011年二者的整合將主要集中在后臺(tái)層面的整合，將實(shí)現(xiàn)部門商品的統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，招商方面能共享品牌資源，這樣也就避免了價(jià)格戰(zhàn)和其他惡性競(jìng)爭(zhēng)。此外，重慶地區(qū)兩江新區(qū)規(guī)劃、住房和戶籍制度改革將加速這一地區(qū)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，從而拉動(dòng)這一地區(qū)的消費(fèi)。

2011年增長主要來自于：超市統(tǒng)一采購具備談判優(yōu)勢(shì)獲得的利潤；新世紀(jì)、重百雙品牌發(fā)展百貨業(yè)務(wù)，外延擴(kuò)張帶來的增長；重組后管理提升帶來的增長。作為這一地區(qū)的最大零售商，重慶百貨相對(duì)于外來零售商將占得一定先機(jī)。

天虹商場(chǎng)：高毛利背后的盈利模式創(chuàng)新

天虹商場(chǎng)2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入101.74億元，同比增長了26.28%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4.85億元，同比增長36.25%，凈利潤增幅高于營收增幅。但最吸引人的不是這些數(shù)字，而是數(shù)字背后的模式，數(shù)據(jù)顯示，近幾年其毛利率一直高達(dá)23%左右，這一數(shù)字背后是其獨(dú)特的盈利模式。

天虹商場(chǎng)作為定位社區(qū)型購物中心的全國連鎖商業(yè)零售企業(yè)，每年新開店都維持在8～10家左右。并且通過融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，獲取了中國城鎮(zhèn)化率和居民收入不斷提高所帶來的消費(fèi)增量。不僅如此，這種社區(qū)型擴(kuò)張模式就像當(dāng)初沃爾瑪在社區(qū)建立大店一樣，容易形成一定的壟斷優(yōu)勢(shì)，從而獲得了溢價(jià)銷售的能力。別的想進(jìn)入的企業(yè)，必然會(huì)預(yù)期到供應(yīng)過剩而不敢貿(mào)然進(jìn)入。

另外，天虹百貨在國內(nèi)首創(chuàng)了“百貨+超市+X”的業(yè)態(tài)組合模式，提高了超市和其他相關(guān)業(yè)態(tài)在百貨商場(chǎng)的地位和作用，將超市打造成為可與百貨共享顧客群體的精致超市，這樣它的超市的提價(jià)與成本轉(zhuǎn)嫁能力較高，有利于維持較高的毛利率。公司還根據(jù)顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況靈活配置“X”部分。彈性定制的業(yè)態(tài)組合模式，強(qiáng)化了業(yè)態(tài)間的協(xié)同效應(yīng)，有利于滿足顧客一站式的購物需求。

成商集團(tuán)：費(fèi)用控制很給力

成商集團(tuán)2010年年報(bào)顯示，2010年，其營收雖然下降了0.67%，但凈利潤卻增長了 8.18%，同時(shí)，其三項(xiàng)費(fèi)用增長率去年下降了4.41%；公司2009年在營業(yè)收入大增20%的情況下，三項(xiàng)費(fèi)用只增長了7.32%，稅后凈利潤增長了 24.90%。過去兩年，其凈利潤增長快于營收的增長，這顯示出了公司良好的費(fèi)用控制能力，這在其他百貨企業(yè)費(fèi)用猛增的情況下，十分罕見。

租金成本越來越高，直接擠壓了百貨利潤。成商集團(tuán)借助于茂業(yè)集團(tuán)的商業(yè)+地產(chǎn)開發(fā)能力，結(jié)合自身擁有的大量廉價(jià)土地，一定程度上避免了擴(kuò)張中的高租賃成本。

成商集團(tuán)2010年總收入略下降0.67%至17.11億元，主要是公司在2010年初轉(zhuǎn)讓下屬汽車銷售公司后，2010年不再包含此項(xiàng)收入。而單從公司主營的百貨零售業(yè)務(wù)看，2010年同比增長22.39%至15.49億元，增速良好。公司2010年實(shí)現(xiàn)凈利潤1.38億元，同比增長8.19%。凈資產(chǎn)收益率達(dá)23.36%，同比上升近1個(gè)百分點(diǎn)。業(yè)績(jī)?cè)龇m然不大，但其結(jié)構(gòu)較2009年更為扎實(shí)。

公司堅(jiān)持“茂業(yè)百貨”和“人民商場(chǎng)”雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)現(xiàn)有門店實(shí)施調(diào)整增效的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)新門店項(xiàng)目建設(shè)，主要包括計(jì)劃于2011年10月開業(yè)的茂業(yè)中心項(xiàng)目、于2012年5月試營業(yè)的鹽市口南區(qū)商業(yè)裙樓項(xiàng)目等。公司還積極在成都市及四川省內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的二、三線城市進(jìn)行項(xiàng)目考察，為公司未來發(fā)展做好門店拓展的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，計(jì)劃于2011年內(nèi)新開2家門店，新增約12萬平米商業(yè)經(jīng)營面積（含茂業(yè)中心）。遲滯較久的外延擴(kuò)張項(xiàng)目有望自2011年開始逐步貢獻(xiàn)增量收入和利潤。

隨著渠道下沉，家電連鎖正從原來的輕資產(chǎn)模式過渡到了重資產(chǎn)模式，這需要家電連鎖業(yè)提升資本效率。

家電連鎖資本效率下降

縱觀中國零售業(yè)的發(fā)展，到目前，大賣場(chǎng)、超市、實(shí)體百貨店、實(shí)體家電連鎖正在走向成熟期，而化妝品連鎖、家居連鎖還處于成長期、B2C網(wǎng)上商城仍處于引入期。所以從財(cái)報(bào)上分析，這些連鎖企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。但以超市為主要業(yè)態(tài)的企業(yè)和家電連鎖企業(yè)隨著渠道下沉，呈現(xiàn)出了一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是資本效率，也就是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在下降。

家電連鎖業(yè)近年來在財(cái)報(bào)上主要呈現(xiàn)的特點(diǎn)是營業(yè)收入增長仍很迅速，其中蘇寧電器2008~2010的年?duì)I業(yè)收入分別同比增長25%、16.84%、29.51%，但其相對(duì)于2006年、2007年動(dòng)輒50%以上增速已經(jīng)明顯放緩。隨著營業(yè)收入的放緩、開店成本的上升以及渠道下沉，它們的資本效率（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）已經(jīng)明顯下降，ROE也開始了下滑。這逼迫著它們對(duì)同店增長、坪效越來越重視，已經(jīng)開始向管理要效益，注意單店經(jīng)營質(zhì)量，而不是僅靠外延擴(kuò)張來擴(kuò)大銷售規(guī)模。

蘇寧電器：資本效率有待提高

蘇寧電器去年雖然實(shí)現(xiàn)了凈利潤的大幅度增長，但同期經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量卻同比下降了30.13%，盈利質(zhì)量不高，與此同時(shí)，其應(yīng)收賬款也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了營業(yè)收入的增長幅度，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降，這表明公司有虛增收入或渠道填塞存貨的可能。但最大的問題是公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率繼續(xù)下降，資本效率不高。

2010年其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由2009年的2.03下降到了1.89，與之對(duì)應(yīng)的是其存貨周轉(zhuǎn)率也出現(xiàn)了下滑。在營業(yè)收入大幅增長的情況下，這說明公司需要進(jìn)一步提高管理水平并進(jìn)一步推進(jìn)信息化建設(shè)以提高存貨周轉(zhuǎn)。這也可以從其要打造高科技蘇寧的藍(lán)圖中得到印證。

蘇寧電器2004年上市之后到2007年，其ROE（凈資產(chǎn)收益率）一直保持在30%以上，但近三年來其ROE開始趨勢(shì)性下降。這是因?yàn)?，隨著一二線城市市場(chǎng)的逐漸飽和以及房地產(chǎn)調(diào)控，2008年開始其收入增長開始放緩，同時(shí)，隨著公司向三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的拓展，物流中心和配送站的鋪設(shè)加大了其固定資產(chǎn)投資規(guī)模，這樣，其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率快速下滑。這反映了家電連鎖正在從原來的輕資產(chǎn)粗放高增長階段過度到需要依靠?jī)?nèi)在管理去提升的階段。

第2篇：生鮮電商的盈利模式范文

根據(jù)歷年財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)行業(yè)分布和收入比重，500強(qiáng)企業(yè)中零售企業(yè)數(shù)量所占比重均達(dá)到10％，成為僅次于金融行業(yè)(包括銀行、保險(xiǎn)等子行業(yè))的第二大行業(yè)，其銷售收入占500強(qiáng)收入比重也呈現(xiàn)穩(wěn)步攀升的勢(shì)頭。這不僅昭示著零售企業(yè)良好的成長性，同時(shí)也表明零售這一商業(yè)資本在商品經(jīng)濟(jì)中的核心地位(圖1―1、圖1―2)。

具體分析沃爾瑪?shù)挠Ｊ胶蛿U(kuò)張情況，我們看到其盈利模式是“吃供銷差價(jià)”，也是上下游“兩頭吃”的模式，即利用渠道對(duì)上下游的控制力，盡力壓低采購價(jià)和抬高銷售價(jià)同時(shí)進(jìn)行，拉大購銷價(jià)差。而其能夠“兩頭吃”，所依托的仍然是強(qiáng)大的銷售終端資源，并通過對(duì)渠道資源的壟斷獲得了超額利潤。

作為全球最大的連鎖零售商，沃爾瑪在食品．影像制品，日用品、藥品等的美國市場(chǎng)銷售份額已占到15―30％左右，在露華濃、寶潔，戴爾等公司產(chǎn)品的銷售中也占到約20―30％的份額：而且一些產(chǎn)品的銷售價(jià)數(shù)倍于采購價(jià)。

沃爾瑪在美國大多數(shù)消費(fèi)品公司所做生意中控制著很大的份額，是美國各大知名企業(yè)(迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等等)最大的顧客，比如通過沃爾瑪銷售的露華濃、Clorox、Del monte Foods、戴爾等公司產(chǎn)品的銷售額約占這些公司總銷售額的25％左右。與此同時(shí)，沃爾瑪也是全美最大的生鮮食品、成衣、玩具、清潔劑、運(yùn)動(dòng)用品、電玩、槍支、鉆石、CD、VCD、狗食、寢具、牙膏的銷售商，比如其銷售的日用品所占市場(chǎng)份額高達(dá)30％(圖2-1、圖2-2)。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)商。

伴隨著沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的日趨擴(kuò)大，其歷年的收入及業(yè)績(jī)?cè)鲩L狀況和一些商品的采購價(jià)和零售價(jià)的差價(jià)顯示，其對(duì)供應(yīng)商及消費(fèi)者的控制力也越來越大。2004年，其一天的營業(yè)額比36個(gè)國家的GDP總和還要多，并成為全美21個(gè)州最大的雇主，雇傭人數(shù)比美國軍方還要多。

從沃爾瑪在幾個(gè)產(chǎn)品上的購銷差價(jià)也可以看到，其對(duì)上下游的控制力已達(dá)登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價(jià)約是采購價(jià)的5倍，玩具吉普車銷售價(jià)約是采購價(jià)的8倍(圖3)。

正是借助銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪業(yè)績(jī)自其上市以來保持年均15％以上的增速(圖4)。而隨著整體規(guī)模的擴(kuò)大，沃爾瑪?shù)挠芰Τ掷m(xù)提高，銷售毛利、凈利潤也穩(wěn)步提高，2004年凈利潤高達(dá)90余億美元。

而從沃爾瑪歷年的擴(kuò)張情況看，在美國本土市場(chǎng)，近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮，從1994年的1950家減少到2004年的1478家，但超市快速擴(kuò)張，店鋪數(shù)由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市場(chǎng)，沃爾瑪也保持了相當(dāng)快的擴(kuò)張速度，國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家(表1)。

相關(guān)案例和數(shù)據(jù)均顯示，中國零售商也正利用渠道一步步加大了對(duì)上游行業(yè)的控制，并在上下游產(chǎn)業(yè)鏈利益分配中迅速占據(jù)主導(dǎo)地位，向價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)嫁競(jìng)爭(zhēng)壓力，擠壓上游利潤空間，從而鞏固并擴(kuò)大其盈利空間，轉(zhuǎn)移其讓利消費(fèi)者帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(圖5)。

第3篇：生鮮電商的盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】O2O 運(yùn)營模式 盈利模式 順豐嘿客 蘇寧易購

一、順豐“嘿客”O(jiān)2O商業(yè)模式

（一）“嘿客”O(jiān)2O的運(yùn)營模式

1.網(wǎng)上購物+門店體驗(yàn)。每家“嘿客”門店中都貼有各種商品的宣傳海報(bào)，顧客可以根據(jù)海報(bào)上的提示在網(wǎng)上選擇自己喜歡的商品，在網(wǎng)上下單購買，順豐可以提供送貨上門服務(wù)或者顧客自己到門店自提。同時(shí)，顧客可以到離自己最近的“嘿客”社區(qū)實(shí)體店內(nèi)觀察感受實(shí)物商品，有專門的店員為其服務(wù)，講解商品詳情，如果選到自己喜歡的商品可以通過掃描門店內(nèi)商品的二維碼進(jìn)行購買。

2.金融+數(shù)據(jù)。作為快遞行業(yè)佼佼者的順豐，自身有著龐大的寄送數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)的分析、能夠準(zhǔn)確的整理出各區(qū)域的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和綜合消費(fèi)水平，而這些都是電商必須具備的條件。順豐利用自己掌握的大量消費(fèi)者數(shù)據(jù)資源成立了“嘿客”這樣一個(gè)網(wǎng)購服務(wù)社區(qū)店，電商企業(yè)入駐“嘿客”，形成了社區(qū)的生活類電商入口。

3.特色產(chǎn)品經(jīng)營。順豐“嘿客” 的特色產(chǎn)品主要以新鮮的蔬菜水果、肉類產(chǎn)品、應(yīng)季食品為主，利用順豐現(xiàn)有的生鮮冷鏈線為客戶提供24小時(shí)內(nèi)送達(dá)的快捷服務(wù)，新鮮水果產(chǎn)地采摘是“嘿客”經(jīng)營的一大特色，顧客今天下單，立馬就會(huì)在產(chǎn)地采摘商品，然后保證第二天送到顧客手上。

4.生活管家服務(wù)?！昂倏汀睘橄M(fèi)者提供了充話費(fèi)、繳氣費(fèi)、干洗衣服、預(yù)定機(jī)票等便民生活服務(wù)。在“嘿客”實(shí)體店內(nèi)，不僅有免費(fèi)WIFI，還可以免費(fèi)飲水、借存雨傘、存放鑰匙、出售小推車、免費(fèi)打氣、還可以代看老人。順豐“嘿客”以便捷的服務(wù)為基礎(chǔ)，服務(wù)到社區(qū)的方方面面。

（二）“嘿客”O(jiān)2O的盈利模式

“嘿客”店作為一個(gè)便于人們網(wǎng)購的服務(wù)平臺(tái)，除了自己的特色產(chǎn)品順豐優(yōu)選以外，還擁有大量廠家和經(jīng)銷商為其提供商品和購物平臺(tái)，例如，淘寶網(wǎng)、京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以及許多小店的購物網(wǎng)站上的很多商家都紛紛加入了“嘿客”，還有一些提供便民生活服務(wù)的商家。首先，商家可以在“嘿客”的實(shí)體門店通過海報(bào)，櫥窗，展示柜，廣告機(jī)等方式投放廣告，“嘿客”門店會(huì)收取一定的廣告費(fèi)。其次，客戶可以將他們的網(wǎng)上商城與門店融合在一起，消費(fèi)者可以通過門店內(nèi)的電腦或者自己的手機(jī)逛商家的網(wǎng)店，進(jìn)行購買，順豐完成接下來的貨物配送，并收取物流費(fèi)用和銷售扣點(diǎn)。最后，便民服務(wù)業(yè)務(wù)的商家通過“嘿客”門店的訪問信息來獲取用戶，“嘿客”門店收取一定的傭金。

二、蘇寧易購O2O商業(yè)模式

（一）蘇寧易購O2O的運(yùn)營模式

1.支付方式。蘇寧易購的支付方式多種多樣，包括“微信支付”、“銀行卡支付”、“支付寶支付”以及“貨到付款”。同時(shí)蘇寧易購還建立了自己的獨(dú)有支付方式“蘇寧門店付款”，顧客在網(wǎng)上下單后可以選擇到門店內(nèi)自己提貨時(shí)付款。除此之外，蘇寧易購還可以使用電話支付。

2.消費(fèi)者體驗(yàn)。蘇寧易購擁有遍布全國各地的實(shí)體門店，可以讓消費(fèi)者看到更多價(jià)格實(shí)惠，品種豐富的商品，而且為消費(fèi)者提供了更多勝于其他競(jìng)爭(zhēng)者的用戶體驗(yàn)，蘇寧易購的每個(gè)實(shí)體店鋪里都有專門的營業(yè)員為顧客提供周到的服務(wù)，讓顧客進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)時(shí)能夠更加全面的了解產(chǎn)品的功能與使用。這種方式實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)虛擬化與實(shí)體店體驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合。

3.配送方式。蘇寧易購的配送方式主要以送貨上門和顧客到實(shí)體店自提兩種方式，用戶在網(wǎng)上商城下單付款后可以選擇送貨上門，或者到離自己家最近的門店出示自己的訂單號(hào)和付款證明就可以提取商品了。

（二）蘇寧易購O2O的盈利模式

1.主營業(yè)務(wù)收入。根據(jù)蘇寧2015年前三個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，彩電、冰箱、空調(diào)、音像這些主營產(chǎn)品的收入比上個(gè)季度增加了29.06%。其中自營商品銷售額達(dá)到了58.97億元，線上交易平臺(tái)的銷售額為11.77億元。尤其值得關(guān)注的是，自營業(yè)務(wù)中，蘇寧的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品――大小家電的銷售額度穩(wěn)中有升，依然占據(jù)營業(yè)收入的關(guān)鍵位置。

2.百貨零售收入。蘇寧易借由收購母嬰用品“紅孩子”企業(yè)這樣的機(jī)會(huì)，將原來的母嬰產(chǎn)品和化妝用品進(jìn)行了全面的整合和升級(jí)。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2015年第四季度母嬰品牌紅孩子銷售業(yè)績(jī)比第三季度增長了200%，蘇寧超市的商品銷售業(yè)績(jī)也增長了400%。同時(shí)，原來蘇寧網(wǎng)上商城的服飾類產(chǎn)品、食品、辦公用品也創(chuàng)造了可觀的收入。

3.增值服務(wù)收入。蘇寧易購為貨物供應(yīng)商提供物流服務(wù)和售后服務(wù)，而且還承接了國家舊家電回收的業(yè)務(wù)，這些售后服務(wù)每年可以給蘇寧帶來上千萬的利潤。同時(shí)，蘇寧還擴(kuò)展了方便個(gè)人生活，出行的話費(fèi)充值，酒店機(jī)票預(yù)定等增值服務(wù)。隨著服務(wù)平臺(tái)升級(jí)，服務(wù)能力的不斷增強(qiáng)，服務(wù)價(jià)值會(huì)越來越大，必將為蘇寧易購創(chuàng)造更多的收入。

4.廣告收入。目前，隨著網(wǎng)絡(luò)廣告的盛行，蘇寧易購向商家提供廣告展位，并收取一定數(shù)額的廣告費(fèi)，并且商家入駐蘇寧易購網(wǎng)上商城需要繳納一定數(shù)額的保證金，加上后期產(chǎn)品的推廣費(fèi)用，這些都為蘇寧易購帶來了可觀的收入。

三、O2O商業(yè)模式多元化發(fā)展前景

（一）形成O2O閉環(huán)。所謂的O2O閉環(huán)，就是指將兩個(gè)O通過的一定的方式連接起來。也就是說將網(wǎng)絡(luò)上的廣告宣傳、優(yōu)惠營銷和龐大的消費(fèi)群體吸引到線下的實(shí)體店中來，然后再將線下實(shí)體店中的顧客帶到網(wǎng)上的店鋪中，在網(wǎng)上發(fā)表他們的消費(fèi)心得與體會(huì)，及時(shí)反映消費(fèi)過程中遇到的問題和意見，從而實(shí)現(xiàn)線上用戶需求與線下用戶消費(fèi)的有效轉(zhuǎn)換。O2O商業(yè)模式的最終目標(biāo)是將O2O打造成一個(gè)可靠、安全的商業(yè)閉環(huán)。

（二）將O2O與GPS、SoLoMo營銷模式結(jié)合。通過現(xiàn)代先進(jìn)的通訊技術(shù)和GPS定位系統(tǒng)獲取消費(fèi)用戶的具置，然后根據(jù)用戶的位置為其提供一些新聞信息、便民服務(wù)、優(yōu)惠活動(dòng)。將O2O與社會(huì)化Social、本地化Local、移動(dòng)化Mobile的新型營銷模式相結(jié)合，用戶可以迅速的了解到與他相關(guān)的人正在使用的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣就可能為商家?guī)頋撛谟脩?，為商家吸引大量的顧客，同時(shí)也方便了用戶。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：生鮮電商的盈利模式范文

然而不經(jīng)意間，農(nóng)業(yè)領(lǐng)域也吹起了互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)，從本來生活、天天果園等To C生鮮電商，到美菜、鏈農(nóng)等To B食材供應(yīng)商，再到農(nóng)商1號(hào)、田田圈等農(nóng)資電商，以及前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的一畝田，明顯地感覺到創(chuàng)業(yè)者們和資本在快速地向農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域聚集，尤其是最近，各FA平臺(tái)上出現(xiàn)的農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目越來越多。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，確實(shí)需要重新審視一下農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。這樣一個(gè)需求穩(wěn)定的萬億級(jí)市場(chǎng)，國家政策重點(diǎn)扶持的領(lǐng)域，但同時(shí)又是信息化最落后的地方，誰都能意識(shí)到這里面有多大的互聯(lián)網(wǎng)改造潛力。不過，農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與城市互聯(lián)網(wǎng)相比也有其十分獨(dú)特的屬性，很多投資人和創(chuàng)業(yè)者也許還沒有做好功課，便被大風(fēng)推到了跟前。筆者在此整理一下幾年來的體會(huì)與總結(jié)，與大家分享，希望幫助初入農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資&創(chuàng)業(yè)的伙伴們迅速認(rèn)知這里面的“道道”。

大體上，可以從“進(jìn)城”和“下鄉(xiāng)”兩條主線來分析農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

一、“進(jìn)城”——農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城

“進(jìn)城”主要是指“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城”，“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城”核心是要解決農(nóng)產(chǎn)品流通的效率問題。農(nóng)產(chǎn)品流通又可分為“產(chǎn)地——銷地”的大流通和“銷地——最終用戶”的小流通。圍繞著這兩種流通產(chǎn)生了如下幾種商業(yè)模式，其中農(nóng)產(chǎn)品B2B平臺(tái)是大流通，生鮮電商(To C)和食材供應(yīng)平臺(tái)(To B)是小流通。

農(nóng)產(chǎn)品B2B平臺(tái)

商業(yè)模式價(jià)值與現(xiàn)狀：該模式的價(jià)值在于壓縮農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，降低信息不對(duì)稱。由于農(nóng)產(chǎn)品交易市場(chǎng)規(guī)模大、兩頭散的特點(diǎn)，這一模式理論上應(yīng)能產(chǎn)生多個(gè)大型的平臺(tái)企業(yè)，值得期待。目前多數(shù)平臺(tái)企業(yè)仍處于起步期，如果僅僅靠補(bǔ)貼引導(dǎo)貿(mào)易商之間的交易到平臺(tái)上，而沒有其他更多的衍生模式，價(jià)值創(chuàng)造有限。

未來發(fā)展趨勢(shì)：未來的方向應(yīng)是上游盡可能貼近產(chǎn)地，下游盡可能貼近終端客戶，依靠環(huán)節(jié)縮短和規(guī)模優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的價(jià)值來持久黏住客戶。

生鮮電商(To C)

商業(yè)模式價(jià)值與現(xiàn)狀：該模式的價(jià)值在于利用高效的供應(yīng)鏈完成高質(zhì)量的交付。從易果網(wǎng)開始，生鮮電商發(fā)展近10年，至今仍沒有產(chǎn)生出讓人期待的大企業(yè)。筆者認(rèn)為，核心難題還是物流成本太高。單均物流成本高決定了生鮮電商平臺(tái)只能提供價(jià)格昂貴的中高端食材來覆蓋(按照測(cè)算，客單價(jià)需達(dá)到200元以上)，這較大的地限制了其市場(chǎng)規(guī)模的發(fā)展。

未來發(fā)展趨勢(shì)：純線上的生鮮電商企業(yè)恐怕只能成為小而美的電商平臺(tái)。這方面美國的標(biāo)桿企業(yè)是Fresh direct。但近兩年，在O2O的大潮下，生鮮電商也開始了進(jìn)軍社區(qū)的進(jìn)程。據(jù)筆者測(cè)算，通過社區(qū)店的設(shè)立，能大大降低生鮮的配送成本，并滿足體驗(yàn)需求，因而使得大眾生鮮食材配送成為可能。在這個(gè)領(lǐng)域，本來生活、閃電俠、十五分鐘等企業(yè)都在探索，沿著這一方向，筆者認(rèn)為也許未來能產(chǎn)生巨頭企業(yè)。

食材供應(yīng)平臺(tái)(To B)

商業(yè)模式價(jià)值與現(xiàn)狀：其價(jià)值在于提升餐飲食材市內(nèi)交付的供應(yīng)鏈效率。食材供應(yīng)平臺(tái)又可細(xì)分為自建供應(yīng)鏈的“類京東”模式和整合傳統(tǒng)批發(fā)商進(jìn)行配送的“類淘寶“模式。前者有美菜、鏈農(nóng)，后者有天平派、鮮供社等。

未來發(fā)展趨勢(shì)：“類京東”和“類淘寶”兩類模式未來也許會(huì)，互為補(bǔ)充。不管哪類模式，由于僅改善食材市內(nèi)交付的效率，筆者認(rèn)為其價(jià)值創(chuàng)造仍有限，未來的發(fā)展方向恐怕必須要往上游走，通過做大規(guī)模后往產(chǎn)地拿貨，在產(chǎn)地進(jìn)行分級(jí)，以獲得更大的利潤空間。

二、“下鄉(xiāng)”——農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之“科技、服務(wù)下鄉(xiāng)”

“下鄉(xiāng)”主要是指科技和服務(wù)下鄉(xiāng)，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，幫助農(nóng)業(yè)引入科技含量高的生產(chǎn)資料和技術(shù)、提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理的信息化程度、引入金融保險(xiǎn)服務(wù)等，以改善現(xiàn)有的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率不高的現(xiàn)狀。目前已經(jīng)出現(xiàn)的一些商業(yè)模式包括：

農(nóng)技服務(wù)

多數(shù)公司采取類似“春雨醫(yī)生”的模式，搭建農(nóng)戶與農(nóng)技專家的平臺(tái)，為農(nóng)民提供農(nóng)業(yè)技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)。由于普通農(nóng)戶的付費(fèi)意識(shí)和能力弱，這類公司的盈利模式會(huì)是一大挑戰(zhàn)；

農(nóng)資采購和升級(jí)

通過農(nóng)資O2O平臺(tái)，為農(nóng)戶提供農(nóng)資采購服務(wù)。由于這類平臺(tái)直接對(duì)接廠商和用戶，并且能優(yōu)化資金周轉(zhuǎn)效率，提升物流的計(jì)劃性，所以可幫助農(nóng)民買到便宜保真的農(nóng)資。同時(shí)農(nóng)資電商平臺(tái)還能逐步引入一些科技含量高的農(nóng)資產(chǎn)品。2014年后，農(nóng)資電商平臺(tái)如雨后春筍般涌出，目前已是一片紅海；

生產(chǎn)管理信息化

為種植場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)、合作社等農(nóng)業(yè)主體提供生產(chǎn)管理的SaaS軟件，幫助農(nóng)戶提升種養(yǎng)殖效率。多數(shù)企業(yè)未來希望切入農(nóng)戶的農(nóng)資采購。筆者認(rèn)為養(yǎng)殖管理SaaS市場(chǎng)可能到了一個(gè)好的切入時(shí)點(diǎn)，但對(duì)于種植市場(chǎng)來說，集約化的程度仍太低，目前做SaaS管理工具仍偏早；

土地流轉(zhuǎn)服務(wù)

為農(nóng)戶的土地流轉(zhuǎn)提供交易平臺(tái)，配套相關(guān)的價(jià)值評(píng)估、金融、法律服務(wù)，在這方面，土流網(wǎng)一枝獨(dú)秀；

金融保險(xiǎn)

農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期長、資金周轉(zhuǎn)慢，農(nóng)戶的金融需求旺盛。而由于征信數(shù)據(jù)缺失、財(cái)產(chǎn)不具備抵押條件等原因，農(nóng)戶的金融需求一直沒有得到很好地滿足；在農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)領(lǐng)域也存在類似問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，基于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)交易數(shù)據(jù)化的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生了新的農(nóng)業(yè)金融公司，如農(nóng)信金融；基于氣象衛(wèi)星大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，產(chǎn)生了新的農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司，如禾訊科技。

勞務(wù)組織

農(nóng)業(yè)用工的組織存在需求時(shí)點(diǎn)集中、招聘渠道缺乏、法律手續(xù)不規(guī)范等痛點(diǎn)，據(jù)筆者了解，有一些企業(yè)已經(jīng)在探索該領(lǐng)域的商業(yè)機(jī)會(huì)；

從以上商業(yè)模式分析可看出，科技、服務(wù)下鄉(xiāng)，可挖掘的點(diǎn)很多，但筆者認(rèn)為核心還是要抓農(nóng)戶，沒有一張農(nóng)戶網(wǎng)絡(luò)，所有的服務(wù)都無法落地。但中國農(nóng)村廣袤分散，推廣滲透成本高，要獲取規(guī)模數(shù)量的農(nóng)業(yè)用戶談何容易。就個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，筆者認(rèn)為：

農(nóng)業(yè)用戶的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化仍是漫長的過程，現(xiàn)階段獲取農(nóng)村的“KOL”是關(guān)鍵：

盡管70、80后逐漸成為農(nóng)業(yè)的中堅(jiān)力量，但就目前而言，多數(shù)農(nóng)戶仍沒有自主上網(wǎng)購物的習(xí)慣。要完全實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化尚需時(shí)日，在現(xiàn)階段，抓住農(nóng)村的”KOL”或者說所謂的農(nóng)村能人(種地大戶或者村干部等)，建立與農(nóng)戶的信任聯(lián)接，通過這些KOL去影響農(nóng)戶的轉(zhuǎn)化，比直接廣撒網(wǎng)去抓廣大農(nóng)戶投入產(chǎn)出比會(huì)更高。另外，農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)用戶的推廣和城市互聯(lián)網(wǎng)推廣有很大的不同。在城市，由于家庭和家庭之間溝通較少，單個(gè)用戶獲取成本相對(duì)恒定。而在農(nóng)村，抓住了KOL并有了初始用戶后，鑒于KOL在農(nóng)村的強(qiáng)大影響力，后續(xù)用戶的獲取成本幾乎接近零。

國家發(fā)展適度規(guī)模的家庭農(nóng)場(chǎng)的大背景下，適度規(guī)模農(nóng)場(chǎng)可能是最先互聯(lián)網(wǎng)化的用戶群體，也是現(xiàn)階段最現(xiàn)實(shí)的價(jià)值用戶：

筆者認(rèn)為，受人多地少等國情特點(diǎn)影響，中國農(nóng)業(yè)的未來更可能走日韓模式，會(huì)形成大量的300-500畝的適度規(guī)模農(nóng)場(chǎng)。事實(shí)上，截止到去年，中國的耕地流轉(zhuǎn)率已經(jīng)達(dá)到35%左右。對(duì)這些適度規(guī)模的農(nóng)場(chǎng)而言，接受測(cè)土配肥、無人機(jī)植保等定制化服務(wù)是經(jīng)濟(jì)的，因此他們是最有付費(fèi)意愿的農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)客戶，同時(shí)他們也是重要的農(nóng)村”KOL”，如何抓住他們是現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重點(diǎn)。

切入點(diǎn)要選擇能解決農(nóng)民現(xiàn)實(shí)困難的服務(wù)，不能太超前或理想化：

從上圖中可看出，農(nóng)民需要的服務(wù)其實(shí)很多，但要能抓住農(nóng)民目前最需要的，才能獲得足夠大的用戶規(guī)模。從這個(gè)角度，個(gè)人更加看好以農(nóng)資電商及金融保險(xiǎn)為切入點(diǎn)。因?yàn)榍罢呤袌?chǎng)規(guī)模大，用戶基數(shù)廣。后者是農(nóng)民所急需，同時(shí)又能顯著推動(dòng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。

要滲透進(jìn)農(nóng)村，接地氣的團(tuán)隊(duì)才能確保執(zhí)行力：

第5篇：生鮮電商的盈利模式范文

中國傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是2008年開始的電商化。隨著淘寶從C2C向B2C的發(fā)展，傳統(tǒng)品牌進(jìn)入了觸網(wǎng)快速發(fā)展階段，在這一階段中，大部分品牌公司從抵制、打擊電商渠道，到接受、學(xué)習(xí)、融入電商平臺(tái)生態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)完成了從傳統(tǒng)的渠道思維向電商平臺(tái)思維的轉(zhuǎn)變，也經(jīng)歷了線上線下價(jià)格沖突、電商團(tuán)隊(duì)的籌建、線上流量規(guī)則與線下供應(yīng)鏈體系的沖突矛盾、雙十一大促的喜憂參半等陣痛，這一階段持續(xù)到了2013年，傳統(tǒng)企業(yè)完成了渠道、傳播的互聯(lián)網(wǎng)化。

第二階段是2014年開始爆發(fā)的商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型爆發(fā)的內(nèi)因是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部組織、供應(yīng)鏈體系制約了電商業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的增長。線下業(yè)務(wù)受到整體宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、政治反腐等因素影響，業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，傳統(tǒng)品牌的品牌紅利徹底透支。與此同時(shí)，外部市場(chǎng)中，以淘寶、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)快速崛起，對(duì)傳統(tǒng)流通和品牌企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以迭代設(shè)計(jì)、粉絲經(jīng)濟(jì)和免費(fèi)思維為典型的互聯(lián)網(wǎng)策略，進(jìn)入了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最為擅長的產(chǎn)品和營銷領(lǐng)域，因其有商業(yè)模式、服務(wù)體驗(yàn)和極致的思維，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的服務(wù)體系。這些外在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷的產(chǎn)業(yè)化，更進(jìn)一步地加劇了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的危機(jī)和緊迫感。移動(dòng)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)了新的產(chǎn)業(yè)需求和升級(jí)，新的技術(shù)應(yīng)用到了產(chǎn)業(yè)深層次的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的改造上，極大的提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的流通、服務(wù)效率。這又為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)基礎(chǔ)和應(yīng)用環(huán)境。

以上這些因素推動(dòng)著傳統(tǒng)企業(yè)積極投身到這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型熱潮中，整體來看，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出了兩大特點(diǎn)：第一、轉(zhuǎn)型的必然性，即大部分企業(yè)家都意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，之前的品牌電商化周期約3年時(shí)間，如今的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型窗口期縮短至1～2年；第二、轉(zhuǎn)型的徹底性，即轉(zhuǎn)型改造不僅涉及渠道，還包括了商業(yè)模式、運(yùn)營體系、供應(yīng)鏈模式、合作伙伴體系、IT架構(gòu)和組織文化等方面的整體變革。

二、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的四大誤區(qū)與對(duì)策

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場(chǎng)商業(yè)、技術(shù)的變革，在變革過程中，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)從“不信”到“相信”再到“迷信”，也出現(xiàn)了很多的誤區(qū)。

誤區(qū)之一：神化互聯(lián)網(wǎng)思維。

平臺(tái)思維、流量思維、跨界思維、簡(jiǎn)約極致、迭代思維、用戶思維、社會(huì)化思維和大數(shù)據(jù)思維等思維成為了2014年互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)最熱門的詞匯。不少企業(yè)邯鄲學(xué)步，盲目學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，神化淘寶的流量思維，不計(jì)成本盲目進(jìn)軍電商領(lǐng)域，其結(jié)果之慘痛可想而知。而當(dāng)O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、微商等新的概念不斷涌入傳統(tǒng)企業(yè)的視野，傳統(tǒng)企業(yè)又深深陷入了新一輪迷惑。

傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之一：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中切忌神話互聯(lián)網(wǎng)思維！互聯(lián)網(wǎng)思維在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)中應(yīng)有不同適用程度?；ヂ?lián)網(wǎng)最核心的本質(zhì)是“去中心化”和“服務(wù)消費(fèi)者”。因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，一方面，要學(xué)習(xí)理解新的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)；另一方面，要立足傳統(tǒng)企業(yè)自身的位置去思考如何更好地服務(wù)消費(fèi)者。

誤區(qū)之二：盲目的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化。

平臺(tái)思維是互聯(lián)網(wǎng)思維之首，平臺(tái)型企業(yè)快速崛起，在互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域建立起了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，安卓系統(tǒng)，通過整合設(shè)備制造、廣告商、軟件開發(fā)商和手機(jī)用戶，建立了獨(dú)特平臺(tái)盈利模式；再如，阿里巴巴通過金融和平臺(tái)交易整合買家、買賣、第三方服務(wù)(支付服務(wù)提供商、物流、代運(yùn)營服務(wù)商、營銷公司和獨(dú)立軟件提供商等)，建立起了完整的電商交易生態(tài)系統(tǒng)……成為平臺(tái)型企業(yè)需要擁有核心的數(shù)據(jù)、渠道、資金、政策等獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)外，還要選擇平臺(tái)戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)。目前B2C領(lǐng)域的平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)已基本結(jié)束，尚存平臺(tái)搭建機(jī)會(huì)的領(lǐng)域包括：產(chǎn)業(yè)化程度較低的垂直B2C領(lǐng)域、服務(wù)本地化的區(qū)域化平臺(tái)、提升產(chǎn)業(yè)流通效率的垂直B2B等。

傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之二：成本平臺(tái)企業(yè)需要選擇合適的平臺(tái)機(jī)會(huì)，并且具備較大的資本、人才和系統(tǒng)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)支持。所以，大部分傳統(tǒng)企業(yè)不具備成為平臺(tái)型企業(yè)的條件，要發(fā)現(xiàn)能力提供獨(dú)特價(jià)值的平臺(tái)機(jī)會(huì)，盡快融入和找到平臺(tái)的機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)，塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

誤區(qū)之三：不清楚行業(yè)痛點(diǎn)和消費(fèi)者是誰。

互聯(lián)網(wǎng)思維要與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更好地融合，最關(guān)鍵的是深刻理解所在行業(yè)的消費(fèi)者需求，抓住原有行業(yè)價(jià)值鏈的痛點(diǎn)，尋找到能夠徹底顛覆的解決方案。因此，在互聯(lián)網(wǎng)化比較成熟的行業(yè)領(lǐng)域，其互聯(lián)網(wǎng)的模式是差異化的，而共同的是都準(zhǔn)確地找到了消費(fèi)者，把握住了行業(yè)的痛點(diǎn)。例如，服裝的淘品牌成功歸于依靠準(zhǔn)確的理解線上消費(fèi)者需求，快速地整合和改善產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈變革。再如，生鮮電商的C2B預(yù)售模式，是抓住了生鮮產(chǎn)品損耗率高，通過預(yù)售機(jī)制鎖定消費(fèi)者需求，極大化地改善了整體產(chǎn)業(yè)的流通效率……

傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之三：找到行業(yè)的利基市場(chǎng)(Niche Market)，把握住消費(fèi)者服務(wù)和行業(yè)的痛點(diǎn)。找尋到這些問題的答案：客戶是誰？哪些痛點(diǎn)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？我們能夠提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？產(chǎn)品整體要突出的賣點(diǎn)是什么？產(chǎn)品整體的價(jià)格和促銷策略是什么？產(chǎn)品的配送和實(shí)現(xiàn)周期如何？

誤區(qū)之四：互聯(lián)網(wǎng)化是電商部門的工作。

第6篇：生鮮電商的盈利模式范文

那么，未來連鎖超市要如何變才有出路呢？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，控制成本是企業(yè)可以有所作為的。所以，暢想未來的連鎖超市發(fā)展模式之一可能是運(yùn)營成本低、商品價(jià)格低的模式。從表面看，未來的連鎖超市是經(jīng)營商品品種數(shù)適當(dāng)減少，經(jīng)營面積適當(dāng)縮小，門店員工人數(shù)適當(dāng)減少，商品價(jià)格低廉，深受顧客歡迎的超市。當(dāng)然，要做到這些首先要改變經(jīng)營觀念，其次，某些經(jīng)營管理模式要隨之改變。

觀念改變最重要。面對(duì)當(dāng)前的困境，超市人有必要思考一下最根本的問題，古語說“君子務(wù)本，本立而道生”。超市到底是干什么的？它靠什么賺錢？搞清楚了這個(gè)根本的問題，也許思路就清晰了。

其實(shí)通過觀察就知道，超市銷售人們生活所需的日常用品、副食品和生鮮商品，同時(shí)提供一些與生活息息相關(guān)的增值服務(wù)，如繳納水電費(fèi)，公交卡充值等。超市的基本特點(diǎn)就是銷售生活用品、低價(jià)、購物便利。

經(jīng)營管理上的創(chuàng)新只有緊緊圍繞超市的這些特點(diǎn)來研究才有成功的可能，經(jīng)營管理創(chuàng)新是內(nèi)功，功夫到了才會(huì)導(dǎo)致超市的表象發(fā)生變化。

超市經(jīng)營商品品種數(shù)適當(dāng)減少.

根據(jù)超市的特點(diǎn)，其商圈輻射的半徑是有限的，人們購買生活用品不會(huì)特地跑到較遠(yuǎn)的地方去，所以，即便是大型超市也不必經(jīng)營過多的商品品種，那種希望超市商品大而全，打造“一站式購物”超市的觀念要改變，那種希望超市經(jīng)營品種和裝修檔次向百貨看齊的“超市百貨化”觀念更是有害的。

1、從成本的角度看，經(jīng)營過多的商品品種數(shù)會(huì)增加超市的經(jīng)營成本，危害非常大。商品品種數(shù)量多帶來一系列的影響，如庫存變大，庫存資金占用大，物流配送成本變高，營銷費(fèi)用變高，經(jīng)營面積占用大，商品管理難度大，管理人員隨之增加。

所以有的超市人說庫存既是利潤之泉，也是百病之源，這話有一定道理。

2、從毛利的角度看，也不需要過多的商品品種數(shù)，二八理論說“百分之二十的商品，創(chuàng)造百分之八十的毛利”，那么百分之八十的商品起的主要作用是給顧客一個(gè)商品豐富的印象。

3、從顧客的角度看，顧客真的需要那么多品牌嗎？現(xiàn)在超市商品的同質(zhì)化現(xiàn)象特別嚴(yán)重，一個(gè)商品功能差不多，往往有多個(gè)品牌，例如牙膏，超市往往有多節(jié)貨架陳列。超市陳列那么多品牌，讓顧客去挑選，表面上看造成商品琳瑯滿目的表象，但實(shí)際上是一種偷懶，一種浪費(fèi)顧客時(shí)間的做法。

如果超市控制了商品品種數(shù)量，那么一個(gè)采購經(jīng)理管理的商品數(shù)量將減少，他不得不從眾多的品牌中挑選最合適的品牌經(jīng)營，這實(shí)際上幫顧客挑選了最合適的品牌，節(jié)約了顧客的時(shí)間。

4、從供應(yīng)鏈的角度看，超市商品品種數(shù)量減少很可能會(huì)在改善超市和供應(yīng)商的關(guān)系、提高商品質(zhì)量等方面收到意想不到的效果?，F(xiàn)在零售商和供應(yīng)商的關(guān)系非常緊張，主要就是因?yàn)槌写嬖诳渴召M(fèi)增加利潤的模式，新進(jìn)品種超市要收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，供應(yīng)商要增加品種不得不花錢，超市樂得增加收入，但其結(jié)果是惡性循環(huán)：超市拿出足夠的面積陳列，有的貨架成了展示宣傳供應(yīng)商商品的專柜，供應(yīng)商提高供價(jià)來彌補(bǔ)所交的費(fèi)用，超市要保持一定的毛利率就必須提高售價(jià)，隨之消費(fèi)者抱怨物價(jià)升高，政府為平民怨屢屢出文件規(guī)范超市收費(fèi)行為，但收效甚微。

如果超市經(jīng)營的商品品種數(shù)減少，可能就不一樣了。一個(gè)供應(yīng)商把滯銷的商品淘汰，把暢銷的商品留下來，品種數(shù)減少，超市采購經(jīng)理的注意力將會(huì)從收費(fèi)上轉(zhuǎn)移到銷售返利上——就是銷量增加了要求供應(yīng)商增加折扣，而這個(gè)要求供應(yīng)商多半是可以接受的，畢竟商品銷售了，有了銷售一切好商量，多銷自有薄利，供應(yīng)商有了利潤，為了保持銷量提高競(jìng)爭(zhēng)力，甚至為了保持剩下商品不被淘汰，供應(yīng)商會(huì)更加注重提高商品質(zhì)量，更加小心翼翼地維護(hù)供價(jià)，超市低價(jià)的特點(diǎn)就可以長期保持。也許就這樣發(fā)展下去，超市的盈利模式就從收費(fèi)型轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售返利型了，零供雙方都有利可圖，二者關(guān)系自然會(huì)改善，超市有了低價(jià)形象，消費(fèi)者滿意政府也滿意，其結(jié)果可謂皆大歡喜。

這種改變值得一試。據(jù)稱德國最大的食品零售超市——阿迪連鎖超市非常注重成本控制，其標(biāo)準(zhǔn)店?duì)I業(yè)面積不足 1000 平方米，售賣品種 700 余種，都是“少得不能再少的生活必需品”，由于經(jīng)營成本低加上規(guī)模采購，其商品價(jià)格低廉，比沃爾瑪門店的商品價(jià)格還低，所以深受顧客喜歡，最終把沃爾瑪擠出了德國。

超市經(jīng)營面積適當(dāng)縮小.

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2012 年大型超市平均營業(yè)面積 11863 平方米，一般超市平均營業(yè)面積 2315 平方米。大范圍的營業(yè)面積應(yīng)該包括現(xiàn)場(chǎng)商品陳列面積，內(nèi)部倉庫面積、生鮮熟食加工用面積、設(shè)備占用面積（發(fā)電機(jī)組、空調(diào)和冷柜室外機(jī)組等）、收貨組用面積、辦公室會(huì)議室用面積和員工食堂用面積等。

縮小經(jīng)營面積是應(yīng)對(duì)租金費(fèi)用上漲最直接，最有效的方法，方法看似簡(jiǎn)單，但必須有一定的經(jīng)營管理方法作支撐才做得到。

那些營業(yè)面積可以適當(dāng)縮小呢？

1、現(xiàn)場(chǎng)商品陳列面積可以縮小。如果超市的經(jīng)營品種數(shù)量減少了，商品陳列面積自然會(huì)減少。

2、內(nèi)部倉庫面積可以縮小。一方面如果超市的經(jīng)營品種數(shù)量減少了，倉庫用面積自然會(huì)減少，另一方面如果加強(qiáng)了物流配送，特別是有的超市提出每日配送的口號(hào)，那么內(nèi)部倉庫面積可大大減少。

3、生鮮熟食加工用面積可以縮小。生鮮熟食的產(chǎn)品或半成品如果也可以配送，那么貨到超市只需要簡(jiǎn)單的加工即可，加工區(qū)面積自然可以縮小。

4、收貨組用面積可以縮小。收貨組是超市用來下貨、驗(yàn)貨的地方，一到年節(jié)銷售高峰則忙碌擁擠不堪，如果經(jīng)營的商品品種數(shù)量減少，收貨也簡(jiǎn)單些，另外如果配送中心配送商品的收貨模式進(jìn)行改變，那么收貨就真可以做到“多、快、好、省”了，收貨組用面積就不需要那么大?，F(xiàn)在大多數(shù)超市收貨模式是貨車來后，一件件商品搬下車，然后抽查商品，驗(yàn)收后用小拖車將商品拖到內(nèi)倉或營業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，如果是一大車貨，其全過程耗費(fèi)人力和時(shí)間可想而知。這種收貨模式必須改變，現(xiàn)在有極少數(shù)超市使用小型可移動(dòng)籠車裝貨，籠車可以自由推進(jìn)、推出貨車車廂，一直推到貨架前，這就是所謂的“一籠到底”的收貨模式。

5、設(shè)備占用面積（發(fā)電機(jī)組、空調(diào)和冷柜室外機(jī)組等）、辦公室會(huì)議室用面積和員工食堂用面積等也有縮小的可能。如果經(jīng)營的品種數(shù)量減少，冷柜的使用數(shù)量也會(huì)減少，自然影響室外機(jī)組的規(guī)模；賣場(chǎng)員工如果減少，辦公室會(huì)議室用面積和員工食堂用面積都可以減少。

中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長劉向東在《未來零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)》一文中說“近年來，美國諸多大型百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一個(gè)變化就是營業(yè)面積減少，就連沃爾瑪也在大力發(fā)展社區(qū)店。因此，賣場(chǎng)空間趨小化已是全球零售業(yè)的趨勢(shì)。”想必對(duì)連鎖超市來說，營業(yè)面積減少也會(huì)是一種趨勢(shì)。

超市員工人數(shù)將減少.

超市經(jīng)營一是管好商品，二是管好人。商品品種數(shù)多了，管理難度就大了，需要的人就多了，中國連鎖超市的人力成本剛性上升。中國連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平在東京舉辦的世界消費(fèi)品論壇 2013 全球峰會(huì)上發(fā)言說“大型零售企業(yè)經(jīng)營成本提高，租金和人力成本年均增長超過 20%。”。

怎樣使門店員工人數(shù)適當(dāng)減少 ? 如果超市工作量少，且工作操作簡(jiǎn)單，那么所需要的員工就少。

1、超市經(jīng)營商品的品種數(shù)量少，所需員工就少。

管理 10000 個(gè)單品的超市比管理 1000 個(gè)單品的超市自然需要更多的員工。一個(gè)商品從進(jìn)貨到銷售及售后服務(wù)，其過程不像我們想象的那么簡(jiǎn)單，從選貨、聯(lián)系供應(yīng)商、談合同、下訂單，進(jìn)銷存情況反饋、促銷活動(dòng)、貨款結(jié)算、退換貨等等相當(dāng)復(fù)雜，都需要人去做。

2、一些科技設(shè)備的應(yīng)用也可以大大提高工作效率，節(jié)約用工人數(shù)。超市有些工作需要較多的人數(shù)，如收貨組收貨，商品盤點(diǎn)，收銀等工作，如果使用科技設(shè)備，則可以節(jié)省人力，例如采取上文說到的“一籠到底”的收貨方式則節(jié)省收貨組面積也節(jié)省人力；手持移動(dòng)數(shù)據(jù)設(shè)備的應(yīng)用可以大大提高盤點(diǎn)速度，減少參加盤點(diǎn)人數(shù)；一些監(jiān)控設(shè)備的使用也可以減少防損和夜班值守人員；自助收銀設(shè)備，自助購物車的使用也可以節(jié)約人員等等。

3、管理觀念的改變也會(huì)節(jié)省人員。例如超市的營銷活動(dòng)，連鎖超市通常以總部統(tǒng)一做大型活動(dòng)，單個(gè)門店自己做小的活動(dòng)，也有的弱化總部營銷型，強(qiáng)調(diào)“賣場(chǎng)主導(dǎo)型”，甚至提出營銷活動(dòng)“一店一策”，且不說這些觀點(diǎn)是不是符合連鎖超市的管理原則，如果回歸超市的特點(diǎn)，保持商品真正的天天低價(jià)，那么相互競(jìng)爭(zhēng)的促銷活動(dòng)還有必要做嗎？顧客的口碑勝過任何廣告，勝過任何促銷活動(dòng)。

未來的超市，是低價(jià)的超市.

如果超市商品品種數(shù)量減少，只有“少得不能再少的生活必需品”銷售，那么采購經(jīng)理必須從千萬種商品中挑選真正價(jià)廉物美的商品推薦給顧客，所以商品價(jià)格會(huì)低。質(zhì)量不低價(jià)格低，自然不愁銷售。所謂一個(gè)便宜三個(gè)愛，古今中外的顧客沒有不喜歡商品價(jià)廉物美的。

超市的零售價(jià)的確定如果不需要消化沉重的成本的包袱，商品定價(jià)不應(yīng)該定高了。所以超市要有一種觀點(diǎn)，就是超市的節(jié)約必須要體現(xiàn)在商品低價(jià)上。要讓員工和顧客都知道，超市所有的節(jié)約是替顧客節(jié)約，因?yàn)楣?jié)約所以才有能力提供價(jià)廉物美的商品。

總之，未來的超市會(huì)瘦身，經(jīng)營面積縮小，商品品種數(shù)量減少，員工人數(shù)減少等，都是在控制經(jīng)營成本，但節(jié)省的成本不應(yīng)該直接體現(xiàn)在利潤的增加上，而是應(yīng)該緊緊圍繞商品這個(gè)核心來做文章，消費(fèi)者需要的是價(jià)廉物美的商品，一定要把節(jié)省的成本直接體現(xiàn)在低價(jià)上，讓利與消費(fèi)者，從而吸引消費(fèi)者。要形成因?yàn)槌杀镜退詢r(jià)格低，因?yàn)閮r(jià)格低所以銷售旺，因?yàn)殇N售旺超市經(jīng)營才成功的良性循環(huán)。

 

 

 

 

 

 

第7篇：生鮮電商的盈利模式范文

兩會(huì)概念龍頭股點(diǎn)評(píng)

佛山照明(000541)：新能源汽車全產(chǎn)業(yè)龍頭

布局鋰電全產(chǎn)業(yè)鏈，2012年將有明顯業(yè)績(jī)?cè)鲩L。1、公司在鋰電方面初步完成了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的全方位布局：先后通過參股成立青海佛照鋰能源開發(fā)有限公司、青海佛照鋰電正極材料股份有限公司，收購合肥國軒高科動(dòng)力能源有限公司20％的股權(quán)，確定年產(chǎn)2000噸鋰電正極材料項(xiàng)目落戶西寧南川工業(yè)園區(qū)，與必翔實(shí)業(yè)簽訂共同發(fā)展以磷酸鐵鋰動(dòng)力電池為核心的新能源純電動(dòng)汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作意向等一系列動(dòng)作初步完成了對(duì)鋰電產(chǎn)業(yè)的全方位布局，且鋰電池生產(chǎn)及集成PAcK基地的議案也已在籌備過程中；2、技術(shù)上已經(jīng)取得了全球領(lǐng)先性的突破：日前公司公告：“‘從鹵水中以吸附法提取碳酸鋰’項(xiàng)目的技術(shù)成果工業(yè)化展示裝置連續(xù)成功運(yùn)行168小時(shí)且各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)標(biāo)”，這不僅標(biāo)志著公司在技術(shù)上率先取得了全球性的突破，也為公司發(fā)展磷酸鐵鋰正極材料、鋰動(dòng)力電池及動(dòng)力總成奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)；3、2012年將有明顯業(yè)績(jī)?cè)鲩L：公司在鋰電方面的一系列動(dòng)作都是在新能源汽車方面為未來發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略行為，在未來新能源汽車的快速發(fā)展的過程中，公司明顯具備技術(shù)、成本以及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，將成為新能源汽車的行業(yè)領(lǐng)軍者，預(yù)計(jì)到2012年將能為公司帶來明顯的業(yè)績(jī)?cè)鲩L。

LED照明產(chǎn)品取得明顯突破，相關(guān)技術(shù)處于國肉領(lǐng)先地位。1、LED產(chǎn)品仍然定位面向家用照明市場(chǎng)：公司LED產(chǎn)品仍堅(jiān)持傳統(tǒng)燈具定位一一面向進(jìn)入家用照明市場(chǎng)，公司對(duì)行業(yè)鏈條的上下游進(jìn)行了布局，在LED芯片、封裝、燈具方面均有涉獵，目前主要致力于從芯片、封裝等方面提高LED產(chǎn)品的光效和顯色指數(shù)；2、在LED相關(guān)技術(shù)上已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位：芯片技術(shù)上，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)使用相同的芯片相較其他企業(yè)提高20％，30N，的光效；在封裝方面，公司采用全新的封裝技術(shù)相較也能提高20％30％的光效。

民生證券預(yù)計(jì)公司2010－2012年三年?duì)I業(yè)收入分別為20.37、26.96、39.87億元，基本每股收益為0.28、0.39、0.59元，合理估值為17.8－21.3元，價(jià)值中樞為18.6元，對(duì)應(yīng)2010－2012市盈率為67、47、32倍，給予公司“謹(jǐn)慎推薦”評(píng)級(jí)。

廣發(fā)證券(000776)：“三新”業(yè)務(wù)推進(jìn)迅猛

開年以來，轉(zhuǎn)融通、新三板、乃至備兌權(quán)證、國際板等新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)的預(yù)期不斷升溫，并將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推動(dòng)甚至是放開階段，這雖然短期內(nèi)無法對(duì)業(yè)績(jī)預(yù)期帶來根本性影響，但從長期來看，這些創(chuàng)新舉措的推出，將從根本上改變?nèi)痰挠Ｊ?，?duì)券商的投資價(jià)值有實(shí)質(zhì)性提升。其中，新三板以及做市商制度有望在兩會(huì)期間破題，券商股值得我們重點(diǎn)關(guān)注。對(duì)此，國泰君安表示可重點(diǎn)關(guān)注廣發(fā)證券。

廣發(fā)證券2010年業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)凈收入102.2億元、同比減少2.4％；實(shí)現(xiàn)凈利潤40.3億元、同比減少14.1％，略低于我們預(yù)期，但明顯好于行業(yè)平均。對(duì)應(yīng)EPS1.61元、BPS7.74元，ROE20.8％。

2010年，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)份額顯著增長(+3.7％)，但傭金率大幅度下滑，導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)手續(xù)費(fèi)收入快速下降，是營業(yè)收入和凈利潤下降的主要原因。承銷業(yè)務(wù)受益于中小企業(yè)快節(jié)奏發(fā)行，承銷額、家數(shù)和凈收入均創(chuàng)出歷史新高；2010年末公司轉(zhuǎn)讓了廣發(fā)華福的股權(quán)，其收益在業(yè)績(jī)上也有所體現(xiàn)，這兩者在很大程度上彌補(bǔ)了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入的下滑。但需要指出的是，廣發(fā)華福股權(quán)轉(zhuǎn)讓對(duì)公司的影響仍有待明確。按照公告口徑，在不考慮轉(zhuǎn)讓費(fèi)用的前提下，我們測(cè)算股權(quán)轉(zhuǎn)讓對(duì)凈利潤增厚為7.91億元。但公司四季度凈利潤僅12.9億元、凈利潤率30％，據(jù)此猜測(cè)公司在第四季度應(yīng)較多的計(jì)提了費(fèi)用，故公司2010年實(shí)際業(yè)績(jī)應(yīng)明顯高于公告水平。

在如期轉(zhuǎn)讓廣發(fā)華福的股權(quán)之后，公司被冷淡對(duì)待多年的“三新”業(yè)務(wù)已開始放行。而公司也及時(shí)把握住了這一機(jī)遇，進(jìn)展神速。今年以來，在新產(chǎn)品(已有兩只集合理財(cái)產(chǎn)品獲批)，新網(wǎng)點(diǎn)(在廣東省內(nèi)新設(shè)5家營業(yè)部、設(shè)立珠海分公司)，新業(yè)務(wù)(注資廣發(fā)信德)等方面均取得突破性進(jìn)展。我們所預(yù)期的“三新業(yè)務(wù)解禁推動(dòng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)入拐點(diǎn)”即將成為現(xiàn)實(shí)。

增發(fā)已成為公司工作的重中之重，若市場(chǎng)不出現(xiàn)極端走勢(shì)，公司應(yīng)能成功增發(fā)，這將從根本上推動(dòng)公司競(jìng)爭(zhēng)力提升。國泰君安表示，不考慮增發(fā)，在(日均交易額／上證綜指)為(2600億元／3000點(diǎn))假設(shè)下，預(yù)期2011－2012年EPS分別為1.74和2.04元，對(duì)應(yīng)PE為24和20倍。“三新”業(yè)務(wù)解禁和增發(fā)對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)明顯，維持“增持”評(píng)級(jí)。

大唐電信(600198)：受益金融IC卡推廣和移動(dòng)支付標(biāo)準(zhǔn)制定提速

公司以各類通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、各類通信終端、計(jì)算機(jī)軟硬件及外部設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)管理和信息安全應(yīng)用軟件、微電子等產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的通信制造企業(yè)。近年來，公司大力推進(jìn)從提供單一產(chǎn)品向提供整體解決方案的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，緊緊抓住物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，圍繞核心產(chǎn)品和技術(shù)構(gòu)建面向企業(yè)管理、行業(yè)應(yīng)用、社會(huì)公共管理和服務(wù)等領(lǐng)域的物聯(lián)網(wǎng)整體解決方案，而且公司積極參與北京、天津、西安和成都等地物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟并且已經(jīng)在相關(guān)示范工程項(xiàng)目運(yùn)作中取得突破。同時(shí)，公司組織發(fā)起成立國內(nèi)首支物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)基金――中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)投資基金，積極推動(dòng)中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展。

近日中國人民銀行科技工作會(huì)議提出：“2011年要全面推廣金融IC卡應(yīng)用，啟動(dòng)全國范圍的芯片卡遷移?！蔽覀冋J(rèn)為，一方面，基于IC芯片的銀行卡不但能為持卡人提供更安全的支付服務(wù)，而且可與社保、就醫(yī)、身份認(rèn)證等其他需要實(shí)名的應(yīng)用結(jié)合，也可加載積分、折扣等信息或其他行業(yè)信息，與小額支付產(chǎn)品無縫連接，小額支付使用脫機(jī)方式、大額支付使用聯(lián)機(jī)借貸記授權(quán)，長期看，金融IC卡普及是大勢(shì)所趨，具有廣泛的應(yīng)用空間；另一方面，據(jù)我們了解，除工行和交行已實(shí)現(xiàn)全國性發(fā)卡，對(duì)金融IC

卡推行較為積極外，中行、農(nóng)行、建行、中信、民生、招商、深發(fā)展等的IC卡項(xiàng)目進(jìn)度較慢，這與投入與利益協(xié)調(diào)都有關(guān)系。大唐電信在銀行EMV芯片方面擁有國內(nèi)獨(dú)一無二的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，目前公司在歐洲已通過所有測(cè)試程序，預(yù)計(jì)2011年一季度可獲得正式資質(zhì)認(rèn)證。

此外，李東榮還提出：加速完成金融統(tǒng)計(jì)、電子支付、移動(dòng)支付等系列標(biāo)準(zhǔn)的制定。目前公司和國民技術(shù)一樣，同時(shí)擁有2.4G與13.56M兩種標(biāo)準(zhǔn)的移動(dòng)支付芯片，受制于國家對(duì)于移動(dòng)支付標(biāo)準(zhǔn)的未確定，未能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化量產(chǎn)。隨著3G的普及與推廣，到達(dá)一個(gè)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)點(diǎn)后，微支付將成為3G的殺手級(jí)應(yīng)用，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端的應(yīng)用將出現(xiàn)爆發(fā)式增長。

國海證券表示，在政府政策大力扶持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的大背景下，公司在物聯(lián)網(wǎng)、銀行EMV卡、社?？?、UIM卡、電子閱讀等領(lǐng)域均有涉足或已是領(lǐng)軍企業(yè)。公司2011－2013年EPS(不含電子書)分別為0.39、0.45、0.49元，當(dāng)前股價(jià)對(duì)應(yīng)市盈率為46、27、26倍。公司作為多項(xiàng)業(yè)務(wù)的“核心技術(shù)提供商”，理應(yīng)享有估值溢價(jià)，定增被否股價(jià)放量跌停是短期內(nèi)市場(chǎng)防止不確定風(fēng)險(xiǎn)所必須付出的代價(jià)，為長線投資提供較好的低位買點(diǎn)。維持公司“買入”的投資評(píng)級(jí)。建議投資者等待股價(jià)回調(diào)，逢低介入。

東方電氣(600875)：新能源航母啟航

公司是國內(nèi)研究開發(fā)及制造水力、火力發(fā)電設(shè)備的重要基地和最大的水力發(fā)電設(shè)備制造廠商，目前已形成了“火電、水電、核電、氣電、風(fēng)電”五電并舉的戰(zhàn)略發(fā)展格局。公司是國內(nèi)惟一具備制造百萬級(jí)核島和常規(guī)島設(shè)備能力的企業(yè)，核電的市場(chǎng)占有率在70％左右。日前公司公告，預(yù)計(jì)截至2010年12月31日止年度的按中國企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的歸屬于母公司股東的凈利潤與上年同期相比增長60％以上。

對(duì)此，國金證券表示，公司2010年業(yè)績(jī)預(yù)增在60％以上，超越我們之前預(yù)期的50％預(yù)增，業(yè)績(jī)超預(yù)期源于收入和毛利率雙雙提升。

公司在2010年主要業(yè)績(jī)提升來自于銷售收入和毛利率的雙雙上升。我們認(rèn)為公司在風(fēng)電上的確認(rèn)謹(jǐn)慎性原則給銷售收入的確認(rèn)提供了較大的冗余空間。同時(shí)全年鋼價(jià)水平保持平穩(wěn)為毛利率提升創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

經(jīng)營展望：未來兩年25％以上的復(fù)合增長仍然可以期待。

火電和核電將是2011年主要業(yè)績(jī)推動(dòng)力，規(guī)模效應(yīng)將使得收入和毛利率雙雙提升：根據(jù)我們測(cè)算，公司目前在手訂單約為近1500億元，其中核電約為400億元、風(fēng)電90億元、火電700億元、水電200億元。根據(jù)我們對(duì)東方核電訂單和交付進(jìn)程的測(cè)算，預(yù)計(jì)公司2011年核電總銷售收入將達(dá)到100億元左右。同時(shí)火電也將達(dá)到交付高峰期。我們預(yù)計(jì)至少火電排產(chǎn)要達(dá)到2700萬千瓦。在核電和火電規(guī)模效應(yīng)以及產(chǎn)量進(jìn)一步放大的情況下，預(yù)計(jì)公司整體毛利率水平將有近1％的提升可能。

我們認(rèn)為公司的優(yōu)勢(shì)便是公司行業(yè)內(nèi)首屈一指的戰(zhàn)略地位，這也將會(huì)為風(fēng)電業(yè)務(wù)提供強(qiáng)有力的保障，相信經(jīng)過一段時(shí)間的改良和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，風(fēng)電業(yè)務(wù)將會(huì)重回增長。

出口市場(chǎng)是重要補(bǔ)充：我們不認(rèn)為出口市場(chǎng)可以完全對(duì)沖國內(nèi)火電裝機(jī)的下滑，但是隨著印度、東南亞等市場(chǎng)近兩年開始的大規(guī)模電源建設(shè)，出口需求在未來2－3年內(nèi)仍然將是重要補(bǔ)充領(lǐng)域。同時(shí)出口的裝機(jī)結(jié)構(gòu)也不僅僅局限于火電，風(fēng)電和具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核電制造也有望獲得一定比例出口市場(chǎng)。

長期戰(zhàn)略地位不可動(dòng)搖：我們認(rèn)為大型電源設(shè)備制造是中國的傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。從大邏輯上的來看，公司作為我國電源裝備制造的行業(yè)標(biāo)桿性企業(yè)擁有其他整機(jī)企業(yè)所不具備的國內(nèi)(和五大發(fā)電集團(tuán)在火電核電上的合作)和國外(和印度、東南亞等國外電力公司出口合作項(xiàng)目)下游客戶資源，并在政策上受到全方位的支持。

所以，從國家高端裝備制造的戰(zhàn)略角度出發(fā)，公司是值得長期跟蹤和關(guān)注的。

杉杉股份(600884)：開拓鋰電新天地

杉杉股份主要從事服裝服飾、鋰離子電池材料、太陽能電池材料的生產(chǎn)經(jīng)營。公司于近期確定了與日本戶田工業(yè)以及伊藤忠的合作，預(yù)計(jì)會(huì)對(duì)其未來經(jīng)營產(chǎn)生積極影響。杉杉股份與戶田株式會(huì)社，伊藤忠商社的合作是互惠互利，完美匹配的戰(zhàn)略合作。杉杉股份作為國內(nèi)最大的電池材料綜合供應(yīng)商，在中國市場(chǎng)具備良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)和技術(shù)儲(chǔ)備；日本戶田工業(yè)從事鋰離子電池正極材料的生產(chǎn)，已經(jīng)向汽車、大型蓄電池用途擴(kuò)展，具備高品質(zhì)正極材料生產(chǎn)能力。目前，戶田正極材料約占全球正極材料6％的份額；伊藤忠商社是日本五大商社之一，擁有遍布世界80多個(gè)國家的廣域業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的全球營銷能力。

日本戶田工業(yè)和伊藤忠為杉杉帶來直接的技術(shù)輸出和管理輸出。和日本戶田合作后新建的湖南杉杉新材料會(huì)專注于鉆酸鋰之外的高端鋰電正極材料生產(chǎn)。伊藤忠對(duì)杉杉股份的管理輸出主要體現(xiàn)在流程控制和風(fēng)險(xiǎn)控制方面。

杉杉股份和澳大利亞耶里拉(Yerilla)礦山合作取得階段性成果。合作開采已經(jīng)通過中試驗(yàn)收，公司取得4.9％的股權(quán)，現(xiàn)在對(duì)礦樣的處理進(jìn)入工程化擴(kuò)試階段。剩余10％股權(quán)將分別在擴(kuò)試結(jié)束和廠房建設(shè)投產(chǎn)后各取得5％。

公司確定未來發(fā)展路線：三業(yè)并舉，鋰電優(yōu)先。鋰電材料、服裝紡織和投資是杉杉股份確定的三大主業(yè)，但是未來發(fā)展的方向會(huì)偏重鋰電材料業(yè)務(wù)，尤其動(dòng)力電池材料方面要增大投入。預(yù)計(jì)2010年全年鋰電材料貢獻(xiàn)利潤超過總收益的70％。在市場(chǎng)對(duì)動(dòng)力電池技術(shù)路線做出選擇以前，公司會(huì)全面關(guān)注各種可能的方向，做好技術(shù)儲(chǔ)備。

業(yè)務(wù)出現(xiàn)戰(zhàn)略性分化。品牌服裝業(yè)務(wù)傾力打造高端品牌，以期獲得較高的利潤率，向品牌化發(fā)展是公司未來服裝業(yè)務(wù)的主要發(fā)展方向。公司將逐步降低針織業(yè)務(wù)的比重，現(xiàn)有針織業(yè)務(wù)逐步向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以降低成本。

未來業(yè)績(jī)高速增長值得期待。平安證券預(yù)期公司2010－2012年凈利潤同比增長率維持在40％以上，對(duì)應(yīng)每股收益分別為0.32、0.60、0.95元，現(xiàn)在股價(jià)對(duì)應(yīng)的市盈率為69、36和23倍，估值優(yōu)勢(shì)初步顯現(xiàn)。我們看好公司在鋰離子電池領(lǐng)域的領(lǐng)先地位與發(fā)展?jié)摿ΓS持對(duì)公司“推薦”的投資評(píng)級(jí)。

張江高科(600895)：把握創(chuàng)新投資的新主題

公司以前的利潤來源主要是通過開發(fā)與建設(shè)高新企業(yè)經(jīng)營所用研發(fā)樓等建筑項(xiàng)目，以通過向高新企業(yè)出售和出租的經(jīng)營方式取得盈利。隨著園區(qū)的發(fā)展，張江園區(qū)的高新產(chǎn)業(yè)已經(jīng)集群，園區(qū)內(nèi)高新企業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境越來越好，由此吸引著更多的高新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的入駐。張江高科以擁有幾十年對(duì)高新公司的了解和培育經(jīng)驗(yàn)積累，間接或直接地對(duì)新興高新企業(yè)進(jìn)行培育。對(duì)于

具備成長能力的好企業(yè)，張江在當(dāng)好“房東”的同時(shí)，直接參股當(dāng)好“股東”。公司投資的創(chuàng)投企業(yè)開始取得很好成績(jī)。張江高科作為第二大股東持股21％的嘉事堂于在2010年8月18日在A股成功上市。公司通過下屬子公司投資參股12.715％的微創(chuàng)醫(yī)療科學(xué)有限公司已于2010年9月24日在香港聯(lián)交所主板上市。公司通過張江漢世紀(jì)基金間接持股6.47％超日太陽(002506)也已在深交所中小板上市。

經(jīng)過近二十年的發(fā)展，張江高科已從一個(gè)開發(fā)高新地產(chǎn)為主業(yè)的園區(qū)“開發(fā)商”成功地躍為向高新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)“投資商”，將來將發(fā)展成為高新產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營商。公司確立“房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營+股權(quán)投資+服務(wù)提供商”的業(yè)務(wù)架構(gòu)定位，希望長期形成“433”的利潤貢獻(xiàn)構(gòu)成。雖然公司目前收入主要仍以房地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營為主，經(jīng)過多年培育創(chuàng)投收獲已開始并進(jìn)入持續(xù)的增長中。由于園區(qū)內(nèi)入駐有一大批高新企業(yè)，涉及到3G、物聯(lián)網(wǎng)、3D、三網(wǎng)融合、移動(dòng)支付和新能源等領(lǐng)域，公司有著投資新興產(chǎn)業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)。隨著今后服務(wù)提供商業(yè)務(wù)的增強(qiáng)，公司有望成為國內(nèi)高端高新園區(qū)的建設(shè)和經(jīng)營的第一品牌公司。公司創(chuàng)投進(jìn)入收獲期，并由進(jìn)入良性循環(huán)、穩(wěn)步增長。

東興證券表示，公司以開發(fā)高科技地產(chǎn)為主業(yè)，客戶群優(yōu)質(zhì)，成長性好。公司在做好高科技園區(qū)“房東”的同時(shí)努力向好“股東”方向發(fā)展，創(chuàng)業(yè)投資的嘉士堂、微創(chuàng)醫(yī)療近期已分別在A股創(chuàng)業(yè)板和香港上市。公司利用張江園區(qū)高新企業(yè)聚集的優(yōu)勢(shì)，已加大創(chuàng)業(yè)投資力度。另外，公司不但已向浦江新區(qū)發(fā)展擴(kuò)張，并已在西部開拓。目前已在成都和雅安擁有386畝的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目。公司成長性和盈利性在加強(qiáng)，我們維持“推薦”的投資評(píng)級(jí)。

永輝超市(601933)：鑄就中國超市行業(yè)翹楚

公司是以經(jīng)營生鮮為特色，以大賣場(chǎng)、賣場(chǎng)和社區(qū)超市為核心業(yè)態(tài)的全國性連鎖超市，截至2010年12月底，公司共有156家直營連鎖門店，總營業(yè)面積109萬平米，分別位于福建(88家)、重慶(53家)、北京(7家)、安徽(7家)、貴州(1家)。此外，公司在福州市還擁有85家加盟便利店，集農(nóng)業(yè)與消費(fèi)雙重屬性于一體，是國家政策的最大受益者之一。

“永輝模式”助推公司快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制?！坝垒x模式”以生鮮品類為突破口，堅(jiān)持自營、直采模式。供應(yīng)鏈管理方面，擁有700多人的強(qiáng)大采購團(tuán)隊(duì)，在全國建立了20多個(gè)合作基地和30多個(gè)遠(yuǎn)程采購點(diǎn)，200多個(gè)生鮮單品實(shí)現(xiàn)了“訂單農(nóng)業(yè)”模式。銷售規(guī)模的提升也增強(qiáng)了公司與非食日化類供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)而有效突破區(qū)域分割流通體制的限制，為公司跨區(qū)域擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大支持，目前公司直采比例76％，未來將持續(xù)推進(jìn)商品供應(yīng)鏈的上移和整合。賣場(chǎng)營運(yùn)方面，公司通過標(biāo)桿店管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和精細(xì)化管理。

快速擴(kuò)張三年，有望領(lǐng)跑超市行業(yè)：近年公司每年新開門店超過40家，遠(yuǎn)高于同行每年20家的擴(kuò)張速度。預(yù)計(jì)未來公司仍將保持年均40－50家的擴(kuò)張速度，預(yù)計(jì)到2013年，收入將超過340億元，規(guī)?；?qū)㈩I(lǐng)跑本土超市；后續(xù)擴(kuò)張中，預(yù)期公司仍會(huì)依托生鮮品類集客力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生鮮、日用品、服飾類協(xié)同發(fā)展。目前公司生鮮銷售占比(50－60％)、毛利率(12－13％)、損耗率(3－4％)等指標(biāo)均遠(yuǎn)優(yōu)于同行。

第8篇：生鮮電商的盈利模式范文

YS為什么成長這么迅速？她的成功的密笈是什么？在很多同行看來，YS之所以成功在于她的專賣店連鎖經(jīng)營，其實(shí)YS成功不僅僅在于此，她的營銷創(chuàng)新和系統(tǒng)化營銷才是YS的成功所在。在牛肉行業(yè)，以專賣連鎖經(jīng)營的企業(yè)并不少見，但真正能把連鎖經(jīng)營作好的企業(yè)卻很少。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)總把專賣店運(yùn)營當(dāng)作品牌營銷的全部，把專賣店作為營銷主體內(nèi)容來運(yùn)作。事實(shí)上這種做法存在著嚴(yán)重不足，這也是很多牛肉品牌進(jìn)行專賣連鎖失敗的原因。而YS牛肉看似以專賣連鎖模式運(yùn)做，事實(shí)上，專賣店只是YS牛肉終端銷售的一種表現(xiàn)形式。YS牛肉成功的關(guān)鍵在于她能將營銷系統(tǒng)化與專賣連鎖有機(jī)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)效益最大化。下面筆者就將YS牛肉成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)介紹給大家。

一、準(zhǔn)確定位、明確品類歸屬

消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)不僅僅是對(duì)產(chǎn)品本身感興趣，而且對(duì)品類歸屬同樣關(guān)注。消費(fèi)者之所以消費(fèi)一個(gè)品牌的產(chǎn)品，在很大程度上是因?yàn)檫@個(gè)品牌代表一個(gè)品類。因此說一個(gè)品牌能否成功關(guān)鍵看這個(gè)品牌定位是否準(zhǔn)確，能否代表一個(gè)品類，或者是代表某個(gè)概念，并能深植于消費(fèi)者的心智中。

品類歸屬問題品牌定位是關(guān)鍵，這直接決定品類能否得到認(rèn)知，能否深入消費(fèi)者心中，因此準(zhǔn)確品牌定位可以清晰地傳達(dá)品類的歸屬。例如王老吉涼茶，定位是涼茶，以明示自己是涼茶品類，并通過“怕上火，喝王老吉”這句簡(jiǎn)練訴求，讓消費(fèi)者得到充分的認(rèn)知，最終成為中國涼茶鼻祖。而面對(duì)消費(fèi)者，YS牛肉要給消費(fèi)者什么樣認(rèn)知，這是YS品牌營銷的關(guān)鍵。因此，YS牛肉必須要給消費(fèi)者留下一個(gè)清晰定位和認(rèn)知，這就必須為品牌找到品類歸屬問題。在前期過經(jīng)對(duì)牛肉行業(yè)和市場(chǎng)深入調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)消費(fèi)者對(duì)清真牛肉還是比較信任的：認(rèn)為清真牛肉才是好牛肉，甚至認(rèn)為清真牛肉就代表最好的牛肉。而YS牛肉公司恰恰就是一個(gè)清真企業(yè)，因此將YS牛肉定位為“清真牛肉”這一品類是非常準(zhǔn)確的，并把“打造清真牛肉第一品牌”為品牌的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)向消費(fèi)者傳達(dá)“清真好牛肉”這一概念。事實(shí)證明YS牛肉的定位非常成功，而現(xiàn)在YS牛肉在河南以及很多地方已為“清真好牛肉”的代名詞，深植在消費(fèi)者的心智中。

二、獲取信任狀、建立信任

由于受整個(gè)食品行業(yè)環(huán)境的影響，消費(fèi)者對(duì)食品品牌信任度比較低，因此食品品牌能否取得消費(fèi)者信任是品牌運(yùn)作成功首要條件。任何企業(yè)都明白一個(gè)品牌要想取得消費(fèi)者的信任，建立忠誠消費(fèi)，這需要付出相當(dāng)長的時(shí)間和努力。而YS作為一個(gè)尚處在成長初期的品牌，在建立信任初期避免一些負(fù)面的信息，來建立消費(fèi)信任是十分關(guān)鍵。對(duì)于YS品牌而言，不僅要做好品牌定位和品類歸屬問題，最關(guān)鍵的是在短期如何建立信任。而建立信任的基礎(chǔ)是：產(chǎn)品安全、健康、衛(wèi)生、質(zhì)量可靠。YS牛肉在建立信任方面主要通過三種措施來完成的。

首先，通過獲得信任狀，來快速建立消費(fèi)者信任，這是伊塞牛肉營銷成功運(yùn)作的經(jīng)典之作。YS牛肉的信任狀是什么？就是通過自己實(shí)力和公關(guān)成為“2008年奧運(yùn)會(huì)牛肉供應(yīng)商”、“2010年上海世博會(huì)牛肉供應(yīng)商”、“2010年廣州亞運(yùn)會(huì)牛肉供應(yīng)商”等，這就是YS牛肉的高級(jí)信任狀，YS牛肉以此作為品牌背書，來打消消費(fèi)者對(duì)YS產(chǎn)品質(zhì)量的顧慮，這在一定程度上可以使品牌免受質(zhì)量質(zhì)疑，從而迅速地建立了質(zhì)量安全、可靠的初步認(rèn)知。

第二，通過“清真”品牌基因來建立消費(fèi)者的信任。YS牛肉作為清真企業(yè)，具有先天的“清真”基因。YS企業(yè)從法人到員工以及到屠宰技術(shù)都是清真的，所以，YS說自己是“清真好牛肉”，消費(fèi)者就比較容易接受和認(rèn)可?！扒逭妗边€包含另外一層含義：不會(huì)參入一些亂七八糟東西，比較清潔、真實(shí)、衛(wèi)生。這也是消費(fèi)者相信YS的根本原因所在。

第三，通過打造全產(chǎn)業(yè)鏈，確保食品安全來建立信任。食品安全必須從從源頭抓起，建立全過程標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)鏈條體系，來確保各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)安全。只有這樣才能生產(chǎn)出安全、可靠的食品，才能取信于民。YS牛肉的做法是非常值得借鑒和學(xué)習(xí)的。YS牛肉全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)共分四個(gè)部分：首先在產(chǎn)業(yè)前，YS牛肉為了控制源頭除擁有自己養(yǎng)牛基地外，還采取“公司+合作社+養(yǎng)殖戶”的經(jīng)營模式，采取“五統(tǒng)一、一扶、一優(yōu)”（五統(tǒng)一指的統(tǒng)一供種、統(tǒng)一供料、統(tǒng)一防疫、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售；一扶指的是幫扶農(nóng)戶貸款和養(yǎng)殖；一優(yōu)是指農(nóng)戶購買和賣給予充分的優(yōu)惠）的管理辦法，確保活體牛源安全。其次在產(chǎn)業(yè)中，通過現(xiàn)代化的檢查、屠宰、排酸、分割、加工等流程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程質(zhì)量安全、可靠。再次，產(chǎn)品運(yùn)輸環(huán)節(jié)，針對(duì)冷鮮肉產(chǎn)品公司建立了完善的低溫運(yùn)輸鏈條，產(chǎn)品出庫后，通過低溫車輛運(yùn)輸、配送，確保牛肉的低溫儲(chǔ)存條件不變，保證產(chǎn)品質(zhì)量安全。最后，在產(chǎn)業(yè)后，公司采取連鎖專賣店的銷售模式，確保牛肉產(chǎn)品在銷售過程中的安全。通過從產(chǎn)業(yè)前到產(chǎn)業(yè)后等四個(gè)部分，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從源頭到終端的全產(chǎn)業(yè)鏈安全服務(wù)。

三、構(gòu)建復(fù)合渠道、聚焦在專賣

渠道是營銷主要要素之一，而對(duì)于肉類企業(yè)而言，渠道運(yùn)作模式是決定企業(yè)的成敗要素之一。我國牛肉品牌無論生鮮肉或休閑產(chǎn)品等，其主要盈利模式還是通過渠道運(yùn)營來盈利的，還沒有上升到通過品牌運(yùn)作盈利的高度，尤其是生鮮肉產(chǎn)品對(duì)渠道依賴性更強(qiáng)。目前，牛肉企業(yè)主要渠道推廣模式有以下幾個(gè)方面：總經(jīng)銷、經(jīng)銷＋連鎖、自建終端、自建終端+加盟連鎖等模式。依據(jù)行業(yè)內(nèi)品牌采取的常見渠道模式，YS結(jié)合的自身情況，規(guī)劃出自己渠道模式——復(fù)合渠道營銷模式。所謂復(fù)合渠道模式，就是在同一市場(chǎng)在規(guī)避渠道沖突的情況下，連鎖店、加盟、經(jīng)銷、直營等渠道同時(shí)并存來運(yùn)作的模式。這種模式運(yùn)作的目的就是實(shí)現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)的深度和廣度的開發(fā)，做深、做細(xì)目標(biāo)市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商和零售終端的掌控，但在市場(chǎng)表現(xiàn)上，又集中體現(xiàn)在專賣店運(yùn)營上。例如鄭州市場(chǎng)，YS迅速在大賣場(chǎng)（如沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)、大商、丹尼斯等）內(nèi)開設(shè)“店中店”，同時(shí)相續(xù)開設(shè)了近百家直營店，采取統(tǒng)一化形象和系統(tǒng)化管理。因此，從市場(chǎng)表現(xiàn)上看，YS一切活動(dòng)都是圍繞連鎖專賣，事實(shí)上，YS是在做好專賣店的同時(shí)，也必須做好該市場(chǎng)其他渠道，如大型餐飲單位、西餐廳以及企業(yè)、單位客戶團(tuán)購等。

四、創(chuàng)造消費(fèi)趨勢(shì)，引導(dǎo)消費(fèi)

當(dāng)前，中國牛肉市場(chǎng)處于初級(jí)發(fā)展階段，消費(fèi)規(guī)模還沒有成形，因此消費(fèi)者教育和引導(dǎo)是十分關(guān)鍵的。作為牛肉品牌僅僅是建立品牌認(rèn)知，建立自己的專賣店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須利用有效地營銷策略，創(chuàng)造消費(fèi)、引導(dǎo)消費(fèi)，這樣才能實(shí)現(xiàn)銷量和品牌的提升。而YS牛肉之所以能在短暫的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展起來，關(guān)鍵在于它能很好利用自己的優(yōu)勢(shì)把握市場(chǎng)，創(chuàng)造消費(fèi)趨勢(shì)，引導(dǎo)消費(fèi)。在此方面YS作出了很大的努力。

首先，是理念引導(dǎo)。YS在一些有影響力報(bào)刊以及自己的企業(yè)報(bào)、宣傳頁等媒介刊發(fā)軟文，通過軟文形式不斷宣傳和告知消費(fèi)者吃牛肉的眾多好處。例如，我們編寫了《歐洲人為什么比我們高大強(qiáng)壯？》、《吃什么肉不會(huì)發(fā)胖？》、《孩子的應(yīng)健康誰來掌握？》等系列軟文，并列舉大量的例子和事實(shí)說明牛肉的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，來引導(dǎo)消費(fèi)。

其次，是促銷引導(dǎo)。在促銷引導(dǎo)方面，YS主要通過以下促銷策略來引導(dǎo)消費(fèi)，從而達(dá)到銷售目的。第一，開展長期促銷，以會(huì)員積分制和特價(jià)為主。如在各店開展“會(huì)員積分優(yōu)惠”、“每天特價(jià)”等活動(dòng)，主要目的吸引和引導(dǎo)新老消費(fèi)者；第二，開展特定的促銷，特定的促銷主要針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況開展的，主要是爭(zhēng)取和引導(dǎo)不確定型消費(fèi)者；第三，節(jié)日促銷，主要針對(duì)節(jié)日和不同人群開展。如在“三八節(jié)”開展針對(duì)女性消費(fèi)者活動(dòng)，在“教師節(jié)”開展憑教師證享受特惠活動(dòng)等等，主要目的是關(guān)注和引導(dǎo)特殊消費(fèi)者；第四，開展主題促銷活動(dòng)。如牛肉知識(shí)問答活動(dòng)，舉辦牛肉各種做法的培訓(xùn)班等，目的教育和引導(dǎo)忠誠消費(fèi)者。例如YS為了讓消費(fèi)者了解牛肉、會(huì)做牛肉，聯(lián)合鄭州的一些大酒店舉辦YS《每周一菜》活動(dòng)，就非常成功，每期邀請(qǐng)40-50名消費(fèi)者來參加牛肉做法的培訓(xùn)，收到非常好的效果和口碑宣傳。

第9篇：生鮮電商的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：流通供應(yīng)鏈 對(duì)稱性 協(xié)同創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)與合作

自2008年以來，由全球金融危機(jī)所引起的全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長的普遍放緩，給我國的流通產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的發(fā)展壓力，對(duì)其規(guī)模擴(kuò)張和利潤增長面臨巨大的挑戰(zhàn)。社會(huì)的消費(fèi)活躍水平作為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長最主要的力量，雖然給我國的流通產(chǎn)業(yè)帶來了一定的發(fā)展機(jī)遇，但是我國的經(jīng)濟(jì)增長速度依舊呈現(xiàn)放緩走勢(shì)。從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展趨勢(shì)來看，我國的經(jīng)濟(jì)增長速度已由“快經(jīng)濟(jì)”向“慢經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)型。國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)層次結(jié)構(gòu)性問題急劇凸顯，單一的、依賴要素投入的增長方式已經(jīng)很難維系現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并且已經(jīng)帶來相應(yīng)的社會(huì)和環(huán)境等眾多問題。而且電子商務(wù)經(jīng)營模式創(chuàng)新、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)利潤降低、用工成本和地租顯著上漲，以及人口紅利的逐漸消失等，都對(duì)我國流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展造成了巨大的沖擊。所以，提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，不僅是流通企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的轉(zhuǎn)型方向，更是流通產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的主要方向。

我國流通企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，直接導(dǎo)致了流通供應(yīng)鏈的效率低下，而且，流通供應(yīng)鏈問題產(chǎn)生的重要源頭就是供應(yīng)商與流通企業(yè)之間不協(xié)調(diào)、不對(duì)稱的關(guān)系。所以，為了適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，流通企業(yè)需要調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)營模式，建立供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)稱性協(xié)同關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)流通產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵模式的增長，創(chuàng)新流通企業(yè)的盈利模式。因此，流通供應(yīng)鏈之間的信息共享創(chuàng)新、運(yùn)營協(xié)同創(chuàng)新、需求預(yù)測(cè)創(chuàng)新、庫存管理創(chuàng)新，都將是建立供應(yīng)商與流通企業(yè)合作伙伴關(guān)系的重要途徑。

我國流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)性挑戰(zhàn)

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的快速轉(zhuǎn)換，我國經(jīng)濟(jì)的增長方式也從粗放型轉(zhuǎn)向集約型，使得我國的流通產(chǎn)業(yè)也隨之發(fā)生了重大的變化?，F(xiàn)今，消費(fèi)已經(jīng)成為拉動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)增長的第一動(dòng)力，然而我國的零售品消費(fèi)總額雖然連年增長，但是相對(duì)于以往的增長率來說還是總體呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。因此，在社會(huì)消費(fèi)增長率整體減弱的今天，更應(yīng)宏觀地看待經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，不能一味地依靠超實(shí)力規(guī)模和固定資產(chǎn)投資等方式，使社會(huì)承載力達(dá)到極限。所以，流通產(chǎn)業(yè)必須要制定新的戰(zhàn)略目標(biāo)，爭(zhēng)取做到慢消費(fèi)、好服務(wù)，整合和創(chuàng)新金融工具，升級(jí)社會(huì)整體服務(wù)體系，確立流通企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，國內(nèi)流通的企業(yè)與外貿(mào)流通企業(yè)之間還存在明顯的差距，因而，國內(nèi)流通企業(yè)應(yīng)該改善管理方式，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，縮小與外資流通企業(yè)和港澳臺(tái)合資流通企業(yè)的差距，才能使我國的流通產(chǎn)業(yè)更具挑戰(zhàn)能力。

（一）消費(fèi)成為拉動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)的第一動(dòng)力

消費(fèi)拉動(dòng)了我國現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)增長，但是在消費(fèi)成為拉動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)的第一動(dòng)力的全過程中，全社會(huì)承受著經(jīng)濟(jì)增長速度趨緩和結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，以及前期政策消化的陣痛期。這就要求流通產(chǎn)業(yè)要確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將內(nèi)涵式增長作為新的戰(zhàn)略性選擇，朝著好服務(wù)、慢消費(fèi)的總體方向發(fā)展。

影響社會(huì)消費(fèi)零售總額增速的主要因素是居民收入的增長，居民收入持續(xù)平穩(wěn)增長能夠有效刺激居民的消費(fèi)增速。同時(shí)，汽車市場(chǎng)和房地產(chǎn)行業(yè)是消費(fèi)市場(chǎng)的兩大主體，二者的持續(xù)回溫，有效帶動(dòng)了相關(guān)消費(fèi)的平穩(wěn)增長。其中，樓房成交數(shù)量的攀升，能夠帶動(dòng)建筑裝潢、家具家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)需求。而節(jié)假日居民的消費(fèi)、網(wǎng)購的強(qiáng)力興起、刷信用卡消費(fèi)的持續(xù)上升，使得我國新型消費(fèi)方式大受推崇。由此可見，我國的消費(fèi)水平正處于消費(fèi)升級(jí)的重要時(shí)期，消費(fèi)方式的更新?lián)Q代，尤其是大眾對(duì)高端消費(fèi)、新興的和服務(wù)類消費(fèi)需求的持續(xù)旺盛，說明我國消費(fèi)市場(chǎng)還有巨大的潛力。因此，在我國的商貿(mào)領(lǐng)域中，商務(wù)部更要積極培育新型消費(fèi)增長點(diǎn)，完善消費(fèi)體系，倡導(dǎo)大眾綠色消費(fèi)，提供便利消費(fèi)，引導(dǎo)熱點(diǎn)消費(fèi)，保障安全消費(fèi)。同時(shí)，我國還要大力促進(jìn)和實(shí)施流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展政策，降低流通產(chǎn)業(yè)的成本，提高流通產(chǎn)業(yè)的效率，創(chuàng)造有競(jìng)爭(zhēng)力的消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境，以減緩社會(huì)消費(fèi)陣痛期帶來的現(xiàn)實(shí)性挑戰(zhàn)。

（二）社會(huì)消費(fèi)增長總體趨勢(shì)明顯減速

依據(jù)近年國家統(tǒng)計(jì)局公布的社會(huì)消費(fèi)品零售總額的數(shù)據(jù)來看，全社會(huì)消費(fèi)品零售總額自2008年至2013年增長了16.6%，超過了GDP的增長速度，其中2013年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額比2008年翻了兩倍多。從相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，我國消費(fèi)市場(chǎng)的活躍帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，但是就社會(huì)消費(fèi)品年度總額消費(fèi)的增長率來說，盡管仍然維持兩位數(shù)的增長幅度，但相對(duì)于2008年的增幅卻已下降了50%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額雖然年年處于攀升的趨勢(shì)，但其增長率卻呈現(xiàn)逐年下降的走勢(shì)。

近幾十年來，從我國的人口結(jié)構(gòu)來看，大學(xué)生的人數(shù)比例明顯上升，所以，80后和90后是現(xiàn)今進(jìn)入收入增長最高的人群階段，他們推動(dòng)了我國消費(fèi)水平的升級(jí)，而30歲到40歲的人群是收入增長最快的人群階段，他們推升了我國消費(fèi)水平的速度。但是，隨著22歲以下的人群中男女比例失調(diào)問題的出現(xiàn)，在這群人逐漸步入工作年齡和適婚年齡后，受女性人數(shù)的缺失影響，將很難產(chǎn)生新的消費(fèi)潮流，會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)增長率減速的現(xiàn)實(shí)性挑戰(zhàn)。

（三）我國流通企業(yè)與外貿(mào)企業(yè)差距明顯

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的逐步加強(qiáng)，促進(jìn)了我國流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)了我國流通產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并在獨(dú)立創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)和借鑒外貿(mào)流通企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，通過自主流通品牌創(chuàng)新和流通企業(yè)形象塑造，提升了我國流通企業(yè)的整體實(shí)力。但是，現(xiàn)階段我國的流通企業(yè)與外貿(mào)流通企業(yè)還存在著明顯的差距，從我國統(tǒng)計(jì)年鑒的相關(guān)數(shù)據(jù)來看，我國限額以上零售企業(yè)的業(yè)務(wù)利潤相比港澳臺(tái)的合資企業(yè)以及外資流通企業(yè)而言，還存在明顯的差距。在相同的時(shí)期內(nèi)，雖然三者的零售業(yè)務(wù)利潤增長率都不是很明顯，但港澳臺(tái)合資流通企業(yè)和外資流通企業(yè)的零售業(yè)務(wù)增長率仍然高于內(nèi)資企業(yè)，這不僅說明我國的內(nèi)資流通企業(yè)與外資流通企業(yè)的差距明顯，而且反映出國內(nèi)零售企業(yè)的經(jīng)營方式相比于合資企業(yè)還不夠完善。這就要求我國內(nèi)資流通企業(yè)要在管理方式、品牌創(chuàng)新、成本降低、效益提高等方面著手，以縮小內(nèi)資流通企業(yè)與外資流通企業(yè)的差距。例如，我國的外貿(mào)企業(yè)主要是由勞動(dòng)密集型和技術(shù)構(gòu)成較低而形成的行業(yè)，就服裝加工行業(yè)來看，這類產(chǎn)品價(jià)格低廉，獲利微薄，因此這類企業(yè)需要加大在高科技含量方面的投入，以提高技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，外貿(mào)市場(chǎng)管理能力薄弱，缺乏品牌服務(wù)意識(shí)，在現(xiàn)代化的市場(chǎng)條件下，傳統(tǒng)的促銷政策已無法滿足消費(fèi)市場(chǎng)的需求，因此，要轉(zhuǎn)向品牌效應(yīng)下的產(chǎn)品魅力，以緩解我國流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)性挑戰(zhàn)。

流通供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同的作用研究

供應(yīng)鏈協(xié)同是為了更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境動(dòng)態(tài)的變化，其主要方法有追求價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，保持核心文化競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)群，謀求中間組織效應(yīng)等。供應(yīng)鏈的協(xié)同管理可將鏈上各個(gè)成員聯(lián)系在一起，形成一個(gè)完整的流通鏈，以加強(qiáng)流通企業(yè)之間的合作，打破流通企業(yè)的界限，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的沖突和資源的消耗。流通企業(yè)壟斷市場(chǎng)將嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的形成，我國一些大型流通企業(yè)，通過連鎖運(yùn)營的方式獲取了不少利益，這種競(jìng)爭(zhēng)方式不但不利于流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，而且加劇了制造商、供應(yīng)商、流通商之間的緊張關(guān)系，不利于互利共贏的戰(zhàn)略合作模式形成，且惡化了商業(yè)環(huán)境，加大了流通交易中的成本費(fèi)用，遏制了信息的共享，形成了各自為營的狀態(tài)，進(jìn)一步加劇了流通成本。在傳統(tǒng)以通道費(fèi)為主要盈利的模式下，流通企業(yè)更要注重在戰(zhàn)略上進(jìn)行創(chuàng)新，近年來，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展為流通產(chǎn)業(yè)提供了快速發(fā)展的機(jī)遇和平臺(tái)，這類企業(yè)要善于抓住機(jī)遇，從而達(dá)到質(zhì)的飛躍。

本文的協(xié)同供應(yīng)鏈提出了一種新的思路來處理流通企業(yè)和流通商之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與分銷的關(guān)系，用最小的成本滿足顧客對(duì)服務(wù)水平的最高要求。因此，流通企業(yè)之間應(yīng)該建立新型的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，流通企業(yè)供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同更是具有一定的重要性，在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，供應(yīng)商與消費(fèi)者通過電子商務(wù)完成交易，加劇了供應(yīng)商與流通企業(yè)在市場(chǎng)控制權(quán)上的爭(zhēng)執(zhí)，因此，供應(yīng)鏈管理可以有效促進(jìn)流通產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使供應(yīng)商與流通企業(yè)改變延續(xù)多年的對(duì)市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)執(zhí)，形成相互競(jìng)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為消費(fèi)者提供更具吸引力的消費(fèi)服務(wù)。

（一）流通企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)控制的時(shí)弊

流通渠道以及其主導(dǎo)權(quán)控制是商品流通的重要組成部分，一直以來，流通企業(yè)尤其是部分大型流通企業(yè)，通過連鎖經(jīng)營的方式，取得了流通市場(chǎng)的控制權(quán)，占據(jù)了流通市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，并且在這一模式下獲得了巨大的利益。而流通供應(yīng)鏈，講究的是雙贏，但是目前流通供應(yīng)鏈上的各大企業(yè)之間，存在嚴(yán)重的不融洽關(guān)系，已經(jīng)成為阻礙流通產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的重要因素。因?yàn)?，這種控制運(yùn)營的模式，加劇了競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)抗的矛盾，損害了供應(yīng)商的利益，使商業(yè)環(huán)境逐漸惡化，致使我國流通供應(yīng)鏈上的問題越來越多，且越來越復(fù)雜和嚴(yán)重。由于流通市場(chǎng)各方主體之間的不信任，以及信息的阻隔和不相互合作，致使流通供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)交易費(fèi)用翻倍增加，加大了整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)的流通成本。實(shí)際上，在這種流通環(huán)節(jié)不完善、不充分的情況下，流通企業(yè)根本無法主導(dǎo)供應(yīng)鏈的發(fā)展方向，相反更會(huì)加劇供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問題，形成降低流通供應(yīng)的時(shí)弊。

近幾十年來，我國流通行業(yè)的主要盈利來源是通道費(fèi)，通過拖欠供應(yīng)商的貨款以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，但在這種以通道費(fèi)為主要盈利來源的模式下，流通企業(yè)不注重改善內(nèi)部的經(jīng)營管理，仍然將通道費(fèi)作為發(fā)展的重點(diǎn)。在這種不合理的供需關(guān)系下，流通企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)和掌控，流通供應(yīng)鏈的費(fèi)用、穩(wěn)定的終端銷售價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、以及穩(wěn)定的供求關(guān)系等，這些方面的步步退縮已經(jīng)嚴(yán)重導(dǎo)致大量零售產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，因此，迫切需要流通企業(yè)處理好供應(yīng)商與流通企業(yè)之間的相互關(guān)系，才能有效解決供應(yīng)鏈中存在的各種問題。

在我國流通產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，外資流通企業(yè)踴躍進(jìn)入的情況下，我國要深化流通企業(yè)體制改革，爭(zhēng)取與國際市場(chǎng)掛鉤?？梢酝ㄟ^海外設(shè)置連鎖店，建立流通子公司，或采取國際獨(dú)資經(jīng)營的方式，使得母公司掌控跨國子公司，并應(yīng)與其他國家的流通企業(yè)建立良好的合作伙伴關(guān)系，積極拓展海外市場(chǎng)，積累和借鑒外資流通企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，從而使我國的流通企業(yè)走上跨國經(jīng)營的道路。

（二）流通供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同的裨益

流通供應(yīng)鏈協(xié)同是使流通企業(yè)有效利用和管理供應(yīng)鏈資源，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)鏈企業(yè)，通過聯(lián)合組織或公司協(xié)議等方式，形成的一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，其目的是為了更好地應(yīng)對(duì)充滿競(jìng)爭(zhēng)的流通局面，從而追求價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)。因此，流通供應(yīng)鏈在全局系統(tǒng)的高度上，視制造、分銷、顧客為利益的相關(guān)者，協(xié)調(diào)供應(yīng)商與制造商，商業(yè)企業(yè)和運(yùn)輸企業(yè)之間的關(guān)系，保證商品在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，以良好的質(zhì)量被生產(chǎn)和分銷，以達(dá)到在縮小成本的基礎(chǔ)上提高服務(wù)水平。

流通供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诟咝录夹g(shù)的飛速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的全球化趨勢(shì)下出現(xiàn)的產(chǎn)物，是由供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶這四個(gè)維度組成了該系統(tǒng)的供應(yīng)鏈，因此它的出現(xiàn)，不僅給管理者在運(yùn)用操作方面指明了道路，更在戰(zhàn)略經(jīng)營方面給流通企業(yè)提供了新的視角。流通供應(yīng)鏈出現(xiàn)的戰(zhàn)略意義一般表現(xiàn)為：第一，在戰(zhàn)略選擇上，為了滿足客戶的需求和期望，制造商要源源不斷地開發(fā)和制造新產(chǎn)品，因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品是通過制造商與供應(yīng)商、用戶一起通過供應(yīng)鏈合作關(guān)系完成的。第二，在經(jīng)營理念與哲學(xué)方面，為了形成相互信任，達(dá)到互利共贏的目的，供應(yīng)商和流通企業(yè)之間良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將是結(jié)成供應(yīng)鏈必不可少的條件。第三，在經(jīng)營向?qū)希y(tǒng)籌企業(yè)短期利益、長期利益與局部利益的安排，確立供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)造更多更有優(yōu)勢(shì)的客戶價(jià)值。第四，在流通企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系上，應(yīng)由之前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，逐漸從短期交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)為長期關(guān)系導(dǎo)向。第五，在資源配置與集成方面，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)在多個(gè)流通企業(yè)之間流動(dòng)共享，以實(shí)現(xiàn)重新繼承和配置，使流通企業(yè)的運(yùn)營管理由內(nèi)部變?yōu)榭缃M織邊界。第六，在操作方面，為了達(dá)到低成本、高質(zhì)量、高客戶滿意度的目的，各個(gè)流通企業(yè)應(yīng)該相互配合、相互協(xié)作，做到利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。優(yōu)質(zhì)的流通供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，是要能提升供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且協(xié)同的核心是要建立供應(yīng)商與流通企業(yè)之間新型競(jìng)爭(zhēng)與合作的對(duì)稱性協(xié)同關(guān)系，需要摒棄以往狹隘的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思想，要堅(jiān)持雙贏策略，這不僅使企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)能夠互補(bǔ)，而且可以促進(jìn)和鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地位，增強(qiáng)了流通供應(yīng)鏈中各方的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（三）流通供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同的重要性

消費(fèi)者對(duì)于傳統(tǒng)的消費(fèi)行為和流通模式還有很大的依附性，在信息化時(shí)代下，消費(fèi)者和供應(yīng)商之間的距離被互聯(lián)網(wǎng)瞬間拉近，因此，通過互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，使消費(fèi)者和供應(yīng)商之間的交易通過電子商務(wù)完成，這無形中增加了流通企業(yè)與供應(yīng)商之間在市場(chǎng)控制權(quán)上的爭(zhēng)執(zhí)。從過去十幾年流通供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程來看，從供應(yīng)商到消費(fèi)者的渠道長度大幅度縮短，但是，流通環(huán)節(jié)并沒有被供應(yīng)鏈的發(fā)展方向所消滅，反而流通供應(yīng)鏈促進(jìn)了流通環(huán)節(jié)的加快發(fā)展。

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民消費(fèi)水平的顯著提高，當(dāng)下消費(fèi)者正在追求更可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保障、更舒適的消費(fèi)環(huán)境和更完美的消費(fèi)體驗(yàn)，以及更到位的售后服務(wù)，而傳統(tǒng)的通道費(fèi)盈利模式已經(jīng)無法再滿足當(dāng)下消費(fèi)者的需求，所以，流通企業(yè)應(yīng)將固守傳統(tǒng)的發(fā)展模式朝著多元化和更高層次的對(duì)稱性協(xié)同方式發(fā)展，流通企業(yè)要滿足消費(fèi)者不斷提升與變化的需求，僅僅依靠消費(fèi)價(jià)值鏈一個(gè)環(huán)節(jié)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此，流通企業(yè)作為消費(fèi)的前沿引領(lǐng)者，必須要站在全局的高度，將流通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的增值效應(yīng)融入更大的價(jià)值體系之中，樹立正確的競(jìng)爭(zhēng)與合作觀念，為消費(fèi)者提供更具吸引力的消費(fèi)體驗(yàn)。

21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)局面的形成，產(chǎn)品生命周期越來越短，消費(fèi)者快速多變的消費(fèi)行為越來越多樣化，使縱向一體化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式逐漸解體，新時(shí)代的商業(yè)環(huán)境要求流通企業(yè)發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，剝下非核心業(yè)務(wù)的外包裝，以新的互利共贏合作伙伴關(guān)系，對(duì)抗過去“魚死網(wǎng)破”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，才能形成促進(jìn)社會(huì)資源在各個(gè)領(lǐng)域催生大規(guī)模的大企業(yè)。

流通供應(yīng)鏈的對(duì)稱性協(xié)同創(chuàng)新途徑

社會(huì)消費(fèi)品市場(chǎng)的活躍，雖然給流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了很大契機(jī)，但是整體的增長趨勢(shì)依然呈下降走勢(shì)，所以流通企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)同關(guān)系可以通過以下方式進(jìn)行創(chuàng)新，首先是信息共享途徑，在各流通企業(yè)之間構(gòu)筑系統(tǒng)分交互動(dòng)的信息化平臺(tái)，梳理和改造業(yè)務(wù)流程，達(dá)到信息共享，互利共贏的目的。其次是運(yùn)營策略途徑，統(tǒng)籌采購生產(chǎn)和銷售的關(guān)系，做好供應(yīng)鏈的規(guī)劃。再次是需求預(yù)測(cè)途徑，創(chuàng)新需求模式的訂貨模型，改變傳統(tǒng)需求預(yù)測(cè)的模式。最后是庫存管理途徑，通過優(yōu)化庫存量，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）信息的共享創(chuàng)新

隨著信息化和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)涌現(xiàn)，信息共享創(chuàng)新可以作為提升供應(yīng)鏈績(jī)效的一個(gè)重要因素，也是企業(yè)間弱化牛鞭效應(yīng)的重要舉措。在早期的信息共享研究中，主要偏重于從下游向上游的信息傳遞，隨著對(duì)供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同的深入研究，其研究對(duì)象逐漸擴(kuò)大，并且轉(zhuǎn)向從上游向下游傳遞信息，具體體現(xiàn)在生產(chǎn)進(jìn)度安排、交付時(shí)間和產(chǎn)品計(jì)劃的安排、貨物信息等方面。同時(shí)，信息共享創(chuàng)新還能提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，根據(jù)美國學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，完善的信息共享成本要比慘痛的供應(yīng)鏈模式成本低12.1%，因此，信息共享創(chuàng)新，有效的縮短了工期，降低了訂貨成本，有利于實(shí)現(xiàn)流通供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同。

（二）運(yùn)營的協(xié)同創(chuàng)新

運(yùn)營的協(xié)同創(chuàng)新可以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)和效率，流通企業(yè)應(yīng)協(xié)同產(chǎn)能、庫存管理、訂單和訂貨量之間的關(guān)系，獲取有效的信息，精準(zhǔn)的計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，通過供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的相互協(xié)作，信息共享、精確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、及時(shí)的補(bǔ)貨措施，有的放矢的計(jì)劃來提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營能力和績(jī)效。

（三）需求的預(yù)測(cè)創(chuàng)新

流通企業(yè)擔(dān)負(fù)著驅(qū)動(dòng)整條流通供應(yīng)鏈的重任，作為消費(fèi)需求的第一接受者，其通過共享銷售信息，以實(shí)現(xiàn)需求預(yù)測(cè)的創(chuàng)新，與制造商共同修訂商業(yè)訂單，為他們提前制定生產(chǎn)和材料的選購策略。以沃爾瑪和CPFR企業(yè)合作為例，沃爾瑪很早之前就采用協(xié)同統(tǒng)計(jì)計(jì)劃，預(yù)測(cè)和CPFR的企業(yè)合作，通過網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營來鼓勵(lì)供應(yīng)鏈上的合作伙伴。CPFR企業(yè)為沃爾瑪建立起一套用來指導(dǎo)訂貨，并對(duì)每件商品短期預(yù)測(cè)的方法。這種相互協(xié)商確立的短期預(yù)測(cè)是需求管理改進(jìn)的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了對(duì)供給和庫存水平的控制，為沃爾瑪和供應(yīng)量上的企業(yè)都節(jié)約了庫存維護(hù)成本，促進(jìn)了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，極大地鞏固了流通供應(yīng)鏈對(duì)稱性協(xié)同的合作伙伴關(guān)系。

（四）庫存的管理創(chuàng)新

庫存管理創(chuàng)新是流通企業(yè)運(yùn)營必須的環(huán)節(jié)之一，信息化的發(fā)展提高了其運(yùn)作效率和資源管理集成的效果，庫存的創(chuàng)新管理不僅使流通企業(yè)有效地應(yīng)對(duì)缺貨風(fēng)險(xiǎn)，更增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變能力，有利于提高流通企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而且，供應(yīng)商庫存管理為協(xié)同庫存管理提供了相應(yīng)的實(shí)踐和理論依據(jù)，在供需雙方相互信任、相互依賴、互利共贏的合作基礎(chǔ)上，供應(yīng)商在達(dá)成共識(shí)目標(biāo)的情況下，將代替方的管理職責(zé)轉(zhuǎn)向供應(yīng)商所謂的供應(yīng)商庫存管理?？梢允构?yīng)商對(duì)于消費(fèi)者的需求和市場(chǎng)的變化做出更快速、更有效地反應(yīng)，同時(shí)，還可以對(duì)零售商銷售資料制定出合理的庫存補(bǔ)貨方法，并做出相應(yīng)的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，使庫存管理高效運(yùn)作。在信息化的迅猛發(fā)展下，庫存管理已經(jīng)不再局限于及時(shí)供應(yīng)的層面，而是著眼于科學(xué)的動(dòng)態(tài)庫存控制，協(xié)調(diào)零售商、供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系，使供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以改變庫存運(yùn)作方式，暢享庫存信息，創(chuàng)新庫存管理。

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