企業(yè)的供應(yīng)鏈管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

論文摘要：采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購方式已不能滿足新形勢下企業(yè)采購的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購管理的實(shí)施要點(diǎn)，以便于提高企業(yè)采購的效益。 

 

采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來進(jìn)行原材料、零部件的采購，而中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業(yè)成本管理中“最有價(jià)值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機(jī)會，降低產(chǎn)品售價(jià)以增強(qiáng)市場競爭力，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。 

 

一、供應(yīng)鏈視角下采購管理的實(shí)施 

 

供應(yīng)鏈視角下的采購管理重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購及供應(yīng)商的活動看作是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時(shí)又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業(yè)采購的物料分類管理 

對于一個(gè)大型企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)而采購的物料種類多達(dá)成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長期的合伙關(guān)系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少彽奈锪戏诸悾孩傥锪蠈ζ髽I(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)劣勢。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。 

 

2、選擇合適的供應(yīng)商 

一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個(gè)跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評價(jià)指標(biāo)體系。評價(jià)合作伙伴關(guān)系的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評價(jià)。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強(qiáng)長期合作伙伴關(guān)系 

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和對企業(yè)文化進(jìn)行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長期合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，雙方需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)和設(shè)計(jì)支持?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面著手： 

①供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵機(jī)制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應(yīng)和采購雙方經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實(shí)施并行工程。供應(yīng)和采購雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，采購方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，同時(shí)采購方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。 

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。一個(gè)供應(yīng)商能同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計(jì)劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測、依靠權(quán)威或進(jìn)行談判等手段可更快更經(jīng)濟(jì)地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應(yīng)鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

第2篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵詞] 全球化 供應(yīng)鏈管理 發(fā)展模式

隨著企業(yè)拓展的空間不斷擴(kuò)大，資源配置的全球化及產(chǎn)業(yè)國際化已是必然的趨勢。而一件產(chǎn)品從原材料到最終完成往往要經(jīng)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，產(chǎn)品相應(yīng)處于不同的形態(tài)，例如原材料、毛坯、初級產(chǎn)品、組裝產(chǎn)品、商品等。產(chǎn)品從一個(gè)廠家流向另一個(gè)廠家，流經(jīng)的路徑就是供應(yīng)鏈（Supply Chain）。產(chǎn)品流經(jīng)的廠家就是供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，涉及的企業(yè)越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現(xiàn)在稱其為全球供應(yīng)鏈（GSC）。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，全球供應(yīng)鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)把供應(yīng)商、制造商、分銷商等所有環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，通過信息網(wǎng)絡(luò)盡快把握真實(shí)的需求與準(zhǔn)確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時(shí)反饋到企業(yè)的中央管理系統(tǒng)，并通過信息的實(shí)時(shí)共享，組織快速供應(yīng)，使物流以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的品牌產(chǎn)品，來滿足消費(fèi)者需求。但是，我國企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展全球供應(yīng)鏈管理呢？本文的目的就是解決這個(gè)問題。

一、全球供應(yīng)鏈的模型

全球供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l動態(tài)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商、制造商、分銷商都是一個(gè)動態(tài)的相對性的概念。一個(gè)企業(yè)相對于不同對象可以分別被稱為供應(yīng)商、制造商和分銷商。全球供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)如圖1所示。節(jié)點(diǎn)之間存在著物流、信息流和資金流等聯(lián)系。在理論上，每兩個(gè)節(jié)點(diǎn)間都存在著這樣的聯(lián)系，但這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱。全球供應(yīng)鏈作為一種產(chǎn)品生產(chǎn)模式，是為了方便對多重供需關(guān)系的管理，即全球供應(yīng)鏈管理。

企業(yè)實(shí)施全球供應(yīng)鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應(yīng)到銷售點(diǎn)的物資流通時(shí)間。能適應(yīng)全球市場快速變化的形勢，供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過對消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)在需求信息獲取和隨后所作出的反應(yīng)盡量接近實(shí)時(shí)及最終消費(fèi)者，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)減少了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量；消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系中上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。第三，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。全球化供應(yīng)鏈管理就是通過選擇和設(shè)計(jì)，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使分布在全球不同地區(qū)的供應(yīng)鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行組裝集成制造方式或系統(tǒng)集成，使制造出的產(chǎn)品質(zhì)量近乎完美。最后，可以使企業(yè)組織簡化，提高管理效率。實(shí)施全球化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)可由金字塔型向扁平型方向發(fā)展。使企業(yè)對信息反應(yīng)更快，管理更為有效。因此，全球化供應(yīng)鏈管理是當(dāng)今企業(yè)提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展模式

我國企業(yè)要在競爭中生存就必須進(jìn)行國際化經(jīng)營管理。因而必須發(fā)展適合我國國情的全球供應(yīng)鏈管理模式。

首先，建立全球化供應(yīng)鏈管理的思想觀念。供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實(shí)施中最主要的障礙來自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經(jīng)營視野，以滿足全球消費(fèi)者的需求為目標(biāo)。另一方面培養(yǎng)協(xié)作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機(jī)制。其次，進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)與構(gòu)建。在全球化范圍內(nèi)選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時(shí)將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。第三，借鑒國際先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，達(dá)到快速反應(yīng)市場的要求，我國企業(yè)必須引入有效客戶反應(yīng)、即時(shí)服務(wù)、快速反應(yīng)、企業(yè)資源計(jì)劃等先進(jìn)的全球化供應(yīng)鏈管理思想方式。信息技術(shù)的發(fā)展使之成為可能。有效客戶反應(yīng)是一種可以促進(jìn)分銷商和供應(yīng)商密切合作，并可消除不必要的成本和費(fèi)用的供應(yīng)鏈管理方式。它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。要實(shí)施以上管理方式，信息技術(shù)是必不可少的，因此，在引進(jìn)管理體系及方式的同時(shí)，還要大力推廣應(yīng)用先進(jìn)的信息支持技術(shù)，努力提高信息技術(shù)的安全性和可靠性。最后，通過業(yè)務(wù)流程重組提高企業(yè)的敏捷性。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個(gè)部門協(xié)調(diào)工作以取得整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)效率，必須進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織重構(gòu)。根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先要分析企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)行管理組織與管理模式存在哪些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展的重點(diǎn)，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)，如可考慮銷售部門接受訂單或供應(yīng)采購部門發(fā)出要貨訂單 為核心實(shí)施建立新的績效評估系統(tǒng)，激勵合作伙伴間的協(xié)作。

三、結(jié)束語

全球供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)全球化戰(zhàn)略的一個(gè)重要工具，他是構(gòu)建我國企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但企業(yè)核心競爭力的提高是一個(gè)長期持續(xù)的過程，因此必須加強(qiáng)以下兩個(gè)方面：第一，培養(yǎng)國際化視野的人才。一方面，在企業(yè)必須自身的發(fā)展戰(zhàn)略與人才的匹配的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)國際化人才來提升企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)；另一方面，著重培養(yǎng)員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿(mào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。第二，建立高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，提高供應(yīng)鏈的整合能力。

參考文獻(xiàn):

[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)[J].管理工程學(xué)報(bào),1999,Vol.13:9 16

第3篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

本文以供應(yīng)鏈角度為切入點(diǎn)，分析我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀及問題，借鑒發(fā)達(dá)國家成功快時(shí)尚服裝企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)理念及管理經(jīng)驗(yàn)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物流配送、供應(yīng)商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業(yè)發(fā)展策略，期望我國服裝企業(yè)在市場中占領(lǐng)一席之地。

關(guān)鍵詞：

快時(shí)尚；供應(yīng)管理；我國服裝企業(yè)

我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀與問題

（一）服裝企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不合理

我國服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)處于直鏈狀態(tài)。就戰(zhàn)略管理層而言，我國的服裝企業(yè)供應(yīng)鏈一直保持著單一的供應(yīng)商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結(jié)構(gòu)。對于我國一般服裝而言，在每個(gè)季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個(gè)月為一個(gè)周期，以致于設(shè)計(jì)部門也必須提前大約2-3個(gè)月的時(shí)間來設(shè)計(jì)下一個(gè)季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業(yè)應(yīng)有的市場敏感度與時(shí)尚原則。我國服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖1所示。我國的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過單一的供應(yīng)商，繼而進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過程，再通過層層批發(fā)與，最終到達(dá)銷售環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上，供應(yīng)鏈層級過多，經(jīng)銷商與服裝生產(chǎn)企業(yè)之間都存在時(shí)間、空間等方面的分離，這樣的結(jié)構(gòu)大大影響了我國服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)至生產(chǎn)以及生產(chǎn)至銷售的時(shí)間，設(shè)計(jì)師們不能及時(shí)掌控時(shí)尚訊息，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的更新周期慢。同時(shí)，由于商過多，不能及時(shí)將產(chǎn)品送至各銷售地點(diǎn)，消費(fèi)者無法及時(shí)購買當(dāng)季服裝，最終導(dǎo)致產(chǎn)品過季與庫存積壓。

（二）網(wǎng)絡(luò)與信息共享技術(shù)不健全

雖然網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已普遍應(yīng)用于我國的各個(gè)服裝企業(yè)，但是并沒有充分發(fā)揮其作用。整個(gè)供應(yīng)鏈上，各個(gè)合作企業(yè)之間的信息共享少，只有相鄰企業(yè)之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當(dāng)中的“牛鞭效應(yīng)”，即供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商傳遞時(shí)，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導(dǎo)致供求不平衡，產(chǎn)品積壓多，庫存成本高。

（三）供應(yīng)鏈管理僅集中于庫存與物流的管理

近年來我國各服裝企業(yè)的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數(shù)企業(yè)仍然只從供應(yīng)鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴(kuò)大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關(guān)注供應(yīng)鏈上游，即沒有從服裝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)之初便有效的進(jìn)行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數(shù)服裝企業(yè)均采用外包物流的形式將產(chǎn)品送至供應(yīng)鏈的下一個(gè)環(huán)節(jié)，雖然物流狀況有所改善，但是企業(yè)沒有從根本上降低庫存成本。很多消費(fèi)者習(xí)慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費(fèi)者的試衣間，導(dǎo)致新產(chǎn)品剛上市便面臨降價(jià)處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經(jīng)常發(fā)生。

（四）缺少供應(yīng)鏈管理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

目前，國外先進(jìn)企業(yè)已應(yīng)用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計(jì)算與各種形式相關(guān)聯(lián)的核算方法，對于先進(jìn)國家的企業(yè)來說，ABC法被認(rèn)定為確定和控制物流費(fèi)用最有效的方法。而目前國內(nèi)服裝企業(yè)很少運(yùn)用該方法在供應(yīng)鏈的管理上，在供應(yīng)鏈管理的許多環(huán)節(jié)上，缺少有效的評價(jià)方法對其進(jìn)行評估與篩選，時(shí)有高投入低回報(bào)的現(xiàn)象發(fā)生（郭立宏，2006）。（五）企業(yè)信用度低雖然我國大多數(shù)服裝企業(yè)擁有供應(yīng)商合作關(guān)系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業(yè)間形成的信任與依賴關(guān)系不夠牢固，信用評價(jià)較發(fā)達(dá)國家而言仍然偏低。很多企業(yè)在與供應(yīng)商的合作關(guān)系上，僅憑經(jīng)驗(yàn)、感覺與關(guān)系，缺少客觀性，供應(yīng)商選擇疏于管理。

國外成功快時(shí)尚企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析

（一）快速的市場反應(yīng)機(jī)制與產(chǎn)品的“稀缺性”

產(chǎn)品設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈上的第一個(gè)環(huán)節(jié)，其設(shè)計(jì)的“快”表現(xiàn)在快速的市場反應(yīng)機(jī)制上，而產(chǎn)品生產(chǎn)的“快”離不開設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，也表現(xiàn)在產(chǎn)品種類多、數(shù)量少上。例如西班牙著名快時(shí)尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達(dá)3萬種，由于每樣產(chǎn)品數(shù)量極為有限，通常產(chǎn)品上架一周內(nèi)便能夠銷售一空，產(chǎn)品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）?？鞎r(shí)尚服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖2所示?？焖俚氖袌龇磻?yīng)機(jī)制體現(xiàn)在設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)靈感源于各個(gè)方面。靈感來源的多元化，使得產(chǎn)品種類豐富。在生產(chǎn)方面，大多數(shù)快時(shí)尚企業(yè)是通過自產(chǎn)與外包相結(jié)合的方式進(jìn)行，以保證所有服裝的總產(chǎn)量能夠滿足全球的需求量。同時(shí)，生產(chǎn)部門也會嚴(yán)格控制單品數(shù)量，其精華在于“少”，即每種產(chǎn)品的數(shù)量僅僅能夠滿足各個(gè)門店在賣場陳列的數(shù)量，其庫存幾乎為零，目的是給消費(fèi)者造成一種“稀缺性”，給予消費(fèi)者及時(shí)購買的心理暗示，是快時(shí)尚服裝企業(yè)有效的營銷方式之一。

（二）強(qiáng)大的物流技術(shù)保證產(chǎn)品配送速度

快時(shí)尚服裝企業(yè)產(chǎn)品配送速度“快”是通過發(fā)達(dá)的物流技術(shù)來保證的。首先，成功快時(shí)尚服裝企業(yè)通過在各個(gè)區(qū)域建立集中的產(chǎn)品配送中心來對世界各地進(jìn)行產(chǎn)品的運(yùn)輸。其次，企業(yè)通過激光條形碼技術(shù)讀取產(chǎn)品數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品進(jìn)行分揀，出錯(cuò)率非常低。產(chǎn)品分揀包裝結(jié)束后，根據(jù)門店訂單進(jìn)行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時(shí)尚服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售這一整個(gè)過程中所產(chǎn)生的成本，同時(shí)，整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程更加緊湊快速。

（三）信息共享技術(shù)保證銷售量及信息反饋

快時(shí)尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個(gè)門店的銷售信息，同時(shí)銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個(gè)區(qū)域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)反映各地的整體銷售情況及原材料供應(yīng)狀況，企業(yè)只生產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)期銷量的20%-30%，因而產(chǎn)品的數(shù)量風(fēng)險(xiǎn)都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補(bǔ)貨，生產(chǎn)部門通常會減少生產(chǎn)二次預(yù)期所需的產(chǎn)量。滯銷則將剩余產(chǎn)品運(yùn)送至某一門店進(jìn)行集中打折銷售。由于嚴(yán)格控制產(chǎn)品的生產(chǎn)量，因此，大多數(shù)快時(shí)尚企業(yè)的打折產(chǎn)品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。

我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化策略

（一）小批量生產(chǎn)策略

我國大多數(shù)服裝企業(yè)通常采用外包形式進(jìn)行大批量生產(chǎn)，其目的是減少物流費(fèi)用，卻也使得服裝由生產(chǎn)至配送消耗太多時(shí)間，從而導(dǎo)致一次性的產(chǎn)品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時(shí)尚服裝企業(yè)通常采用的是小批量的生產(chǎn)方式，從而也進(jìn)行小批量運(yùn)輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價(jià)值。增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)種類。這是小批量生產(chǎn)的前提，只有擴(kuò)大設(shè)計(jì)來源，增加產(chǎn)品種類，才能保證產(chǎn)品的持續(xù)供應(yīng)、銷售不間斷，在最短時(shí)間內(nèi)完成由設(shè)計(jì)到銷售的循環(huán)。生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。即由現(xiàn)在采用的OEM、ODM的大批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨俊⒍喾N類生產(chǎn)。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達(dá)到“快”的目的，由于每一類產(chǎn)品數(shù)量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補(bǔ)貨訂單的時(shí)間順序逐次上架銷售，保證賣場內(nèi)產(chǎn)品種類數(shù)，進(jìn)而保證賣場內(nèi)的豐富感。

（二）快速配送策略

成功快時(shí)尚服裝企業(yè)所帶來的經(jīng)驗(yàn)是減少商、縮短產(chǎn)品在中間環(huán)節(jié)停留的時(shí)間，同時(shí)減少中間商所帶來的附加成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，通過對市場銷售量的預(yù)期以及多家供應(yīng)商提供不同的原材料，直接進(jìn)行生產(chǎn)，可采用外包加自產(chǎn)相結(jié)合的方式進(jìn)行，通常可生產(chǎn)預(yù)期的30%，以減少實(shí)際銷售量與預(yù)期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產(chǎn)品缺貨，由門店下單，補(bǔ)貨信息直接反饋給生產(chǎn)部門進(jìn)行二次生產(chǎn)。

（三）供應(yīng)商選擇策略

第一，建立良好的信用評價(jià)體系對供應(yīng)商進(jìn)行篩選。供應(yīng)商評估體系的建立可以以質(zhì)量管理、采購表現(xiàn)作為評價(jià)指標(biāo)，根據(jù)評估結(jié)果選擇最優(yōu)的供應(yīng)商數(shù)量組合。良好的合作關(guān)系應(yīng)該具有靈活可操作性，選擇規(guī)模與層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商，同時(shí)通過激勵機(jī)制使得供求雙方保持良好穩(wěn)固的合作關(guān)系。第二，擴(kuò)大供應(yīng)商合作范圍，建立分散的合作關(guān)系。同種商品的供應(yīng)商數(shù)量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數(shù)量盡量不超過供應(yīng)商所能承受的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。在一些合作關(guān)系危險(xiǎn)或者僵持的情況下，通過分散的供應(yīng)鏈合作伙伴分散風(fēng)險(xiǎn)，降低損失。

（四）信息共享策略

優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，做到整體的信息共享，使供應(yīng)鏈上從設(shè)計(jì)、供應(yīng)商合作、生產(chǎn)至銷售的整個(gè)環(huán)節(jié)透明化運(yùn)作，減小“牛鞭效應(yīng)”。改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)商能力、庫存三者不平衡的傳統(tǒng)管理方法，降低生產(chǎn)決策的盲目性，才能做到引導(dǎo)消費(fèi)者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。

結(jié)論

通過信息反饋及時(shí)了解各個(gè)區(qū)域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設(shè)計(jì)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售三個(gè)環(huán)節(jié)做到良性循環(huán)。同時(shí)，對于服裝界而言，最重要的是能夠預(yù)測市場需求及流行趨勢，從而預(yù)知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設(shè)計(jì)部與生產(chǎn)部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個(gè)方面的策略的改進(jìn)，使得供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到緊湊快速，改進(jìn)后供應(yīng)鏈流程如圖3所示。建立信用評價(jià)機(jī)制以建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)順利進(jìn)行，繼而通過物流直接將產(chǎn)品配送至銷售部門，由ERP系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)將銷售信息共享于生產(chǎn)及設(shè)計(jì)部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時(shí)判斷是否補(bǔ)貨，以及做出市場需求預(yù)測與服裝流行趨勢的預(yù)測。學(xué)習(xí)、借鑒國外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，通過產(chǎn)品、渠道、網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)與技術(shù)探索適合我國服裝企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理良性循環(huán)方式，以使我國服裝企業(yè)在急劇變化的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.郭立宏.中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對策研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2006

2.劉爍.快時(shí)尚品牌營銷策略分析及對我國服裝企業(yè)的啟示[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2012

3.張慶華．ZARA極速供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗(yàn)帶給國內(nèi)服裝企業(yè)的啟示[J].管理現(xiàn)代化，2008（5）

4.劉崢，徐琪.“快時(shí)尚”服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈利益分配機(jī)制探索—以合作博弈為視角[J].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào)，2013（4）

第4篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

虛擬企業(yè)來源于虛擬公司，是William H．等提出的，它開始主要指的是制造業(yè)。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)敏捷制造的組織方式。它是為適應(yīng)快速反應(yīng)而提出的一種先進(jìn)制造生產(chǎn)組織方式；利用內(nèi)部和外部資源進(jìn)行分散化制造，突破傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，在較廣闊的地域中，優(yōu)化組合及集成各生產(chǎn)要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業(yè)能夠有效配置資源，避免重復(fù)建設(shè)。同時(shí)，它實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理流動和組合，從而適應(yīng)多變且不確定的內(nèi)場需求，這種生產(chǎn)經(jīng)營模式具有很強(qiáng)的市場應(yīng)變能力。因此，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)莿傂缘?，向虛擬企業(yè)是柔性的，它一出現(xiàn)就顯示了強(qiáng)勁的生命力，成為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的驕子。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，虛擬企業(yè)的內(nèi)涵也在不斷更新，同時(shí)由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀啤T諭?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?α垂芾淼哪勘輟?

2 供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)管理戰(zhàn)略

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet已逐漸成為人們獲取信息、進(jìn)行信息交流的重要手段之一?；贗nternet的商業(yè)運(yùn)作也正在興起，這就要求身處經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的物流企業(yè)，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態(tài)組織形式，以適應(yīng)變革時(shí)代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

虛擬企業(yè)的出現(xiàn)，為物流業(yè)的發(fā)展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)串成一個(gè)動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，它就是供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)。它是指供應(yīng)鏈中的各個(gè)成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)以自己擁有的優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)為中心，由若干規(guī)模各異、各有專長的企業(yè)，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運(yùn)輸系統(tǒng)連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，對外部資源和力量進(jìn)行有效整合，以期達(dá)到降低成本、提高競爭力的目的。

虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)已出現(xiàn)、根據(jù)預(yù)測即將出現(xiàn)的市場機(jī)遇，而聯(lián)合其它企業(yè)組織的利益共同體。它是某一時(shí)間階段、某一市場需求的產(chǎn)物。它強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)間的合作。其主要特征有：虛擬企業(yè)成員間的是一種“緊密”的合作關(guān)系；它是以目標(biāo)（任務(wù)）導(dǎo)向的；一旦目標(biāo)達(dá)到或任務(wù)完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時(shí)性：來自不同組織的成員根據(jù)其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團(tuán)隊(duì)式的，各成員的核心能力具有互補(bǔ)性，它們之間的關(guān)系是平等的：共享組織內(nèi)的資源，領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領(lǐng)導(dǎo)是共享的或動態(tài)的；合作的基礎(chǔ)是相互信任；根據(jù)目標(biāo)或任務(wù)的變化，虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是變化的（見圖1）。

供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)一般有一個(gè)發(fā)起者（核心企業(yè)），它可以是供應(yīng)鏈中的任一成員，但最有可能的應(yīng)該是物流企業(yè)，這是由于供應(yīng)鏈?zhǔn)怯烧衔锪靼l(fā)展而來的緣故。虛擬企業(yè)在管理上有這樣的特點(diǎn)：其組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)屬支配型網(wǎng)絡(luò)，由發(fā)起企業(yè)負(fù)責(zé)構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同，發(fā)起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎(chǔ)上，為他們提供指導(dǎo)性的管理支持和服務(wù)而不是控制。

本質(zhì)上，虛擬企業(yè)管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，各組織成員之間的交流變得經(jīng)常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，因此要積極利用網(wǎng)絡(luò)作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機(jī)會。虛擬企業(yè)面臨的環(huán)境變化更大，而其目標(biāo)又需要靠虛擬團(tuán)隊(duì)來完成，所以虛擬企業(yè)管理的主要工作，是要根據(jù)環(huán)境的變化與組織中的各個(gè)成員進(jìn)行溝通，為其提供最好的工作環(huán)境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

3 虛擬企業(yè)——敏捷的供應(yīng)鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復(fù)雜。原料經(jīng)過了運(yùn)輸、生產(chǎn)、運(yùn)輸、再生產(chǎn)等一系列過程，最后才成為產(chǎn)品，送至客戶手中。在這個(gè)復(fù)雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，要求建立敏捷供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)的形成就是為了實(shí)現(xiàn)這一目的。

3．1敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

敏捷供應(yīng)鏈的最重要特點(diǎn)是它對市場反應(yīng)很靈敏，能夠?qū)崟r(shí)地了解市場需求并對其做出反應(yīng)；它是一條基于信息的虛擬供應(yīng)鏈，能夠讓整個(gè)供應(yīng)鏈根據(jù)最新市場需求數(shù)據(jù)、而不是以前的計(jì)劃作出反應(yīng)；它實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯(lián)合開發(fā)，共享信息；它是由各個(gè)合作伙伴組成的聯(lián)盟，能夠讓每個(gè)成員都以整條供應(yīng)鏈的力量參與競爭。

3．2實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈的方法

3．2．1建立柔性化虛擬企業(yè)。該企業(yè)是以市場需求為驅(qū)動的，企業(yè)通過利用先進(jìn)的信息技術(shù)，如銷售點(diǎn)終端（POS）等，捕獲實(shí)時(shí)的市場需求信息，并根據(jù)市場的需求，組織整個(gè)供應(yīng)鏈，使之與市場相適應(yīng)。與原有的供應(yīng)鏈與市場不相適應(yīng)時(shí)，也可以根據(jù)市場來進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整（圖2），這種調(diào)整是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式（見圖3）無法實(shí)現(xiàn)的。

3．2．2實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)鏈?zhǔn)且孕畔橐罁?jù)，而不是以庫存為依據(jù)的，企業(yè)通過利用EDI和Internet，使得同一供應(yīng)鏈中的成員，可以利用同一實(shí)時(shí)需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。

3．2．3縮短通道。合理地設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈長度，特別是運(yùn)輸時(shí)間和中間庫存方面。以達(dá)到降低供應(yīng)鏈上庫存成本的同時(shí)，加快了服務(wù)的反應(yīng)速度。

3．2．4改善與合作伙伴的關(guān)系。當(dāng)前，支持虛擬企業(yè)的信息技術(shù)已經(jīng)成熟，然而供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)間的關(guān)系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業(yè)之間的相互信任度還很低。這樣，網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢－－實(shí)現(xiàn)信息共享就發(fā)揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈中各成員之間的關(guān)系，以達(dá)到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的無縫連接。

4 形成供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)的原理

4．1價(jià)值鏈上的解釋

所謂價(jià)值鏈，是指一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合（見圖4）。價(jià)值鏈分析可以揭示很多有關(guān)公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個(gè)基本的，有洞察力的發(fā)現(xiàn)是：一個(gè)公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價(jià)值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。

從價(jià)值鏈看，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)獲利能力主要有三個(gè)主要來源：價(jià)值活動本身、價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系以及價(jià)值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈之間。供應(yīng)商、渠道商的各種活動方式會影響企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。企業(yè)應(yīng)對價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關(guān)注。對這些聯(lián)系進(jìn)行規(guī)劃，既可以提供獨(dú)特的成本優(yōu)勢，又可以此為基礎(chǔ)將組織的產(chǎn)品或服務(wù)與其它組織區(qū)分開來，即可以實(shí)現(xiàn)差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項(xiàng)活動或某個(gè)行為，但卻很難抄襲到價(jià)值鏈之間的這些聯(lián)系。

一個(gè)公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本。即價(jià)值鏈內(nèi)在的聯(lián)系是公司價(jià)值活動的重點(diǎn)，但要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值目標(biāo)必須考慮公司外部的價(jià)值鏈。供應(yīng)商的價(jià)值鏈有著重要的意義，因?yàn)楣?yīng)商在創(chuàng)造和供應(yīng)本企業(yè)所購買的用于自己的價(jià)值鏈之中的生產(chǎn)投入時(shí)，既要開展一定的活動還要承擔(dān)成本，這些生產(chǎn)投入的成本和質(zhì)量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將關(guān)系到自己的競爭力－－這是公司要同供應(yīng)商緊密合作或結(jié)成伙伴關(guān)系的重要理由。銷售渠道商的價(jià)值鏈之所以重要，是因?yàn)橐环矫嫦掠喂镜某杀竞屠麧櫴亲罱K用戶所支付的價(jià)格的一部分；另一方面銷售渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯(lián)盟進(jìn)行合作，改造或者重新設(shè)計(jì)它們的價(jià)值鏈，以提高它們的共同競爭力。

4．2產(chǎn)業(yè)鏈上的解釋

通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析可知，在工業(yè)時(shí)代，原材料提供商、生產(chǎn)商、銷售商構(gòu)成了簡單的產(chǎn)業(yè)鏈。由于那時(shí)的業(yè)界通常實(shí)行壟斷經(jīng)營，生產(chǎn)商生產(chǎn)什么產(chǎn)品和服務(wù)用戶就使用什么產(chǎn)品或服務(wù)，這就導(dǎo)致生產(chǎn)商并不關(guān)心用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，只會片面追求技術(shù)的先進(jìn)性。隨著生產(chǎn)流程的日趨復(fù)雜化導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和升級，任何一家企業(yè)都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不同，各有不同的運(yùn)作模式，因此，聯(lián)手合作才最具競爭力，才會實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術(shù)發(fā)展的客觀要求。而締結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵在于讓產(chǎn)業(yè)鏈成為價(jià)值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯(lián)盟關(guān)系，即讓鏈條中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能得到利潤。

5 案例分析

據(jù)有關(guān)研究表明，由于產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間的條塊割據(jù)，中國的建材行業(yè)與房地產(chǎn)商之間消耗著26．8％的流通成本。而造成這種現(xiàn)象的原因可能是由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下來的一些體制死結(jié)所導(dǎo)致。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域比較特殊，不是公眾直接接觸的領(lǐng)域，受市場經(jīng)濟(jì)沖擊的強(qiáng)度要比其他消費(fèi)品市場相對要弱。而改變這種狀態(tài)就需要大力發(fā)展現(xiàn)代物流和電子商務(wù)，包括發(fā)展連鎖經(jīng)營和高級批發(fā)市場。

而從現(xiàn)實(shí)的角度來看，生產(chǎn)廠家的人力、物力、財(cái)力，以及從成本考慮，都要求競爭環(huán)境激烈的生產(chǎn)者遵從專業(yè)化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業(yè)化分工導(dǎo)致這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)與家電領(lǐng)域的中間商過度操控市場有點(diǎn)相似。不同的是，家電產(chǎn)品基本可以直接使用、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品個(gè)性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術(shù)通道。而建材裝飾產(chǎn)品需要經(jīng)過安裝或個(gè)性化加工，在消費(fèi)者缺位的狀況下，就非常需要房地產(chǎn)公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時(shí)，廠家和地產(chǎn)商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。

無論是材料供應(yīng)商、房產(chǎn)商、售樓商還是物業(yè)，其實(shí)是緊密聯(lián)系在一起的利益共同體，甚至說已經(jīng)緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)就是以房產(chǎn)為核心的產(chǎn)業(yè)。只有企業(yè)間通過虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方式，締結(jié)可實(shí)現(xiàn)良性互動的產(chǎn)業(yè)鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏，這才是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

目前，已經(jīng)有個(gè)別地產(chǎn)商與房地產(chǎn)商開始用全新的方式探索如何打破地產(chǎn)企業(yè)與建材企業(yè)之間割據(jù)狀態(tài)。據(jù)了解，已有建材企業(yè)開始嘗試與地產(chǎn)商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產(chǎn)業(yè)狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業(yè)采用事業(yè)部的管理方式，加深不同產(chǎn)品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

6 結(jié)論

第5篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；商標(biāo)權(quán)；商標(biāo)注冊；馳名商標(biāo)

[中圖分類號]F273[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0066-03

1引言

供應(yīng)鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應(yīng)鏈分享理念相反的專有性則是知識產(chǎn)權(quán)的一個(gè)基本特征。當(dāng)前有關(guān)商標(biāo)權(quán)或是知識產(chǎn)權(quán)的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業(yè)層面去研究，也多是以單個(gè)企業(yè)為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業(yè)自身的發(fā)展需要，鮮有從供應(yīng)鏈的角度去探討企業(yè)的商標(biāo)管理策略。本文通過對一些經(jīng)典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應(yīng)鏈管理模式下的商標(biāo)管理策略。

2供應(yīng)鏈及商標(biāo)權(quán)的基本理論

在供應(yīng)鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業(yè)分為核心企業(yè)和非核心企業(yè)。對于核心企業(yè)而言，往往給該類企業(yè)帶來商標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關(guān)系的鏈上非核心企業(yè)。同時(shí)，非核心企業(yè)由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權(quán)益也可能遭受來自核心企業(yè)的侵害。在如今供應(yīng)鏈管理的時(shí)代，供應(yīng)鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導(dǎo)致鏈際間商標(biāo)權(quán)的侵權(quán)。

3供應(yīng)鏈上企業(yè)間的商標(biāo)管理策略

3.1供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的商標(biāo)策略

3.1.1案例引入

美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標(biāo)評審委員會提出廈門波特鞋業(yè)有限公司注冊第507017號“Propet”商標(biāo)注冊不當(dāng)，請求予以撤銷。理由是：此商標(biāo)是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個(gè)國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協(xié)議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標(biāo)的運(yùn)動鞋，但無權(quán)在其他鞋類上使用該商標(biāo)。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經(jīng)波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標(biāo)局申請注冊了此商標(biāo)，并自行生產(chǎn)大量帶有該商標(biāo)的運(yùn)動鞋。商標(biāo)評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標(biāo)注冊。

3.1.2案例分析

選擇該案例作為供應(yīng)鏈管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企業(yè)和非核心企業(yè)的合作典型。一個(gè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，尋求一個(gè)上游戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行跨國式的合作生產(chǎn)，形成了一個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)模式。

（2）利益的共享，風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)（在本案中主要是商標(biāo)權(quán)），極易被非核心企業(yè)所竊取。

（3）風(fēng)險(xiǎn)并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風(fēng)險(xiǎn)而言，消除這種侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的成本是很小的，甚至是可以忽略不計(jì)的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標(biāo)的注冊管理，那么就不會發(fā)生其商標(biāo)權(quán)被侵犯五年之久。

（4）跨國模式的供應(yīng)鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區(qū)的企業(yè)，一般發(fā)生搶注現(xiàn)象也較多為發(fā)生在不同國家或地區(qū)，這樣就給作案者留有空當(dāng)。

3.1.3策略借鑒

針對以上的漏洞與風(fēng)險(xiǎn)，最有效的防范策略就是進(jìn)行及時(shí)的注冊。而目前商標(biāo)在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標(biāo)機(jī)構(gòu)，向某個(gè)特定的國家或地區(qū)提起商標(biāo)注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據(jù)《商標(biāo)國際注冊馬德里協(xié)定書》和《商標(biāo)國際注冊馬德里議定書》的規(guī)定，在馬德里成員國之間進(jìn)行的商標(biāo)注冊。通過該途徑，商標(biāo)權(quán)利人直接向其本國或地區(qū)商標(biāo)局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標(biāo)在馬德里聯(lián)盟多個(gè)國家獲得保護(hù)。第三，通過地區(qū)性的注冊體系，如，非洲知識產(chǎn)權(quán)組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護(hù)成員國的商標(biāo)，其成員國在該組織內(nèi)完全接受該組織的約束。還有歐共體商標(biāo)注冊體系，在商標(biāo)獲得注冊后，可在整個(gè)歐盟范圍內(nèi)有效。

以上的不同策略各有其優(yōu)缺點(diǎn)，跨國公司可以結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和所要進(jìn)入市場的具體情況來實(shí)施相應(yīng)的策略。

3.2供應(yīng)鏈上非核心企業(yè)的商標(biāo)策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標(biāo)的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標(biāo)識的衣物包裝等。該批服裝在報(bào)關(guān)出口時(shí)，被深圳海關(guān)以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標(biāo)權(quán)為由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有關(guān)“定牌加工”是否構(gòu)成侵權(quán)，我國的法律并沒有給出明確的規(guī)定，地方法院根據(jù)不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。

西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業(yè)的所在地在中國，而其中一個(gè)已經(jīng)在中國進(jìn)行了注冊（參考上圖）。所以，當(dāng)另一個(gè)企業(yè)在中國進(jìn)行商業(yè)活動時(shí)，必然會首先引發(fā)核心企業(yè)與另一條鏈上的非核心企業(yè)間的沖突（顯性沖突）。

3.2.3策略借鑒

（1）企業(yè)策略。作為非核心企業(yè)，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進(jìn)行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只有防患于未然，在開始合作時(shí)與對方簽訂嚴(yán)密的合同，要求委托方提供授權(quán)證明，并審查委托方是否為合法的商標(biāo)許可人，相關(guān)的商標(biāo)是否在中國進(jìn)行了注冊，并在出口國也具有相應(yīng)的權(quán)利。最后，在商標(biāo)合同中，盡量加入不侵權(quán)擔(dān)保條款，一旦有因?yàn)樯虡?biāo)授權(quán)有缺陷而引發(fā)的侵權(quán)糾紛，由委托方承擔(dān)全部的法律責(zé)任。

（2）政府層面。當(dāng)然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業(yè)層面，也涉及宏觀的立法層面。現(xiàn)實(shí)也是如此，經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展不僅僅是企業(yè)自身努力的結(jié)果，還需要政府在其他的宏觀層面進(jìn)行相應(yīng)配件的不斷完善，使得企業(yè)有一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關(guān)的法律法規(guī)，明確“貼牌加工”是否構(gòu)成侵犯商標(biāo)權(quán)，以減少該類型企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

4供應(yīng)鏈鏈際間企業(yè)的商標(biāo)策略

4.1案例引入

原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關(guān)的領(lǐng)域擁有“豐田”商標(biāo)和“TOYOTA”商標(biāo)的注冊商標(biāo)專用權(quán)。但原告發(fā)現(xiàn)，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心）中，亞辰偉業(yè)公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標(biāo)和“TOYOTA”商標(biāo)的汽車產(chǎn)品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標(biāo)、“豐田”、“TOYOTA”商標(biāo)行為構(gòu)成侵犯原告商標(biāo)權(quán)；第二，認(rèn)定原告的豐田圖形商標(biāo)、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標(biāo)為馳名商標(biāo)等六項(xiàng)權(quán)利請求。

4.2案例分析

通過以上分析，本案涉及了兩條供應(yīng)鏈上的不同四家企業(yè)，這四家企業(yè)分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發(fā)現(xiàn)，以豐田為中心的供應(yīng)鏈與以吉利為中心的供應(yīng)鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個(gè)節(jié)點(diǎn)有了一個(gè)交集，而這個(gè)交集正是他們沖突的重要原因之一。

4.3策略借鑒

該案例從法律的角度凸顯出了供應(yīng)鏈上企業(yè)間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，作為同一條鏈上的企業(yè)，產(chǎn)品的最終銷售是由鏈上企業(yè)共同參與的結(jié)果，一旦有一個(gè)企業(yè)涉及侵權(quán)，那么就會在鏈上引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致整條鏈上的企業(yè)都成為所謂的“共犯”。

4.3.1馳名商標(biāo)的基本內(nèi)容

本案例涉及了一個(gè)法律專屬名詞，馳名商標(biāo)。根據(jù)各國立法和國際公約的規(guī)定來看，馳名商標(biāo)可以界定為：在一定地域范圍內(nèi)，具有較高聲譽(yù)并為相關(guān)公眾所知曉的商標(biāo)。

根據(jù)相關(guān)法律和法規(guī)的規(guī)定，馳名商標(biāo)在保護(hù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于一般商標(biāo)（參考下表）。

4.3.2馳名商標(biāo)策略

目前馳名商標(biāo)認(rèn)定的主體主要有兩個(gè)，一是國家工商行政管理局商標(biāo)局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業(yè)采用的就是司法認(rèn)定?，F(xiàn)在馳名商標(biāo)的防衛(wèi)注冊策略主要有聯(lián)合商標(biāo)策略和防御商標(biāo)策略。

（1）聯(lián)合商標(biāo)策略。聯(lián)合商標(biāo)是指商標(biāo)權(quán)人在同一種或類似商品或服務(wù)上注冊的與正商標(biāo)相近似的一系列商標(biāo)。正商標(biāo)就是最先設(shè)計(jì)注冊的商標(biāo)。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標(biāo)外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標(biāo)，“娃哈哈”是正商標(biāo)，其他為聯(lián)合商標(biāo)。聯(lián)合商標(biāo)策略對企業(yè)具有多方面的益處。從權(quán)利的角度，它擴(kuò)大了注冊商標(biāo)專用權(quán)的范圍，將原來的商標(biāo)專有權(quán)，變換成一個(gè)間接的禁止權(quán)。

（2）防御商標(biāo)策略。防御商標(biāo)是指商標(biāo)權(quán)人在與注冊商標(biāo)所指定的商品和服務(wù)不同的其他類別的商品或服務(wù)上注冊的同一商標(biāo)。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標(biāo)，以防止他人在不同類別的商品或服務(wù)上注冊使用其商標(biāo)。該策略擴(kuò)大了商標(biāo)權(quán)受保護(hù)的范圍，加強(qiáng)了商標(biāo)的保護(hù)力度。

4.3.3馳名商標(biāo)反淡化策略

所謂馳名商標(biāo)的淡化，又稱搭便車，是指侵權(quán)人將與馳名商標(biāo)相同或近似的商標(biāo)使用于和該馳名商標(biāo)不同種類的商品之上，使消費(fèi)者對商品來源產(chǎn)生混淆，進(jìn)而導(dǎo)致該馳名商標(biāo)的顯著性下降并損害該馳名商標(biāo)的聲譽(yù)。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個(gè)方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒

目前，很多國際著名的企業(yè)都采取了一定的馳名商標(biāo)反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標(biāo)志的使用就制定了嚴(yán)格的規(guī)范——《Google標(biāo)志的使用規(guī)章》。首先在該章程中，谷歌為了保護(hù)其徽標(biāo)的完整性，就規(guī)定到：“所有用戶必須遵循的一個(gè)條件是：您不得篡改我們的徽標(biāo)”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發(fā)出信函，請不要把Google當(dāng)作動詞使用。

為了實(shí)施商標(biāo)的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現(xiàn)出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實(shí)施。所以，當(dāng)百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標(biāo)的顯著性特征，就會成為社會的公共財(cái)產(chǎn)，百度將不再擁有“baidu”。

5結(jié)論

在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)因其在鏈上所處的地位的不同，也就導(dǎo)致了其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有差別，進(jìn)而也就決定了其所采取策略的側(cè)重點(diǎn)不同。核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵企業(yè)，無論在有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)，都具有相當(dāng)大的優(yōu)勢，它的成功與否，將決定著整個(gè)鏈條的命運(yùn)。因此，供應(yīng)鏈上的非核心企業(yè)一般都會圍繞著核心企業(yè)去制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略以配合核心企業(yè)。只有在實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)的不斷壯大、競爭力的持續(xù)提高和風(fēng)險(xiǎn)的合理規(guī)避，才能使得整條鏈條的利益最大化，繼而鏈上的所有企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)各自的利益最大化。

第6篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：ERP；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理

引言

ERP即企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning），由國Gartner Group公司于上世紀(jì)90年代初提出，ERP不僅是一種管理技術(shù)，是一種軟件產(chǎn)品，同時(shí)也是一種管理思維。供應(yīng)鏈管理概念是對物流管理的研究，它是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，想要成功利用其良好的性能，在使用供應(yīng)鏈?zhǔn)?，首先要解決協(xié)調(diào)管理問題，供應(yīng)鏈管理思想就是在這種情況下提出的。ERP與供應(yīng)鏈管理都是企業(yè)為了充分利用內(nèi)部及外部資源，提高對市場的反應(yīng)速度及競爭能力而采用的管理模式，二者各有優(yōu)勢，又相互補(bǔ)充。

一、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

更獨(dú)特的服務(wù)：在ERP環(huán)境下，企業(yè)打破了空間限制，生產(chǎn)和消費(fèi)過程被正好到一起，實(shí)現(xiàn)資源有效利用，使得企業(yè)供應(yīng)鏈更加靈活。

個(gè)性化的管理方式：供應(yīng)鏈計(jì)劃不僅只由企業(yè)少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)來決定，員工成為更為關(guān)鍵的因素，在ERP環(huán)境下，員工必須對多變的環(huán)境主動調(diào)整工作，所以，基于ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理中對企業(yè)員工積極主動性有更高要求。

信息系統(tǒng)的集成和高度共享：企業(yè)利用ERP系統(tǒng)，在享受電子化與網(wǎng)絡(luò)化的同時(shí)，要注重整個(gè)供應(yīng)鏈信息流、資金流及物流交換的效果和效率，三者是企業(yè)基于ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理能否良好實(shí)施的基礎(chǔ)。信息交換的質(zhì)量的保證也是供應(yīng)鏈管理有效運(yùn)作的前提，所以，ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用將提高了信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

高水平的營銷集道：利用 ERP系統(tǒng)，企業(yè)與它的經(jīng)銷商建立庫存系統(tǒng)，與零售商的銷售系統(tǒng)，通過自己的信息系統(tǒng)來獲取相關(guān)零售商商品銷售信息，企業(yè)可以在這些信息的基礎(chǔ)上，與零售商一起改進(jìn)營銷渠道，提高顧客滿意度。

ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理相比，不僅加強(qiáng)了供應(yīng)鏈上各成員間的聯(lián)系，而且把供應(yīng)鏈的概念延伸到了供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶，包括了從需求預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到外購、存儲、生產(chǎn)、分配、客戶的整個(gè)流通過程，形成了一種行業(yè)整體協(xié)作，是企業(yè)有效的實(shí)施供應(yīng)鏈管理強(qiáng)大的技術(shù)支持。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理模式，有利于正確引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)、開發(fā)供應(yīng)鏈管理，為充分挖掘供應(yīng)鏈管理潛在的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理打下基礎(chǔ)。

二、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施問題

ERP境下的供應(yīng)鏈管理是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)尤其是以Internet網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的，國家信息化、地區(qū)信息化、行業(yè)信息化是ERP環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈管理得以實(shí)施的基礎(chǔ)。近幾年來，我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展，但就總體而言，互聯(lián)網(wǎng)在我國社會中的應(yīng)用水平較發(fā)達(dá)國家相比，還是有一定差距，這是影響我國實(shí)施 ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理的一個(gè)障礙。站在企業(yè)角度，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，使用電子軟件積極性不高。企業(yè)不愿意將資金花在購買相關(guān)軟件及軟件維護(hù)等方面，希望把更多的資金投入真實(shí)可見的交易當(dāng)中，目光短淺，同時(shí)總想把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)，不愿意犧牲本企業(yè)的利益去爭取整個(gè)供應(yīng)鏈利益最大化，從而造成 ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理難以取得較好的成效。

（二）牛尾效應(yīng)問題

ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的中心是顧客，其中的每個(gè)管理人員的決策都是根據(jù)下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行，從而決定了向上游企業(yè)訂貨的種類與數(shù)量。

各個(gè)企業(yè)都面臨著對上下游問題進(jìn)行決策。然而當(dāng)下游改變其需求時(shí)，供應(yīng)鏈會對信息產(chǎn)生曲解，且曲解的信息會沿著鏈條從下到上逐級的放大，這種現(xiàn)象被稱作牛尾效應(yīng)，即使稍微運(yùn)動一下尾巴的根部，尾梢也會產(chǎn)生很大的震蕩，并且在時(shí)間上存在滯后。

（三）供應(yīng)鏈內(nèi)部整合問題

ERP的發(fā)展為企業(yè)決策提供了一些重要的技術(shù)支持，從而大大提高了企業(yè)供應(yīng)鏈管理的效率。但是隨著ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理的進(jìn)一步的推廣和發(fā)展，整合供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，打破信息壁壘實(shí)現(xiàn)信息共享，就在企業(yè)競爭中占有優(yōu)勢地位方面顯得至關(guān)重要了。企業(yè)供應(yīng)鏈整合包括供應(yīng)鏈的內(nèi)部整合和外部整合，大多數(shù)企業(yè)高層管理者認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是信息技術(shù)部門的工作，只要購買或者開發(fā)出軟件即可。但是供應(yīng)鏈整合絕不僅是一個(gè)技術(shù)問題，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源等各個(gè)方面，是一個(gè)管理再造過程。所以以管理層的重視程度來說，這必定會使供應(yīng)鏈整合舉步維艱。隨著 ERP的發(fā)展，組織之間的資金流和信息流更加繁雜，組織之間的聯(lián)系方式也由單渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗲?，企業(yè)之間不斷融合，整個(gè)價(jià)值鏈重新整合，最終形成一個(gè)虛擬的大企業(yè)。企業(yè)間不僅存在著如何增強(qiáng)協(xié)作的問題，企業(yè)間利益分配也是不容忽視的問題。企業(yè)的積極性以及企業(yè)間的良好協(xié)作都取決于利益分配是否公平。

三、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理建議

（一）推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)

完善信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈實(shí)施的良好基礎(chǔ)，我國企業(yè)要想提高自身競爭能力，必須提高管理水平，加大對建設(shè)信息系統(tǒng)的投資。由于國內(nèi)企業(yè)的實(shí)力存在差異，各企業(yè)可根據(jù)自身狀況和需求，使用適合本企業(yè)的方案。對于大型企業(yè)，其實(shí)力比強(qiáng)，可使用國外著名的供應(yīng)鏈管理軟件廠商比較高端的產(chǎn)品，或者自己開發(fā)軟件。對于實(shí)力一般的中小型企業(yè)，可使用國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理軟件廠商的產(chǎn)品。

（二）緩解牛尾效應(yīng)

管理者可以利用目標(biāo)和激勵機(jī)制保持一致的管理方式，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)，使供應(yīng)鏈上各參與者的目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總利潤最大化。管理者可以通過編制產(chǎn)品配給計(jì)劃來防止商品出現(xiàn)短缺，從而提高了企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績，緩解了牛尾效應(yīng)。公司內(nèi)部的決策要協(xié)調(diào)，就必須保證各部門目標(biāo)與公司總目標(biāo)相一致。這樣可以避免出現(xiàn)因小失大的情況，如采購部門做出的行為決策雖然降低了采購成本，卻可能提高了供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈總利潤下降。

（三）改善企業(yè)間的協(xié)作問題

我國企業(yè)要適應(yīng)全球化市場競爭，不僅要對內(nèi)部進(jìn)行管理，還要改善企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系，將產(chǎn)品的流通和生產(chǎn)周期縮短，提供完整的產(chǎn)品組合，使產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)緊密連接在一起，供給市場與需求市場的距離相應(yīng)的縮短，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)在加強(qiáng)協(xié)作的同時(shí)，必須要重視供應(yīng)鏈各鏈節(jié)成員之間利益分配的問題。一方面，應(yīng)根據(jù)重要性及參與程度，對ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理中各成員進(jìn)行利益分配，通過相互之間的協(xié)商確定分配原則，保證分配合理公平。另一方面，針對這一全新的管理模式，要加強(qiáng)與其相關(guān)問題的深入研究，不斷完善ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳永鋒. 基于ERP環(huán)境下的庫存管理研究[J]. 經(jīng)濟(jì)視角，2013（1）：28-29.

第7篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；企業(yè)供應(yīng)鏈；管理對策

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術(shù)的飛速發(fā)展給企業(yè)管理思想帶來了巨大的變革，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對社會經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統(tǒng)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營模式，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)新的市場競爭要求，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。

一、企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中缺乏從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度來審視和關(guān)注，也尚未確定為企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩(wěn)健的資源投入機(jī)制尚未建立起來，以此為基礎(chǔ)的其他相關(guān)領(lǐng)域的匹配和支持系統(tǒng)的改造也沒有相應(yīng)地取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中對企業(yè)內(nèi)部五個(gè)基本流程即計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)和退回等的電子商務(wù)信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術(shù)解決方案和有效手段，造成核心企業(yè)內(nèi)部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時(shí)也使得整個(gè)供應(yīng)鏈的管理失去了前提和基礎(chǔ)。據(jù)對企業(yè)內(nèi)部五個(gè)流程的信息化改造和整合的調(diào)查顯示，相當(dāng)一大部分企業(yè)約占被調(diào)查總數(shù)的67.3%的比例回答對于這五個(gè)基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個(gè)流程中平均約有32.3%的環(huán)節(jié)被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統(tǒng)管理方式向電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理方式的轉(zhuǎn)移中造成了超過1/5的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在信息孤島現(xiàn)象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中由于對于供應(yīng)鏈成員之間存在的供應(yīng)鏈流程的關(guān)系及其相互作用機(jī)制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應(yīng)和應(yīng)對能力。

4.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行整合和改造后的業(yè)務(wù)流程其價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值能力不強(qiáng)，特別是關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程的價(jià)值提升的貢獻(xiàn)率較低，難以真正發(fā)揮電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢和明顯增強(qiáng)企業(yè)市場競爭的能力。

二、基于電子商務(wù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理的建議

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對于電子商務(wù)信息化背景條件下企業(yè)管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐存在問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識理論特別是對大量企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理案例的研究，對新時(shí)期遼寧企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理提出如下對策。

1.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理長期目標(biāo)上來審視和關(guān)注電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，并將其建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，然后以此為依據(jù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程和部門組織架構(gòu)的調(diào)整以重新定義企業(yè)的職能分配和權(quán)責(zé)利關(guān)系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作的協(xié)調(diào)。

2.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該以企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎(chǔ)，通過核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和機(jī)制的理順和有效運(yùn)轉(zhuǎn)來帶動和促進(jìn)供應(yīng)鏈整體范圍內(nèi)的實(shí)施和應(yīng)用。存在于企業(yè)內(nèi)部的四個(gè)基本流程即計(jì)劃、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)和退回，包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主要職能領(lǐng)域和活動內(nèi)容，它們是進(jìn)行電子商務(wù)信息化改造和整合的重點(diǎn)，為此需要打破傳統(tǒng)的按照職能分工為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)劃分，根據(jù)信息化下業(yè)務(wù)職能快速銜接和融合的需要來重新定義業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)及其相互鏈接關(guān)系，這是更大范圍更高層次的供應(yīng)鏈成員之間進(jìn)行有效整合和溝通的前提和基礎(chǔ)。

3.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程整合的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈成員和整體范圍內(nèi)存在的供應(yīng)鏈流程，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行有效地解析和細(xì)分，并利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行無縫的鏈接和融合，以實(shí)現(xiàn)對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應(yīng)。

4.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該基于上述兩個(gè)整合的基礎(chǔ)上提高核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和供應(yīng)鏈成員之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值能力，并以此為基礎(chǔ)帶來供應(yīng)鏈成員企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的提升和供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系的鞏固發(fā)展。

總之，電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當(dāng)下全球金融危機(jī)把世界經(jīng)濟(jì)帶入困境的時(shí)候，遼寧應(yīng)用電子商務(wù)的企業(yè)其應(yīng)對能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯高于未應(yīng)用的企業(yè)。電子商務(wù)可以更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的集成，通過這種整體供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的績效，真正提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理[J].現(xiàn)代企業(yè)，2011（12）.

第8篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

    關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè);供應(yīng)鏈;物流管理;信息化

    鋼鐵行業(yè)在中國是一個(gè)基礎(chǔ)最好的行業(yè)之一,技術(shù)和資金都是最雄厚的,企業(yè)信息化基礎(chǔ)是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發(fā)達(dá)國家同行相比,在技術(shù)工藝、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來國際經(jīng)融危機(jī)的影響以及原材料、燃料持續(xù)的漲價(jià)進(jìn)一步加大鋼鐵企業(yè)的成本壓力降低企業(yè)的物流成本向“第三利潤源”要效益已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭能力的主要途徑。因此鋼鐵物流通過專業(yè)化通管,一定能用最少的運(yùn)力,走最少的路程,經(jīng)最少的環(huán)節(jié),花最少的費(fèi)用,耗最少的時(shí)間完成運(yùn)輸作業(yè)任務(wù),使物流系統(tǒng)作用發(fā)揮在“創(chuàng)造利潤”上,進(jìn)一步確定物流系統(tǒng)是企業(yè)“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業(yè)盈利能力,應(yīng)強(qiáng)化嚴(yán)、細(xì)、實(shí)管理,推進(jìn)全面預(yù)算管理,加大循環(huán)經(jīng)濟(jì)推進(jìn)力度,提升資源利用效率提供有力的支持。

    一、鋼鐵企業(yè)物流管理的指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)

    鋼鐵行業(yè)作為資源密集型產(chǎn)業(yè),其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產(chǎn)品多分銷網(wǎng)絡(luò)成了與其他行業(yè)不同的物流管理體系,其運(yùn)作模式和管理思想更加符合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務(wù)業(yè)是創(chuàng)利性工作的觀念。必須確立公司物流系統(tǒng)不僅是一個(gè)服務(wù)配套體系,更是一個(gè)潛力無限的朝陽產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作,作為企業(yè)的“第三利潤源”。在當(dāng)前的原料供應(yīng)和產(chǎn)品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業(yè)發(fā)展過程中降低產(chǎn)品總成本、提高產(chǎn)品競爭力的一個(gè)新的值得關(guān)注的亮點(diǎn)。所以鋼鐵企業(yè)必須強(qiáng)化物流管理,疏通企業(yè)“血脈”。鋼鐵企業(yè)物流管理的目的一般有五點(diǎn):為了降低物流成本,提高產(chǎn)品的市場競爭力;為了保障正常的生產(chǎn)供給和產(chǎn)品銷售渠道暢通;通過規(guī)范進(jìn)廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流,全面提高企業(yè)投入、產(chǎn)出的總體運(yùn)營效率,降低庫存、盤活資金;通過供應(yīng)鏈物流管理提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度,提升企業(yè)的市場競爭力;為了樹立企業(yè)良好的內(nèi)、外部物流形象。

    二、現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)符合鋼鐵企業(yè)發(fā)展的需要

    供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流系統(tǒng)模型和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的,企業(yè)通過ERP/Internet可以很快掌握供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息和市場信息。因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流系統(tǒng)有三種信息在系統(tǒng)中運(yùn)行:需求信息、供應(yīng)信息和共享信息。共享信息的增加對供應(yīng)鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應(yīng)鏈上任何節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都能及時(shí)地掌握到市場的需求信息和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況,每個(gè)環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。歸納起來,供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理的特點(diǎn)可以用如下幾個(gè)術(shù)語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準(zhǔn)時(shí)、響應(yīng)—敏捷、服務(wù)—滿意。

    供應(yīng)鏈物流管理指的是用供應(yīng)鏈管理思想實(shí)施對供應(yīng)鏈物流活動的組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動,而是通過協(xié)作、協(xié)調(diào)與協(xié)同,提高供應(yīng)鏈物流的整體效率,最終達(dá)到供應(yīng)鏈成員整體獲益的目的。

    三、針對鋼鐵企業(yè)的現(xiàn)狀現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)提出的解決方案

    計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過程。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。供應(yīng)鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈?zhǔn)遣煌乃芽缭搅似髽I(yè)界限。從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā),從產(chǎn)品生命線的源頭開始到產(chǎn)品消費(fèi)市場,從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競爭力使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應(yīng)鏈管理提出的實(shí)際背景。

    鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的目標(biāo)是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業(yè)、物流配送體系、下端客戶和供應(yīng)商進(jìn)行交流和協(xié)作,實(shí)現(xiàn)鋼鐵行業(yè)從鋼廠到終端用戶的整個(gè)體系中業(yè)務(wù)的統(tǒng)一流程化管理,降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)工作效率、實(shí)現(xiàn)利潤最大化。因此,現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)對物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)提出了符合實(shí)際操作的更高的要求:

    第一,需要建立全方位的,內(nèi)容最為豐富的信息平臺。其中應(yīng)包括:商流信息板塊、物流服務(wù)板塊(資源信息、產(chǎn)業(yè)信息、倉儲信息、產(chǎn)品資源市場)和產(chǎn)品營銷體系。

    第二,基于電子信息平臺的基礎(chǔ)上進(jìn)一步延伸,實(shí)現(xiàn)從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結(jié)算全過程電子化管理。主要生產(chǎn)流程保持暢通無障礙,即產(chǎn)品采納—資源—價(jià)格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

    第三,針對傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)所在地區(qū)倉儲物流企業(yè)眾多,信息不暢,業(yè)務(wù)拓展不順,資源浪費(fèi)的特點(diǎn),整合現(xiàn)有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進(jìn)一步完善鋼鐵物流分撥系統(tǒng)。通過系統(tǒng)解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實(shí)現(xiàn),使“鋼領(lǐng)”在鋼鐵物流上真正發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、貨物監(jiān)管、質(zhì)量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復(fù)健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。

第9篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；供應(yīng)鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來的日益密切和經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，中小企業(yè)將面臨日益激烈的國際化市場競爭環(huán)境。為應(yīng)對激烈的市場競爭，如何提高中小企業(yè)的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應(yīng)鏈角度作為全新管理模式是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新需要。但數(shù)量相當(dāng)龐大的中小企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中往往只關(guān)注于企業(yè)的日常經(jīng)營和維持，而對供應(yīng)鏈管理卻知之不多。

二、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協(xié)作機(jī)制

供應(yīng)鏈管理要求我們必須進(jìn)行全新的合作運(yùn)行模式，加強(qiáng)企業(yè)間的密切聯(lián)系，應(yīng)該使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間具有誠信合作的基礎(chǔ)和意愿。我國中小企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響，加之自身經(jīng)營松散的特點(diǎn)，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應(yīng)鏈上中小企業(yè)與其他企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)定高效的合作機(jī)制方面缺乏誠信基礎(chǔ)的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應(yīng)鏈運(yùn)營是物流、商流和信息流的統(tǒng)一，涉及到多個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、倉儲業(yè)及用戶，具有跨地域、跨時(shí)空協(xié)作的多重特點(diǎn)，對信息共享的依賴程度高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能及時(shí)地對市場變化作出反應(yīng)離不開相關(guān)信息在供應(yīng)鏈中及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞，這就需要現(xiàn)代信息技術(shù)對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并根據(jù)整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業(yè)來說，基礎(chǔ)設(shè)施落后、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)缺失，難以有效地實(shí)現(xiàn)信息交流和共享。由于供應(yīng)鏈中信息流通不暢，導(dǎo)致企業(yè)的采購和生產(chǎn)與市場需求難以結(jié)合，企業(yè)適應(yīng)市場能力弱。

3.企業(yè)資源整合程度低。

供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員使整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。通過對個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源進(jìn)行最佳配置，從而獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但從現(xiàn)實(shí)情況來看，許多中小企業(yè)的各分系統(tǒng)資源整合和優(yōu)化程度低，系統(tǒng)之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實(shí)現(xiàn)資源共享。特別是傳統(tǒng)思維習(xí)慣，個(gè)別企業(yè)從自身利益角度出發(fā)，只注重個(gè)體企業(yè)的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈效能。

4.缺乏供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理要想在企業(yè)得以順利實(shí)施和應(yīng)用，就需要具備相關(guān)專業(yè)知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈管理人才的參與。而供應(yīng)鏈管理需要更高綜合素質(zhì)的人才，要求懂得一定的專業(yè)技術(shù)能力，同時(shí)還應(yīng)具備技能能力所包含的處理事務(wù)相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。但是一些中小企業(yè)由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業(yè)自身實(shí)力有限，難以吸引和留住供應(yīng)鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的嚴(yán)重問題，亟待解決。

三、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)采取的對策

1.誠信經(jīng)營，建立合作共贏關(guān)系

中小企業(yè)受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區(qū)，面對激烈的市場環(huán)境，要積極開拓，建立客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念，建立密切的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)關(guān)系。以供應(yīng)鏈整體利益為基礎(chǔ)，充分協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的資源，發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的最大效用，從而借力實(shí)現(xiàn)單個(gè)中小企業(yè)的競爭力。

2.借力信息化，集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代信息傳統(tǒng)和交流的效率。鑒于中小企業(yè)自身實(shí)力較弱，信息化水平較低，建設(shè)資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設(shè)的扶持和合作計(jì)劃，并積極引進(jìn)高校和相關(guān)研究所的智力資源，聯(lián)合進(jìn)行企業(yè)信息化的改造和實(shí)踐。加強(qiáng)對信息技術(shù)和相關(guān)管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，逐步建立和完善集成化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢，形成鏈上各企業(yè)之間集成化的協(xié)調(diào)運(yùn)作關(guān)系。

3.整合資源，增強(qiáng)核心競爭力

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)含義是供應(yīng)鏈上各企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，從而達(dá)到整體效益最佳。通過供應(yīng)鏈管理從而達(dá)到合理利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，達(dá)到效用最大化。在供應(yīng)鏈管理下需要企業(yè)首先進(jìn)行資源的優(yōu)化組合和配置。通過對企業(yè)所擁有的內(nèi)外部資源的分析，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并通過資源優(yōu)化配置決策，增強(qiáng)企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的核心競爭力。企業(yè)通過對內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行有效整合，可以在供應(yīng)鏈管理過程中進(jìn)一步增強(qiáng)中小企業(yè)的實(shí)力。

4.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理方面的人才并進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)踐。鼓勵在校學(xué)生以校企共建培訓(xùn)實(shí)踐基地的形式參與中小企業(yè)管理實(shí)踐和實(shí)訓(xùn)。還應(yīng)設(shè)立專門的研究培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，要定制完整的供應(yīng)鏈培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化素質(zhì)的發(fā)展，為中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供良好的人才保障。各個(gè)中小企業(yè)建立完整的用人制度，激勵優(yōu)秀的人才能夠留下、愿意留下為企業(yè)發(fā)展盡力。建立面向激烈的市場環(huán)境管理機(jī)制，能使人才才能得到充分的發(fā)揮，公司的決策也會更合理、更高效。

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