品牌盈利模式精選(九篇)
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第1篇：品牌盈利模式范文
關(guān)鍵詞：品牌；服裝；企業(yè)管理；模式；分析
一、品牌經(jīng)營型服裝企業(yè)管理模式存在的問題
（一）品牌定位：同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重
隨著改革開放的不斷深入，我國服裝企業(yè)主要采取的市場(chǎng)戰(zhàn)略都基本一致，最終導(dǎo)致我國服裝企業(yè)都出現(xiàn)了一種同質(zhì)化的競爭情況。尤其是在產(chǎn)品以及營銷環(huán)節(jié)幾乎都是一樣的。比如說在產(chǎn)品定位方面出現(xiàn)較為明顯的同質(zhì)化，所有的產(chǎn)品特點(diǎn)都是缺乏核心訴求的，并且在目標(biāo)市場(chǎng)上也是呈現(xiàn)出同質(zhì)化現(xiàn)象的，尤其是我國服裝企業(yè)過于看重追求市場(chǎng)覆蓋率，而忽視了對(duì)自身定位的精準(zhǔn)度把握。最終無法將產(chǎn)品的核心價(jià)值表達(dá)出來，而且也失去了大量的顧客。
（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)：技術(shù)薄弱
產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及研發(fā)作為品牌最基本的支撐力量，當(dāng)前我國眾多服裝品牌尤其是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面表現(xiàn)出極為薄弱的技術(shù)基礎(chǔ)，缺乏素質(zhì)較高以及水平較高的設(shè)計(jì)師，這和國外相當(dāng)水平的企業(yè)有著比較明顯的差距。我國國內(nèi)設(shè)計(jì)師主要是以模仿為主，因此在原創(chuàng)性方面表現(xiàn)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
（三）品牌管理：缺乏目的性
品牌管理作為服裝企業(yè)發(fā)展非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，制定企業(yè)品牌發(fā)展目標(biāo)并不只是簡單的喊口號(hào)，這是需要經(jīng)過縝密的思考以及市場(chǎng)調(diào)研，還有市場(chǎng)分析，以及了解市場(chǎng)發(fā)展方向而制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。但是從目前情況來看，我國大部分的服裝企業(yè)都沒有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都只是一紙空文，雖然每年的營業(yè)業(yè)績都在不斷提升，但是卻沒有獲得良好的品牌影響力。
二、品牌經(jīng)營型服裝企業(yè)現(xiàn)代化管理模式探討
（一）對(duì)新型品牌管理模式的探討
企業(yè)品牌管理是一個(gè)長期而又艱難的系統(tǒng)工程，主要包含了品牌建立以及品牌維護(hù)，還有鞏固品牌等幾個(gè)比較重要的過程，這是一個(gè)十分有效地針對(duì)市場(chǎng)監(jiān)管以及控制，還有搭建和消費(fèi)者之間良好溝通關(guān)系的一個(gè)比較全方位的品牌管理過程，企業(yè)只有創(chuàng)建自己的品牌管理目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌愿望，并且最終確立企業(yè)品牌所具有的競爭優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建了自己的品牌之后，為了其生存以及發(fā)展的需要，還應(yīng)該對(duì)企業(yè)品牌做好有效管理以及維護(hù)。對(duì)于企業(yè)品牌管理主要應(yīng)該做到遵循差別性以及全面性這兩個(gè)比較基本的原則。企業(yè)實(shí)施品牌管理其最終的目的就是要經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分并且找到企業(yè)品牌的獨(dú)特性，并且建立起具有特殊性質(zhì)的品牌，進(jìn)而獲得利潤。實(shí)施企業(yè)品牌管理這是一個(gè)非常大的系統(tǒng)工程，進(jìn)行企業(yè)品牌管理不單單是為了提升企業(yè)品牌知名度，更不是為了企業(yè)品牌包裝，其真正的核心是為了傳遞企業(yè)品牌的最為核心的理念。
（二）創(chuàng)建適用于服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈管理辦法
隨著世界信息化水平的不斷提升，當(dāng)今時(shí)代背景下，企業(yè)要想獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)競爭力，則不僅僅需要從產(chǎn)品自身出發(fā)，更加應(yīng)該從企業(yè)供應(yīng)鏈出發(fā)。針對(duì)服務(wù)品牌經(jīng)營管理人員而言，做好對(duì)供應(yīng)鏈的經(jīng)營和管理，能夠在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)以及開發(fā)新產(chǎn)品，還有完善企業(yè)售后服務(wù)方面，以及提升客戶滿意度，降低企業(yè)庫存以及物流成本，還有提升企業(yè)員工工作效率等方面都能夠獲得令人滿意的效果。
三、小結(jié)
從目前情況來看，我國服裝品牌經(jīng)營公司如果想要獲得長期可持續(xù)發(fā)展必須要贏得廣大消費(fèi)者對(duì)其的信任以及忠誠度，因此，在這方面，我國大部分的服裝品牌公司都還有非常長的一段路需要走。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和完善，我國消費(fèi)者也不斷覺醒，這對(duì)于服裝品牌公司的發(fā)展其實(shí)是一種壓力，這些都可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，促使我國服裝品牌公司的管理人員能夠更進(jìn)一步地規(guī)范以及更加理性地進(jìn)行運(yùn)作。愿我國多數(shù)服裝企業(yè)都能通過品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭能力，并不失時(shí)機(jī)地把品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)品牌，在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地。
參考文獻(xiàn)：
[1] 彼得?德魯克 （Peter F.Drucker），齊若蘭.管理的實(shí)踐[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2009.
第2篇：品牌盈利模式范文
基于商業(yè)經(jīng)營和市場(chǎng)營銷的品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)在自由競爭時(shí)代的核心效能主要體現(xiàn)在三力上，即原創(chuàng)力、體驗(yàn)力、感知力。這三種力量既能為消費(fèi)群創(chuàng)造其實(shí)際所需，又能滿足其在消費(fèi)過程中的愜意感受，而且會(huì)在從物質(zhì)深入到情感的過程中自然形成一種依賴和習(xí)慣，這是一種先入為主的產(chǎn)品印刻過程，而傳播與溝通只是在這種印跡的基礎(chǔ)上來加深和強(qiáng)化其認(rèn)知，以逐漸提醒和輔助鞏固其專業(yè)形象，這也是自由競爭時(shí)代與以往市場(chǎng)消費(fèi)時(shí)期在經(jīng)營和營銷上最大的差別。沒有這種產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的三力體現(xiàn)，企業(yè)及品牌的持續(xù)發(fā)展很難成功。
產(chǎn)品原創(chuàng)力的重要來源在于洞察與想象。對(duì)市場(chǎng)的洞察必須立足三個(gè)層面，一是社會(huì)潮流的覆蓋與影響。蘋果和HTC能夠洞悉消費(fèi)市場(chǎng)中智能手機(jī)的潛在能量，并從社會(huì)化生活中窺視娛樂時(shí)代的爆炸性到來。二是消費(fèi)觀念和動(dòng)機(jī)的嬗變與延展。商品消費(fèi)不再是產(chǎn)品實(shí)用功能的簡單滿足，而是立足于互動(dòng)性的娛樂享受與生活方式的刷新與更迭，這種噴薄欲出的消費(fèi)時(shí)尚觀使品牌產(chǎn)品需要重新審視原有單純的產(chǎn)品模式，真正從整合的層面來創(chuàng)意全新的復(fù)合型產(chǎn)品模式。Kinetic公司的VAC創(chuàng)傷治療產(chǎn)品，蘋果的產(chǎn)品系列，松下微波爐等都是原創(chuàng)復(fù)合型產(chǎn)品的典型。三是小眾市場(chǎng)的大未來。能執(zhí)著于小眾市場(chǎng)的企業(yè)及品牌本身就意味著在階段性主流市場(chǎng)中的差異化，這種差異化能在一定的過渡時(shí)期之后形成市場(chǎng)的主流。當(dāng)年智能手機(jī)還只有1千萬臺(tái)的規(guī)模時(shí)，開發(fā)成本又高，諾基亞根本無意于此，而HTC卻堅(jiān)守這種小得可憐的小眾市場(chǎng)，通過幾年時(shí)間的過渡，HTC就完成了驚喜的跳躍。在中國陶瓷市場(chǎng)，曾經(jīng)仿古瓷磚也是一個(gè)品牌和產(chǎn)品數(shù)量甚為廖廖的小眾市場(chǎng)，馬可波羅卻傾力轉(zhuǎn)入，充分發(fā)揮原創(chuàng)技藝，而后一躍而成仿古瓷磚的領(lǐng)軍品牌，并把原來的小眾市場(chǎng)推向主流的大市場(chǎng)。同樣，興輝陶瓷覬覦曾經(jīng)十來年不慍不火的?；u小眾市場(chǎng)，2003年成立伊始，便以全球獨(dú)創(chuàng)的魔術(shù)師布料“興輝石”玻化磚產(chǎn)品一鳴驚人，一舉成為行業(yè)焦點(diǎn)，2006年推出的大地紅巖系列，把?；u的仿石材效果推到極度仿真的境地，至此各大知名陶企紛紛效仿，推動(dòng)了玻化磚立體時(shí)代的到來，?；u市場(chǎng)的主流地位赫然確立。
想像對(duì)于原創(chuàng)力的形成同樣至關(guān)重要，它需要把準(zhǔn)確的市場(chǎng)洞察以創(chuàng)意形式形成驚人的產(chǎn)品力。因此，基于產(chǎn)品力的想像既是對(duì)商業(yè)經(jīng)營和市場(chǎng)營銷思想的沉淀和深化，又是對(duì)產(chǎn)品非凡表現(xiàn)力的獨(dú)特構(gòu)思和完美展示。興輝陶瓷的產(chǎn)品想像是對(duì)?；u在仿真石材領(lǐng)域的極度精湛的表現(xiàn)，以此來把石材的天然美化效果移植于家居及建筑裝飾生活中，而東鵬陶瓷卻意欲把大自然風(fēng)景刻印在裝飾生活中，這種想像把自然和諧之美的思想與產(chǎn)品在品質(zhì)生活表現(xiàn)上的無盡意蘊(yùn)契合得渾然一體。然而有了充分的市場(chǎng)洞察與想像的產(chǎn)品原創(chuàng)力不一定能保證品牌產(chǎn)品的驚人成功，幾年前五谷道場(chǎng)關(guān)于非油炸更健康的產(chǎn)品原創(chuàng)，寶潔潤妍洗發(fā)水關(guān)于黑發(fā)亮發(fā)的產(chǎn)品原創(chuàng)等失敗的例子足以警醒我們。
產(chǎn)品體驗(yàn)力是整個(gè)產(chǎn)品模式中的關(guān)鍵一環(huán)，因此打造產(chǎn)品體驗(yàn)力是鍛造商業(yè)經(jīng)營和市場(chǎng)營銷優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略，馬丁林斯特龍的五感塑造品牌影響力實(shí)際上就是在闡述如何做到更好的產(chǎn)品體驗(yàn)（參看《感官品牌》一書）。寶潔在10年前的很長一段時(shí)期，多數(shù)品牌產(chǎn)品失去了良好的顧客體驗(yàn)，企業(yè)因此蒙上陰影，市場(chǎng)丟失、士氣低落，風(fēng)聲鶴唳之后，有了雷富禮的極限式創(chuàng)新，比如，玉蘭油品牌在深入了解顧客后，針對(duì)系統(tǒng)解決顧客皮膚8種問題的產(chǎn)品命題，設(shè)計(jì)出兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的顧客體驗(yàn)，一是試用階段，二是使用階段（見《游戲覆愛者》一書），兩個(gè)階段的美好體驗(yàn)，使玉蘭油迅速打下了其在中國市場(chǎng)領(lǐng)先地位的根基，一直到2010年，其在大眾護(hù)膚品上市的場(chǎng)份額更是高達(dá)20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出第二和第三的大寶（7%）和妮維雅（5%）。玉蘭油產(chǎn)品鍛造體驗(yàn)力的關(guān)鍵之舉在于流程設(shè)計(jì)，為了把品牌產(chǎn)品的核心消費(fèi)價(jià)值——?jiǎng)?chuàng)造水潤嫩白的肌膚，用強(qiáng)大的體驗(yàn)力支撐，它設(shè)計(jì)了一整套流程，從專業(yè)診斷、護(hù)理建議、到產(chǎn)品使用，以及在兩個(gè)階段的產(chǎn)品體驗(yàn)效果的重點(diǎn)突出和強(qiáng)化，都使顧客在一次完整的產(chǎn)品使用過程中體驗(yàn)到精細(xì)到極致的專業(yè)和實(shí)效。這是產(chǎn)品體驗(yàn)力的第一種方式——流程式體驗(yàn)。第二種為空間式體驗(yàn)。無印良品不是在貶賣建筑完空間設(shè)計(jì)的，但它的產(chǎn)品卻能使顧客在每一個(gè)環(huán)境空間里得到最簡潔、最和諧、最有空靈感的收獲，一種更生態(tài)更自然更純粹的創(chuàng)造和愜意在顧客感受和體賞的過程中油然而生。而東鵬陶瓷不斷創(chuàng)意和強(qiáng)化其樣板體驗(yàn)館模式也使其品牌能力無限放大。第三種體驗(yàn)方式為功能體驗(yàn)（指復(fù)合功能），主要包括基礎(chǔ)功能、核心功能和附加功能，三者缺一不可。蘋果手機(jī)在基礎(chǔ)功能上沒有什么優(yōu)越性，但其核心功能在于統(tǒng)合各種超出手機(jī)本身功能之上的視頻、娛樂、地圖等超級(jí)內(nèi)容，而且為了保證這些核心功能在體驗(yàn)時(shí)的流暢與，其附加功能更是超乎想象，超高的分辯率、材質(zhì)的感光程度、機(jī)型的手感，以及承載這些龐大內(nèi)容的運(yùn)行平臺(tái)等等，都使顧客在體驗(yàn)過程中達(dá)到忘乎所以的境地。
產(chǎn)品的感知力是形成品牌戰(zhàn)略定位以及系統(tǒng)營銷傳播活動(dòng)的核心驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)意源泉。傳統(tǒng)的定位理論只能解決顧客基本的認(rèn)知問題，在市場(chǎng)的非自由競爭時(shí)期因大量的市場(chǎng)空白而只需創(chuàng)造一個(gè)概念式的差異化溝通方式即可獲得顯著效果，但在完全的市場(chǎng)競爭時(shí)代，則需要倒過來，并作更細(xì)致深入的分解，使顧客對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的感知和品牌傳播的認(rèn)知一致，而真正的品牌認(rèn)知?jiǎng)t應(yīng)該來源于顧客對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)過程的感知，沒有強(qiáng)勁的顧客感知，再好的傳播活動(dòng)也只能造成短暫的眼球效應(yīng)，顧客基本會(huì)止于頭幾次的嘗試性購買，或維持在隨時(shí)可以更換購買的境地。蘋果之所以能夠讓顧客保持極大的購買熱情，因?yàn)樗钪镔|(zhì)決定精神，存在決定意識(shí)的基本哲學(xué)理念對(duì)顧客在感知中的重要性，以致于它在短短幾年時(shí)間以競爭對(duì)手無法想像的速度升級(jí)著產(chǎn)品模式，因?yàn)轭櫩蛯?duì)一個(gè)品牌的飽脹情緒要從初始到堅(jiān)定再到狂熱需要一個(gè)感知的過程，只有把這種過程所涵蓋的內(nèi)容積累豐厚，關(guān)于品牌的認(rèn)知也就真正形成了。而不是現(xiàn)在你要先把自己說成是某種概念的品牌（除非你的言論和這種感知高度一致）。諾基亞的科技以人為本并沒有讓顧客深刻感知，倒是蘋果把以人為本演繹到了極致，手機(jī)領(lǐng)域走馬燈似的市場(chǎng)排位就是源于無法在具體產(chǎn)品模式上形成強(qiáng)勁的顧客感知力。一般而言形成顧客鮮明的感知可以從五個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，一是加強(qiáng)產(chǎn)品關(guān)鍵細(xì)節(jié)和設(shè)計(jì)系統(tǒng)的流程，二是加快開發(fā)更多需要利用和支持關(guān)鍵價(jià)值的資源來增加顧客的體驗(yàn)效果，三是加速產(chǎn)品更替和升級(jí)，四是對(duì)產(chǎn)品的核心溝通信息作不斷的深化和挖掘以適應(yīng)產(chǎn)品整合和升級(jí)之后的感知，五是深度延伸設(shè)計(jì)理念，推進(jìn)更符合人性化的元素來填充產(chǎn)品模式的構(gòu)建。
第3篇：品牌盈利模式范文
1、 標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式：
索尼一直崇尚“標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”，所謂“標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”是指企業(yè)一直堅(jiān)持生產(chǎn)標(biāo)桿式的高端產(chǎn)品，前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)品，以率先進(jìn)入市場(chǎng)的空檔期和標(biāo)桿產(chǎn)品較大的附加價(jià)值。獲取最大利潤。
索尼進(jìn)入家電伊始便實(shí)施“標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”：
面對(duì)龐大的臺(tái)式收音機(jī)市場(chǎng)，先開發(fā)微型收音機(jī)，再開發(fā)磁帶錄音機(jī)、隨身聽。
當(dāng)市場(chǎng)上普及收錄機(jī)后，索尼開發(fā)出高保真收錄機(jī)
最早研發(fā)晶體管電視機(jī)，使索尼可以生產(chǎn)出徽型電視機(jī)
最早生產(chǎn)8毫米攝像機(jī)，成為世界最大的攝像機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。攝像機(jī)從個(gè)人使用到航空拍攝應(yīng)有盡有。
最早生產(chǎn)系列電視機(jī)，索尼電視機(jī)走高端路線，比對(duì)手貴一倍。在彩電競爭中，以“特麗瓏彩色顯像管”技術(shù)勝出，引領(lǐng)潮流
最早生產(chǎn) “等離子技術(shù)”系列電視機(jī)
最早生產(chǎn)“背投技術(shù)” 系列電視機(jī)
最早生產(chǎn)出數(shù)字式電視機(jī)
目前巳開發(fā)最先進(jìn)的“有機(jī)電子發(fā)光技術(shù)”（OEL）平面電視機(jī)。
索尼電視機(jī)因?qū)嵤皹?biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”而不打價(jià)格戰(zhàn)，據(jù)說其在中國一年只賣60萬臺(tái)彩電，利潤是中國彩電行業(yè)的利潤總和。
2、 目標(biāo)市場(chǎng)倍速增長盈利模式：
以三星電子為代表。三星電子是國際家電市場(chǎng)家電產(chǎn)品的后進(jìn)入者。三星電子堅(jiān)持實(shí)施“目標(biāo)市場(chǎng)倍速增長盈利模式”：
內(nèi)容為先選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是：1、這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)正處于消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)入高成長期，快速進(jìn)入。2、這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)容量大，人口多，如美國、中國。3、市場(chǎng)自由化、進(jìn)入壁壘低、競爭對(duì)手少，如美國、中國。
做法：先集中全部資源低價(jià)入市，產(chǎn)品以多元化、組合型、選擇渠道密集型上市，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)擴(kuò)大銷售規(guī)模，倍速上量。
盈利：通先選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，集中全部資源低價(jià)入市，在階段性擴(kuò)大銷售規(guī)模，倍速上量后，便倍速更新產(chǎn)品，再通過一個(gè)階段的產(chǎn)品更新提高售價(jià)，一般階段提價(jià)在5%-10%左右，倍速更新產(chǎn)品周期為4-6個(gè)月。
3、 巨型模塊發(fā)展盈利模式：
不是靠某項(xiàng)產(chǎn)品單項(xiàng)冠軍盈利，而是以整個(gè)企業(yè)經(jīng)營構(gòu)造形成巨型模塊，整體發(fā)展盈利。
代表：日本松下。
做法：家電產(chǎn)品為核心，圍燒一個(gè)大類的核心家電產(chǎn)品，實(shí)行橫向一體化經(jīng)營。如家電產(chǎn)品橫向擴(kuò)展，形成相關(guān)多元化的產(chǎn)品線。松下家電產(chǎn)品有制冷產(chǎn)品系列（冰箱、冰柜、空調(diào)器）、廚衛(wèi)產(chǎn)品系列（燃?xì)庠睢崴?、油煙機(jī)、電飲具、）等。
實(shí)行縱向一體化經(jīng)營，以原材料，配件生產(chǎn)、物流、銷售為縱向一體化經(jīng)營。
在橫向和縱向一體化經(jīng)營的模式中，再形成相互交叉組合，形成“巨型模塊發(fā)展盈利模式”。
在巨型模塊發(fā)展盈利模式中，松下電器的生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、資金、人力資源、技術(shù)研發(fā)、、產(chǎn)品制造、物流、營銷等方面都有巨型模塊的功能。
4、 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)盈利模式：
一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做資本，三流企業(yè)做品牌、四流企業(yè)做產(chǎn)品、五流企業(yè)做工廠?！袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)盈利模式’己成新經(jīng)濟(jì)態(tài)下的最佳發(fā)展模式。
以VCD、DVD為例子。滾筒洗衣機(jī)標(biāo)準(zhǔn)主要以西門子為標(biāo)桿，VCD、DVD主要以索尼為主，數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)以荷蘭飛利浦為主。
5、 戰(zhàn)略快速退出盈利模式：
家電市場(chǎng)也有日落西山的時(shí)刻，當(dāng)隨著全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，部分地區(qū)的家電市場(chǎng)利潤縮小。美國就是一個(gè)例子：在上世紀(jì)二戰(zhàn)以后至70年代，美國是全球家電消費(fèi)最龐大的市場(chǎng)。換言之也是競爭最烈的市場(chǎng)：工廠用地因商業(yè)用地?cái)D占而地價(jià)昂貴，勞工成本增高，商業(yè)渠道產(chǎn)品豐富零售銷量分薄，競爭對(duì)手（日本、韓國等家電產(chǎn)品）低價(jià)競爭，導(dǎo)致美國的全國性的家電企業(yè)走到懸崖邊。以美國GE為代表的家電企業(yè)實(shí)快速轉(zhuǎn)型。在上世紀(jì)80年代初，GE擁有45個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)百個(gè)大類產(chǎn)品，GE總裁韋爾奇以獨(dú)到的嗅覺覺察到日本、韓國的同類產(chǎn)品進(jìn)入美國，將會(huì)爆發(fā)慘烈的同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)。GE敏銳地實(shí)施“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”
退出低盈利區(qū)的經(jīng)營范圍，快速退出，進(jìn)入新的盈利市場(chǎng)。
在“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”的指導(dǎo)下，GE迅速將很多是低附加值但在當(dāng)時(shí)又屬“現(xiàn)金母?！笔降漠a(chǎn)業(yè)，如廚房衛(wèi)浴電器產(chǎn)品、電冰箱、家用空調(diào)、商用空調(diào)、電視機(jī)、收音機(jī)、錄像機(jī)、電子產(chǎn)品、電話等家電產(chǎn)品全部淘汰。實(shí)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整。進(jìn)入相關(guān)的高盈利行業(yè)：
一是服務(wù)事業(yè)：信用公司、資訊、工程事業(yè)、核子服務(wù)。
二是高科技業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、材料、航天發(fā)動(dòng)機(jī)。
三是核心事業(yè)：照明、精密器材、電動(dòng)機(jī)、渦輪機(jī)、工程設(shè)備。
GE通過“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”實(shí)施后，企業(yè)煥發(fā)巨大活力。在80年代初，GE只有照明、電動(dòng)機(jī)、電力三個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先，而到1995年，GE有12個(gè)產(chǎn)業(yè)做到不是第—就是第二的市場(chǎng)位置。公司生產(chǎn)率從1981年2%提高到1995年的4%，同期總營業(yè)額從250億美元提高到700億美元，凈利潤由15億美元上升為60億美元。有8個(gè)事業(yè)部的單部營業(yè)額可進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的排名。
6、品牌金字塔盈利模式：
一、指產(chǎn)品為塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整體盈利模式”，以德國家電企業(yè)西門子為代表。
二、“品牌金字塔整體盈利模式內(nèi)容”：品牌的價(jià)值以雄厚的產(chǎn)品陣營為基礎(chǔ)，牢牢矗立在金字塔式的產(chǎn)品上，渾然一體。品牌的價(jià)值不是靠孤立的品牌造勢(shì)創(chuàng)造，而是通過一個(gè)個(gè)個(gè)性化、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品建立。例如西門子家電品牌也主要靠核心產(chǎn)品的優(yōu)異性能、工芝、質(zhì)量、工業(yè)設(shè)計(jì)等硬件樹立起來。
三、“品牌金字塔整體盈利模式”如何獲利？靠產(chǎn)品營銷和品牌推廣并行。具體做法：
1、在各進(jìn)入的地域市場(chǎng)（大洲、國家）設(shè)立（投資、收購、兼并）生產(chǎn)制造基地。
2、按原廠生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)克隆到各生產(chǎn)制造基地，復(fù)制原廠技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)全球一體化。
3、通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的推廣營銷，提升市場(chǎng)占有率，以產(chǎn)品美譽(yù)度來提升品牌的價(jià)值。而不是靠品牌的快速營造創(chuàng)造價(jià)值。
7、差異化產(chǎn)品盈利模式：
第4篇：品牌盈利模式范文
關(guān)鍵詞：盈利模式；五大要素；中小型貿(mào)易企業(yè)
中圖分類號(hào)：F71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4117（2012）01-0383-01
一、企業(yè)盈利模式概述
企業(yè)存在的根本目的在于盈利。盈利則主要來自于企業(yè)所選擇的盈利模式。所謂的盈利模式就是指企業(yè)在市場(chǎng)競爭中逐步形成的自身特有的賴以生存及盈利的市場(chǎng)經(jīng)營運(yùn)作體系。這一體系的構(gòu)成有五大要素，即利潤源、利潤點(diǎn)、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源是指企業(yè)能夠提供的商品或服務(wù)的購買者和使用者群體，也就是客戶或目標(biāo)市場(chǎng)；利潤點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤的產(chǎn)品或服務(wù)，也就是企業(yè)自身所擁有的產(chǎn)品或特色服務(wù)；利潤杠桿是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品以及為了吸引客戶購買和使用其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，在營銷手段、經(jīng)營模式、商業(yè)模式等方面所開展的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，也就是能夠給企業(yè)帶來利潤的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動(dòng)；利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪其利潤而采取的防范措施，也就是企業(yè)所采取的能夠讓自身保持領(lǐng)先或較大市場(chǎng)份額的競爭手段；利潤家是指企業(yè)內(nèi)對(duì)企業(yè)如何贏利，具有極強(qiáng)的敏感和預(yù)見性的人，也就是企業(yè)內(nèi)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的經(jīng)營者。上述五大要素基本上可以分為企業(yè)的內(nèi)力和外力兩類，幾乎所有企業(yè)的盈利模式都是以某一兩個(gè)要素為核心的各要素不同形式的組合。某些企業(yè)擁有良好的利潤點(diǎn)如拳頭產(chǎn)品，Know-How或?qū)Ｓ屑夹g(shù)；某些則擁有高瞻遠(yuǎn)矚的利潤家如海爾的張瑞敏；某些可能是掌握著重要的利潤源如奢侈品消費(fèi)群體；或者是幾個(gè)要素的組合。如何使企業(yè)獲取理想可觀的利潤，提升盈利能力，不斷完善并調(diào)整盈利模式，則取決于企業(yè)對(duì)其客戶、資源、市場(chǎng)、資金以及經(jīng)營者的占有和掌控。盈利模式，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了三個(gè)核心競爭，即以產(chǎn)品為核心的競爭，以服務(wù)為核心的競爭和以創(chuàng)新為核心的競爭。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)的盈利模式就顯得尤為重要。
二、中小型貿(mào)易企業(yè)常用的傳統(tǒng)型盈利模式
貿(mào)易企業(yè)大多數(shù)都是采用傳統(tǒng)的盈利模式，也就是靠從購銷差價(jià)即低買高賣上獲取利潤的辦法來實(shí)現(xiàn)盈利?？捎玫膸追N類型分別是零買零售、零買整售、整買整售等以直接差價(jià)銷售、存貨差價(jià)銷售或集中采購/集中銷售從供貨商獲取優(yōu)惠政策等方式，博取市場(chǎng)差價(jià)而盈利。
三、中小型貿(mào)易企業(yè)傳統(tǒng)型盈利模式常見弊端和缺陷
（一）客戶群體及市場(chǎng)開拓有限，除特殊行業(yè)有自己特定的較為穩(wěn)定的目標(biāo)市場(chǎng)和最終用戶外，其他基本上很難形成，即利潤源建立有限。（二）所掌握的產(chǎn)品或者資源有限，除掛靠實(shí)體經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易外，貿(mào)易企業(yè)基本上都不具備自己成熟的定型產(chǎn)品或特色服務(wù)，即利潤點(diǎn)建設(shè)不夠。（三）以開展資源推動(dòng)型或資金推動(dòng)型的業(yè)務(wù)活動(dòng)為主，自身很難建立成熟的銷售渠道或者大物流的運(yùn)行條件，經(jīng)營模式等單一，即利潤杠桿的作用不甚明顯。（四）欠缺有效的競爭手段，也就是欠缺針對(duì)不同競爭對(duì)手或者不同市場(chǎng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化所應(yīng)采取的有效的應(yīng)對(duì)方案和措施，即利潤屏障構(gòu)建不扎實(shí)。（五）經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的打造常常欠缺，缺乏長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，經(jīng)營者多注重短期經(jīng)營效果，少注重長遠(yuǎn)發(fā)展，即利潤家欠缺。
四、中小型貿(mào)易企業(yè)可采取的幾種新的盈利模式
（一）電子交易。在各種日益成熟的電子交易系統(tǒng)上采購和銷售，一是可以擺脫現(xiàn)貨交易的傳統(tǒng)模式束縛；二是實(shí)現(xiàn)了物流與商流的分離。交易行為規(guī)范，具有防范風(fēng)險(xiǎn)功能。同時(shí)，還可以巧用期貨市場(chǎng)的遠(yuǎn)期套保等功能，應(yīng)對(duì)價(jià)格“倒掛”。（二）專業(yè)做好物流加工配送。完善采購、運(yùn)輸（含倉儲(chǔ)、裝卸）、銷售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)。選擇并聯(lián)合行業(yè)內(nèi)大型生產(chǎn)或加工企業(yè)，使貿(mào)易業(yè)務(wù)鏈延伸至物流與配送環(huán)節(jié)，為用戶提供更多的綜合性特色服務(wù)。（三）整合新生資源。利用地方或地域優(yōu)勢(shì)，既要整合傳統(tǒng)觀念上的資源，更要整合新觀念上的新型資源及其衍生品和新生市場(chǎng)。通過資源的導(dǎo)入，占領(lǐng)先機(jī)。（四）大品牌專業(yè)。做行業(yè)大品牌的專業(yè)或特許經(jīng)營。精心做好供應(yīng)商的選擇，不但要注重其本身及產(chǎn)品的穩(wěn)定性、還要注重其品牌和質(zhì)量的穩(wěn)定性，更要注重其供貨的穩(wěn)定性。（五）規(guī)模經(jīng)營或資本運(yùn)作。采用重組、并購、聯(lián)合經(jīng)營等手段，通過關(guān)聯(lián)交易實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。使經(jīng)營要素與低成本擴(kuò)張相匹配，實(shí)現(xiàn)低價(jià)格、高贏利。
五、轉(zhuǎn)變盈利模式需要重點(diǎn)注意的事項(xiàng)
企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變意味著變革和調(diào)整。需要重點(diǎn)注意從以下幾個(gè)方面同步組織實(shí)施：（一）建立完善的組織管理體系及符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的各種管控制度和機(jī)制。在體系、制度和機(jī)制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，保證企業(yè)所確定的盈利模式中關(guān)鍵要素的組織實(shí)施和落實(shí)，主要是機(jī)構(gòu)完善、管理職能到位、系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，并保證相應(yīng)的制度和機(jī)制支持盈利模式的轉(zhuǎn)變。（二）建立有效的考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)于任何一種盈利模式的實(shí)踐和運(yùn)行，應(yīng)從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累抓起，通過一定周期的實(shí)踐，采用現(xiàn)代化管理工具和手段，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)，為企業(yè)盈利模式的進(jìn)一步建立和完善提供決策依據(jù)。（三）綜合考慮，統(tǒng)籌安排。主要是要把企業(yè)盈利模式的建立和完善與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和管理相結(jié)合；把企業(yè)的整體經(jīng)營與各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的盈利模式相關(guān)聯(lián)來考慮；把企業(yè)的短期與長期盈利模式相結(jié)合來考慮。（四）加強(qiáng)過程的管控。重點(diǎn)在于理順采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、銷售各環(huán)節(jié)，使其費(fèi)用降到最低，資金占用最少，獲取更多的利潤。同時(shí)，還要做好庫存商品的管理和及時(shí)銷售，避免庫存商品跌價(jià)損失的風(fēng)險(xiǎn)。（五）組織做好全員宣貫。以建立學(xué)習(xí)型組織為基點(diǎn)，逐步改善管理者及員工的思維定式，建立高效迅捷的信息共享平臺(tái)，達(dá)到上下協(xié)調(diào)一致。
第5篇：品牌盈利模式范文
其實(shí)，開源軟件可以是成功的商業(yè)行為，那么這意味著什么呢？首先，商業(yè)公司必須要能夠生存和盈利；其次，商業(yè)公司生存的意義在于為用戶創(chuàng)造價(jià)值。下面我們來看看開源軟件是如何生存、如何創(chuàng)造價(jià)值，并如何借助其創(chuàng)造的價(jià)值來獲得回報(bào)的。
盈利模式之一：多種產(chǎn)品線
在這種模式中，利用開源軟件為直接產(chǎn)生收入的專有軟件來創(chuàng)造或維持一種市場(chǎng)地位。例如，開放源代碼的客戶端軟件帶動(dòng)了服務(wù)器軟件的銷售，或者借用開源版本帶動(dòng)商業(yè)許可版本的產(chǎn)品銷售。這種模式應(yīng)用得比較普遍。
如MySQL產(chǎn)品就同時(shí)推出面向個(gè)人和企業(yè)的兩種版本，即開源版本和專業(yè)版本，分別采用不同的授權(quán)方式。開源版本完全免費(fèi)以便更好地推廣，而從專業(yè)版的許可銷售和支持服務(wù)中獲得收入。再如Red hat自Red hat Linux后將原桌面操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)為Fedora項(xiàng)目，借Fedora Core Linux在開源社區(qū)的聲望而促進(jìn)Red hat Enterprise Linux AS/ES/WS服務(wù)器產(chǎn)品線的銷售。
盈利模式之二：技術(shù)服務(wù)型
在這種模式中，開放源代碼軟件采用了一種全新的市場(chǎng)定位，并非面向產(chǎn)品，而是針對(duì)技術(shù)服務(wù)。JBoss就是這種模式的典型代表，JBoss應(yīng)用服務(wù)器完全免費(fèi)，而通過提供技術(shù)文檔、培訓(xùn)、二次開發(fā)支持等技術(shù)服務(wù)而獲得收入。
盈利模式之三：應(yīng)用服務(wù)托管(ASP)
這種模式適用于基于開源軟件的應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商（ASP）。例如，PHP Live就是一種構(gòu)架于PHP、MySQL之上的開源軟件，它可為企業(yè)用戶提供實(shí)時(shí)交談服務(wù)。目前已經(jīng)有數(shù)十家公開提供PHP Live托管服務(wù)的應(yīng)用服務(wù)提供商。
盈利模式之四：軟、硬件一體化
這種模式主要是針對(duì)硬件制造商的。隨著競爭的普及，市場(chǎng)壓力迫使硬件公司開發(fā)并維護(hù)軟件，但是軟件本身卻并不是利潤中心，因而采用開源軟件。這種模式被很多大型公司廣泛采納，比如IBM、HP等服務(wù)器供應(yīng)商巨頭，通過捆綁免費(fèi)的Linux操作系統(tǒng)銷售硬件服務(wù)器。而Sun公司近期將其Solaris操作系統(tǒng)開放源代碼，以確保服務(wù)器硬件的銷售收入，也是這種模式的體現(xiàn)。
盈利模式之五：附屬品
在這種模式中，出售開放源代碼的附加產(chǎn)品。比如在低端市場(chǎng)，出售杯子和T恤衫等；在高端市場(chǎng)上，出售專業(yè)編輯出版的文檔和書籍。O'Reilly集團(tuán)是銷售開源軟件附加產(chǎn)品公司的典型案例，它出版了很多優(yōu)秀的開放源代碼軟件的參考資料。O'Reilly實(shí)際上雇用和支持了一些著名的開放源代碼黑客（例如Larry Wall和Brain Behlendorf），并以此提高它在市場(chǎng)上的聲望。
盈利模式之六：品牌戰(zhàn)略、服務(wù)至上
在這種模式中，開源公司通過開源軟件先天的傳播優(yōu)勢(shì)，以極低的成本建立和傳播品牌，并通過向用戶提品相關(guān)的服務(wù)來獲得回報(bào)。康比爾公司的Compiere ERP&CRM軟件就是這種模式的典型案例?？当葼柟鹃_發(fā)了開源的ERP&CRM軟件，由于其產(chǎn)品優(yōu)秀，很快便獲得了北美、歐洲和亞洲中小企業(yè)用戶的認(rèn)可，Compiere品牌也因此迅速地傳播到了世界各地，在企業(yè)管理軟件市場(chǎng)已經(jīng)成為全球知名品牌。
第6篇：品牌盈利模式范文
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不僅限于以下模式。各種商業(yè)模式還可以衍生、組合、分割-------借用《易經(jīng)》說法，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦又可以化為八八六十四卦。本文只是對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式的粗略整理，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。
一、O2O，把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去
Online to Offline (O2O)模式的核心很簡單，就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。
類型一：租車租房
1、盈利模式：收取傭金手續(xù)費(fèi)。
2、應(yīng)用：
Uber.:下載Uber應(yīng)用程序，發(fā)出請(qǐng)求，根據(jù)你的位置所在，公司派出黑頭車來接你，費(fèi)用通過已經(jīng)設(shè)定好的信用卡支付。
嘟嘟快捷租車：“鄰居到鄰居”的私家車汽車租賃服務(wù)。在2011年7月，由來自奇虎360團(tuán)隊(duì)成立。實(shí)行會(huì)員制，會(huì)員可以隨時(shí)搜索附近的車輛，并通過手機(jī)完成鳴笛尋車、開鎖等操作，按小時(shí)結(jié)算包油包保險(xiǎn)，完全實(shí)現(xiàn)了自助式汽車租賃。
Airbnb：被時(shí)代周刊稱為“住房中的EBay”，江湖傳說目前估計(jì)市值高達(dá)10億美元。是一個(gè)旅行房屋租賃社區(qū)，將普通人的空閑房屋陳列出來，幫助用戶獲得廉價(jià)而有特色的旅行住處。用戶可通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)應(yīng)用程序、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預(yù)定程序。Airbnb用戶遍布167個(gè)國家近8000個(gè)城市。
類型二：個(gè)性化服裝設(shè)計(jì)
1、盈利模式：用戶低價(jià)享受高端定制;省去中間環(huán)節(jié)，獲得銷售收入。
2、應(yīng)用：
J Hilburn：在全美各地聘請(qǐng)了多達(dá)1000人的時(shí)尚顧問，這些人會(huì)和客戶約定時(shí)間拜訪并幫助他們測(cè)量尺碼，提供服裝風(fēng)格建議等;或者客戶就可以自己在在網(wǎng)站上輸入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服裝。
類型三：產(chǎn)品直銷
1、盈利模式：省去中間環(huán)節(jié)，獲得更高銷售收入。
2、應(yīng)用：
上海多利農(nóng)莊：采取了會(huì)員預(yù)售的模式，即會(huì)員以月、半年或年度為周期預(yù)先付費(fèi)，打包銷售。有機(jī)蔬菜自田間收獲后，繞開供應(yīng)鏈上經(jīng)紀(jì)人、各級(jí)、零售商等四五個(gè)環(huán)節(jié)，直達(dá)餐桌。引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個(gè)上海，蔬菜從采摘到最后配送至?xí)T家中，中間過程不超過24小時(shí)。
快書包：只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，滿足城市商圈客戶對(duì)“快速”的需求。將城市整體物流配送的能力化整為零，在北上廣三大中心城市，無論顧客在哪個(gè)區(qū)，下單后一小時(shí)內(nèi)便可收貨。主要是通過商品的差價(jià)掙錢。
類型四：團(tuán)購
1、盈利模式：賺取企業(yè)的營銷活動(dòng)和商品等費(fèi)用。
2、應(yīng)用：這種模式比較常見，國外如Groupon，國內(nèi)如最淘網(wǎng)、拉手網(wǎng)、800團(tuán)購。eetetyetyn直接在終端下載應(yīng)用程序即可開始使用。
類型五：線上促銷游戲
1、盈利模式：節(jié)約企業(yè)營銷費(fèi)用，吸引更多消費(fèi)者，完成促銷目標(biāo)。
2、應(yīng)用：
優(yōu)衣庫促銷排隊(duì)游戲。你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網(wǎng)絡(luò)世界里的替身，去參加一個(gè)品牌的促銷排隊(duì)。到隊(duì)尾的時(shí)候，游戲會(huì)立即告訴你是否中獎(jiǎng)。每5分鐘后可以重復(fù)下去，直到中獎(jiǎng)為止。最基本的獎(jiǎng)項(xiàng)是這個(gè)品牌的打折優(yōu)惠券，你可以拿著它去該品牌的門店消費(fèi)。如果足夠幸運(yùn)，你還會(huì)在排隊(duì)中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包
二、把內(nèi)容分享給有需要的人
把你所擁有的，找到一個(gè)途徑，把它分享給需要的人，收取一些費(fèi)用。
類型一：免費(fèi)提供音樂、書籍內(nèi)容
1、盈利模式：廣告
2、應(yīng)用：
Spotify.com：是一款的免費(fèi)音樂在線播放軟件，得到了華納音樂、索尼、百代等全球幾大唱片公司的支持，提供800萬首正版歌曲免費(fèi)點(diǎn)播。不能下載，只能在線收聽。用插播廣告的形式(包括聲音和圖片)獲取收入。
Quora問答網(wǎng)站：將SNS模式融入于問答。通過對(duì)問題、問題的答案或者回答問題的某些人的活動(dòng)的訂閱功能以及投票和關(guān)注功能。
類型二：交換電影、飲食、書籍的評(píng)論
1、盈利模式：賺取線上或線下傭金;廣告收入
2、應(yīng)用：
豆瓣：用戶看到一本書后，就可以點(diǎn)擊右側(cè)的鏈接，或者將它們添加到購書單，到網(wǎng)上書城里進(jìn)行購買，豆瓣收取傭金。
大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)：首創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)了消費(fèi)者點(diǎn)評(píng)模式，以餐飲為切入點(diǎn)，全面覆蓋購物、休閑娛樂、生活服務(wù)、活動(dòng)優(yōu)惠等城市消費(fèi)領(lǐng)域。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)目前主要的盈利手段依然是商家的廣告投放。其積分卡業(yè)務(wù)憑借其渠道平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會(huì)員一部分后，剩下部分就是網(wǎng)站收入。
攜程：提供旅游產(chǎn)品。向酒店、航空公司、保險(xiǎn)公司都能收取費(fèi)。
類型三：與商家合作基于社交的購物
1、盈利模式：與其他購物平臺(tái)分賬、返點(diǎn)，廣告分成、商家地圖標(biāo)示和定向推薦收費(fèi)等。
2、應(yīng)用：
人人愛購：人人網(wǎng)推出的長期促銷平臺(tái)，消費(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)交流購物經(jīng)驗(yàn)，影響他人的購物行為目前主要提品導(dǎo)購功能。首頁提供B2C企業(yè)展示廣告及各類單品促銷信息，用戶點(diǎn)擊后直接進(jìn)入合作電商頁面進(jìn)行購買、支付。消費(fèi)者在完成購物后可以交流購物體驗(yàn)，其它人可以在社區(qū)里進(jìn)行反饋，目前合作商家包括京東商城、凡客、麥考林、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(wǎng)、好樂買等。
移動(dòng)分享團(tuán)購：在移動(dòng)分享購物平臺(tái)上，只要你注冊(cè)一次，就可以直達(dá)所有簽約團(tuán)購網(wǎng)站，選擇你心儀的商品和商家，可以搜索比價(jià)，找到性價(jià)比最高的，還可以在地圖上尋找最理想的，并將購物信息與自己的好友分享，讓他也跟你一塊省錢，增進(jìn)感情，建立一個(gè)新的社交網(wǎng)絡(luò)。
類型四：有償出售高質(zhì)量的文章、音樂等內(nèi)容
1、盈利模式：閱讀者向作者支付的小額付費(fèi)
2、應(yīng)用：
Flat t：將“flattred”捐款按鈕部署在相關(guān)文章一側(cè)，如果讀者愿意，即可點(diǎn)擊該按鈕進(jìn)行捐款。據(jù)說在萬事達(dá)和其他金融機(jī)構(gòu)紛紛凍結(jié)了維基解密的捐款渠道后，這家瑞典服務(wù)成為了維基解密的重要資金來源。
三、開發(fā)應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具軟件
類型一：平臺(tái)提供者
1、盈利模式：提供開發(fā)平臺(tái)，與開發(fā)者分成收入或收取傭金、廣告。增加搜索功能后，還能對(duì)應(yīng)用開發(fā)商采用關(guān)鍵詞購買和競價(jià)排名。
2、應(yīng)用：蘋果的App Store、谷歌的Android、中移動(dòng)的MM、北京易路聯(lián)動(dòng)技術(shù)公司開發(fā)的OpenFace手機(jī)富媒體平臺(tái)等
類型二：優(yōu)化操作系統(tǒng)
1、盈利模式：終端廠商付費(fèi)直接定制優(yōu)化的移動(dòng)操作系統(tǒng);為廠商提供整套解決方案，從中獲取分成;在開放平臺(tái)中，用戶付費(fèi)下載軟件，直接受益以及與其他軟件提供者進(jìn)行分成。
2、應(yīng)用：
點(diǎn)心OS:點(diǎn)心操作系統(tǒng)由北京風(fēng)靈創(chuàng)景科技有限公司開發(fā)(創(chuàng)新工場(chǎng)投資孵化的第一家公司)，對(duì)開放操作系統(tǒng)的優(yōu)化，給用戶帶來更好的體驗(yàn)。系統(tǒng)優(yōu)化后，用戶而言可以更流暢地使用手機(jī)并能獲得更多更個(gè)性化的軟件服務(wù);廠商可以降低研發(fā)成本和產(chǎn)品上市的時(shí)間成本。同時(shí)，點(diǎn)心是想成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和應(yīng)用的通道，通過與應(yīng)用內(nèi)容提供商收入分成方式來盈利。
類型三：手機(jī)管理軟件
1、盈利模式：廣告、聯(lián)合推廣或內(nèi)置SDK、內(nèi)容合作分成
2、應(yīng)用：
豌豆莢手機(jī)精靈：一款基于Android手機(jī)管理軟件，具有備份恢復(fù)重要資料、通訊錄資料管理、應(yīng)用程序管理，音樂下載、視頻下載與管理等功能。被人認(rèn)為是與“91助手”功能類似。
類型四：免費(fèi)的安全軟件
1、盈利模式：免費(fèi)地建立銷售渠道，用免費(fèi)的服務(wù)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)里占據(jù)有利位置，從而成為其他賺錢業(yè)務(wù)的推廣商，最終獲得收入;與殺毒軟件以及其他軟件公司合作營銷，最終通過增值服務(wù)獲得收入。
2、應(yīng)用：
卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)，安全廠商通過提供免費(fèi)的基礎(chǔ)服務(wù)得到用戶，建立品牌和影響力。
類型五：移動(dòng)搜索
1、盈利模式：搜索免費(fèi)，主要通過向廣告主收費(fèi)，為廣大中小企業(yè)或品牌企業(yè)進(jìn)行各種形式的營銷與推廣
2、應(yīng)用：
國外：谷歌
國內(nèi)：百度、宜搜、易查
類型六：手機(jī)瀏覽器
1、盈利模式：在積累一定的用戶和流量后，發(fā)展廣告服務(wù)，向廣告主后端收費(fèi);也可以和應(yīng)用服務(wù)提供商分成。
2、應(yīng)用：
UCWEB：用戶下載安裝其客戶端軟件后，就可以通過某網(wǎng)站去瀏覽其他WAP和WEB(HTTP)網(wǎng)站，收看視頻，該網(wǎng)站還可提供網(wǎng)站導(dǎo)航、上傳下載、搜索和個(gè)人視頻等應(yīng)用服務(wù)。
類型七：移動(dòng)支付
1、盈利模式：移動(dòng)支付是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)之一，現(xiàn)階段主要向接入商家收取手續(xù)費(fèi)、交易費(fèi)
2、應(yīng)用：用戶只要通過內(nèi)置支付軟件就可以實(shí)現(xiàn)一鍵付費(fèi)交易。這一領(lǐng)域的市場(chǎng)將出現(xiàn)爆發(fā)式增長。如支付寶、易寶支付、快錢、中移動(dòng)“手機(jī)錢包”
四、游戲應(yīng)用
1、盈利模式：手機(jī)游戲目前大多借鑒PC游戲，有三種較為成熟的模式主導(dǎo)市場(chǎng)：下載收費(fèi);購買游戲點(diǎn)卡;虛擬物品銷售，以及游戲衍生產(chǎn)品。
2、應(yīng)用：
HumbleBundle.com游戲捆綁銷售網(wǎng)站：這是一家游戲捆綁銷售網(wǎng)站，由開發(fā)商將游戲捆綁在一起對(duì)外銷售，出價(jià)則完全由用戶自主決定，而且還會(huì)將一部分收入捐給慈善機(jī)構(gòu)。
憤怒小鳥：據(jù)說每天世界各地手機(jī)用戶在《憤怒的小鳥》上花去的時(shí)間，總計(jì)達(dá)兩億分鐘。
水果忍者：全球最賺錢的手機(jī)游戲之一，取得了2500萬余次的下載量成績，開創(chuàng)了切片玩法(slice-em-up)先河。
切水果：三名浙江大學(xué)的研究生創(chuàng)立了卓亨信息技術(shù)有限公司，專門從事安卓系統(tǒng)的游戲開發(fā)，完全模仿是“水果忍者”而創(chuàng)立的。號(hào)稱“全球排名第四”的游戲，為其帶來了大量的效益。
五、手機(jī)物聯(lián)網(wǎng)
一個(gè)重要的細(xì)分化市場(chǎng)，將手機(jī)特性與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)結(jié)合起來。
類型一：對(duì)用戶提供全套物聯(lián)網(wǎng)解決方案
1、盈利模式：向用戶收費(fèi)。
2、應(yīng)用：
貝爾信：深圳貝爾信公司模仿IBM智慧地球，基于網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)囊曈X的智能行為分析技術(shù)和3DGIS的3D建模和虛擬組網(wǎng)技術(shù)，提出“中國版智慧地球”解決方案。貝爾信已和天津、株洲等近十個(gè)城市達(dá)成了合作協(xié)議，拿下數(shù)億元人民幣的大單，部分城市在今年初已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行階段。
類型二：全新的購物方式
1、盈利模式：爭奪購物入口，賺取商家代售傭金、廣告、加盟、分成費(fèi)用。對(duì)個(gè)人用戶可以簽訂合作協(xié)議，用戶免費(fèi)接受服務(wù)，運(yùn)營商將用戶數(shù)據(jù)分析后賣給商家，商家再根據(jù)用戶的行為和喜好提供更精準(zhǔn)營銷推廣。
2、應(yīng)用：
第7篇：品牌盈利模式范文
關(guān)鍵詞：在線音樂；數(shù)字出版；需求導(dǎo)向；盈利模式
中圖分類號(hào)：G114 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-8122（2016）12-0068-03
在線音樂與互聯(lián)網(wǎng)廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲、手機(jī)出版等細(xì)分領(lǐng)域構(gòu)成現(xiàn)階段我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的分類格局。數(shù)據(jù)顯示，2012年以網(wǎng)絡(luò)動(dòng)漫和在線音樂為代表的新型數(shù)字內(nèi)容服務(wù)形態(tài)發(fā)展迅猛，營業(yè)收入增速高達(dá)291.2%[1]；2013年在線音樂與網(wǎng)絡(luò)動(dòng)漫營業(yè)收入增長1.5倍[2]；2014年在線音樂收入52.4億元，比2013年增長20.2%。增長率減緩背后的隱憂是中國“音樂產(chǎn)業(yè)，如何轉(zhuǎn)身”，以及探究中國音樂產(chǎn)業(yè)的沉疴與出路的問題[3]。傳統(tǒng)音樂產(chǎn)業(yè)模式迷茫四顧“錢途”和在線音樂蓬勃發(fā)展的鮮明對(duì)比，其核心在于音樂用戶需求導(dǎo)向的改變，實(shí)體唱片模式無法適應(yīng)以用戶體驗(yàn)度為市場(chǎng)導(dǎo)向的新型文化經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。
音樂市場(chǎng)如何植根于需求導(dǎo)向的數(shù)字消費(fèi)模式，不僅是破解音樂產(chǎn)業(yè)發(fā)展難題的關(guān)鍵，也是整個(gè)數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的基石，畢竟音樂市場(chǎng)困境是傳統(tǒng)出版數(shù)字化轉(zhuǎn)型陣痛的一個(gè)縮影。他山之石，可以攻玉。本文以擁有全球在線音樂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的美國為例，分析其在線音樂產(chǎn)業(yè)盈利模式現(xiàn)狀及深層次的需求導(dǎo)向邏輯，為國外在線音樂盈利模式的本土化借鑒提供參照范本，也為數(shù)字出版盈利模式研究和加快振興文化產(chǎn)業(yè)實(shí)踐開拓新的視角。
一、需求導(dǎo)向：美國在線音樂產(chǎn)業(yè)盈利模式的核心
在線音樂產(chǎn)業(yè)的盈利模式是指在線音樂產(chǎn)業(yè)鏈角色依托上下游協(xié)作關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值的鏈?zhǔn)絺鬟f，以及企業(yè)關(guān)聯(lián)、供需結(jié)構(gòu)和區(qū)位空間關(guān)系的系統(tǒng)化均衡和利益分配模式。iTunes，Pandora和Spotify的盈利模式是美國在線音樂發(fā)展的典型代表，其業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)型的重要依據(jù)是用戶需求導(dǎo)向的變遷。
1.雙軌制免費(fèi)增值模式：以試聽權(quán)滿足用戶的聽覺欣賞需求。雙軌制免費(fèi)增值模式（Two-tier Freemium Model）是滿足在線音樂用戶聽覺層面的代表性模式[4]，該模式提供兩種類型的服務(wù)，一種是免費(fèi)的流媒體服務(wù)，靠廣告業(yè)務(wù)支撐運(yùn)營；第二種是包月訂閱，并向用戶提供包月費(fèi)用額外的優(yōu)惠，如目錄無限制訪問、離線收聽和移動(dòng)設(shè)備應(yīng)用等服務(wù)。
免費(fèi)型的在線音樂服務(wù)多以流媒體電臺(tái)服務(wù)的形式呈現(xiàn)，用戶通過在線音樂電臺(tái)享受聽覺上的音樂美感，但需以收聽廣告為代價(jià)。流媒體服務(wù)商無法從免費(fèi)用戶那里直接獲取利潤，便將免費(fèi)理念聚集來的龐大用戶規(guī)模轉(zhuǎn)化為廣告受眾，向廣告商換取利潤支撐企業(yè)運(yùn)營。Pandora，SiriusXM，YouTube和Vevo是美國流媒體電臺(tái)服務(wù)模式的翹楚，其中Pandora擁有超過7500萬用戶的規(guī)模，其廣告收入占據(jù)總收入構(gòu)成的七成以上比例。
包月訂閱盡管是付費(fèi)型模式，但付費(fèi)的目的是擴(kuò)大用戶視聽的選擇權(quán)和實(shí)現(xiàn)自定義服務(wù)，并沒有獲取下載權(quán)限和音樂的使用支配權(quán)。用戶僅需繳納包月費(fèi)用即可在線試聽海量和高品質(zhì)音樂，性價(jià)比相對(duì)付費(fèi)購買下載要高得多，在線音樂服務(wù)商也因獲取音樂用戶的月租費(fèi)減輕了廣告盈利模式的依賴程度，投入精力重視用戶聽覺欣賞的個(gè)性化體驗(yàn)改善。Rhapsody是美國第一批提供包月制在線音樂服務(wù)的廠商，用戶每月支付9.99美元即可享受無廣告的音樂訂閱服務(wù)。
雙軌制免費(fèi)增值模式受惠最多的是在線音樂用戶。對(duì)于單純想滿足聽覺欣賞需求的用戶而言，在線音樂服務(wù)商如提供音樂下載收費(fèi)服務(wù)實(shí)在是強(qiáng)人所難，同樣是收聽音樂，試聽權(quán)和使用權(quán)對(duì)音樂服務(wù)商的版權(quán)管理和運(yùn)營成本要求大相徑庭。雙軌制免費(fèi)增值模式的在線音樂服務(wù)商出售的只是產(chǎn)品的試聽權(quán)，僅滿足用戶的欣賞需求，所以價(jià)格可以壓低，甚至免費(fèi)。在線音樂服務(wù)商從用戶那里獲取的費(fèi)用很低，其盈利模式的重心自然偏向廣告商等其他市場(chǎng)角色。
2.產(chǎn)品銷售模式：以使用權(quán)滿足用戶的擁有與收藏需求。美國心理學(xué)家馬斯洛曾提出需求層次理論，將人的需求由低層次到高層次分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感（社交需求）、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類[5]。在線音樂用戶對(duì)音樂產(chǎn)品的熱衷超出普通層面的試聽欣賞需求時(shí)，會(huì)產(chǎn)生擁有、收藏式的“安全需求”，如同圖書館借書閱讀和書店購書閱讀并收藏的選擇。滿足擁有與收藏需求的途徑是付費(fèi)下載，或是盜版非法下載。在美國由于音樂版權(quán)保護(hù)制度和音樂用戶消費(fèi)習(xí)慣影響，在線音樂服務(wù)商推行付費(fèi)下載的阻力較小，購買的自完全掌握在用戶的手中，取決于他對(duì)音樂單曲或?qū)］嫷臒釔鄢潭取?/p>
產(chǎn)品銷售模式原本是在線音樂服務(wù)商最基本、最清晰的盈利模式，將數(shù)字音樂視為唱片產(chǎn)品實(shí)物銷售出去，用戶付費(fèi)獲取音樂的使用權(quán)。在線音樂的付費(fèi)下載成本盡管高于試聽欣賞的免費(fèi)或包月訂閱服務(wù)，但付費(fèi)下載后的音樂可以離線收聽以及不受網(wǎng)絡(luò)流量的限制，價(jià)格差異絲毫沒有阻礙下載付費(fèi)型音樂（含單曲、專輯）成為美國在線音樂產(chǎn)業(yè)收入的榜首。iTunes，Amazon MP3音樂商店以0.99美元左右的價(jià)格出售正版音樂，蘋果公司適時(shí)建立梯級(jí)定價(jià)模式，賦予唱片公司靈活定價(jià)權(quán)[6]；亞馬遜主推開放式格式的付費(fèi)下載音樂服務(wù)，給予用戶充分自由選擇播放器的空間。
3.社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式：以音樂分享平臺(tái)滿足用戶的社會(huì)化媒體交往需求。Facebook和Twitter引領(lǐng)了美國社交網(wǎng)絡(luò)的潮流，線上媒體互動(dòng)成為互聯(lián)網(wǎng)用戶每日必需的活動(dòng)，其中蘊(yùn)藏的商機(jī)成為在線音樂服務(wù)商角逐的焦點(diǎn)。盡管日前全球音樂行業(yè)的總體銷售相對(duì)疲軟，但社會(huì)化音樂網(wǎng)站和流媒體音樂服務(wù)卻方興未艾[7]。在線音樂和社交網(wǎng)絡(luò)的娛樂屬性具有天然親近性，信息分享、粉絲群等習(xí)慣容易被植入在線音樂領(lǐng)域。
社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式倡導(dǎo)的是用戶規(guī)模化策略，以用戶數(shù)量的提升贏得廣告價(jià)值。iTunes和Spotify均嘗試將分享和社交元素融入其服務(wù)體系。iTunes推出了獨(dú)立的社交平臺(tái)Ping社交網(wǎng)絡(luò)，提供音樂服務(wù)和交友應(yīng)用，用戶可以通過Ping分享個(gè)人音樂播放列表和心情，Ping也吸引了許多明星歌手加入，成為專輯、音樂活動(dòng)等訊息的平臺(tái)。Spotify則選擇與Facebook合作推出社交音樂平臺(tái)，用戶通過Facebook來收聽音樂并獲取好友音樂列表，Spotify與Facebook實(shí)現(xiàn)了用戶數(shù)量快速增長的雙贏，Spotify的成功在于以在線音樂服務(wù)商的身份滿足了用戶社交需求，讓音樂發(fā)現(xiàn)、分享與互動(dòng)更為便捷。
4.用戶價(jià)值增值模式：以創(chuàng)作和在線表演滿足用戶的自我實(shí)現(xiàn)需求。在線音樂用戶消費(fèi)的是版權(quán)人的音樂產(chǎn)品，部分用戶不乏音樂表演天賦，他們也有在線表演的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，這與圖書讀者的自出版如出一轍。在線音樂平臺(tái)應(yīng)該是多向度的集成，絕不僅限于用戶的購買行為，用戶既是消費(fèi)者也可以是生產(chǎn)者，將自己的音樂原創(chuàng)產(chǎn)品借助在線平臺(tái)銷售推廣出去，用戶和在線音樂平臺(tái)雙方共同盈利。
用戶價(jià)值增值模式是迎合用戶自我實(shí)現(xiàn)需求的盈利業(yè)務(wù)，用戶可扮演歌手的角色在線演唱，也可扮演導(dǎo)演的角色對(duì)音樂視頻二次創(chuàng)作。音樂視頻服務(wù)網(wǎng)站Vevo推出了視頻首映、現(xiàn)場(chǎng)演唱會(huì)和自創(chuàng)音樂秀的在線頻道，YouTube對(duì)用戶原創(chuàng)內(nèi)容尤其是音樂視頻創(chuàng)收服務(wù)的改善使得混編視頻得以授權(quán)和創(chuàng)收[8]，非正式的用戶原創(chuàng)內(nèi)容在YouTube平臺(tái)的收入與正式視頻平分秋色。
美國在線音樂產(chǎn)業(yè)的盈利模式建立了從用戶試聽權(quán)的聽覺欣賞到在線演藝的自我實(shí)現(xiàn)的多層次需求導(dǎo)向，iTunes，Pandora和Spotify等音樂服務(wù)商根據(jù)在線音樂用戶的細(xì)分需求靈活推出多種交叉業(yè)務(wù)模式，免費(fèi)和付費(fèi)齊頭并進(jìn)、互為補(bǔ)充，在締造成熟的盈利模式的同時(shí)詮釋了需求導(dǎo)向理論在美國在線音樂領(lǐng)域的涵義與實(shí)踐。
二、盜版、品牌與多屏：在線音樂盈利模式的瓶頸
以用戶需求為導(dǎo)向是建構(gòu)在線音樂盈利模式的有效驅(qū)動(dòng)力，但需求導(dǎo)向?qū)嵺`的復(fù)雜性使得盈利模式同樣受到來自盜版、品牌專一化和多屏化表達(dá)等關(guān)鍵問題的困擾。
1.盜版需求：亟需技術(shù)、教育、法律層面遏制盜版，分流盜版用戶進(jìn)入雙軌制免費(fèi)增值模式。美國唱片業(yè)協(xié)會(huì)RIAA一直努力嘗試新技術(shù)（如屏蔽侵權(quán)網(wǎng)站）和提出法案動(dòng)議來阻擊愈演愈烈的P2P共享、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)空間與聚合器等文件傳輸?shù)脑诰€音樂盜版行為，但文件共享與傳輸固化為推廣音樂的有效方法[9]，廣告成為盜版音樂服務(wù)的主要資金來源等因素制約了打擊盜版的精準(zhǔn)度和收效。有研究指出，減少盜版并不意味著產(chǎn)業(yè)增加利潤；相反，美國在線音樂利潤最大化的結(jié)果發(fā)生在盜版存在時(shí)，打擊盜版很可能是一種自我傷害的戰(zhàn)略管理手段[10]。
盜版對(duì)市場(chǎng)推廣“積極作用”的亂象根源在于音樂消費(fèi)者將便利的購買選擇功能建立在未經(jīng)授權(quán)的在線音樂共享服務(wù)基礎(chǔ)上。在線音樂產(chǎn)業(yè)亟需完善售前采樣功能，幫助用戶做出細(xì)分的、便利的購買選擇，以廣告換免費(fèi)，將盜版用戶分流到試聽權(quán)服務(wù)的雙軌制免費(fèi)增值模式中去，以免費(fèi)低質(zhì)和付費(fèi)高質(zhì)的流媒體音樂服務(wù)的雙重策略對(duì)抗數(shù)字盜版行為[11]。同時(shí)，在線音樂產(chǎn)業(yè)亟需轉(zhuǎn)向復(fù)合型戰(zhàn)略反擊盜版，與ISP（互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商）合作實(shí)施通知程序?qū)σ魳酚脩暨M(jìn)行版權(quán)價(jià)值教育，與立法、執(zhí)法、政策制定機(jī)構(gòu)合作營造良好的法律環(huán)境，以及與網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用商店、廣告商、支付服務(wù)提供商（如美國運(yùn)通、萬事達(dá)、Visa等）和搜索引擎（如谷歌）等渠道合作，刪除侵權(quán)應(yīng)用內(nèi)容、鏈接和停止支付服務(wù)，以疏堵結(jié)合的戰(zhàn)略思維破解盜版需求難題，重建良好的消費(fèi)心理環(huán)境[12]。
2.需求品牌專一化：亟需控制市場(chǎng)集中度水平，優(yōu)化寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。美國在線音樂產(chǎn)業(yè)一方面完全通過市場(chǎng)的自由競爭進(jìn)程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，另一方面通過聯(lián)合重組或聯(lián)合收購的形式建立。蘋果公司2014年初收購流媒體音樂訂閱服務(wù)商Beats Music，以優(yōu)化其精準(zhǔn)定制和音樂發(fā)現(xiàn)功能等業(yè)務(wù)，來抗衡Spotify的付費(fèi)訂閱服務(wù)，而Spotify也先后收購了Tunigo和The Echo Nest。用戶需求的品牌呈現(xiàn)專一化趨勢(shì)，造就了美國在線音樂市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的典型寡頭壟斷型格局，市場(chǎng)具有雙壟斷性，一是企業(yè)壟斷，如Pandora，iHeartRadio，iTunes Radio，Spotify，Google Play All Access，Rhapsody，TuneIn Radio分別以31%，9%，8%，6%，3%，2%，2%的份額占據(jù)美國音樂流媒體服務(wù)的逾六成市場(chǎng)[13]；二是業(yè)務(wù)壟斷，企業(yè)的盈利模式偏向性明顯，如Pandora廣告占據(jù)絕大部分利潤份額，廣告與訂閱服務(wù)等其他收益比值持續(xù)位于7U1與4U1之間[14]。
寡頭壟斷是市場(chǎng)在一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展需要，但過速的集中化和寡頭壟斷亟需政府控制，因?yàn)閴艛啾厝粠硇率袌?chǎng)力量進(jìn)入障礙、企業(yè)競爭決策的局部性和競爭結(jié)果的不確定性等潛在危害?！都~約時(shí)報(bào)》曾傳出美國司法部調(diào)查蘋果數(shù)字音樂業(yè)務(wù)壟斷行為。對(duì)消費(fèi)者而言，壟斷會(huì)侵害他對(duì)音樂商品和服務(wù)的選擇權(quán)與公平交易權(quán)，企業(yè)憑借壟斷不再需要取悅消費(fèi)者，創(chuàng)新動(dòng)力和降低成本等舉措逐漸淡化。美國芝加哥學(xué)派強(qiáng)調(diào)反對(duì)壟斷是為了提高經(jīng)濟(jì)效率，最終是要企業(yè)提供價(jià)廉物美的商品，增加消費(fèi)者的福利。美國在線音樂產(chǎn)業(yè)亟需優(yōu)化現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，保障市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制對(duì)音樂資源的優(yōu)化配置，保護(hù)自由競爭，維系企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力，讓用戶需求和消費(fèi)福利獲得可持續(xù)發(fā)展。
3.需求的多屏化表達(dá)：亟需健全跨界支付體系，推動(dòng)多屏音樂授權(quán)融合。美國在線音樂擁有成熟的版權(quán)支付體系，音樂服務(wù)提供商與上游的唱片公司合作順暢，也構(gòu)建了與下游的終端需求用戶間的便捷支付環(huán)節(jié)，完善的支付體系是美國在線音樂產(chǎn)業(yè)擁有清晰的盈利模式的重要保障。但“多屏?xí)r代”的到來，用戶需求的人性化服務(wù)、內(nèi)容的跨介質(zhì)授權(quán)等變革松動(dòng)了在線音樂的現(xiàn)有支付體系，“多屏?xí)r代”的盈利模式面對(duì)的是跨界運(yùn)作，須滿足用戶“一曲多屏”的視聽需求。
蘋果公司已嘗試向用戶推出iTunes Match服務(wù)，匹配音樂資料庫存儲(chǔ)在iCloud云端，用戶可遠(yuǎn)程訪問自己創(chuàng)建的音樂集，服務(wù)費(fèi)每年24.99美元。云技術(shù)可以幫助用戶享受授權(quán)音樂在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、數(shù)字電視等多終端設(shè)備間的融通體驗(yàn)，但云共享平臺(tái)的服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、盜版的流通抑制、云端映射服務(wù)的云間共享等更多深層次問題，以及所引發(fā)的支付體系復(fù)雜性，亟需尋求技術(shù)創(chuàng)新與用戶需求間的合理平衡。
三、從在線音樂到圖書出版轉(zhuǎn)型：需求導(dǎo)向的啟示
在線音樂用戶的差異化消費(fèi)需求是美國在線音樂產(chǎn)業(yè)盈利模式的風(fēng)向標(biāo)，從聽覺欣賞到自我實(shí)現(xiàn)的四層需求，在線音樂服務(wù)商對(duì)應(yīng)建立了井然有序的復(fù)合盈利模式，如此細(xì)分的盈利思路對(duì)國內(nèi)在線音樂產(chǎn)業(yè)乃至數(shù)字出版全產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有重要的啟發(fā)意義：數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)各領(lǐng)域的用戶到底發(fā)生了怎樣的改變，我們是否有反思和嘗試去深度了解細(xì)分讀者用戶？無法辨清用戶的需求差異本質(zhì)終將難以改變出版轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀的困頓和彷徨。
以圖書出版的數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，何時(shí)圖書出版能細(xì)分讀者用戶的需求，衍生出分層交叉的盈利模式，回歸到用戶需求差異層面來創(chuàng)新數(shù)字業(yè)務(wù)，而不是傳統(tǒng)意義的以學(xué)科門類差異、知識(shí)內(nèi)容差異或出版載體差異來主導(dǎo)業(yè)務(wù)，才能扭轉(zhuǎn)局面，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)掌控市場(chǎng)。畢竟從事圖書出版業(yè)務(wù)的出版社與音樂唱片公司一樣，曾是產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)能最大、最直觀的一環(huán)，自然也是受數(shù)字化沖擊最大的領(lǐng)域；當(dāng)出版社的經(jīng)營者和編輯團(tuán)隊(duì)在嘗試轉(zhuǎn)型與在線音樂產(chǎn)業(yè)類似的全產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)容需求服務(wù)時(shí)，我們的出版社才真正找準(zhǔn)了數(shù)字化的盈利模式。
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第8篇：品牌盈利模式范文
極具拓展性的盈利模式，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績保持快速增長
公司盈利模式先進(jìn)、極具拓展性，首先通過原創(chuàng)內(nèi)容和卡通形象促進(jìn)動(dòng)漫玩具銷售，再以動(dòng)漫玩具促進(jìn)動(dòng)漫卡通形象，最后將卡通形象授權(quán)給圖書、文具、飾品、服裝、包裝等獲得授權(quán)收入。這種盈利模式使公司相比單純的玩具制造廠商有動(dòng)漫形象支持，能夠提升玩具銷售環(huán)節(jié)的毛利率，相比單純的動(dòng)漫內(nèi)容創(chuàng)作企業(yè)公司能夠通過后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸彌補(bǔ)前期制作成本，獲得持續(xù)發(fā)展的資金支持，形成產(chǎn)業(yè)運(yùn)營和動(dòng)漫內(nèi)容創(chuàng)作一體化、良性互動(dòng)的發(fā)展局面。
近年來奧飛動(dòng)漫保持快速發(fā)展，過去三年收入和凈利潤的復(fù)合增長率達(dá)到44％和60％，綜合毛利率以每年6-7個(gè)百分點(diǎn)的速度遞增，08年公司凈資產(chǎn)收益率達(dá)29.18％，資產(chǎn)盈利能力極強(qiáng)。09年上半年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入3.45億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤5401萬元，相當(dāng)于08年壘年收入和凈利潤的76.5％和82.86％。
一體化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，無法復(fù)制的盈利模式
“動(dòng)漫+玩具”模式的產(chǎn)業(yè)鏈較長，包括內(nèi)容(形象)開發(fā)、動(dòng)畫片／電影播放、玩具生產(chǎn)和渠道銷售等諸多環(huán)節(jié)，橫跨文化創(chuàng)意業(yè)和消費(fèi)品制造業(yè)兩個(gè)不同產(chǎn)業(yè)，對(duì)企業(yè)的執(zhí)行能力，以及管理協(xié)調(diào)水平和文化融合能力的要求很高。在過去15年的發(fā)展過程中，公司建立起了“動(dòng)漫+玩具”產(chǎn)業(yè)鏈一體化的競爭優(yōu)勢(shì)，一般廠商難以復(fù)制：對(duì)于國內(nèi)廠商，很難擁有公司強(qiáng)大的玩具品牌優(yōu)勢(shì)和覆蓋全國的銷售渠道優(yōu)勢(shì)；對(duì)于國外廠商，很難擁有公司覆蓋全國的電視動(dòng)畫頻道推廣網(wǎng)絡(luò)。
“奧迪”品牌深入人心、動(dòng)漫形象與玩具完美結(jié)合
經(jīng)過多年的耕耘積累，公司玩具品牌“奧迪AULDEY”已經(jīng)得到了眾多青少年兒童的認(rèn)可和追捧。2005年，公司是玩具行業(yè)第一家被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”的企業(yè)，奧遣雙鉆電動(dòng)玩具被評(píng)為“中國名牌”產(chǎn)品。2009年，公司玩具品牌被買購網(wǎng)評(píng)為中國十大玩具品牌。另外，一般授權(quán)為主的動(dòng)漫企業(yè)在形象開發(fā)的時(shí)候，注重的是能夠盡量多的授權(quán)在不同衍生品上，這樣容易造成產(chǎn)業(yè)化針對(duì)性不足。而奧飛動(dòng)漫形象開發(fā)的目的性很強(qiáng)，直接針對(duì)玩具，聚焦在動(dòng)漫形象與玩具的完美結(jié)合上。
龐大的電視推廣網(wǎng)絡(luò)，成熟的銷售隊(duì)伍
截至09年上半年，公司已經(jīng)與全國31個(gè)省市／200余個(gè)電視頻道建立合作關(guān)系，走在國內(nèi)同行的前列。另外，2006年9月1日起，廣電總局規(guī)-定全國各級(jí)電視臺(tái)所有頻道在每天17：00～20：00之間，只能播出國產(chǎn)動(dòng)畫片，從電視播出渠道上阻止了國外動(dòng)漫廠商的推廣競爭。
在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，公司與137家區(qū)域總經(jīng)銷商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在全國建立起一個(gè)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過批發(fā)、零售以及批零三種方式，公司相關(guān)產(chǎn)品已進(jìn)入了分布在全國各地的一萬三千多家百貨商場(chǎng)、賣場(chǎng)和玩具銷售店。
募資項(xiàng)目增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力
第9篇：品牌盈利模式范文
特斯拉的成功或者說暫時(shí)的成功，應(yīng)當(dāng)歸功于公司決策層對(duì)電動(dòng)汽車技術(shù)發(fā)展的準(zhǔn)確定位，對(duì)電動(dòng)汽車消費(fèi)者心態(tài)的準(zhǔn)確把握，對(duì)公司盈利模式的精準(zhǔn)策劃。
首先，特斯拉的決策層非常清楚，在目前，甚至今后若干年內(nèi)，純電動(dòng)汽車一定是小眾市場(chǎng)。無論政府有什么樣的激勵(lì)政策，純電動(dòng)汽車也很難在短期內(nèi)為普通大眾所接受。即使政府補(bǔ)貼大到其價(jià)格和同級(jí)別傳統(tǒng)汽車相同甚至更低，純電動(dòng)汽車給用戶帶來的仍然是不方便。因此，特斯拉選擇了“高端起步”，指向價(jià)格不敏感的富裕階層，開發(fā)時(shí)速200km/h以上，續(xù)航里程達(dá)到300km，加速性能堪比法拉利的純電動(dòng)跑車。它第一個(gè)“告訴”世界純電動(dòng)汽車可以是這樣的，賺盡了世界的眼球，贏得了“高端品牌”的美譽(yù)，滿足了富人的“特殊”需求，實(shí)現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略，即使商業(yè)運(yùn)作失敗，其品牌價(jià)值也相當(dāng)可觀。中國數(shù)家企業(yè)高價(jià)競購和特斯拉定位類似但是商業(yè)運(yùn)作失敗的，比如同在加州慘淡倒閉的CODA電動(dòng)車公司的案例，證明了特斯拉定位決策的正確性。
其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非?，F(xiàn)實(shí)的。特斯拉決策層從一開始就沒有準(zhǔn)備靠產(chǎn)品銷售牟取利益，事實(shí)也的確如此，其起步的幾年內(nèi)連續(xù)虧損。它的盈利模式定位在品牌價(jià)值，定位在股票市場(chǎng)，定位在美國實(shí)施的企業(yè)平均油耗法以及較為成熟的碳交易市場(chǎng)。如果這種盈利模式能夠支撐到電動(dòng)汽車技術(shù)能和傳統(tǒng)汽車競爭的那天，特斯拉就成功了。如果支撐不到，它只要選擇合適的機(jī)會(huì)華麗轉(zhuǎn)身，對(duì)于投資者利益最大化的終極目標(biāo)而言，它仍然是成功的。
我國發(fā)展電動(dòng)汽車眾多的企業(yè)中，真正理解電動(dòng)汽車價(jià)值的不多，只有比亞迪應(yīng)該是悟出了其中的一些真諦。比亞迪因?yàn)榧瘎?dòng)力電池和電動(dòng)汽車于一身，因曾被業(yè)界熱議又詬病的、為了續(xù)駛里程而裝備接近1000kg磷酸鐵鋰電池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，從而股價(jià)爆漲。加上裝備超過300kWh動(dòng)力電池的K9純電動(dòng)客車出口歐洲，再加上動(dòng)力性極佳的插電式電動(dòng)汽車“秦”的上市，聚焦了世界投向中國電動(dòng)汽車的目光，比亞迪在世界的知名度和品牌價(jià)值，因?yàn)殡妱?dòng)汽車而超過業(yè)界所有其他民族品牌。
？特斯拉進(jìn)軍中國的發(fā)展及對(duì)中國企業(yè)的啟示
