企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

【關鍵詞】中小企業(yè)；財務戰(zhàn)略；地位；特點；內容；程序

中小企業(yè)是我國國民經濟和社會發(fā)展的重要基礎。中小企業(yè)的發(fā)展已經成為我國經濟增長的一支重要力量。但中小企業(yè)大多存活期不長，其中因財務而導致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務角度加強管理，是中小企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。

企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略并非大企業(yè)的特權，中小企業(yè)同樣需要。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小、實力弱、財務資源不足，面對有限的財務資源，中小企業(yè)更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)有限的資源，對中小企業(yè)而言，尤為重要。

一、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的地位

1.財務戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)一切行動的綱領，它決定了企業(yè)經營的各個方面。企業(yè)財務戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一個組成部分，它必須服從于總體戰(zhàn)略，從資金上支持和保證總體戰(zhàn)略目標的實現。由于“較高層次的戰(zhàn)略決策對較低層次的戰(zhàn)略決策起著決定作用”，因此總體戰(zhàn)略決定財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略協(xié)調一致，是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

2.財務戰(zhàn)略制約著總體戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個特殊的綜合性戰(zhàn)略，在整個戰(zhàn)略體系中居于相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰(zhàn)略所需資金無法得到滿足，則必須調整總體戰(zhàn)略。企業(yè)在實施總體戰(zhàn)略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰(zhàn)略的實現。

從以上分析可以看出，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務戰(zhàn)略之間是辯證統(tǒng)一的關系。一方面，總體戰(zhàn)略居于主導地位，對財務戰(zhàn)略起著指導作用。另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，對總體戰(zhàn)略具有制約作用。

對中小企業(yè)而言，其財務戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關系，但由于資金是中小企業(yè)生存與發(fā)展最關鍵的資源，因此，財務戰(zhàn)略成為中小企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略很難區(qū)分，企業(yè)財務戰(zhàn)略即是企業(yè)總體戰(zhàn)略。

二、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點

1.靈活性

中小企業(yè)的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略也具有靈活性的特點。中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境和內部自身條件的變化而即時調整，如果固守一種僵化的戰(zhàn)略，將難逃企業(yè)失敗的命運。

2.穩(wěn)定性

中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略一經制定，必須具有一定的穩(wěn)定性，否則朝令夕改，戰(zhàn)略就成了戰(zhàn)術，也就無法指導企業(yè)的財務管理活動了。財務戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，可使中小企業(yè)在某段較長的時間內集中優(yōu)勢資源來實現一個確定的目標，以實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

表面看，靈活性與穩(wěn)定性是矛盾的，但中小企業(yè)在經營實踐中必須實現兩者的統(tǒng)一。靈活性是中小企業(yè)固有的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)而言，更應該強調穩(wěn)定性。戰(zhàn)略的本質是為穩(wěn)定而變化，在變化中尋找不變。

3.可行性

中小企業(yè)所作出的財務戰(zhàn)略應該切實可行，以現有的資源為基礎，超出自身資源限制的財務戰(zhàn)略是沒有價值的。中小企業(yè)應有足夠的財力、物力來保證財務戰(zhàn)略的實施，也要有相應的管理能力來支持財務戰(zhàn)略的實施。

4.粗放性

中小企業(yè)一般是結合當前企業(yè)面臨的主要問題制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略是企業(yè)粗略的、大致的行動綱領，不一定形成成文的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性文件，有時甚至只存在于企業(yè)最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業(yè)而言不需要精致。

三、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容

（一）籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據內外環(huán)境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結構、渠道、方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)的籌資效益。

1.籌資戰(zhàn)略目標

籌資戰(zhàn)略目標是企業(yè)在戰(zhàn)略期內要達到的籌資總要求。中小企業(yè)籌資戰(zhàn)略的總體目標是實現企業(yè)價值最大化，具體目標包括：低資金成本目標、低籌資風險目標、保持和擴大現有籌資渠道目標、滿足資金需要目標等。

2.資本結構決策

資本結構是指企業(yè)各種資金的構成及其比例關系，由于企業(yè)籌資可將其分為負債資本和權益資本兩類，因此資本結構問題主要是負債比率問題。資本結構決策是籌資戰(zhàn)略的一個基本決策，對中小企業(yè)尤為重要，這是由于中小企業(yè)大多融資困難，能籌到資金是當務之急，往往忽視所籌資金的結構，要么負債過高帶來較大的財務風險，要么權益資本過高而加大企業(yè)的資金成本。為此，中小企業(yè)必須權衡財務風險和資金成本的關系，確定最佳資本結構，使得加權平均資金成本最低、企業(yè)價值最大，并盡可能根據該資本結構來融資。

3.籌資渠道和籌資方式決策

籌資渠道是企業(yè)取得資金來源的方向和通道，體現資金的來源與流量。目前我國企業(yè)的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構資金、其他企業(yè)資金、居民個人資金、國家資金、企業(yè)自留資金。

籌資方式是指企業(yè)取得資金采用的具體形式，體現資金的屬性和期限。目前我國企業(yè)的籌資方式有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃等。

籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業(yè)主觀的行為，兩者之間存在一定的對應關系，企業(yè)在籌資時，應實現兩者的合理配合。

從我國中小企業(yè)的現狀看，金融機構仍然是中小企業(yè)融資的主渠道，抵押貸款和擔保貸款是中小企業(yè)貸款的主要方式，中小企業(yè)也可通過發(fā)行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會議上，指出我國中小企業(yè)貸款僅占全國金融機構貸款的22%。在上市公司中，中小企業(yè)數量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業(yè)一方面要爭取外部融資，同時應充分利用內部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用；挖掘資金潛力，加快資金周轉所形成的資金節(jié)約等。由于內部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業(yè)的主要選擇。

4.籌資規(guī)模決策

籌資規(guī)模是企業(yè)在一定時期內籌集資金的總額，它決定了企業(yè)可供分配和使用的資金數量?；I資越多，可用于生產經營的資金越多，其生產規(guī)?？梢詳U大，投資可以增加，從而加快企業(yè)的發(fā)展?；I資不足，則不能滿足生產經營及對外投資的需要。但是，籌資規(guī)模并非越大越好，規(guī)模過大，又會造成資金的閑置與浪費。因此，籌資規(guī)模決策，關鍵是中小企業(yè)依據企業(yè)戰(zhàn)略或投資戰(zhàn)略要求，預測戰(zhàn)略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預測法、比率預測法和資金習性預測法等，合理確定籌資的總規(guī)模及其時間模式。

（二）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在對所處投資環(huán)境進行科學分析的基礎上，所制定的企業(yè)最佳經濟資源組合和運用的總體方略。投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資目標、規(guī)模、方式及投資時機等問題，它是企業(yè)最根本的決策，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務戰(zhàn)略的核心內容。

1.投資戰(zhàn)略的目標

總的來說，中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略目標包括收益性目標和成長性目標。收益性目標是企業(yè)獲利方面的目標，如營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、資本收益率等。成長性目標是企業(yè)在發(fā)展方面的目標，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規(guī)模的擴大等。成長性目標在一定時期內可能會成為中小企業(yè)最重要的目標，但其最終是為收益服務的。

2.維持性投資戰(zhàn)略

維持性投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略期間基本維持現有的投資總規(guī)模，不再大規(guī)模追加新的投資，主要通過調整現有投資的結構來實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。這種戰(zhàn)略的特點是盡可能維持企業(yè)現有的市場規(guī)模、生產能力和經營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰(zhàn)略一般期限較短，一旦時機成熟，企業(yè)會尋求新的發(fā)展。

3.發(fā)展型投資戰(zhàn)略

發(fā)展型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實現成長的最有效、最直接的戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略以謀求企業(yè)在戰(zhàn)略期間生產經營規(guī)模的不斷擴大為特征，對實現企業(yè)規(guī)模效益、實現其長遠發(fā)展目標都具有重要意義。按擴大再生產的方式不同，又可分為內涵發(fā)展投資戰(zhàn)略和外延發(fā)展投資戰(zhàn)略。前者以充分利用現有資金，挖掘內部潛力，提高現有生產要素的素質，實現各項資源的優(yōu)化配置為特征，后者通過追加資金來增加設備，增加人員，以擴大企業(yè)經營規(guī)模、實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4.緊縮型投資戰(zhàn)略

緊縮型投資戰(zhàn)略以削減現有企業(yè)的規(guī)模和產品規(guī)模為目標，減少產量，精簡機構，壓縮人員，出售專利和業(yè)務以收回投資。該戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)規(guī)模不當，資源緊張，產品滯銷，財務狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業(yè)在成長中由于盲目擴張，常常使其經營的產品缺乏競爭力，或選擇的行業(yè)處于衰退期，這時就應當機立斷，采取緊縮型投資戰(zhàn)略。

（三）收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)依據總體戰(zhàn)略的要求和內外環(huán)境狀況，確定企業(yè)凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰(zhàn)略的重點是股利分配，包括確定股利戰(zhàn)略目標、確定股利發(fā)放的金額、時機等。

股利戰(zhàn)略目標一般有：穩(wěn)定股價；促進企業(yè)長期發(fā)展；保證投資者權益等。

常用的股利分配戰(zhàn)略有：剩余股利戰(zhàn)略、固定或穩(wěn)定增長的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。

中小企業(yè)屬于個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業(yè)外部融資困難，而企業(yè)又需要大量資金來開發(fā)新產品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續(xù)留存企業(yè)參與生產運營。絕大部分成長期的中小企業(yè)可采用零股利或低股利分配戰(zhàn)略，既積累內部資金利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，又采用內部籌資方式改善企業(yè)資金結構，降低企業(yè)財務風險。

四、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略程序

企業(yè)財務戰(zhàn)略的程序與總體戰(zhàn)略的程序基本相同，具體包括：

（一）中小企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對制定和實施財務戰(zhàn)略所面臨的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行剖析，并為制定戰(zhàn)略提供可靠的客觀依據。財務戰(zhàn)略環(huán)境分析既是制定財務戰(zhàn)略的前提，也是實施財務戰(zhàn)略的保障。由于中小企業(yè)對環(huán)境的變化較敏感，因而準確充分的財務戰(zhàn)略環(huán)境分析對中小企業(yè)的意義更大。

（二）中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定

在對企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析的基礎上，確立企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，制定各種戰(zhàn)略備選方案，并對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風險大小等各方面，從中選擇最佳者。

（三）中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施

當財務戰(zhàn)略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰(zhàn)略方案轉變?yōu)閼?zhàn)略行動，采取切實可行的財務戰(zhàn)略，這時就進入了實施階段。財務戰(zhàn)略的實施包括制定年度目標、預算管理、財務控制等。

（四）中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的評價

對財務戰(zhàn)略的評價，是戰(zhàn)略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結性的工作，對于指導未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據企業(yè)外部、內部環(huán)境的變化，時常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎；（2）時常比較實施戰(zhàn)略的實際和預期進度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現。

參考文獻

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第2篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞：房地產企業(yè) 財務戰(zhàn)略 規(guī)劃 調整

一、房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略綜述

（一）何謂“房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略”

房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指在一定時期內，房地產企業(yè)根據政府宏觀經濟政策，圍繞企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，在財務范疇之內，將財務工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效結合。對企業(yè)財務活動的內容、發(fā)展方向、目標等進行創(chuàng)造性、長期性、全局性的調整與規(guī)劃。具體內容包括房地產企業(yè)籌資、投資、股利分配等。在房地產企業(yè)的整個發(fā)展戰(zhàn)略中，財務戰(zhàn)略僅是其中的一個“子戰(zhàn)略”。按時間長度，房地產企業(yè)的財務戰(zhàn)略是針對企業(yè)財務活動制定并實施的一種中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。結合房地產企業(yè)內外部經濟環(huán)境，通過對籌資、投資、股利分配等內容的分析與整合，對企業(yè)財務工作進行適時調整，以突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，突出企業(yè)自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

（二）房地產企業(yè)有效實施與規(guī)劃財務戰(zhàn)略的必要性

有效的財務發(fā)展戰(zhàn)略對房地產企業(yè)具有積極意義。不僅能增強房地產企業(yè)抵御宏觀經濟政策變化的壓力，還能提高其市場競爭力。據筆者統(tǒng)計，房地產企業(yè)實施財務戰(zhàn)略的必要性主要有三點。詳見表1-1。

表1-1 房地產企業(yè)實施財務戰(zhàn)略的必要性

二、當前我國房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展現狀及存在的主要問題

（一）房地產企業(yè)管理者及相關人員財務管理重視程度欠缺

在我國目前的房地產企業(yè)，尤其是中小型房地產企業(yè)中，管理者大多不重視財務管理，認為財務管理是財務人員的工作、是財務部的工作。甚至很多管理者認為所謂的財務管理僅不過是核算、記賬、過賬等基礎財務工作。沒有將財務管理上升到戰(zhàn)略的高度。在企業(yè)管理者進行財務決策時，也無法及時提供準確有效的財務信息。這在很大程度上，直接限制了房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略的規(guī)劃與發(fā)展，從而使房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略的作用也無法真正發(fā)揮。

（二）房地產企業(yè)建筑成本投資過高

房地產企業(yè)項目投資時間跨度大、回收期長、單筆資金數額大，對資金的依賴性較高。這些自有特點，使房地產企業(yè)與一般企業(yè)不同。房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施中，需額外重視資金占用問題。然而，我國目前的房地產企業(yè)建筑成本投資普遍過高。大額的投資量，使很多房地產企業(yè)的自有資金不足以滿足項目需求，很多建筑項目的完成都不得不依賴于銀行貸款。而同時，由于房地產企業(yè)項目投資時間跨度大，間接導致企業(yè)所支付的銀行貸款利息數額大，這在一定程度上變相增加了房地產企業(yè)的建筑成本，直接影響了財務戰(zhàn)略的有效實施。目前，隨著市場經濟的發(fā)展，物價水平不斷上漲。從某個程度而言，資金的運轉是一個不斷貶值的過程。對需要大量使用資金、大額占用資金的房地產企業(yè)來說，應有效控制施工建設周期，降低資金占用損失，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

（三）房地產企業(yè)缺乏強有力的財務監(jiān)督機制

除了上述問題之外，我國房地產企業(yè)尚缺乏強有力的財務監(jiān)督機制。該機制的有效實施，能夠保證房地產企業(yè)的財務信息真實、可靠，能夠從根本上確保房地產企業(yè)內部財務信息的經濟價值。同時，還能保證企業(yè)的財務管理行為被合法、合理的開展。房地產企業(yè)缺乏強有力的財務監(jiān)督機制，主要表現在以下方面。首先，房地產企業(yè)財務授權機制缺乏統(tǒng)一性與明確性。甚至很多房地產企業(yè)內部存在著部門之間各自為政的情況，給管理帶來難度。使得房地產企業(yè)的大量資金被流失和盜用。其次，有些房地產企業(yè)的管理者為了提高企業(yè)利益或個人利益，常常會認為阻礙財務監(jiān)督，影響了其職能的正常發(fā)揮。使得財務監(jiān)督機制淪為企業(yè)的一種擺設。

（四）房產項目進展緩慢，資金成本高，財務風險較大

房地產企業(yè)的工程項目通常需要投資大量資金，回收期限長，而房地產企業(yè)的自有資金有限。此外，房地產企業(yè)的資金獲取渠道通常較窄。這在一定程度上不僅制約了房地產企業(yè)對工程項目的承接，使其無法在同一時期進行多項目、多領域的投資建設。同時，房地產企業(yè)還因營運資金的減少，阻礙了其規(guī)模的擴張。自有資金之外的銀行貸款，由于貸款金額往往巨大，項目占用資金時間長，使得貸款利息通常較高。這才一定程度使得房地產企業(yè)資金成本較大，不利于企業(yè)財務杠桿的運用。房地產企業(yè)唯有等待投資項目竣工驗收，資金回籠之后再行它用。該模式下，工程項目倘若一旦失敗，將可能會直接拉垮一個企業(yè)。因此，房地產企業(yè)所面臨的的財務風險也較大。

三、針對我國房地產企業(yè)財務戰(zhàn)略的未來發(fā)展建議

如何才能使房地產企業(yè)的財務戰(zhàn)略獲得長遠發(fā)展并與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略積極配合充分發(fā)揮其效用，并非一件易事。作為房地產企業(yè)，必須運籌帷幄，設計科學的戰(zhàn)略方案，整體上把握財務戰(zhàn)略。對此，筆者有以下幾方面建議。

（一）宏觀角度――考慮宏觀經濟周期的波動

近幾年，我國政府對房地產企業(yè)的宏觀經濟調控的力度較大，在有效規(guī)范了我國房地產市場的同時，卻也給企業(yè)財務戰(zhàn)略帶來很多不利影響。因此，房地產企業(yè)在運營的同時，應關注宏觀經濟政策的調整與波動，及時做出應對策略。在選擇具體的財務戰(zhàn)略時，要注意與經濟波動周期相契合。通過制定富有彈性的財務戰(zhàn)略，抵御宏觀經濟政策的波動對企業(yè)所造成的不利影響與潛在風險。

（二）微觀角度

1、財務戰(zhàn)略的制定要密切結合企業(yè)的自身特點

上文已述，房地產企業(yè)具有項目投資時間跨度大、回收期長、變現能力差、資金周轉慢、單筆資金數額大、成本開支大等特點。很多投資項目的完成需要2-5年，甚至更多。在這期間，房地產企業(yè)還要應對可能隨時發(fā)生變化的宏觀經濟政策。企業(yè)所面臨的潛在財務風險較大?；诖?，房地產企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，應充分考慮其自身經營特點，有效配置企業(yè)資源，合理調度資金，爭取使房地產企業(yè)在財務戰(zhàn)略的“指導”下，資金能夠獲得均衡流動，實現企業(yè)價值最大化，全面提高房地產企業(yè)的核心競爭力。

2、財務等相關人員要樹立正確的財務戰(zhàn)略理念

同時，房地產企業(yè)的管理者及財務人員海英樹立正確的財務戰(zhàn)略理念，構筑以財務管理為核心的內部管理體系。隨著市場經濟的發(fā)展與國家對房地產市場宏觀調控力度的加強，房地產企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈。這些因素無一不要求房地產企業(yè)的管理者及財務人員樹立正確的財務戰(zhàn)略理念，將財務工作從傳統(tǒng)的核算模式轉型為戰(zhàn)略型模式。唯有樹立了財務戰(zhàn)略理念，以財務戰(zhàn)略為依托，房地產企業(yè)才能在市場競爭中獲得長遠發(fā)展。

3、財務戰(zhàn)略的制定要圍繞企業(yè)所處的發(fā)展階段

房地產企業(yè)同一般企業(yè)一樣，也會經歷創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個時期。因此，企業(yè)在實施和規(guī)劃財務戰(zhàn)略時，可以對經營風險和財務風險進行反向搭配，根據企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需要，圍繞企業(yè)所處的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的財務戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略不同，財務戰(zhàn)略的側重點不同，以有效滿足不同階段的房地產企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

四、結論

作為房地產企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，財務戰(zhàn)略需要在其規(guī)劃與實施中與其他戰(zhàn)略相結合，圍繞企業(yè)自身特點與宏觀經濟政策，指導企業(yè)財務工作與決策，有效幫助房地產企業(yè)防范財務風險，提高企業(yè)的綜合能力。而房地產企業(yè)若要在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長遠發(fā)展，制定合理、科學的財務戰(zhàn)略至關重要。

參考文獻：

[1]劉純超.基于海南旅游房地產企業(yè)綜合能力評價的財務戰(zhàn)略管理模型[J].現代營銷（學苑版），2011；02

[2]謝超文.房地產上市企業(yè)財務戰(zhàn)略分析[J].時代金融，2011；5

第3篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞：動態(tài)能力；財務戰(zhàn)略控制；財務管理

中圖分類號：F253．7　文獻標識碼：A　文章編號：1005-0892(2008)10-0126-03

動態(tài)能力是指“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環(huán)境變化的能力”。其中，“動態(tài)”指的是與環(huán)境變化保持一致而更新企業(yè)的能力，“能力”強調的是整合和配置內部和外部資源的能力，以此來使企業(yè)適應環(huán)境變化的需要。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務管理的主線，財務戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰(zhàn)略性思考，更應該是以戰(zhàn)略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，以實現企業(yè)內外部的動態(tài)一致與協(xié)調。可見，動態(tài)能力與企業(yè)財務戰(zhàn)略管理有著內在的一致性。

一、動態(tài)能力：企業(yè)財務戰(zhàn)略控制的目標轉化

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理決策只有通過實施才能轉化為財務戰(zhàn)略管理的行動。在實施過程中，企業(yè)內外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，需要通過財務戰(zhàn)略控制，及時發(fā)現問題，并采取適當的措施進行調整，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的實現。否則，一旦企業(yè)行動偏離了既定的目標，所進行的財務戰(zhàn)略決策與選擇也就失去意義。

企業(yè)財務戰(zhàn)略控制的目標選擇和設定主要經歷了以下四個階段：

1．資金平衡目標。即企業(yè)財務戰(zhàn)略控制的目標是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現企業(yè)總體戰(zhàn)略。但相關研究沒有進一步詳細說明衡量資金是否實現了有效、均衡流動的標準和具體的指標。這樣容易使財務戰(zhàn)略的目標不夠明確，難以對財務活動實現目標與否進行準確的評價和衡量。

2．利潤目標。這種觀點認為財務戰(zhàn)略的目標是增加利潤與實現企業(yè)的成長，這是企業(yè)財務戰(zhàn)略控制的重要原則。企業(yè)成長將為增加利潤創(chuàng)造物質條件。只有資金利潤率才能最綜合地反映企業(yè)的投入產出效果。資金利潤是根據企業(yè)發(fā)展規(guī)模選擇的財務目標。利潤最大化、技術上可行、現金有結余是財務戰(zhàn)略管理最為合理的目標。

3．價值目標。這種觀點認為財務管理是一種綜合性的價值管理，它在履行了自身職能的同時包括了運營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的戰(zhàn)略性控制。近年來，財務管理研究已從結果分析轉向源頭分析。從源頭分析，財務管理的目標是“創(chuàng)造價值”，由此產生了新的“價值管理”概念?！皟r值管理”的目的在于為顧客創(chuàng)造價值，通過顧客價值的不斷提升使企業(yè)在不斷競爭的市場中處于不敗之地。

4．動態(tài)能力目標。這種觀點認為財務戰(zhàn)略控制是一個指導選擇公司財務事件決策性質和方向的框架，并且是基于各種不同情況和對手公司的行動所做出的動態(tài)的、相互關聯(lián)的一系列反應。動態(tài)能力目標下的企業(yè)財務戰(zhàn)略控制首先是研究如何將企業(yè)的財務資源和財務能力整合形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)，然后通過該系統(tǒng)構成要素與戰(zhàn)略管理之間的關系的分析來探究財務控制如何作用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其目的是為了找到關鍵的財務控制點，其中也包括研究如何根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的變化實施財務戰(zhàn)略動態(tài)調整，以便更好地保持財務控制與戰(zhàn)略管理之間的匹配性。該體系能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理財務控制力，進而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的構建

財務戰(zhàn)略控制通常以前饋信息和反饋信息為基礎。前饋信息反映企業(yè)的投入，反饋信息反映企業(yè)的產出。由于企業(yè)的投入是在決策初始階段進行的，它需要對生產活動和那些可能影響財務戰(zhàn)略的環(huán)境因素做出考慮和衡量，而企業(yè)的產出是財務戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，它需要通過反饋信息與目標進行比較以做出改變。因此，財務戰(zhàn)略是一種以未來為導向，以正反饋為特點的控制系統(tǒng)。財務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)通常由前饋控制、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實時控制構成。其中，財務戰(zhàn)略前饋控制是在財務戰(zhàn)略實施之前進行的控制，它要求以環(huán)境為基礎設定企業(yè)的財務戰(zhàn)略。在財務戰(zhàn)略制定之前，通過環(huán)境掃描，審查、評價和分析內外部環(huán)境信息，發(fā)現新的動態(tài)，確保財務戰(zhàn)略的方向性和正確性；財務戰(zhàn)略執(zhí)行控制是在財務戰(zhàn)略實施中進行的控制，通過“里程碑分析”、中間目標分析和財務戰(zhàn)略底線分析來評價當前財務戰(zhàn)略的進展情況；財務戰(zhàn)略實時控制是對財務戰(zhàn)略全過程的一種控制。它不斷地對財務戰(zhàn)略的方向性是否仍然正確提出質疑，利用環(huán)境掃描的信息實時把握企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的動態(tài)，不斷調整企業(yè)的財務戰(zhàn)略和實施方案，保證財務戰(zhàn)略最終結果的最優(yōu)化。

動態(tài)能力是著重于企業(yè)戰(zhàn)略實施中的不確定性，并在環(huán)境變化時，為企業(yè)進行戰(zhàn)略調整提供決策依據的一種管理控制機制。動態(tài)能力表現出動態(tài)非均衡狀態(tài)，強調企業(yè)能力持續(xù)不斷地培養(yǎng)、開發(fā)、運用、維護和揚棄，通過不斷地能力創(chuàng)新而獲得一系列的競爭優(yōu)勢，從而在整體上產生企業(yè)的持續(xù)競爭力。為了實現既定的財務戰(zhàn)略管理目標，企業(yè)需要不斷地進行上下溝通，創(chuàng)造一種能使管理者親自參與到下屬決策中去的自動控制機制。動態(tài)能力及其實現機制為企業(yè)開辟了分享即時信息、不斷進行戰(zhàn)略調整的正式渠道，通過其動力機制、學習機制和匹配機制的作用發(fā)揮，實現財務戰(zhàn)略實施中的動態(tài)控制。

基于以上分析，本文構建了一個基于動態(tài)能力的企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系(見圖1)。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的分析

1．企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實現機制

在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)能力更新活動是個過程。這個過程的有效運行需要依靠一定的機制來支持和推動。企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實現有賴于三種機制：動力機制、學習機制和匹配機制。

動力機制由兩方面構成：一是來自企業(yè)內部的動力，它是一種主動的創(chuàng)新愿望和要求，決定了能力的改變的程度和過程，二是來自企業(yè)外部的動力，它是一種外在的推動力，對企業(yè)能力的改變起著引導作用。外在動力是指存在于企業(yè)外部，誘導、喚起、驅動企業(yè)實現對其能力更新的活動。也就是說，企業(yè)財務戰(zhàn)略控制不應僅僅局限于現有財務管理體系中融資、投資、分配、并購等具體內容，而是應努力將戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務管理有機融合，并使之成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的秘密武器。

學習機制是企業(yè)設計出適當的組織結構，有助于企業(yè)可以有系統(tǒng)地收集、分析、儲存及運用相關的知識。傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略控制都注重企業(yè)及其各部門、員工是否達到了預定的財務目標。當以動態(tài)能力為核心時，企業(yè)是通過一系列的學習行為來實現財務戰(zhàn)略控制目標的，并隨時反映學習所得。

匹配機制主要表現為企業(yè)應對環(huán)境變化的及時性。企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的匹配性主要表現在：(1)財務控制和財務治理機制的匹配。財務治理主要

通過動態(tài)的財權安排機制來實現有效的財務激勵與約束。財務控制則可理解為是在企業(yè)的權威等級結構中上級依照相關法規(guī)、制度和契約從財務角度對下級實施的控制。兩者的匹配既是內外部的匹配，同時也是“軟”“硬”控制的匹配；(2)財務控制目標內在的匹配性。必須從企業(yè)整體利益最大化出發(fā)，依據總體財務戰(zhàn)略目標，通過統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調，在企業(yè)財務控制目標體系內形成一種相互依存和互動的機制。

2．企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調整路徑分析

動態(tài)調整的過程是一個判斷、分析和變化的過程，圍繞財務戰(zhàn)略控制體系進行的動態(tài)調整包括一般路徑和具體路徑。

企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調整的一般路徑包括：(1)系統(tǒng)調整。財務戰(zhàn)略控制體系是一個有機整體，對其進行的動態(tài)調整要具有系統(tǒng)性，不能只是調整個別在某個時段變化比較大的因素，而是要考慮諸多其他的財務資源和能力的變化；(2)循環(huán)調整。構筑財務戰(zhàn)略控制體系最主要的目的是要提升企業(yè)財務對戰(zhàn)略的支撐能力。這種能力不是一次調整就能夠形成而且不變，相反是隨著戰(zhàn)略的變化，財務支撐的構筑、培育、應用和評價形成了一種循環(huán)。每一次循環(huán)都是一次學習、消化、積累、提高的過程，都能使財務戰(zhàn)略的支撐力得到提升，形成支撐和戰(zhàn)略共同演化的狀態(tài)；(3)適時調整。即根據企業(yè)戰(zhàn)略的變化，適時地對企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系做出調整，以防止財務戰(zhàn)略控制遲滯，與戰(zhàn)略不匹配，從而造成戰(zhàn)略失敗和損失。

企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調整的具體路徑涉及財務戰(zhàn)略控制運行的全過程，是一個整體的概念，可分為三個模塊：控制模塊(財務預算)、評價模塊(業(yè)績評價)、動力模塊(激勵)，這三個模塊貫穿于財務戰(zhàn)略控制的事前控制、事中評價和事后獎懲。企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調整的具體路徑可以有力地支撐企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利實施，以提升企業(yè)的動態(tài)能力。

3．企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系的競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系是一種將企業(yè)總體戰(zhàn)略和組織資源融合于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標(動態(tài)能力)的，以提升企業(yè)動態(tài)適應性為核心的企業(yè)財務管理與控制模式。是從戰(zhàn)略的角度來對企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系進行分析和綜合，可以使組織資源、外部環(huán)境與企業(yè)財務戰(zhàn)略更加有機地整合，發(fā)掘和培育企業(yè)財務管理的戰(zhàn)略優(yōu)勢，進而形成企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造的源泉。該體系通過相應的實現機制與動態(tài)調整路徑打開傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略管理決策的“黑箱”，擴展了理性規(guī)劃行動的含義，使得財務戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力可以更好地轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從圖1可以看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系各要素通過相應的聯(lián)結機制與企業(yè)的動態(tài)能力共同構成了一個關系網絡。關系網絡各個節(jié)點的價值創(chuàng)造是嵌入整個關系網絡之中的。也就是說，這些節(jié)點之間的相互作用造就了其組成部分與發(fā)展的形式。所有這些內外部節(jié)點的相互作用極大地提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文提出的企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系由環(huán)境機制、前饋控制戰(zhàn)略、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實時控制戰(zhàn)略構成。環(huán)境機制能夠幫助企業(yè)更好地定義組織與環(huán)境之間的匹配關系，前饋控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源保障能力，執(zhí)行控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)同能力，實時控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的預算、評估和評價能力。通過構筑、培養(yǎng)、運用和評價企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系，可以提升財務對企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐力，進而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭優(yōu)勢。

四、結語

第4篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞:財務戰(zhàn)略;業(yè)績評價;指標體系

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系的主要目的是通過提高生產效率,降低生產經營成本,實現企業(yè)的理財目標——利潤最大化。隨著企業(yè)經營管理模式的轉變,資本的所有權和經營權逐步分離,促使資本所有者出資后對企業(yè)財務狀況和經營狀況的關注強于對企業(yè)成本管理的關注。為此,企業(yè)業(yè)績評價體系在原有基礎上向外延展,形成了財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價相結合的綜合業(yè)績評價體系,無論從考評內容、考核指標的設計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進,但是缺少針對戰(zhàn)略層面的業(yè)績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務戰(zhàn)略影層面,用以綜合評價企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行過程、執(zhí)行結果的績效問題。

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點及原則

(一)企業(yè)財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點

企業(yè)財務戰(zhàn)略業(yè)績評價是指根據財務戰(zhàn)略目標選用專門評價方法、評價模型對企業(yè)實施財務戰(zhàn)略的執(zhí)行過程及執(zhí)行效果進行評價,財務戰(zhàn)略業(yè)績評價具有以下特點:

1.延展性,主要表現在評價內容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內容的延展性是指評價對象不僅包括企業(yè)的財務活動,還應包括因財務戰(zhàn)略執(zhí)行所引發(fā)的相關經濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務戰(zhàn)略執(zhí)行的本會計期間,還應包括從財務戰(zhàn)略執(zhí)行起到評價階段結束止的全部周期。評價方法的延展性是指應將財務指標與非財務指標并舉,并根據評價目的、評價對象、評價內容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標所占的權重。

2.動態(tài)性,主要指針對不同時期、不同經濟環(huán)境財務戰(zhàn)略進行業(yè)績評價時,應選擇適當的分析指標和對比標準,從動態(tài)的角度加以評價,而不只是評價財務活動運行的靜態(tài)結果。

3.靈活性,主要指設計的財務戰(zhàn)略業(yè)績評價體系應該能夠滿足企業(yè)不同戰(zhàn)略目標、評價主體、評價對象和評價目的的戰(zhàn)略業(yè)績評價需求。不僅能夠進行財務戰(zhàn)略某一角度、某一方面效用的評價,也能夠進行綜合業(yè)績效用的評價。

4.可持續(xù)性,主要指財務戰(zhàn)略業(yè)績評價應從財務戰(zhàn)略選定開始,貫穿于財務戰(zhàn)略執(zhí)行過程的各個階段,直至進入戰(zhàn)略調整階段。具體來說,財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標準的獲取等各個構成項目均應具有可持續(xù)性,以滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

(二)企業(yè)財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的原則

1.成本效益權衡原則,即企業(yè)構建財務戰(zhàn)略業(yè)績評價體系時應當在構建成本與應用該評價體系指引、控制財務戰(zhàn)略實施過程中可能帶來的收益之間進行權衡,力求使預期效益大于其構建成本。

第5篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞:中小企業(yè);財務戰(zhàn)略;柔性

現代企業(yè)面臨著環(huán)境的嚴峻挑戰(zhàn),變化和不確定性是新的競爭環(huán)境標志。在這樣的環(huán)境下,世界各國企業(yè)管理者對柔性的重視、應用和推行,大大提高了企業(yè)競爭能力以及有效應付各種變化的能力,柔性越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務管理領域的延伸,是實現企業(yè)長遠發(fā)展目標的資金支撐和關鍵后盾。根據變化的環(huán)境調整財務戰(zhàn)略,保持財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致,是企業(yè)財務管理首先要解決的問題。20世紀80年代以來,全球經濟帶給我國企業(yè)巨大變化:復雜、動態(tài)與不確定性。中小企業(yè)由于受規(guī)模和人員素質的限制,持續(xù)經營能力不強和經營管理水平比較低,導致了市場競爭力比較薄弱。復雜多變的經濟環(huán)境給中小企業(yè)財務管理帶來了壓力和挑戰(zhàn),加大了發(fā)展財務戰(zhàn)略的重要性和緊迫性。因此,中小企業(yè)應該在加強財務管理基礎工作的前提下,準確分析新的競爭環(huán)境,針對自身的特點制定、實施科學有效的財務戰(zhàn)略,積蓄實力,謀求更大的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略概況

中小企業(yè)財務戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展,對企業(yè)內外部環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響進行分析,針對企業(yè)總體發(fā)展目標,對企業(yè)的財務活動及其財務關系所作的全局性、綜合性和長期性的謀劃。我國中小企業(yè)財務管理具有決策快速、靈活等優(yōu)勢,部分中小企業(yè)由于相對靈活的財務決策機制,企業(yè)各項成本得到了有效控制,管理有序,實現了企業(yè)的快速成長。但目前我國許多中小企業(yè)對財務戰(zhàn)略不夠重視,忽視了財務戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的作用,只注重企業(yè)短期的利益,沒有考慮企業(yè)長期的發(fā)展,管理中比較“短視”。還有一些中小企業(yè),雖然制定了財務戰(zhàn)略,但只把財務戰(zhàn)略當作是口號或是規(guī)章制度,對財務戰(zhàn)略不能很好的理解運用,沒有充分發(fā)揮財務戰(zhàn)略的作用。傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎上的,認為企業(yè)在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)。為解決財務戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉化,從傳統(tǒng)的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性界定及基本特征

(一)企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性的界定

關于柔性(Flexibility)的定義,目前尚無統(tǒng)一的說法,至少存在著50多種不同的定義。盡管柔性的定義有多種,學者們對柔性的定義存在著意義上的細微差別,但有一點是共同的,即柔性是處理變化和不確定性的能力(鄧明然)。我國學者李必強教授(1994)認為柔性有兩方面的含義:一方面是應變能力,即“以變應變”;另一方面是緩沖能力,即“以不變應變”的能力。結合現代企業(yè)面臨的動態(tài)環(huán)境,柔性,指的是對動態(tài)環(huán)境進行連續(xù)的、交互式的反應與調整的能力。企業(yè)財務柔性則是指企業(yè)資本運動、財務活動存在著變數,具有不確定性,針對企業(yè)財務活動中環(huán)境的變化及由環(huán)境引起的不確定性,企業(yè)動態(tài)地實施財務管理,即企業(yè)柔性財務管理。根據前面關于柔性及企業(yè)財務柔性的定義我們可知,企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性是以復雜多變的環(huán)境為載體,以維持企業(yè)競爭優(yōu)勢和增強企業(yè)績效并實現企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展為目標,對企業(yè)財務活動中環(huán)境的變化以及由環(huán)境引起的不確定性進行連續(xù)的、交互式反應與調整的一種特殊的能力。在財務管理思想上,財務戰(zhàn)略柔性強調的是把過去的推進式變?yōu)闋恳?根據變化的環(huán)境,引導企業(yè)的財務活動,牽引企業(yè)財務戰(zhàn)略管理工作的開展,理順財務關系。

(二)財務戰(zhàn)略柔性的基本特征

1、相對性。柔性與剛性是相對的,是一對相互依存、相互滲透、相互轉化的矛盾。剛性在企業(yè)管理中,是指那些應該遵循的法律、法規(guī)、定額等,柔性是在執(zhí)行這些規(guī)章制度時,由于環(huán)境變化或由環(huán)境引起的不確定性,必須快速而經濟地做出相應調整,以利于企業(yè)的生存、發(fā)展。如果企業(yè)的財務戰(zhàn)略制定并通過,就必須堅決貫徹并保證執(zhí)行,因為它是依據當時的環(huán)境制定的,是適應當時環(huán)境要求的。但當環(huán)境發(fā)生變化時,財務戰(zhàn)略的有些內容就必須做出相應的調整、修改。由此可見,剛中有柔,柔中有剛,剛柔并濟,更加科學、實用、靈活、高效。并且剛柔也具有相互限制、相互對立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多維性。柔性的多維性是指企業(yè)財務戰(zhàn)略處理不確定性的能力體現在多個方面。如范圍、時間和成本。范圍,即財務戰(zhàn)略所能采用的狀態(tài)的范圍;時間,從一種狀態(tài)轉移到另一種狀態(tài)所需要的時間越短越好;成本,從一種狀態(tài)轉移到另一種狀態(tài)所需要付出的代價,當然,轉移的成本越低越好。

3、時效性。柔性,講求快速處理不確定問題。變是絕對的,不變是相對的。因此,當環(huán)境發(fā)生了變化,財務戰(zhàn)略能快速地做出反應,就可能抓住時機,發(fā)展有利局勢;如果錯失良機,就有可能造成重大損失。財務戰(zhàn)略柔性在財務思想上強調快速反應,并且做出及時的調整。

三、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性的構成要素

劉益、李垣(2005)認為,為適應動態(tài)變化變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類要素,柔性戰(zhàn)略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等5個方面。中小企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,應保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。根據上述財務戰(zhàn)略柔性內涵的界定標準,認為中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性4個方面。

(一)財務組織柔性

財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。我國中小企業(yè)要實現財務戰(zhàn)略的柔性化,應有效的整合企業(yè)內部組織結構的深度和寬度。目前我國許多中小企業(yè)財務管理的模式還是沿用金字塔式的縱向組織結構,層次多,關系復雜,靠行政命令控制,上傳下達,信息的梳理和質量伴隨著組織層次的繁多而變得低效,甚至是扭曲了原來的含義。領導者與財務人員不能及時溝通,而溝通往往又缺乏雙向性,致使決策者不能對信息做出及時準確的反饋,從而造成財務管理效率大大降低,甚至決策失誤。因此,應該建立橫向組織結構,這樣不僅讓上下級之間的信息交流充分快捷,還能使行政組織成員在專業(yè)基礎上精通業(yè)務。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

(二)財務資源柔性

財務資源柔性是指企業(yè)原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬,且其轉化成另一種資源的難度越小、時間較短時,該資源的柔性就越大。如中小企業(yè)內部保持適當的存貨,通過存貨的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。

(三)財務能力柔性

財務能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現新資源并有效組織財務資源應對突發(fā)事件的能力。財務柔性能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創(chuàng)新能力。

緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力,即是一種“以不變應萬變”的能力。鄧明然(2004)提到,緩沖常見的可分為實物緩沖、能力緩沖和時間緩沖。實物緩沖時企業(yè)理財系統(tǒng)處理外部不確定性而進行的各種實物儲備,如資金運營管理系統(tǒng)的存貨庫存。能力緩沖是指為防備外部不確定性而在企業(yè)理財系統(tǒng)諸要素方面所設置的多余的能力,表現為技能和財力。時間緩沖是指處理各種不確定性而在時間上設置的保險期。適應能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應變化的能力,即是一種“以變應變”的能力。適應能力的大小取決于“以變應變”這種“變”的速度和范圍。與生物界“適者生存”的法則一樣,中小企業(yè)的理財同樣面臨著適應企業(yè)內外部環(huán)境變化、企業(yè)生存、發(fā)展的問題。創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)采用新措施、積極影響企業(yè)內外環(huán)境的能力。中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)對內外部不確定性進行交互式、連續(xù)式反應與調整,要實現這個要求,企業(yè)的理財系統(tǒng)不僅要快速應變,而且要主動求變,要積極地影響環(huán)境,使環(huán)境朝著有利于自己的一面變化發(fā)展。

(四)財務活動柔性

財務活動柔性是柔性財務戰(zhàn)略得以實施并取得成功的依托,因為企業(yè)的財務戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。在柔性財務戰(zhàn)略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前3種柔性的一種具體表現形式。

中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性實際上是柔性在財務戰(zhàn)略上的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業(yè)的財務資源、財務能力和財務組織應對企業(yè)環(huán)境的變化,提高企業(yè)本身動態(tài)的競爭力。其本質是面對動態(tài)環(huán)境和不確定性,要求企業(yè)主動適應變化,利用變化和制造變化。

四、對中小企業(yè)實施財務戰(zhàn)略柔性的建議

(一)實現中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的柔性化,要樹立牢固的以人為本的思想

理財觀念上要從以資金為出發(fā)點轉向以人為出發(fā)點,充分認識其在中小企業(yè)財務管理中的重要性。財務管理既是對資金的管理,更是對人的管理,應該讓每一個員工積極參與到財務管理中,調控和凝聚員工的積極性和創(chuàng)造性。

(二)組織結構要從縱向轉變?yōu)闄M向

中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)提高對市場需求反應的靈敏度,要求內部信息高效率流動,內部各部門更加協(xié)調合作。而我國多數企業(yè)現行的縱向組織結構往往難以適應柔性財務管理的要求,因為它缺乏網絡靈活性,信息收集和交流都比較緩慢。橫向網絡組織結構,可以減少成本,有利于部門之間的合作溝通。當然中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的柔性要發(fā)揮協(xié)調作用,防止分權失去控制。

(三)對企業(yè)的財務環(huán)境進行準確分析

企業(yè)財務是一個開放性的系統(tǒng),中小企業(yè)財務亦是。只有和外部環(huán)境相適應,企業(yè)才能生存和實現可持續(xù)發(fā)展;在適應外部環(huán)境的同時,還要和企業(yè)內部的資源經營能力相配合。只有知內知外,尋求機會,明確風險,找出優(yōu)勢和劣勢,才能制定出切合實際的財務戰(zhàn)略。

(四)提高中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的協(xié)調能力

成功的財務戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實現。中小企業(yè)應該創(chuàng)造出一種環(huán)境,只有當所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并且達到彼此協(xié)調時,財務戰(zhàn)略的柔性的實施才有保證。中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性的實施過程實際上是中小企業(yè)利用每一個要素,并將其組合起來,建立一個柔性系統(tǒng)的過程。

總之,中小企業(yè)財務戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)面對動態(tài)環(huán)境,采取靈活的策略,做好充分的準備,通過整合這樣一個不斷自我否定、不斷艱苦創(chuàng)新的過程,適時地調整組織機構,保持企業(yè)財務戰(zhàn)略的柔性,使企業(yè)形成一種能適應市場復雜多變的“快速反應”能力,能夠快速而無附加費用的適應形勢變化,有強有力的應變能力,以便跟上時勢。

參考文獻:

1、趙秀芳.動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)柔性財務展露初探[J].會計之友,2007(3).

2、蔡青文,何曉英.中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的問題與對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2008(8).

3、余洋.企業(yè)柔性財務戰(zhàn)略研究[D].西南財經大學,2007.

4、陶學偉.企業(yè)財務柔性與柔性財務管理[J].生產力研究,2006(6).

5、王惠琴.企業(yè)柔性財務管理發(fā)展的現狀以及問題研究[J].經營與管理,2008(9).

6、趙秀芳.動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)柔性財務戰(zhàn)略初探[J].會計之友,2007(3).

7、鄧明然.企業(yè)理財系統(tǒng)柔性的理論與方法研究[M].武漢理工大學出版社,2004.

第6篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞：財務戰(zhàn)略；內容；環(huán)境因素；規(guī)劃；制定與實施

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以來，由于經營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰(zhàn)略管理時代的要求。

一、財務戰(zhàn)略的內容

財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。其內容包括籌資財務戰(zhàn)略、投資財務戰(zhàn)略、營運資本管理財務戰(zhàn)略和股利分配財務戰(zhàn)略四個方面，其中營運資本財務戰(zhàn)略多體現為日常的財務管理活動，其戰(zhàn)略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點擁有較強的戰(zhàn)略性，是財務戰(zhàn)略的重點內容，現代企業(yè)財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。

二、內外部環(huán)境對財務戰(zhàn)略內容的影響

（一）外部環(huán)境分析

財務戰(zhàn)略外部環(huán)境可以劃分為兩類：一類是對財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有直接或重大影響的關鍵環(huán)境因素，主要指各種經濟環(huán)境因素；一類是對財務戰(zhàn)略的制定和實施產生間接或微弱影響的次要環(huán)境因素，如政治法律環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境等。

（二）內部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析可以得出特定產業(yè)的平均盈利能力，但企業(yè)能否盈利還取決于其自身因素。財務戰(zhàn)略的內部環(huán)境分析主要是為了評估企業(yè)的資源和戰(zhàn)略價值，發(fā)現優(yōu)勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優(yōu)勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業(yè)內的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業(yè)價值活動對利潤的影響和貢獻，這種方法對認識企業(yè)的內部環(huán)境有著重要作用。

三、財務戰(zhàn)略必須適應內外環(huán)境的變化

企業(yè)總體財務戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風險的意識。財務戰(zhàn)略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務戰(zhàn)略的選擇必須與經濟周期相適應、與企業(yè)發(fā)展階段相適應、與企業(yè)經濟增長方式相適應，并且從以下兩個方面進行調整。

一是調整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略，加大基礎項目的投資力度。企業(yè)經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發(fā)展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發(fā)展提供了重要的基礎。所以，企業(yè)在財務投資的規(guī)模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發(fā)展。

二是加大財務制度創(chuàng)新力度。通過建立與現代企業(yè)制度相適應的現代企業(yè)財務制度，既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經營與技術創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產權，從企業(yè)內部抑制掠奪性經營的沖動。

四、財務戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的每一步發(fā)展都離不開利潤、現金流的支持，業(yè)務的拓展與市場的推廣也必須依托財務戰(zhàn)略與財務統(tǒng)籌，從而企業(yè)必須制定一整套完整的財務戰(zhàn)略規(guī)劃。與財務活動內容相對應的財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括投資財務規(guī)劃、融資財務規(guī)劃、企業(yè)研究與開發(fā)財務規(guī)劃、股利政策財務規(guī)劃等內容。這些規(guī)劃內容既可以對企業(yè)日常財務活動產生指導意義，又可以支持企業(yè)的產品戰(zhàn)略、產業(yè)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略規(guī)劃是對戰(zhàn)略的細化與落實，因此應該是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，包含從規(guī)劃目標、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執(zhí)行團隊安排等操作安排。

五、財務戰(zhàn)略的制定與實施

財務戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務環(huán)境及財務能力的分析，編制財務戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（一）財務戰(zhàn)略的制訂程序

制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務能力，并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰(zhàn)略的實施與控制

財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協(xié)調。

此外，財務戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰(zhàn)略管理奠定基礎。

第7篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞 財務戰(zhàn)略 互聯(lián)網思維 資源整合 商業(yè)模式

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本理論

（1）企業(yè)財務戰(zhàn)略的內涵。企業(yè)財務戰(zhàn)略的概念可定義為：對企業(yè)未來財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現企業(yè)整體戰(zhàn)略、并確保其執(zhí)行的過程。

（2）企業(yè)財務戰(zhàn)略本質。企業(yè)戰(zhàn)略的本質就在于不斷創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調一致的，應整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環(huán)境變化。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務管理的主線，財務戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰(zhàn)略性思考，更應該是實現企業(yè)內外部資源的動態(tài)一致與協(xié)調。

二、互聯(lián)網時代財務思維的轉變

互聯(lián)網改變了傳統(tǒng)的物理商業(yè)模式，其開放、共享的思維，將原工業(yè)時代的產品經營變化為服務提供，評價的標準也發(fā)生變化，這就要求財務戰(zhàn)略的思路也要隨之調整。

（1）從財務報告過渡到整合報告。傳統(tǒng)的會計指標――現金流量、收入、利潤，以及與資產負債表有關的杠桿比率、負債率、利潤率等，在互聯(lián)網時代已不完全適應。很多互聯(lián)網企業(yè)賬面利潤虧損，但市場估值幾十億。市場對企業(yè)的估值不再是財務報表顯示的經濟指標，流量、用戶、渠道、數據，這些更是市場看中的價值點。財務戰(zhàn)略要求在分析預測企業(yè)的未來價值時不僅要重視財務報表內的信息，更要重視報表外的資源整合價值。

（2）從傳統(tǒng)自營到云計算。絕大多數企業(yè)自營IT投入的實際利用率不到30%。無論是CPU、存儲、帶寬、還是各種各樣的人員投入。使用云計算的時候，云計算作為一個公共服務是一個運營費用，是按照電費的方式每月結算，實際用了多少計算量，根據賬單付費，這樣基本上沒有任何的浪費。同時，云計算可以享受最先進的技術，比如說安全。一個公共的服務平臺對安全的投入一定遠遠超過任何一家企業(yè)。瞬間擴容，不用為空置去付額外的代價，這是云計算非常大的商業(yè)價值。財務戰(zhàn)略要學會整合類似的互聯(lián)網資源優(yōu)勢。

（3）從服務外包到服務眾包模式。兩種模式的相同之處在于都是利用外部資源，擴大了組織邊界，提高效率。不同之處在于外包是一對一把不具備核心競爭力的業(yè)務包出去，體現的是買賣關系；眾包是一對多把外部的優(yōu)勢和資源包進來，體現的是合作關系。例如，一家企業(yè)需要logo標示設計時，傳統(tǒng)做法比價核價，可選的方案3～4家，最終成本可能要花5000元；現在只要花900元在豬八戒網發(fā)給需求，就有三四十個可選方案，不乏資深高級設計師為你服務。

（4）從價格競爭到免費體驗。傳統(tǒng)企業(yè)打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網從不打價格戰(zhàn)，因為他們一上來就采用免費傳統(tǒng)商業(yè)營銷模式，絕大多數都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作為消費者的“羊群”是直接承擔成本的一方。但在互聯(lián)網思維下，成本不再完全由“羊群”承擔了，羊毛可以出在豬身上，甚至還可牽頭牛來埋單。企業(yè)在財務戰(zhàn)略的制定上也應順應變化，讓利給消費者，把消費者變成黏性顧客，用粉絲成就合作多方銷量奇跡和盈利奇跡。

（5）從重資產投入到輕資產運營。傳統(tǒng)企業(yè)注重固定資產的投入，互聯(lián)網時代更傾向于輕資產運營。舉個例子：動漫產業(yè)是一個固定資產投入巨大的產業(yè)，為什么只有皮克斯這樣的動漫企業(yè)才能夠制作大電影？很簡單，在整個動漫變成電影的過程中，最大的一個投入叫渲染，就是把原始的畫變成3D的影像。一個像樣的動漫公司至少需要1000臺以上的服務器，才能勉強做渲染工作。一個動漫企業(yè)大概需要兩年左右才能完成一部動漫大片的渲染，但是如果用淘寶技術，大概兩個月時間就把所有渲染都完成了，成本不到原來的10%。淘寶的計算機群計算量是非常大的，每天將近一億的人訪問淘寶，但是半夜可以把這個資源釋放出來，給這個動漫公司做渲染，所以一下子就把動漫行業(yè)的創(chuàng)新周期縮短了。

（6）從產品經營到服務提供。從“產業(yè)微笑曲線”來看，服務處于產業(yè)鏈利潤的高端，而生產加工環(huán)節(jié)卻處于低端。比如一家賣凈水器的企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是通過門店渠道將產品賣給消費者，銷售完成客戶與企業(yè)的關系就結束。企業(yè)賺取的只是生產制造環(huán)節(jié)的微利。而互聯(lián)網的做法是給消費者提供免費凈水器，按凈水器使用水量計價收費，通過這種方式讓消費者與企業(yè)的粘性更強，從賣凈水器產品到家庭水系統(tǒng)服務提供商，企業(yè)賺取的是高額服務收入，消費者為服務買單。

三、互聯(lián)網視角下財務戰(zhàn)略思考

傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略是圍繞企業(yè)自身戰(zhàn)略考慮資金的籌措與使用，互聯(lián)網時代價值創(chuàng)造過程更多的是整合資源、合作共贏。

（1）戰(zhàn)略層面營造共贏生態(tài)。移動互聯(lián)網時代，企業(yè)要實現從縱向供應鏈整合到橫向價值環(huán)整合，再到虛擬化生態(tài)網絡整合，財務戰(zhàn)略應重點關注用互聯(lián)網思維改造企業(yè)價值流程?！皟r值環(huán)”是以用戶為中心，戰(zhàn)略制定和商業(yè)模式設計要以用戶為中心，業(yè)務開展要以用戶為中心，組織設計和企業(yè)文化建設都要以用戶為中心。財務戰(zhàn)略更多地需要協(xié)助管理層整合資源。資源整合決定成敗，競爭合作實現協(xié)同共生。通過財務信息的大數據分析精準定位企業(yè)的經營活動，通過發(fā)現價值環(huán)中的痛點問題，提升客戶體驗價值，營造共贏生態(tài)圈，最終實現社會整體價值最大化。

（2）業(yè)務層面做綜合服務提供商。盈利模式上，不是單純地考慮如何通過單一產品賺錢，而是考慮如何圍繞客戶需求建設線下服務業(yè)生態(tài)圈，滿足消費者多樣化需求。賣服務，為客戶、消費者提供的不僅是產品，更是一系列服務解決方案，產品只是提供服務解決方案的一個重要組成部分。賣產品是一次性的，賣服務是持續(xù)不斷的。相對于制造廠商，綜合服務商有三個顯著特點：銷售利潤率高、存貨占比低、現金性資產多?；ヂ?lián)網時代財務戰(zhàn)略需要剖析自己的差異化優(yōu)勢，整合資源放大核心競爭力，形成特色的商業(yè)模式。

（3）組織層面開放與協(xié)作。隨著互聯(lián)網用戶、消費者的個性化需求得到最大化的滿足，消費者的消費思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”；企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。對企業(yè)財務戰(zhàn)略來說，以“服務中心”取代“制造中心”，可望為產業(yè)鏈帶來較快的升值。設想未來的企業(yè)都是一個扁平化的組織，沒有過多的層級結構。除了行政、法務、財務、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺部門”之外，其余的全部是以“產品”為中心的項目團隊。這樣的項目團隊都是合伙人制，并且它的存在也是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團隊內部的結構也是扁平的，以產品經理和客戶經理為代表，實現不同工種人員的跨界合作。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為響應客戶需求而進行協(xié)同作業(yè)。

總之，互聯(lián)網時代要求財務戰(zhàn)略不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰(zhàn)略性思考，更應該是以戰(zhàn)略的視角、互聯(lián)網思維對財務管理研究內容的重新審視和界定，通過動態(tài)能力整合、建和重置公司內外部資源，實現“輕資產”和“OPM”（全過程精細管理）運營，為股東、為社會創(chuàng)造價值。

參考文獻

[1] 陳榕.基于動態(tài)能力的企業(yè)財務戰(zhàn)略控制體系[J].當代財經，2008（10）.

第8篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

［關鍵詞］ 戰(zhàn)略管理；財務戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施；文獻綜述

財務戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理思想在財務管理上的實踐，隨著戰(zhàn)略管理理論的蓬勃發(fā)展，戰(zhàn)略管理的方法和要素被引入財務管理領域，推動財務管理向著財務戰(zhàn)略管理的高度發(fā)展。本文研究國內外關于財務戰(zhàn)略管理研究的現狀與動態(tài)，首先就戰(zhàn)略管理的研究進行綜述，然后闡述財務戰(zhàn)略研究的進展與動態(tài)。

1 戰(zhàn)略管理及財務戰(zhàn)略國外研究現狀

美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”，此后tom copeland（1990） 等學者指出，公司財務和戰(zhàn)略經過20 多年時間發(fā)展，這兩者的思維和行為已經逐漸融合到一起［1］，對公司財務戰(zhàn)略的研究，對公司管理和發(fā)展將產生深遠的影響。戰(zhàn)略管理理論與實踐在西方得到深入的發(fā)展。許多學者從不同的立場界定戰(zhàn)略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學者對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程有一致的觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略包含公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略3個層次。西方學者們首先在職能層次提出戰(zhàn)略管理，并隨后在戰(zhàn)略管理的實施階段進行研究。

e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰(zhàn)略管理》一書中的“戰(zhàn)略實施”一章中提出了“財務戰(zhàn)略”［2］，定義財務戰(zhàn)略是“企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中對財務職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業(yè)務價值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰(zhàn)略管理學》一書中提出了“財務策略”的概念［4］，并指出企業(yè)財務策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調經營風險和財務風險的反向搭配戰(zhàn)略［5］。

carl m． sandberg（1987）等認為財務戰(zhàn)略研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度［6］，即公司的債務與資本總額的目標比率。國外一些商學院將“財務戰(zhàn)略”作為一門專業(yè)課程向學生們講授。美國南加州大學馬歇爾商學院的a． madhavan教授曾開設“公司財務戰(zhàn)略”課程的財務戰(zhàn)略模塊，重點講授企業(yè)在經營戰(zhàn)略和經營環(huán)境保持協(xié)調一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。

綜上所述，西方對于財務戰(zhàn)略的重要性已經形成了基本一致的意見，對財務戰(zhàn)略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業(yè)的財務戰(zhàn)略；從研究的角度來看，是將財務戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實施的過程來研究如何進行戰(zhàn)略決策；就研究的內容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。

2財務戰(zhàn)略國內研究進展

國內學者對戰(zhàn)略管理的研究主要是以國外戰(zhàn)略管理研究為基礎，僅將財務戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略實施過程中的一個職能層次。從企業(yè)財務戰(zhàn)略的研究主體來看，主要是關于單個企業(yè)財務戰(zhàn)略的研究、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略研究以及國家財務戰(zhàn)略的研究。

在單個企業(yè)財務戰(zhàn)略的研究領域。吉全貴（1997）介紹了企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、周期財務戰(zhàn)略和競爭財務戰(zhàn)略［7］；分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務戰(zhàn)略類型：積極型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務戰(zhàn)略、收縮型財務戰(zhàn)略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優(yōu)資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰(zhàn)略，企業(yè)在生命周期的不同階段除應選擇相應的戰(zhàn)略外，還要考慮資金運動引起的財務活動和財務關系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務戰(zhàn)略的影響，他以公司治理結構作為制度基礎，研究了財務戰(zhàn)略生成的理論框架［9］。郭復初（2001）分析了財務政策與財務戰(zhàn)略的差異［10］，認為財務戰(zhàn)略是企業(yè)一定時期內財務活動的綱領，每一種財務政策都要受到企業(yè)財務發(fā)展戰(zhàn)略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學者從財務戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位和作用出發(fā)，研究了財務戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，在其制定過程中的出發(fā)點、戰(zhàn)略目標以及要重點考慮的問題。

在企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的研究領域。劉志遠（1997）從現財環(huán)境下財務戰(zhàn)略管理過程的角度系統(tǒng)地研究了集團財務戰(zhàn)略的基本范疇與具體內容［11］，對企業(yè)資金投放戰(zhàn)略、企業(yè)資金籌措和分配戰(zhàn)略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業(yè)目標與財務目標作為企業(yè)發(fā)展財務戰(zhàn)略分析的邏輯起點，分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務戰(zhàn)略類型［12］：積極型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務戰(zhàn)略、收縮型財務戰(zhàn)略。朱元午（1999）研究了我國企業(yè)集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統(tǒng)的構建和理財環(huán)境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容［13］。馮建（2000）論述了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務管理體制、集團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業(yè)的利益分配。張志剛（2001）著重從企業(yè)集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環(huán)境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業(yè)集團的治理結構、財務管理體制、財務戰(zhàn)略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監(jiān)測預警體系等內容［15］。王斌（2002）研究了財務管理體制、財務戰(zhàn)略、預算控制體系、財務委派制研究、業(yè)績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內部信息披露研究等內容［16］。

在國家財務戰(zhàn)略的研究方面。國家財務戰(zhàn)略研究是以國有資本為研究對象，以郭復初（2001）的國家財務論為基石，對國家經濟發(fā)展中的國有資本優(yōu)化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰(zhàn)略問題的研究。王鋒（2006）將經濟發(fā)展理論與國家財務理論有機結合［17］，從經濟發(fā)展觀角度，由資本積累和結構優(yōu)化這兩個推動經濟發(fā)展的一般條件，推演出優(yōu)化價值結構戰(zhàn)略和構建資本平臺戰(zhàn)略這兩個國家財務基本戰(zhàn)略，并將微觀的企業(yè)財務戰(zhàn)略向宏觀的國家財務戰(zhàn)略進行推演，形成了國家籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和資本重組戰(zhàn)略4個國家財務基本戰(zhàn)略，并進一步構建了包括8項具體戰(zhàn)略的國家財務戰(zhàn)略框架。

3 結論

綜上所述，國外學者對財務戰(zhàn)略的研究，主要集中于單個企業(yè)的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰(zhàn)略；國內學者擴展了財務戰(zhàn)略研究的主體，不僅包括單個企業(yè)的財務戰(zhàn)略、還包括企業(yè)集團財務戰(zhàn)略和國家財務戰(zhàn)略，而研究角度和研究內容與國外研究基本類似。國內外財務戰(zhàn)略的研究，在面向企業(yè)聯(lián)盟體——供應鏈方面的財務戰(zhàn)略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領域。

主要參考文獻

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［14］張志剛．集團公司理財［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．

［15］張延波．企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務管理［m］．北京：經濟管理出版社， 2002 ．

第9篇：企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點范文

關鍵詞：企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度；理論問題策略；生產經濟發(fā)展目標

因為經濟發(fā)展的速度在高度增長，并且經濟發(fā)展的模式也在不斷變化和進步，現代企業(yè)想要在經濟市場上建立自身的發(fā)展空間，找到適合自身的生產經營策略和方法，并逐步實現的發(fā)展目標，則應當持續(xù)根據市場經濟發(fā)展變化，調整企業(yè)的管理模式和經營模式，而企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略制度的建立和有效應用能夠幫助企業(yè)實現以上目標，輔助企業(yè)在生產經營、組織管理、投資決策、合作開發(fā)等項目活動中，保證企業(yè)的當前經濟能力和集資經營能力之間的平衡，為企業(yè)的經濟實力的增強和經營發(fā)展目標的實現提供幫助。

一、國內企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的相關概念界定

1.國內企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的概念界定

現代企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的概念可以界定為，企業(yè)財務管理過程中的財務目標戰(zhàn)略和財務管理戰(zhàn)略。首先，企業(yè)的財務目標戰(zhàn)略的概念為，結合經濟市場的變化情況和企業(yè)內部的發(fā)展目標，建立在未來一定期間內的，企業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)經營活動二者之間在最終方向、發(fā)展規(guī)模等各項內容上的統(tǒng)一。其次，企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的概念為，企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務目標戰(zhàn)略結合起來，最終能夠為企業(yè)的生產經營發(fā)展資金成本優(yōu)化實現合理配置的活動。因此，現代企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略制度以上二者的結合，是企業(yè)根據國際、國內經濟市場的變化活動，根據企業(yè)的內部生產活動情況和自身發(fā)展生存需要，從財務科學管理的角度，按階段進行財務管理工作的實施，并保證各階段的財務管理目標都與該時期和企業(yè)最終的經營策略符合的財務管理活動。

2.國內企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的功能分析

在企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度建立的過程中，體現的是現代企業(yè)戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)財務管理理論的結合運用，其中包括了兩個方面：一是企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，二是企業(yè)的財務管理科學機制的建立，因此企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的特點可以概括如下：首先，是企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的靈活性、宏觀性、長期性特征。企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的靈活性特征是根據經濟市場不斷變化的行情特點產生的，因而受到市場環(huán)境、行業(yè)行情的變動影響和束縛。企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度的宏觀，不僅僅就從企業(yè)的內部成本資金和其他資源的分配和配給過程中，另一方面也從企業(yè)的生產過程、經營策略制定等全部資產分配的過程中體現出來。企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的長期，能夠根據企業(yè)在不同生產和發(fā)展階段中的具體經營目標的不同，進行局部調整，因而能夠有效控制企業(yè)在該發(fā)展階段的財務風險隱患，并最終實現企業(yè)的長期發(fā)展計劃。

二、我國企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度建立中的存在的問題

1.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度中的監(jiān)督和有效性需要加強

國內很多企業(yè)之中的內部組織結構非常混亂，企業(yè)將精力和管理放在如何實現更多的經濟效果上面，而放棄了對企業(yè)長期發(fā)展目標的追求，造成企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略制度不能與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標保持一致性，不能實現企業(yè)的財務管理功能與作用。或者，因為企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略制度管理松散或者過度管理和干涉，容易引起企業(yè)內部組織結構的管理行動滯后、從一定程度上降低了政策、決定的執(zhí)行效率，也同時制約了企業(yè)在管理體制上實現宏觀管理的功能。

2.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略中的預算管理功能缺失

國內部分企業(yè)在制定財務管理戰(zhàn)略制度的過程中，沒有將企業(yè)從實踐管理中累計的財務管理經驗和企業(yè)當前的生產經營現狀結合起來，因而企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略制度的建立中缺少對現實情況的收集和統(tǒng)計，缺少對企業(yè)當前財務數據的分析和判斷，因而財務管理戰(zhàn)略的功能比較弱并與預先設計的財務管理結果存在著明細的差異性，導致企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度中的財務風險隱患預警和估測功能不足。還有的企業(yè)在建立財務管理戰(zhàn)略制度中，對財務管理的方面有遺漏，舉例說明缺少成本控制、預算管理、風險估測等等財務管理功能之中的一種或者幾種。

三、企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度建立的要點分析

1.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度中的風險估測

現實情況是，很多企業(yè)在建設發(fā)展的進程中會存在管理機制不完善、經營方法和策略有失誤的情況，因而造成企業(yè)在生產經營過程中的財務管理發(fā)生危機，在以上情況出現時，企業(yè)財務成本管理將失去控制，資金項目在企業(yè)發(fā)展中會出現分配失調。由于企業(yè)在生產建設和經營發(fā)展中的很多變動因素將對企業(yè)的經營決策作出干擾，企業(yè)應當在一個階段當中，注意財務管理目標和企業(yè)在該經營階段發(fā)展目標之間的變動，從財務管理控制方面為企業(yè)的經營生產和投資發(fā)展降低財務風險隱患。與此同時，為了給企業(yè)爭取更多的經濟收益，財務風險估測機制也不能過于干擾企業(yè)的組織和管理活動，不能出于安全、保障的目的一味降低對企業(yè)投資項目、開發(fā)項目和經費支出的限制，必要的資本籌集和集資經濟模式也能夠為企業(yè)爭取到更多的發(fā)展機會，拓展企業(yè)的發(fā)展空間，加快企業(yè)經營模式的轉變。

2.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度中的集資和融資措施

在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，最重要的是要有足夠的資金支撐企業(yè)發(fā)展的需要，并且確保企業(yè)有穩(wěn)定的資金來源，進行優(yōu)化資源配置，將企業(yè)融資的方式進行有機的結合，制定合理有效的融資策略，根據企業(yè)的經營情況適當的提升債務比率。但是這樣會使融資條件和成本升高，因此此種方法可以在企業(yè)發(fā)展比較成熟穩(wěn)定的狀態(tài)下進行使用。要注意的是，企業(yè)的預計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業(yè)內部融資策略，可以不斷地調整企業(yè)內部的資金儲備；可以進行折舊融資，降低企業(yè)成本并且有效地規(guī)避風險；同時企業(yè)還可以利用商業(yè)信用進行融資，這樣可以有效的解決企業(yè)融資不足的情況。

3.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略制度中的保障性策略

在企業(yè)的衰退階段，融資中最主要的特點就是高負債率，必須采取有效的措施來避免財務杠桿風險，可以通過使用防御收縮型戰(zhàn)略，減少資金流出。例如，我國的大部分中小企業(yè)在發(fā)展中，最關鍵的問題就是資金問題，無論是生產、銷售，還是成本、收益，都離不開財務管理。而中小型企業(yè)的特點是規(guī)模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業(yè)的內外環(huán)境進行全面分析，在不同的發(fā)展時期可以通過采取不同的財務戰(zhàn)略，提升企業(yè)的財務素質，逐步轉變財務管理觀念，關注企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境，通過實行穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略，根據企業(yè)的經營狀況以及財務情況進行資源優(yōu)化配置。

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展建設的進程中，財務管理戰(zhàn)略制度的形成建立和應用能夠為企業(yè)分析市場經濟變化的情況，幫助企業(yè)監(jiān)管成本控制，分析企業(yè)所面臨的財務管理風險隱患，將企業(yè)的發(fā)展目標和拓展計劃融入到財務管理戰(zhàn)略制度中，并通過財務管理戰(zhàn)略制度的形成，為企業(yè)的健康發(fā)展提供幫助。（作者單位：大連筑興建設工程有限公司）

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