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摘要:本文根據(jù)我國公立醫(yī)院現(xiàn)狀和使命,提出公立醫(yī)院績效評價維度和相應(yīng)的指征指標(biāo),并建立公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)遴選方法,最后以平均住院日指標(biāo)為例證明本方法的可靠性。
關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;關(guān)鍵績效指標(biāo)
1遴選公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)必要性
近年來,由于政府對公立醫(yī)院的補(bǔ)償不足,部分公立醫(yī)院服務(wù)效率低下、資源利用效率低、醫(yī)患矛盾日益突出,公眾要求公立醫(yī)院提高效率、降低成本、體現(xiàn)公益性的呼聲越來越高。要解決這些問題歸根結(jié)底還是要改善醫(yī)院的經(jīng)營管理水平,而績效評價對提高醫(yī)院管理水平有著重要作用。但是目前我國公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)的實(shí)踐中仍然存在一些不足,主要表現(xiàn)在指標(biāo)選擇方法不夠科學(xué)和績效指標(biāo)過多過齊等。要彌補(bǔ)這些不足,就要從眾多的績效指標(biāo)中遴選出重要關(guān)鍵績效指標(biāo)。
2公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)遴選方法
2.1 公立醫(yī)院績效評價維度我國當(dāng)前公立醫(yī)院績效評價的研究核心問題是建立科學(xué)的評價指標(biāo)體系,而解決這一核心問題的基礎(chǔ)是要確定績效評價指標(biāo)體系的維度。公立醫(yī)院績效維度的設(shè)計(jì)是確立反映我國公立醫(yī)院運(yùn)作特點(diǎn)的績效評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。應(yīng)在充分理解我國衛(wèi)生事業(yè)性質(zhì)、衛(wèi)生事業(yè)改革發(fā)展趨勢、公立醫(yī)院的性質(zhì)及社會職能等的基礎(chǔ)上,從公立醫(yī)院的使命和愿景出發(fā),幫助公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“突出技術(shù)、提高質(zhì)量、強(qiáng)化服務(wù)”為核心的發(fā)展戰(zhàn)略,[1]促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。
杜書偉認(rèn)為指標(biāo)體系應(yīng)該分為資源配置、業(yè)務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況、學(xué)術(shù)水平、發(fā)展能力和綜合滿意評價6個維度。[2]從我國公立醫(yī)院的公益性和醫(yī)院仍需從社會獲得補(bǔ)償收入的現(xiàn)狀出發(fā),通過德爾菲專家咨詢法,結(jié)合我國的實(shí)際情況分析,考核公立醫(yī)院績效維度應(yīng)從以下三個方面來討論。一是醫(yī)院的經(jīng)營財(cái)務(wù)成果,二是醫(yī)院的長期發(fā)展能力,三是醫(yī)院承擔(dān)社會責(zé)任的效率。前二個方面體現(xiàn)了醫(yī)院作為一個經(jīng)營主體,反映其管理水平的經(jīng)營成果指標(biāo)和與戰(zhàn)略相匹配得長期發(fā)展能力。最后一個方面是評價醫(yī)院作為一個公益性的單位,其承擔(dān)社會責(zé)任效率水平。因此,下面將就這三個方面的維度來討論能具體反映這一維度的指標(biāo)設(shè)置。
2.2 公立醫(yī)院績效評價維度指征指標(biāo)醫(yī)院經(jīng)營財(cái)務(wù)成果核心指標(biāo)包括收入、利潤和資產(chǎn)回報(bào)率等。現(xiàn)在我國公立醫(yī)院基本為非營利性醫(yī)院,醫(yī)療服務(wù)價格由政府制定,也不能去片面追求利潤。因此,衡量醫(yī)院經(jīng)營財(cái)務(wù)成果最好的指標(biāo)就是收入指標(biāo)。
能評價醫(yī)院的長期發(fā)展能力方面的指標(biāo)有很多,包括固定資產(chǎn)增值率、收支節(jié)余增長率、人才結(jié)構(gòu)和學(xué)科水平等等。但是這些指標(biāo)存在一些缺陷。相比之下,門診人次增長率可以較為合理的反映醫(yī)院的長期發(fā)展能力。因?yàn)殚T診增長率代表群眾對醫(yī)院的滿意度。因此,本文擬采用門診人次增長作為評價醫(yī)院長期發(fā)展能力維度指征指標(biāo)。
醫(yī)院主要職責(zé)是為社會提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平效率體現(xiàn)為提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和成本。數(shù)量可以用醫(yī)療收入來衡量,質(zhì)量可以用治愈率來衡量,而成本則可用每人次住院費(fèi)用和門診費(fèi)用來描述。其中醫(yī)療收入已作為醫(yī)院經(jīng)營財(cái)務(wù)成果指征指標(biāo),這里不再重復(fù)。質(zhì)量由于各醫(yī)院收治的病人類型不同,難以在各不同醫(yī)院間比較,而且假定患者傾向選擇醫(yī)療質(zhì)量好的醫(yī)院,一個醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量水平也可以從門診人次增長來反映出來。因此,我們簡化用平均人次住院費(fèi)用來作為醫(yī)院承擔(dān)社會責(zé)任效率的指征指標(biāo)。
2.3 公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)遴選步驟1:收集樣本醫(yī)院評價醫(yī)院績效的三個維度的指征指標(biāo),包括醫(yī)療收入、門診人次增長和人均住院費(fèi)用數(shù)據(jù)。步驟2:為方便比較相關(guān)性,取樣品醫(yī)院待篩選的公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)和三個維度的指征指標(biāo)年度增長率。步驟3:運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工具,分析待篩選的公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)年度增長率和三個維度的指征指標(biāo)年度增長率相關(guān)性。步驟4:根據(jù)待篩選指標(biāo)與三個維度指征指標(biāo)相關(guān)性對該指標(biāo)是否入選公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行判斷。如果待篩選指標(biāo)與三個維度指征指標(biāo)中的某一維度指標(biāo)強(qiáng)相關(guān),則可認(rèn)為該指標(biāo)可有效反映公立醫(yī)院績效水平的關(guān)鍵績效指標(biāo)。而如果待篩選指標(biāo)與多個維度指標(biāo)強(qiáng)相關(guān),則該指標(biāo)可反映醫(yī)院多個績效評價維度,可列為公立醫(yī)院重要關(guān)鍵績效指標(biāo)。步驟5:通過篩選,可獲得公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。公立醫(yī)院主管部門和醫(yī)院管理者可從公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)庫選擇個別指標(biāo)就可以對醫(yī)院的經(jīng)營管理進(jìn)行評價、反饋和預(yù)測,從而避免選擇過多的指標(biāo),節(jié)約管理成本,提高管理效率。
3以平均住院日指標(biāo)測試遴選方法
平均住院日指醫(yī)院在一定周期內(nèi)所有住院病人的平均住院天數(shù),這個指標(biāo)已被廣泛用于評價醫(yī)療效益、效率、醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平的綜合指標(biāo),它可以全面地反映醫(yī)院的醫(yī)、護(hù)、技力量,是體現(xiàn)醫(yī)院管理水平和醫(yī)療效率重要而敏感的指標(biāo)。因此,在對醫(yī)院進(jìn)行績效評價時,平均住院日指標(biāo)經(jīng)常會被作為關(guān)鍵績效指標(biāo)使用。
為測試公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)遴選方法,選廣州市65家公立醫(yī)院為樣本,收集這些醫(yī)院2009年平均住院日、醫(yī)療收入、平均住院費(fèi)用和診療人次增長率,用方法提供的方法計(jì)算平均住院日與三個指征指標(biāo)的相關(guān)性。使用SPSS計(jì)算這些指標(biāo)的相關(guān)性,處理結(jié)果如下:
平均住院日增減率與診療人次增長率之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系(Rspearman’S=-0.327,P=0.008);平均住院日增減率與平均住院費(fèi)用增長率之間存在正相關(guān)關(guān)系(Rspearman’S=0.309,P=0.012);平均住院日增減率與醫(yī)療收入增長率之間由于P值大于0.05,因此在統(tǒng)計(jì)學(xué)上不能判定兩者存在相關(guān)關(guān)系(Rspearman’S=-0.151,P=0.231)。
從統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果上來看,平均住院日縮短可有效縮小病人費(fèi)用和增加診療人次。說明平均住院日對醫(yī)院的長期發(fā)展能力和承擔(dān)社會責(zé)任效率都有影響,是醫(yī)院的重要關(guān)鍵績效指標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:高校 行政管理人員 素質(zhì) 方法 建議
中圖分類號:G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:C DOI:10.3969/j.issn.1672-8181.2014.04.073
目前,我國高校正處于快速發(fā)展與轉(zhuǎn)型階段,高校行政管理工作必須要跟上時代的步伐,與時俱進(jìn),才能全面推進(jìn)高校的現(xiàn)代化建設(shè)。不過,目前高校行政管理人員的素質(zhì)還存在著很多缺陷,致使其無法適應(yīng)新時代高校行政管理工作的需要。鑒于此,必須要加強(qiáng)對高校行政管理人員的培養(yǎng),提高其素質(zhì),以此推進(jìn)我國高校行政管理的進(jìn)步。本文對提升高校行政管理人員素質(zhì)的必要性進(jìn)行了分析,闡述了如何提升高校行政管理人員的素質(zhì)。
1 提升高校行政管理人員素質(zhì)的必要性
在當(dāng)今時代,之所以要重視提升高校行政管理人員的素質(zhì),其必要性可從兩個方面進(jìn)行思考:
首先,高校行政管理工作正面臨的問題。一是管理理念相對滯后。在21世紀(jì)這個信息經(jīng)濟(jì)時代,各種科學(xué)技術(shù)相繼崛起,對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式產(chǎn)生了巨大的沖擊。高校必須要順應(yīng)時展的潮流,加強(qiáng)對科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用,利用信息技術(shù)來提升高校行政管理工作的效率和質(zhì)量。但是目前很多高校在這方面的思想觀念還未改變,未對信息技術(shù)的應(yīng)用引起重視,很少對高校行政管理工作進(jìn)行改革,導(dǎo)致高校行政管理工作滯后。二是管理隊(duì)伍建設(shè)滯后,在當(dāng)前高校行政管理隊(duì)伍建設(shè)中,普遍存在著管理水平低下、人才流失的現(xiàn)象,致使高校教學(xué)資源嚴(yán)重浪費(fèi),更加使高校行政管理工作雪上加霜。
其次,高校行政管理人員存在的問題。一是在傳統(tǒng)的思想中,一直存在著輕視管理工作的現(xiàn)象,認(rèn)為行政管理屬于“打雜”工作,學(xué)校給行政管理人員的待遇普遍偏低,行政管理人員往往不受重視。在新時期,人們的自我意識越來越強(qiáng),在這種思想的影響下,很多行政管理人才因?yàn)椴粷M學(xué)校的待遇而流失。二是隨著時代的發(fā)展,傳統(tǒng)的行政管理思想已經(jīng)漸漸無法滿足現(xiàn)代行政管理工作的需要,鑒于此,必須要更新管理意識。但是,目前高校很多行政管理人員都缺乏現(xiàn)代化的管理意識,守舊思想嚴(yán)重。尤其是當(dāng)很多高校在行政管理工作上更新了硬件設(shè)施,大量引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)后,但行政管理人員仍然不熟悉現(xiàn)代化的管理模式,致使管理效率低下,資源被嚴(yán)重浪費(fèi)。
2 如何提升高校行政管理人員的素質(zhì)
2.1 高校必須加強(qiáng)對行政管理工作的重視
在當(dāng)前高校行政管理工作發(fā)展中,影響行政管理人員素質(zhì)提升的主要因素之一是學(xué)校不重視行政管理工作,進(jìn)而忽略了對行政管理人員的管理。一直以來,我國深受“重生產(chǎn),輕管理”思想的影響,在高校發(fā)展中亦是如此。很多高校都單方面地重視學(xué)生教育工作,而忽略了學(xué)校的行政管理,進(jìn)而造成學(xué)校教學(xué)效率和質(zhì)量下降。鑒于此,高校必須要提高對行政管理工作的重視,加強(qiáng)對行政管理人員的管理。
2.2 提升高校行政管理人員的思想素質(zhì)
作為高校行政管理人員,其思想素質(zhì)的高低直接決定著高校行政管理工作的質(zhì)量。其一言一行、對人對事都必須要受到高校教師身份的制約,必須要對自己進(jìn)行嚴(yán)格要求。高校每個行政管理人員都需要不斷地學(xué)習(xí)新時代的政治思想、黨的方針政策等知識,提高自身在思想政治方面的認(rèn)識,提高自身的思想素質(zhì)。
2.3 加強(qiáng)對高校行政管理人員的培訓(xùn)
對于高校行政管理工作而言,行政管理人員業(yè)務(wù)能力的高低對其質(zhì)量有著巨大的影響。鑒于此,高校必須要加強(qiáng)對行政管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)。首先,高校應(yīng)該要做好行政管理人員的培訓(xùn)規(guī)劃工作,確定培訓(xùn)目標(biāo),選擇優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容以及有效的培訓(xùn)方式。其次,高校要善于通過各種培訓(xùn)途徑提升行政管理人員的綜合素質(zhì),比如協(xié)調(diào)能力、管理能力、公關(guān)能力等。最后,作為高校行政管理人員,每個人都要重視對新知識的學(xué)習(xí),要關(guān)注時代走向,重視吸收其他行業(yè)在行政管理方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),重視對自身實(shí)踐能力的鍛煉,正確分析工作中的問題并對其進(jìn)行有效地處理,以此提升高校行政管理工作的效率和質(zhì)量。
2.4 提升高校行政管理人員的創(chuàng)新意識
創(chuàng)新是進(jìn)步的靈魂,對于高校行政管理工作而言,如果行政管理人員停止創(chuàng)新或是不創(chuàng)新,長此以往,就會導(dǎo)致高校行政管理工作滯后,管理效率和管理質(zhì)量都會受到極大的影響。鑒于此,高校在對行政管理人員進(jìn)行培養(yǎng)時,務(wù)必要重視對其創(chuàng)新意識的鍛煉,不斷提升其創(chuàng)新能力,這樣才能加快高校行政管理工作的進(jìn)程,提高其效率和質(zhì)量。首先,應(yīng)該提升高校行政管理人員的責(zé)任意識和事業(yè)心,只有真正具有事業(yè)激情的人才愿意摸索創(chuàng)新。其次,高校行政管理人員必須要熟練掌握業(yè)務(wù)知識,必須要積極積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高校行政管理工作的創(chuàng)新。
3 結(jié)束語
總而言之,在社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時期,高校作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體之一,必須要重視行政管理工作。而要做好行政管理工作,最主要的莫過于要全面提升高校行政管理人員的素質(zhì),這樣才能有效地提升高校行政管理工作的質(zhì)量和效率。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞 強(qiáng)化 公立醫(yī)院 績效管理
一、公立醫(yī)院績效管理的主要作用
(一)有利于促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)性
績效管理模式的實(shí)行促進(jìn)了醫(yī)院各部門、各科室的團(tuán)結(jié),因?yàn)榇蠹叶颊驹谕焕媪⒆泓c(diǎn)之上,為了共同利益而奮斗。例如,在績效管理的模式下,后勤保障科室以及臨床科室會診等都隸屬于臨床這一等級,這些科室所有醫(yī)生、護(hù)士在日常工作中都會相互協(xié)調(diào)和配合,爭取獲得最好的績效考評成績。
(二)有利于促進(jìn)醫(yī)院創(chuàng)新工作的開展
績效管理是一種“以人為本”的管理模式,它能最大限度激發(fā)員工的潛能,進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院創(chuàng)新工作的開展??冃Ч芾碇饕卺t(yī)院創(chuàng)新工作的推進(jìn)中發(fā)揮指導(dǎo)作用,這種指導(dǎo)作用體現(xiàn)在兩個方面:第一,對創(chuàng)新醫(yī)院工作模式的指導(dǎo)??冃Ч芾砟軐︶t(yī)院實(shí)行績效工資這種新型的工資評定標(biāo)準(zhǔn)的成效,進(jìn)行全面考核,進(jìn)而有效反饋其實(shí)際應(yīng)用效果與缺陷,為醫(yī)院工作模式的不斷創(chuàng)新提供依據(jù)。第二,對醫(yī)院工作漏洞的指導(dǎo)。諸多公立醫(yī)院在實(shí)際工作中都存在制度上的漏洞,這些漏洞在平常工作中往往很難發(fā)現(xiàn),而采用績效管理的方法可以對日常工作進(jìn)行全面考核,并發(fā)現(xiàn)其中存在的漏洞和問題,進(jìn)而指導(dǎo)醫(yī)院的工作。
(三)有利于提升工資分配的科學(xué)性
在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理體系中,各科室、各崗位的工資分配存在極大的不合理性,工資分配往往以科室的等級、崗位的等級作為基本依據(jù),存在嚴(yán)重的向重點(diǎn)科室、重要崗位傾斜的現(xiàn)象,這就導(dǎo)致員工存在極大的心理不平衡,工作熱情也不高。然而,實(shí)施績效管理體制就可以克服這種工資分配不合理的現(xiàn)象,各部門、各科室完全依靠自身的實(shí)際績效考核成績作為工資評定的依據(jù),體現(xiàn)出多勞多得的分配思想。這樣就能極大地激發(fā)員工的工作熱情,使他們在自身的崗位上盡職盡責(zé)。
二、公立醫(yī)院績效管理存在的主要問題
(一)績效考核機(jī)制不完善
當(dāng)前,絕大部分實(shí)行績效管理的公立醫(yī)院都存在績效考核機(jī)制不完善的問題。公立醫(yī)院的規(guī)模一般較大,醫(yī)院科室和崗位的設(shè)置也比較多,同一科室的不同崗位在職責(zé)和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)上存在極大的差異,不同科室之間崗位的差別則更大。但是醫(yī)院并沒有根據(jù)崗位的工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)以及工作的復(fù)雜程度等,來制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn),這就導(dǎo)致績效考核成績不能充分反映出員工的工作貢獻(xiàn)程度。一些工作風(fēng)險(xiǎn)較大、工作復(fù)雜程度較高的員工與普通員工的績效工資幾乎沒有差別,這對員工的積極性來說是一種極大的挫傷。
此外,績效考核機(jī)制中缺乏對員工的獎懲條例,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工沒有給予績效加分,對于犯錯誤的員工也沒有給與績效減分,這就很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生做好做壞無所謂的思想。在日常工作中敷衍了事,對醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量造成嚴(yán)重影響。
(二)未樹立正確的績效管理意識
績效管理對于當(dāng)代公立醫(yī)院的發(fā)展來說具有重要作用,它能對醫(yī)院的價值觀起到正確的引導(dǎo)作用。但是,當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院都沒有樹立正確的績效管理意識,對績效管理的內(nèi)涵認(rèn)識不足,不明白績效管理對醫(yī)院各科室、各職能部門建設(shè)與發(fā)展的戰(zhàn)略意義。所以,在日常例行績效管理工作的時候,往往抱著一種無關(guān)輕重、可有可無的態(tài)度,純粹只是為了完成任務(wù)而走走形式。正是由于這種錯誤的意識,導(dǎo)致員工在績效考核時不夠重視,一些科室在發(fā)現(xiàn)另外科室的績效工資比自己高時很容易產(chǎn)生不滿情緒,認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)偏心的結(jié)果。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)為了解決這種問題,常常采取隨意調(diào)整績效指標(biāo)的方法,這在很大程度上影響了績效管理的規(guī)范化發(fā)展。
(三)績效管理方法不科學(xué)
績效管理制度在我國醫(yī)院的實(shí)踐運(yùn)用時間相對較短,在管理理念和方法上也難免存在一些缺失。由于管理方法的不科學(xué),導(dǎo)致醫(yī)院的績效管理工作質(zhì)量偏低,通常很難達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)。具體來說,我國公立醫(yī)院在績效管理方法上主要存在以下幾個方面的問題:
第一,沒有遵循因地制宜、因人而異的管理原則,醫(yī)院的不同以及醫(yī)院工作人員專業(yè)水平的不同,都會對績效管理工作產(chǎn)生一定的影響。因此,在實(shí)際管理過程中必須堅(jiān)持因地制宜、因人而異的原則。然而,當(dāng)前大部分醫(yī)院都沒有做到這一點(diǎn),在績效管理理念與技術(shù)方法的確定上存在超前,致使醫(yī)務(wù)人員跟不上節(jié)奏。第二,在績效考評方面沒有遵循分層、分級的原則,對于各層級科室的績效考評都采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),很難體現(xiàn)出針對性,容易出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。第三,一些醫(yī)院在績效管理方面對經(jīng)濟(jì)激勵過于重視,忽視了各種現(xiàn)代化激勵理論的作用。
三、強(qiáng)化公立醫(yī)院績效管理的對策
(一)改進(jìn)和完善績效考核機(jī)制
一個健全的績效考核機(jī)制是實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、高效化績效管理的基礎(chǔ)。針對當(dāng)前絕大部分公立醫(yī)院績效考核機(jī)制不完善的問題,要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)一步提升對績效考核機(jī)制的重視度,并在不斷的實(shí)踐中改進(jìn)和完善績效考核機(jī)制。
首先,應(yīng)建立一個科學(xué)的成本核算評價體系,加強(qiáng)對醫(yī)院各項(xiàng)開支的管理,進(jìn)而為醫(yī)院的資金核算提供參考依據(jù)。其次,應(yīng)完善醫(yī)院的人力資源考核監(jiān)督體系,對整個績效考核的過程進(jìn)行全面有效的監(jiān)督,確保考核的真實(shí)性和規(guī)范性,同時還必須對考核結(jié)果進(jìn)行審核,讓每位員工心服口服。最后,應(yīng)當(dāng)完善績效考核機(jī)制中的獎懲模塊,適當(dāng)添加一些獎勵和懲罰條例,提升員工對工作的重視度,讓他們對自身的工作時刻保持積極的態(tài)度。
(二)樹立正確的績效管理意識
首先,應(yīng)強(qiáng)化公立醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員對績效管理內(nèi)涵的認(rèn)識,了解績效管理對醫(yī)院發(fā)展的重要意義。其次,應(yīng)強(qiáng)化員工的職業(yè)道德素質(zhì),了解企業(yè)的核心價值觀,并在這一核心價值觀的指導(dǎo)下去開展工作,避免出現(xiàn)形式主義。最后,應(yīng)定期開展績效管理知識講座,鼓勵各科室、各崗位的人員踴躍參加,只有加深每個員工對績效管理知識的認(rèn)識,才能讓他們激起為績效考核成績而努力奮斗的強(qiáng)烈意識。
(三)提高績效管理方法的科學(xué)性
科學(xué)的績效管理方法必須符合以下幾點(diǎn)要求:第一,應(yīng)體現(xiàn)出因地制宜、因人而異的思想,具體來說,就是在實(shí)際管理過程中根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況、醫(yī)務(wù)人員專業(yè)水平,制定科學(xué)的績效管理方法,讓每一個醫(yī)務(wù)人員都能嚴(yán)格落實(shí)職責(zé)。第二,應(yīng)采用分層級的績效考核方法,針對每個科室的實(shí)際情況,包括工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)、科研重點(diǎn)等,制定科學(xué)的考核指標(biāo),這樣才能體現(xiàn)出績效考核的針對性。第三,應(yīng)提升對績效管理理論的重視度,改變過度重視經(jīng)濟(jì)激勵的現(xiàn)狀,最大限度發(fā)揮出激勵理論在績效管理中的作用。
四、結(jié)語
我國當(dāng)代的公立醫(yī)院在績效管理方面取得了一定成效,但同時也存在各方面的不足和缺陷,包括績效考核機(jī)制不完善、管理意識不正確、管理方法不科學(xué)等。這些都在一定程度上阻礙了公立醫(yī)院績效管理工作的有效開展。因此,必須在實(shí)際工作中采取完善績效考核機(jī)制、規(guī)范管理方法等策略,這樣才能從根本上推進(jìn)公立醫(yī)院績效管理的科學(xué)化進(jìn)程。
(作者單位為威海市胸科醫(yī)院)
關(guān)鍵詞:醫(yī)院 成本核算 績效管理 探析
隨著我國醫(yī)療體制的不斷改革深入,“全民醫(yī)?!睍r代的到來,醫(yī)院要想在這種競爭激烈的市場中站在腳,必不可少的是要進(jìn)行成本核算和績效管理。
一、醫(yī)院成本核算中績效管理的主要內(nèi)容
1、確定績效考核評估的實(shí)施主體
根據(jù)醫(yī)院成本核算中績效評估的層次劃分要求,確定其實(shí)施評估的主體,是醫(yī)院順利開展成本核算工作的基礎(chǔ)。一般情況下,醫(yī)院績效管理工作由績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中,一級組織是由醫(yī)院院長或副院長帶頭,專家、主任和其他部門負(fù)責(zé)人組成績效管理委員會;二級組織主要是由經(jīng)濟(jì)管理科和質(zhì)量管理科及相關(guān)職能部門人員組成;三級組織則主要是科室主任、護(hù)士長、組長等人員;四級組織則就是全體員工了。另外,在績效管理當(dāng)中,也應(yīng)考慮到病人對醫(yī)療服務(wù)的評估,重視病人的權(quán)益。
2、完善成本核算的績效管理體系
在醫(yī)院成本核算中運(yùn)用績效管理,關(guān)鍵是要構(gòu)建科學(xué)的績效評估體系。設(shè)計(jì)這一體系時要堅(jiān)持公開、公正、循序漸進(jìn)的基本原則,醫(yī)院成本核算績效評估體系中,最重要的是選取合適的指標(biāo),也就是選取確定合適的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)值。對醫(yī)院而言,主要是評價實(shí)施成果是否達(dá)到了所制定的目標(biāo),評價制定的目標(biāo)是否合理科學(xué),是否能按時完成。醫(yī)院各個部門間的工作職責(zé)不同,涉及的范圍也比較廣泛,這就使得成本核算的內(nèi)容比較復(fù)雜多變,也決定了評價標(biāo)準(zhǔn)要隨科室實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。
3、科學(xué)開展成本核算與績效管理
在醫(yī)院的成本核算中運(yùn)用績效考核管理,要確立績效管理的地位,建立核算與績效管理工作的具體規(guī)章制度,使績效管理工作有法可依、有章可循,樹立醫(yī)院績效管理機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。在開展績效管理具體工作時,應(yīng)建立適合各科室的績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系和標(biāo)準(zhǔn)值,也可以先采用試點(diǎn)的方法,確保指標(biāo)體系的正確性,先對一些重點(diǎn)科室進(jìn)行績效評估,獲取經(jīng)驗(yàn),然后再健全有關(guān)的績效評價方法,并在全院進(jìn)行推廣。
二、績效管理在醫(yī)院成本核算中的應(yīng)用
1、加強(qiáng)醫(yī)院成本核算中的績效管理意識
醫(yī)院進(jìn)行成本核算和績效管理不僅僅是為了節(jié)省資金,也是在追求經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。通過制定績效目標(biāo),讓全體員工意識到成本績效是與自身緊密相關(guān)的,增強(qiáng)其成本意識和績效意識。建立健全規(guī)章制度,能夠保障成本核算與績效管理順利進(jìn)行,使醫(yī)院全體人員認(rèn)識到績效管理是成本核算中的重要一部分。通過制定考核標(biāo)準(zhǔn)和評價方法,組織專門的成本核算員和績效管理員,切實(shí)做好成本核算與績效管理的結(jié)合工作。利用各種途徑和多種方式宣傳績效管理在成本核算中的重要作用,將成本核算與過去的獎金核算進(jìn)行區(qū)分,激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部動力,形成良好的績效管理氛圍。
2、完善成本核算與績效管理體系
制定頒發(fā)成本核算中績效管理工作的規(guī)章制度。借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身情況,明確核算管理的原則、方法和具體實(shí)施流程,確立績效管理在醫(yī)院成本核算中的地位。醫(yī)院成本核算中具體應(yīng)用績效管理的工作可以采取“試點(diǎn)先行”的方法,先選取幾個重點(diǎn)科室進(jìn)行試驗(yàn),推廣方法,在取得一定的經(jīng)驗(yàn)后,再在全院進(jìn)行推廣。合理進(jìn)行成本的分配和歸集。醫(yī)院根據(jù)自身情況制定成本分配和歸集的原則與方法,明確責(zé)任成本范圍,收集整理實(shí)際發(fā)生的醫(yī)療成本,進(jìn)行分類歸集及合理分配,為績效考核提供依據(jù)。在成本核算基礎(chǔ)上進(jìn)行績效管理,采用特定的指標(biāo)體系和指標(biāo)值,對各成本單元展開系統(tǒng)的核算、分析和評價工作。及時、確切落實(shí)績效考核結(jié)果。績效考核結(jié)果應(yīng)該公開化,接受多方的監(jiān)督,保證績效管理在成本核算中的實(shí)施成果,提升醫(yī)院的管理水平。
3、設(shè)立科學(xué)的績效考核評價體系
績效指標(biāo)體系是醫(yī)院成本核算進(jìn)行績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn),具有典型的導(dǎo)向作用??冃繕?biāo)是績效評價要達(dá)到的預(yù)期效果,是績效評價的前提和基礎(chǔ)。在實(shí)施績效管理前,要廣泛溝通和交流,進(jìn)行綜合考慮和分析,以醫(yī)院的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn),以保證醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量為前提,科學(xué)合理設(shè)計(jì)績效目標(biāo)。深入了解和分析各科室部門的成本核算情況,集體討論,廣泛征求意見和建議,從不同角度層次全方位地掌握醫(yī)院的整體工作狀況。在確定績效指標(biāo)前要保證均衡性,避免出現(xiàn)科室間考核不公平的現(xiàn)象發(fā)生,根據(jù)不同時期工作的側(cè)重點(diǎn)調(diào)整考核目標(biāo)。
4、形成良好的反饋機(jī)制
績效管理包括績效計(jì)劃、績效評估、績效反饋和績效改進(jìn)。醫(yī)院在實(shí)際經(jīng)營過程中,一定要重視績效評估的反饋情況,績效管理從本質(zhì)上來說,是管理者與員工間的雙向溝通交流。醫(yī)院在實(shí)施績效管理過程中,要引入績效反饋模式,從不同方面、不同角度獲取反饋信息,動態(tài)地實(shí)施績效管理方法,注重與被考核者間的溝通,使醫(yī)院的工作目標(biāo)和計(jì)劃能夠根據(jù)環(huán)境及時地進(jìn)行調(diào)整,醫(yī)務(wù)人員也能及時調(diào)整自身行為。績效反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的,而不應(yīng)該是形式上的,通過績效反饋效果為績效考核指標(biāo)的制定提供依據(jù),從而提供績效管理的效力,保證改進(jìn)目標(biāo)的落實(shí)。
三、結(jié)語
醫(yī)院要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展,就必須要改變傳統(tǒng)的成本核算方法。研究國內(nèi)外醫(yī)院改革的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),并將其引進(jìn),根據(jù)醫(yī)院自身情況再做適當(dāng)調(diào)整??冃Ч芾硎且环N有效的管理方法,將其運(yùn)用到成本核算中,可以提高醫(yī)院醫(yī)療資源的合理配置,增強(qiáng)醫(yī)院的競爭實(shí)力,促進(jìn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;醫(yī)院;績效管理
隨著醫(yī)療制度的改革,醫(yī)院面臨著更嚴(yán)峻的競爭壓力,同時,社會各界又不斷的強(qiáng)調(diào)醫(yī)院要承擔(dān)更多的社會責(zé)任,切實(shí)履行其救死扶傷的職能。醫(yī)院不僅要獲取經(jīng)濟(jì)利潤,謀求生存和發(fā)展,還需不斷提高其服務(wù)能力和工作質(zhì)量,維護(hù)廣大老百姓的利益,提高其社會效益。在這種背景下,一些醫(yī)院提出了精細(xì)化增長目標(biāo),以期實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
一、醫(yī)院精細(xì)化增長的內(nèi)涵及平衡計(jì)分卡應(yīng)用的意義
1.醫(yī)院精細(xì)化增長的內(nèi)涵
所謂醫(yī)院精細(xì)化增長是指:醫(yī)院按照預(yù)先制定的發(fā)展建設(shè)規(guī)劃,有目的、有計(jì)劃、有重點(diǎn)和有步驟的實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步、健康和可持續(xù)的增長。精細(xì)化增長是一個有目標(biāo)、有過程有結(jié)果的增長,體現(xiàn)了醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和過程,展現(xiàn)了院長的領(lǐng)導(dǎo)能力和醫(yī)院管理效能和水平。通過不斷進(jìn)行人才、學(xué)科、市場的開拓和經(jīng)營成本的管理,打造核心競爭力,引領(lǐng)醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展。
醫(yī)院精細(xì)化增長的提出是在充分吸收現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略方式的優(yōu)點(diǎn)同時,又重點(diǎn)突出了以下醫(yī)院幾個方面的發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院市場份額的不斷增長、服務(wù)能力的不斷增強(qiáng)、工作質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)以及醫(yī)院效率的提升和成本的控制,其內(nèi)容包括:(1)強(qiáng)調(diào)在制定短期發(fā)展目標(biāo)時應(yīng)符合醫(yī)院的中長期發(fā)展要求;(2)在充分了解醫(yī)院的現(xiàn)狀時,應(yīng)找出醫(yī)院的核心競爭能力所在,并予以重點(diǎn)關(guān)注,不斷培養(yǎng)、提高核心競爭力;(3)關(guān)注醫(yī)院經(jīng)營成本的控制,通過持續(xù)降低無效的管理成本來增加醫(yī)院的利潤,在降低成本的同時又追求服務(wù)質(zhì)量和管理的不斷提高;(4)重視人才的培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè);(5)關(guān)心醫(yī)院美譽(yù)度和品牌形象的建設(shè);(6)堅(jiān)持成本效益原則,分析醫(yī)院資源利用情況和投入產(chǎn)出結(jié)果,提高醫(yī)院資源的利用率。由此可見,醫(yī)院精細(xì)化增長是一種避免盲目、被動和無序的戰(zhàn)略發(fā)展方式。
2.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院精細(xì)化增長管理中應(yīng)用的意義
平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特
卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維
諾頓于1992年首次提出的。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度,將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。因此,人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
醫(yī)院精細(xì)化管理不僅僅是追求利潤的增長及最大化,同時還關(guān)注客戶(病人)的滿意度、醫(yī)院內(nèi)部的有效管理、成本的控制,并且越來越注重人才的培養(yǎng),鼓勵員工不斷進(jìn)行學(xué)習(xí),提高自身能力。這種戰(zhàn)略目標(biāo),需要在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間、外部和內(nèi)部之間、結(jié)果和過程之間、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績之間等進(jìn)行多方面的平衡。然而,目前一般的績效管理方法很難支持這種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而平衡計(jì)分卡這一績效管理方法彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效管理方法的不足,能夠反映組織的綜合經(jīng)營狀況,對組織多方面進(jìn)行業(yè)績評價,實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的平衡,利于組織的長期發(fā)展。
二、醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟
1.確定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略
通過SWOT分析方法、波特五力模型等工具評估醫(yī)院的現(xiàn)狀,包括服務(wù)水平和能力、業(yè)務(wù)構(gòu)成、盈利能力等情況,并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的優(yōu)勢及劣勢,針對醫(yī)院的內(nèi)務(wù)部環(huán)境確定自身的發(fā)展目標(biāo)和方向,并制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過了解醫(yī)院的愿景和使命,確定出績效考核的目的。
2.確定平衡積分卡相關(guān)指標(biāo)
根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃,首先明確醫(yī)院總的評價目標(biāo),制定出滿足確定性、高靈敏度、獨(dú)立性、實(shí)用性強(qiáng)等特點(diǎn)的具有代表性的一級考核指標(biāo);然后根據(jù)醫(yī)院總的目標(biāo)責(zé)任,管理部門逐一確定被考核科室的二級指標(biāo)及權(quán)重;最后將二級指標(biāo)細(xì)化,確定三級評價指標(biāo)及權(quán)重和具體考核的定額標(biāo)準(zhǔn),從而健全科室三級目標(biāo)評價體系,通過指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置有效引導(dǎo)科室目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)與完成。具體說來,我們根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個維度及醫(yī)院總的戰(zhàn)略目標(biāo),確定了財(cái)務(wù)指標(biāo)、病人評價指標(biāo)、醫(yī)療效率與質(zhì)量指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長評價四個一級指標(biāo)。又將財(cái)務(wù)指標(biāo)分解為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益這兩項(xiàng)二級指標(biāo),同時又確定了成本收益率、人均收入、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、藥品占收入比率、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用6個三級指標(biāo)。病人評價則被分解為病人信任度評價、零缺陷服務(wù)兩項(xiàng)二級評價指標(biāo),病人信任度包括服務(wù)滿意率和費(fèi)用知情率兩個三級評價指標(biāo),零缺陷服務(wù)包括無有效病人投訴和無醫(yī)療糾紛兩項(xiàng)三級評價指標(biāo)。醫(yī)療效率與質(zhì)量的二級目標(biāo)細(xì)分為:服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量兩個評價指標(biāo)。服務(wù)效率指標(biāo)則具體細(xì)分為:月入院量、月門診量、病床使用率和平均住院日四項(xiàng)三級評價指標(biāo),其中病床使用率和平均住院天數(shù)指標(biāo)是重點(diǎn)考核指標(biāo)。服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)具體細(xì)分為:甲級病歷率、護(hù)理質(zhì)量、院內(nèi)感染和患者治愈率、診斷符合率五項(xiàng)三級評價指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長則從繼續(xù)教育、人才培養(yǎng)兩個方面進(jìn)行評價,繼續(xù)教育具體細(xì)分為:學(xué)術(shù)講座參加率和疑難病案講座參加率,人才培養(yǎng)具體細(xì)分為:住院醫(yī)師培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)計(jì)劃及執(zhí)行。
3.制定考核制度
在制定好醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)考核指標(biāo)后,我們就需要相應(yīng)的考核制度來保障績效管理工作的有效實(shí)施。明確的考核制度不僅能夠讓全體員工清楚知道醫(yī)院的績效考核管理工作內(nèi)容,而且也讓醫(yī)院的考核工作有章可循。制度的制定也在一方面體現(xiàn)出醫(yī)院管理者的重視程度,有了制度的保障,績效考核人員才能放心大膽的開展工作。
4.實(shí)施、分析、反饋考核結(jié)果
按照醫(yī)院的考核制度,堅(jiān)持公正、公平、公開的原則,各考核部門對照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核,績效核算部門負(fù)責(zé)把各考核結(jié)果加權(quán)匯總后計(jì)算出科室考核得分,并對考核結(jié)果進(jìn)行分析,關(guān)注考核結(jié)果是否在正常范圍,全院的活動是否按照設(shè)想的目標(biāo)運(yùn)行,是否達(dá)到有利醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以判斷考核指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置是否合適,并將結(jié)果和分析及時匯報(bào)上級領(lǐng)導(dǎo),由上級部門斟酌并反饋意見進(jìn)行修改完善。
三、醫(yī)院績效管理中實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議
平衡計(jì)分卡雖然是種先進(jìn)的管理方法,但仍然有其局限性,因此在實(shí)施過程中,需要我們注意以下幾點(diǎn):(1)醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效管理工作時,應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院各級員工的思想溝通工作,讓全體員工理解績效管理工作的重要性;同時,在設(shè)置相關(guān)考核目標(biāo)和指標(biāo)時,要廣泛征求意見,充分調(diào)動醫(yī)院員工的積極性,提高其參與意識,因?yàn)橐环矫嫔霞夘I(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院的具體工作可能了解不夠,如果不聽取下級員工的意見,可能造成指標(biāo)設(shè)置的不合理,不具有現(xiàn)實(shí)操作性;另一方面,通過上下交互式的溝通方式,能夠讓員工融入績效管理考核工作中,不僅減少員工的負(fù)面、抵觸心理,而且也能讓他們積極的配合實(shí)施。(2)在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置上,要高度重視領(lǐng)導(dǎo)的想法、目標(biāo),只有得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,醫(yī)院的績效管理工作才能順利開展,而不是流于形式;同時,在確保醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的要求后,我們要根據(jù)醫(yī)院精細(xì)化增長的要求,時刻以病人為中心,不斷追求社會效益,從四個維度合理制定各級指標(biāo);尤其在確定權(quán)重時,要體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)的重心,并且,針對每個科室的不同情況還需要制定不同的權(quán)重以體現(xiàn)每個科室的不同目標(biāo)。(3)績效管理實(shí)施需要醫(yī)院信息技術(shù)的支持,信息技術(shù)的運(yùn)用能夠提升我們的績效管理工作的科學(xué)性和及時性,在提高效率的同時,還提高了工作的規(guī)范性,有利于提高醫(yī)務(wù)員工的工作能力和業(yè)務(wù)技術(shù),因此,我們應(yīng)加快醫(yī)院數(shù)字化信息的建設(shè)工作。(4)實(shí)施績效考核工作的同時,還需注意考核工作的事前溝通及事后分析、反饋工作。應(yīng)保持和員工的持續(xù)溝通,聽取員工在績效考核過程中的意見,對考核結(jié)果也要進(jìn)行及時的匯總、分析、診斷和反饋,根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,及時修改、完善考核指標(biāo)和權(quán)重。
四、總結(jié)
平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。隨著國內(nèi)醫(yī)療的不斷改革,對醫(yī)院的管理提出了更高的要求,,精細(xì)化增長便是醫(yī)院的一種可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,讓其在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同時,也不斷關(guān)注其社會責(zé)任的承擔(dān)?;谄胶庥?jì)分卡的績效管理能夠有效促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;績效管理;績效考核方法
一、引言
隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入,績效考核作為改革的活性劑,是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理,有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求,對職工起到更好的激勵作用,使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升,進(jìn)一步貫徹以人為本的思想,更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。
二、公立醫(yī)院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括:目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入,公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進(jìn)行改進(jìn),確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求,其中改進(jìn)方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法,克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一,效果不理想等問題,從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進(jìn)行建立和完善。
(一)平衡計(jì)分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標(biāo),這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強(qiáng)的業(yè)績管理體系,其中所包括的各類指標(biāo)主要針對不同時段進(jìn)行實(shí)現(xiàn)狀況的考核,進(jìn)一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),另外進(jìn)行績效考核管理時,精細(xì)化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā),從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度,將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo),同時可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合,對多項(xiàng)考核相結(jié)合的績效考核機(jī)制進(jìn)行建立和完善,從而形成高效的激勵約束機(jī)制。
(二)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化,并對流程績效進(jìn)行衡量的考核方法,通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行歸納和提取,對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行計(jì)算和分析,遵循“二八原理”進(jìn)一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,成為績效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性,應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度,并形成共識。同時在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精,具體化及可量化的原則。
(三)360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核,具有維度多元化的特點(diǎn),通常其考慮的維度至少在四個以上,主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面,對職工進(jìn)行全方位的績效評估。
三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計(jì)需要注意的幾點(diǎn)問題
(一)結(jié)合實(shí)際情況分開設(shè)計(jì)、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中,績效方案的設(shè)定如同整個醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo),起著至關(guān)重要的作用。而運(yùn)營管理中管理體系比較復(fù)雜,因此在實(shí)際績效考核方案設(shè)計(jì)時,需要對各種績效管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用,同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況,并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績效指標(biāo)間的平衡進(jìn)行充分考慮,單獨(dú)分類設(shè)計(jì)后仍要以整體來規(guī)劃,使方案具有平衡性。
(二)方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進(jìn)行績效考核的整體框架構(gòu)建時,可先將科室按照類型進(jìn)行大的分類,并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具,針對科室崗位工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)、以及效益等綜合考核進(jìn)行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置,同時對各項(xiàng)二級關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定;平衡計(jì)分卡可利用四個維度的考核指標(biāo),對各職能部門進(jìn)行各項(xiàng)管理指標(biāo)的設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點(diǎn)學(xué)科的科室獎勵以及科室績效比中可運(yùn)用二八原理,使差異化的績效系數(shù)和津貼補(bǔ)貼在不同層級的管理人員中得以落實(shí);360度考核法主要運(yùn)用于各職能科室負(fù)責(zé)人考核,其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進(jìn)行。
(三)根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計(jì)初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標(biāo),對績效管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行建立并細(xì)化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個績效核算部門即可。
四、具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)
在績效考核方案設(shè)計(jì)中,首先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標(biāo)法,各級評價指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),全面分析所有可能使用的評價指標(biāo)后,一級績效考核指標(biāo)有效劃分為:工作量考核、崗位風(fēng)險(xiǎn)考核、成本核算績效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。
(一)工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點(diǎn),通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運(yùn)用,對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進(jìn)行提取,不同科室的考核依據(jù)主要包括:門急診人次、治療人次;實(shí)際占用床日和出院病人數(shù);手術(shù)量和手術(shù)等級;各自科室所規(guī)定考核項(xiàng)目等。
(二)崗位風(fēng)險(xiǎn)考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責(zé)中,崗位風(fēng)險(xiǎn)考核績效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實(shí)有人數(shù)進(jìn)行計(jì)算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風(fēng)險(xiǎn)考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。
(三)成本核算績效考核針對不同科室,成本核算績效考核計(jì)算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中,主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果,科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進(jìn)行計(jì)算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實(shí)際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo),對科室成本率定額進(jìn)行確定,如科室實(shí)際成本率低于定額成本率,并且超過5%以上時,應(yīng)根據(jù)此實(shí)際成本節(jié)約額的10%對科室進(jìn)行獎勵。
(四)效率指標(biāo)考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運(yùn)用進(jìn)行選取,其中主要涵蓋了出院病人平均住院費(fèi)用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費(fèi)水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進(jìn)行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。
(五)綜合考核平衡計(jì)分卡可運(yùn)用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核,通過四個維度指標(biāo)的運(yùn)用,對科室運(yùn)營情況進(jìn)行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量、財(cái)務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長等管理指標(biāo),采用百分制考核制度,并對各職能科室進(jìn)行綜合分析,從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行,堅(jiān)持按勞分配,以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合,根據(jù)各科室實(shí)際情況,對各級各類職工的分配比例進(jìn)行明確,按醫(yī)療、貢獻(xiàn)大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行職工績效分配,使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。
五、績效考核方案總結(jié)
通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計(jì)與考核,能夠強(qiáng)化醫(yī)院管理重點(diǎn),對當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決,使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計(jì)的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性,以人為本,注重患者滿意度,嚴(yán)格控制藥占比,給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標(biāo),大幅提高醫(yī)院的運(yùn)行效率。
1.1認(rèn)識上存在一定的誤區(qū)許多公立醫(yī)院的管理者對績效管理缺乏正確的認(rèn)識和理解,對醫(yī)院績效管理的本質(zhì)理解存在著很大的偏差,對績效管理的概念模糊,導(dǎo)致在實(shí)施醫(yī)院績效管理的過程中陷入誤區(qū),認(rèn)為績效管理等同于績效考核,認(rèn)為要達(dá)到績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo),只要對員工實(shí)施績效考核就可以,而忽略了績效管理的本質(zhì)內(nèi)容。實(shí)際上,績效考核只是績效管理的一種方式,并不等同于績效管理。績效管理是現(xiàn)代社會的人力資源管理方式,應(yīng)將績效管理的重心放在事先溝通的環(huán)節(jié)。國內(nèi)大部分公立醫(yī)院管理者對績效管理認(rèn)識不足,導(dǎo)致醫(yī)院績效管理得不到整體實(shí)施和落實(shí),使績效管理停留在較低的水平,不利于醫(yī)院的良好發(fā)展。
1.2出發(fā)點(diǎn)存在問題,不能充分體現(xiàn)公益性在績效管理的實(shí)際工作中,國內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒有將社會效益列入醫(yī)院績效管理考核的指標(biāo)中來,仍將經(jīng)濟(jì)利益作為最大的影響指標(biāo),忽視了公立醫(yī)院作為非營利性社會組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發(fā)點(diǎn),僅關(guān)心績效成績的數(shù)量,注重利益的分配,卻忽視了績效的提升和改進(jìn),無法達(dá)到績效管理的最終目的。由于出發(fā)點(diǎn)存在問題,忽略了公益性,導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)生活中,醫(yī)務(wù)人員濫開高價處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見不鮮、屢禁不止。
1.3缺乏完整的績效管理體系國內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個完整的績效管理體系,公立醫(yī)院內(nèi)部各個部門往往只注重各自的工作效果,而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實(shí)際工作中,各部門應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā),不應(yīng)該只關(guān)注本部門的指標(biāo)和完成情況,在工作中應(yīng)該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系,公立醫(yī)院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。
1.4公立醫(yī)院績效考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績效目標(biāo)時,往往忽略了與員工及被考核部門的溝通,認(rèn)為員工只需執(zhí)行任務(wù),被考核部門只需完成考核指標(biāo),不需要參與到考核目標(biāo)的制定過程中來。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度,單方面制定績效的考核目標(biāo),導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié),容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒,難以充分調(diào)動員工的積極性和主動性,對公立醫(yī)院績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響,不能達(dá)到優(yōu)化提升管理的目的。
2對公立醫(yī)院績效管理的建議與對策
2.1深入貫徹并落實(shí)新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求,而“公益性質(zhì)”也是目前國家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績效管理的同時,要明確其經(jīng)營的目標(biāo)和重點(diǎn),注重公益性,切實(shí)提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級政府應(yīng)加大對公立醫(yī)院的資金投入和支持力度,也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任,明確資金投入重點(diǎn),確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會公益性質(zhì),也要兼顧醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。
2.2加強(qiáng)醫(yī)院管理者及全體員工對績效管理的認(rèn)識績效管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的管理制度,具體實(shí)施中有很大難度,因此,必須加強(qiáng)管理者及員工對績效管理的認(rèn)識。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績效管理方面的相關(guān)知識,使每位員工都能充分認(rèn)識并理解績效管理的重要性及價值,促進(jìn)正確績效管理理念的樹立,增強(qiáng)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈,對醫(yī)院績效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績效管理體系,必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念,不能只強(qiáng)調(diào)定量的績效考核,更要注重對質(zhì)的考核,還要與全過程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系,將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績效管理中來。同時,績效管理體系在建立過程中,要體現(xiàn)全民參與的原則,把醫(yī)院所導(dǎo)向的績效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為,方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)快速發(fā)展。
2.4引入科學(xué)合理的績效評價方法目前,國內(nèi)大部分公立醫(yī)院的績效管理之所以存在很多不足和缺陷,一個關(guān)鍵原因就是績效評價方法的不科學(xué)。傳統(tǒng)的績效管理方法往往只是根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行利益分配,這不利于公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此,必須引入科學(xué)合理的績效評價方法,同時考核“經(jīng)濟(jì)績效”與“非經(jīng)濟(jì)績效”,并逐步加大“非經(jīng)濟(jì)績效”的考核力度,通過績效管理實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作效率提高和醫(yī)院健康有序發(fā)展的良好互動。在績效評價過程中,還應(yīng)把握好評估的具體頻率,防止因評估次數(shù)過多而導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營成本過高,形成財(cái)政壓力,影響醫(yī)院的健康、可持續(xù)發(fā)展,也要防止次數(shù)過少導(dǎo)致的績效管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
【關(guān)鍵詞】 護(hù)士; 績效考核
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入,護(hù)理人力資源的合理配置和科學(xué)管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會議指出,要探索護(hù)士分層使用,建立能級對應(yīng)管理模式[1]。但據(jù)相關(guān)研究顯示,有效實(shí)施還需要配套制度的落實(shí)[2]。2011年,中國科協(xié)對全國護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示,49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》也明確指出,應(yīng)建立并實(shí)施以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),以日常工作和表現(xiàn)為重點(diǎn)的護(hù)士績效考核制度,并將考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、獎勵、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務(wù)晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下,以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者、分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn),探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案,建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。筆者對100余篇相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧分析,現(xiàn)將護(hù)士績效考核現(xiàn)狀做一綜述,找出存在的問題,為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。
1 國外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示
績效管理起源于19世紀(jì)初的美國,當(dāng)時用于制定軍人工資的標(biāo)準(zhǔn),至20世紀(jì)廣泛受到企業(yè)界的重視,以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎(chǔ)。Murphy在1990年指出,所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一系列行為[4]。美國管理學(xué)家Harrington[5]指出,管理是不能模糊描述的,量化管理是第一步,它促使控制并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標(biāo)準(zhǔn),主張醫(yī)院應(yīng)該使用量化的指標(biāo)來考核護(hù)士績效,可以增加績效管理的透明度和客觀性,指出只將工作量作為績效考核的指標(biāo)太過局限,即使相同的工作量也會產(chǎn)生不同的工作質(zhì)量。美國護(hù)士協(xié)會提倡,護(hù)理績效考核系統(tǒng)應(yīng)綜合護(hù)士工作的內(nèi)容、過程和結(jié)局各個指標(biāo),例如護(hù)士每日工作時間,護(hù)士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高,且費(fèi)時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團(tuán)隊(duì)合作、護(hù)士工作效率以及患者、護(hù)士和醫(yī)生對于護(hù)士工作滿意度的評價等方面來考核護(hù)士績效。此外,還提出應(yīng)及時對護(hù)士績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋,使其與護(hù)士的績效工資待遇相關(guān),簡化了護(hù)理績效管理過程,且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護(hù)士和助產(chǎn)士進(jìn)行了績效考核,發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個合理有效的對護(hù)士進(jìn)行績效考核的工具,并認(rèn)為在進(jìn)行護(hù)士績效反饋時,應(yīng)盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭,護(hù)士的績效評價和考核是從職業(yè)責(zé)任、護(hù)理管理、人際關(guān)系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質(zhì)量提高4個方面,通過各條目的自評與他評來進(jìn)行的[9]。在澳大利亞,2004年Brown和Benson[10]提出對護(hù)士進(jìn)行績效管理雖然可以提高護(hù)士的工作積極性和自主性,激勵護(hù)士提高護(hù)理質(zhì)量,但是在無形中也增加了護(hù)士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護(hù)理績效管理也是導(dǎo)致護(hù)士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出,在對護(hù)士進(jìn)行績效考核時,應(yīng)該對績效考核的結(jié)果給予更多積極的反饋,讓護(hù)士能通過績效考核結(jié)果看到自己技能和護(hù)理水平的提高,從而看到自身的價值。
綜上所述,對護(hù)士進(jìn)行績效考核要建立量化的指標(biāo)體系,指標(biāo)要全面、代表性強(qiáng)、靈敏度高,績效管理中要關(guān)注護(hù)士的壓力和離職情況,要建立良好的績效回饋機(jī)制。
2 國內(nèi)護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題
2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關(guān)概念 我國的績效管理意識開始于20世紀(jì)70年代末期到90年代初期,改革開放后,企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制,以員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬,也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來,績效管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)有效手段被借鑒到醫(yī)療護(hù)理管理之中??冃Ч芾硎侵竿ㄟ^績效計(jì)劃的制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用來提升績效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程,它是一個綜合的管理體系,是人力資源管理的核心[13]??冃Э己耸歉鶕?jù)計(jì)劃和目標(biāo),對員工工作完成情況等做出合適的評價,并以此作為員工收入、獎勵的依據(jù)[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分,績效管理不僅包括績效考核,還包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與改進(jìn)、績效反饋[15]。護(hù)理績效是護(hù)理人員在護(hù)理工作中所做出的成績和貢獻(xiàn),是護(hù)理人員在護(hù)理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實(shí)際應(yīng)用的體現(xiàn),是護(hù)理人員的個體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果,是與護(hù)理工作息息相關(guān)的行為表現(xiàn)和效果[16]。護(hù)理績效管理就是針對護(hù)士在護(hù)理工作中的行為和結(jié)果的管理。
2.2 護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域 目前護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域主要有以下幾個方面:(1)醫(yī)院層面開展的針對病房護(hù)理單元的績效考核,如樊落等[16]的“護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用”,是按照《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011-2015年)》的相關(guān)要求,由醫(yī)院護(hù)理部、經(jīng)濟(jì)管理處與信息處共同開發(fā)的,對醫(yī)院50多個護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學(xué)探索,與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合,使考核更具簡便、快捷等特點(diǎn)。(2)護(hù)理部層面開展的針對護(hù)士長的績效考核,如張華等[17]的“醫(yī)院護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建”等,近年來國內(nèi)同行積極探索護(hù)士長管理考評辦法,在評價內(nèi)容、考評辦法、考評形式等方面進(jìn)行了探索和研究,力求構(gòu)建科學(xué)、客觀、定性與定量相結(jié)合的任期目標(biāo)績效考核評價體系。(3)護(hù)士長層面開展的針對科室護(hù)理人員個體的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的研究,多與科室的績效工資二次分配相結(jié)合,也有與護(hù)士的基礎(chǔ)工資掛鉤,或與護(hù)士的評優(yōu)、晉升、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等掛鉤,以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念,為開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究,以及與基礎(chǔ)工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展,目前研究最多的,也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。
2.3 護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。從績效評價的發(fā)展過程看,績效考核指標(biāo)已從單一指標(biāo)發(fā)展到多維度指標(biāo),構(gòu)建指標(biāo)體系的常用方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、360度績效考評法(也稱多源考評法)、主基二元法、以“量、質(zhì)、效、技”四維綜合計(jì)量積分考核法、圖解式評估法、以護(hù)士個體的臨床護(hù)理工作量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量等作為評價指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建方法和權(quán)重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等,具有相應(yīng)的科學(xué)性。
楊義等[19]于2009年提出將動態(tài)績效管理應(yīng)用于護(hù)理管理中,并且將績效考核的結(jié)果與護(hù)理人員的績效工資關(guān)聯(lián),從而提高護(hù)士的工作積極性和各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)的質(zhì)量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個方面由護(hù)士長、醫(yī)生和患者來實(shí)施評價,因評價者的標(biāo)準(zhǔn)不一,主觀性太強(qiáng),需建立客觀統(tǒng)一的評價指標(biāo)。
姜紅等[20]于2012年提出科室護(hù)士的績效管理包括工作質(zhì)量、工作量、班次及加班權(quán)重及護(hù)士綜合考核,考核結(jié)果與護(hù)士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護(hù)士工作的特點(diǎn)不同,對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權(quán)重。然而,管理方法涉及人員較多,權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一,工作量較大,需采用更為客觀、簡單的方法進(jìn)行績效管理。
2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護(hù)理管理者進(jìn)行專家咨詢,構(gòu)建了由基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎罰績效3個一級指標(biāo)、9個二級指標(biāo)、39個三級指標(biāo)構(gòu)成的臨床護(hù)士績效考評指標(biāo)架構(gòu)模型,可以更為細(xì)致地進(jìn)行護(hù)理績效管理。然而,工作量績效中護(hù)理項(xiàng)目的確定和各級指標(biāo)的權(quán)重、系數(shù)、分值有待進(jìn)一步研究論證,以期得到更加科學(xué)實(shí)用、操作性更強(qiáng)的臨床護(hù)士績效評價指標(biāo)體系。
2013年盧曉紅等[22]護(hù)理工作量的研究,是將護(hù)理工作中一些主要的護(hù)理工作賦值,按工作量=操作1×權(quán)重1+操作2×權(quán)重2+操作n×權(quán)重n的計(jì)算方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì),操作項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)依賴于護(hù)士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取,易受辦公軟硬件設(shè)施的限制,鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設(shè)備,所以要進(jìn)行每名護(hù)士操作項(xiàng)目的手工統(tǒng)計(jì)將費(fèi)時費(fèi)力,操作性不強(qiáng),不便于推廣應(yīng)用。另外,《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動方案》中明確指出了責(zé)任護(hù)士的工作職責(zé)和范圍,要求責(zé)任護(hù)士要為患者提供從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、保健康復(fù)、健康教育等全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),在現(xiàn)有護(hù)理模式下,如果僅從操作項(xiàng)目對護(hù)士進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì),將不再全面和科學(xué)。近來有研究通過計(jì)算護(hù)士包干患者數(shù)和患者護(hù)理級別系數(shù)得出個人工時累計(jì)點(diǎn)數(shù)的方法來計(jì)算護(hù)士個人工作量[23],也有研究通過患者數(shù)和護(hù)理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補(bǔ)了僅憑操作項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的不足。但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動的不斷深入,護(hù)士崗位管理、分層使用、能級對應(yīng),已成為衛(wèi)生部護(hù)理改革實(shí)現(xiàn)護(hù)士由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要理念[25],根據(jù)這一指導(dǎo)思想,在測算護(hù)士工作量時,不同的班次所具有的難易程度和崗位風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)該考慮進(jìn)去。另外工作量的統(tǒng)計(jì)常因指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計(jì)費(fèi)時費(fèi)力,以及易受辦公軟硬件設(shè)施限制等而成為護(hù)士績效考核中的難點(diǎn)問題,應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作量統(tǒng)計(jì)模型的研發(fā),提高護(hù)士長工作效率。
2.4 績效計(jì)算方案 護(hù)理工作是質(zhì)化與量化的統(tǒng)一,對護(hù)士的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、全面、客觀地評估,建立合理的績效計(jì)算方案,有利于發(fā)揮績效的正向激勵機(jī)制,同時也便于建立護(hù)理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法,將工作量、工作質(zhì)量等不同性質(zhì)的指標(biāo)按不同權(quán)重相加的方法來進(jìn)行計(jì)算,如方平等[27]的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質(zhì)量×20%+崗位系數(shù)×15%,鮑鳳香等[28]的“護(hù)理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用”護(hù)士績效考核分值=(護(hù)理工作數(shù)量分值+工作質(zhì)量分值)×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務(wù)講座及個案查房-護(hù)理缺陷-護(hù)理并發(fā)癥等。各部分權(quán)重的確定是個難點(diǎn)問題。怎樣把量化指標(biāo)和質(zhì)性指標(biāo)更合理的結(jié)合起來進(jìn)行績效分值的計(jì)算,使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念,還有待于進(jìn)一步的研究。
2.5 護(hù)士績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理作為護(hù)理人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),其主要的目的就是引導(dǎo)護(hù)士提升績效水平,并進(jìn)行與績效工資等掛鉤的物質(zhì)分配,這只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個方面,還包括表揚(yáng)、學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升等其他的激勵手段,而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強(qiáng)。國內(nèi)護(hù)士績效的應(yīng)用大多僅限于績效工資的分配,在一定程度上增加了護(hù)士的工作壓力,甚至增加離職率,導(dǎo)致人員流失,回饋機(jī)制有待進(jìn)一步的研究。
綜上所述,目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn),以及醫(yī)院等級評審工作的進(jìn)一步開展,各大醫(yī)院護(hù)理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的發(fā)展歷程。國內(nèi)各大醫(yī)院均在探討護(hù)理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實(shí)踐,以期充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性,最大限度保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 小結(jié)
雖然目前對于護(hù)士績效管理國內(nèi)還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標(biāo)準(zhǔn),大多都是基于各個醫(yī)院的實(shí)際情況和各自對績效的認(rèn)識來對護(hù)士進(jìn)行績效考核,但都能在一定程度上對護(hù)理人員起到激勵的作用,幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究,以及與工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展,目前研究最多的,也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題:(1)考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及考核方法等與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配,關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素;(2)工作量的考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計(jì)難度大,違背了績效考核指標(biāo)在操作上的可行性原則,要么指標(biāo)單一或者不全面,代表性差,如不能體現(xiàn)崗位的風(fēng)險(xiǎn)及難易程度;(3)重考核,輕溝通,考核結(jié)果利用不當(dāng),回饋機(jī)制不完善,使得護(hù)士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題,而不利于其績效的改善和能力的提高,這些均有待于進(jìn)一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下,以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn),探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案,建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。
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一、基于平衡計(jì)分卡的私立醫(yī)院績效體系設(shè)計(jì)
(一)私立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的績效體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與環(huán)節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是一個高風(fēng)險(xiǎn)與高機(jī)遇的企業(yè),企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在快速變化,因此,衡量一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢與發(fā)展?jié)摿?,不能僅依靠過去的財(cái)務(wù)業(yè)績,更好關(guān)注企業(yè)現(xiàn)在的競爭態(tài)勢和成長趨勢。在此基礎(chǔ)上,平衡計(jì)分卡理論提出了四維績效測度模型,認(rèn)為企業(yè)的總體績效應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長等四個方面來測度,才更為合理和科學(xué)??冃Ч芾戆冃?biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效測量、績效報(bào)告與績效改進(jìn)4個環(huán)節(jié),其中,績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定包括理解組織存在的目的、選擇指標(biāo)、期望溝通等要素,績效測量包括精細(xì)化指標(biāo)設(shè)計(jì)、定義測量手段、建立數(shù)據(jù)體系等要素,績效報(bào)告包括分析數(shù)據(jù)、反饋、建立定期報(bào)告分析制度等要素,而績效改進(jìn)包括管理變革、獎懲制度設(shè)計(jì)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等要素。當(dāng)前,我國醫(yī)院績效管理中存在如下不足,阻礙了醫(yī)院績效管理水平的改進(jìn)和提高:第一、過度依賴于指標(biāo)設(shè)計(jì),將績效管理等同于績效指標(biāo);第二、注重過去,忽略未來,即只考核過去的業(yè)績,而不重視醫(yī)院內(nèi)在的、長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?;第三、績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié),未能合理地融入戰(zhàn)略管理體系之中;第四、績效測評主體過于險(xiǎn)隘,僅局限于領(lǐng)導(dǎo)層,不僅忽略了員工,也忽略了各種外部因素;第五、績效考核指標(biāo)過于片面,沒有合理地反映出醫(yī)院績效考核的全面性。
(二)我國醫(yī)院平衡計(jì)分卡要素體系分析 根據(jù)平衡記分卡理論的內(nèi)涵,本研究將我國醫(yī)院的平衡計(jì)分卡體系分為財(cái)務(wù)績效、內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶穩(wěn)定性、員工學(xué)習(xí)與成長四個要素。其中,財(cái)務(wù)要素反映了醫(yī)院迄今所取得的盈利程度,內(nèi)部流程優(yōu)化要素反映了醫(yī)院內(nèi)部機(jī)制的完善程度,客戶穩(wěn)定性要素反映了醫(yī)院客戶群體(病人)對醫(yī)院的認(rèn)可程度,而員工學(xué)習(xí)與成長要素反映了醫(yī)護(hù)人員的學(xué)習(xí)效果、愿望和潛力。借助于平衡計(jì)分卡理論,醫(yī)院的總體績效得到了全方位的描述,避免了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效測評的狹隘性。
在平衡計(jì)分卡理論中,財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長要素均存在著較為固定的內(nèi)涵。結(jié)合于醫(yī)院績效管理的流程與目標(biāo),可以對每個平衡計(jì)分卡要素進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì),從而構(gòu)成一個完整的平衡計(jì)分卡體系,具體內(nèi)容如表1所示。
二、模型檢驗(yàn)
(一)樣本選取 本研究擬采用驗(yàn)證性因子分析對指標(biāo)體系進(jìn)行檢驗(yàn),以驗(yàn)證醫(yī)院平衡計(jì)分卡要素設(shè)計(jì)的合理性。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)是一種理論上的設(shè)計(jì),指標(biāo)的選擇具有較大的主觀性,并不能代表這些指標(biāo)所對應(yīng)的管理行為已發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的作用。只有通過驗(yàn)證性因子分析,才能實(shí)現(xiàn)對指標(biāo)所代表的管理行為的現(xiàn)實(shí)性驗(yàn)證。
本研究的樣本單位確立為我國境內(nèi)的三甲醫(yī)院,數(shù)據(jù)收集方法是李克特7點(diǎn)量表選擇法,即對16個測度指標(biāo)設(shè)計(jì)16個題項(xiàng)的問卷,然后在樣本單位進(jìn)行咨詢,讓被咨詢者填寫出本醫(yī)院的適合程度。本次數(shù)據(jù)調(diào)查自2012年2月1日起,至2012年4月1日止,歷時60天,獲取有效樣本80份,滿足了驗(yàn)證性因子分析的基本數(shù)據(jù)要求。
(二)樣本分析 本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析(固定方差法), 得因子負(fù)荷參數(shù)列表如表2所示:
三、結(jié)論
根據(jù)擬合指數(shù)列表可知,模型的擬合效果較好,因此,本研究設(shè)計(jì)的基于平衡計(jì)分卡的我國醫(yī)院績效測評體系具有一定的合理性,能夠較為全面地反映出我國醫(yī)院的整體運(yùn)營績效,從而為醫(yī)院績效管理的全面開展提供合理的理論指導(dǎo)。根據(jù)因子負(fù)荷參數(shù)列表可知,指標(biāo)X7、X12與X15的因子負(fù)荷值較低,且缺乏顯著性。結(jié)合于我國醫(yī)院績效管理的調(diào)查實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn),基于平衡計(jì)分卡的我國醫(yī)院績效管理仍存在以下不足:
(一)病人管理流程滯后,阻礙了內(nèi)部流程效率的全面改進(jìn) 在內(nèi)部流程中,病人管理流程是一個特殊的管理流程,不同于醫(yī)療護(hù)理、藥械管理與營運(yùn)管理等流程,主要強(qiáng)調(diào)對病人的身體、心理、情緒等進(jìn)行綜合性的管理。病人管理流程在西方醫(yī)院得到了有效的實(shí)施,我國許多醫(yī)院雖進(jìn)行了有意識的引進(jìn)與培育,但由于其他各項(xiàng)流程管理的滯后性,致使病人管理流程尚未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的成效。
(二)醫(yī)院社會聲譽(yù)普遍不高,阻礙了社會大眾對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信任 一方面,我國大多數(shù)醫(yī)院缺乏長遠(yuǎn)性的品牌意識,沒有注重進(jìn)行聲譽(yù)與品牌的培育,另一方面,我國的醫(yī)療機(jī)制改革不僅未取得預(yù)期的成效,反而引發(fā)社會公眾對醫(yī)療體制的不滿。這兩方面原因從內(nèi)部和外部同時影響了醫(yī)院聲譽(yù)的提高,即使有些醫(yī)院在社會責(zé)任與醫(yī)療行為上相當(dāng)出色。
(三)醫(yī)院特色??平ㄔO(shè)缺乏強(qiáng)勁的發(fā)展力度,勢必對醫(yī)院長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)帶來消極影響 目前,許多醫(yī)院都有自己的特色專科,對客戶(病人)具有一定的吸引力,并帶動了醫(yī)院的整體發(fā)展。但是,特色??苾?yōu)勢的維持是一件較為艱巨的任務(wù),需要醫(yī)院持續(xù)地扶持與激勵,而我國醫(yī)院在此方面普遍做的不夠。
本研究的展開基于我國醫(yī)院績效管理的現(xiàn)實(shí)性實(shí)踐調(diào)查,具有一定的可靠性與有效性,發(fā)現(xiàn)了我國醫(yī)院績效管理中存在著問題與不足,從而為我國醫(yī)院管理改革的深入實(shí)施提供現(xiàn)實(shí)性的理論借鑒。
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