員工考評辦法精選(九篇)

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第1篇：員工考評辦法范文

一、指導(dǎo)思想

根據(jù)“分片包干、責(zé)任到人、統(tǒng)分結(jié)合、相互聯(lián)動”的指導(dǎo)思想，按照片區(qū)劃分安排，環(huán)保協(xié)管員做到日常巡查分片進(jìn)行，突擊檢查分組出擊，臨時行動隨叫隨到，突發(fā)事故集體行動，全力協(xié)助環(huán)保（安監(jiān)）處開展環(huán)保巡查檢查工作。

二、聘任條件

根據(jù)環(huán)保巡查檢查工作實(shí)際，環(huán)保協(xié)管員必須具有較強(qiáng)責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識，年齡在55周歲以下，身體健康，在濱海工業(yè)區(qū)（馬鞍鎮(zhèn)）居住生活的群眾（男性），熟悉當(dāng)?shù)睾恿?、道路及企業(yè)情況，具備一定環(huán)保知識，能夠較好地開展環(huán)保巡查檢查工作。

三、工作職責(zé)

環(huán)保協(xié)管員應(yīng)盡職盡責(zé)做好以下工作：

1．原則上每日早中晚開展主要河道水質(zhì)、雨水井水質(zhì)、空氣狀況以及污泥偷倒巡查，并按規(guī)定做好巡查記錄，次日8時30分前上報(bào)環(huán)保安監(jiān)處，按季（次月5日前）匯總上交一次。

2．日常巡查發(fā)現(xiàn)異常情況及時報(bào)告，主動查找異常原因及影響范圍，及時協(xié)助區(qū)（鎮(zhèn)）應(yīng)急處置。

3．服從環(huán)保安監(jiān)處工作安排，開展定期不定期突擊檢查、臨時行動等。

4．遇到突發(fā)性事故等情況，須隨叫隨到，協(xié)助處理。

5．保證通訊聯(lián)絡(luò)暢通，及時參加有關(guān)環(huán)保培訓(xùn)、會議等活動，了解掌握環(huán)保工作動態(tài)，提高業(yè)務(wù)工作能力。

四、日常管理

環(huán)保（安監(jiān)）處落實(shí)專人負(fù)責(zé)環(huán)保協(xié)管員日常管理工作。

1．負(fù)責(zé)環(huán)保協(xié)管員合同簽訂、人員調(diào)整和區(qū)域劃分、定員工作。

2．負(fù)責(zé)定期不定期督查環(huán)保協(xié)管員日常巡查情況，匯總記錄每日環(huán)保巡查結(jié)果，對照核查日常巡查效果。

3．組織召開環(huán)保協(xié)管員季度例會，通報(bào)督查情況，交流巡查經(jīng)驗(yàn)，征集意見建議。

4．組織安排召集突擊檢查、臨時行動等工作。

5．負(fù)責(zé)環(huán)保協(xié)管員巡查補(bǔ)貼的結(jié)算、審批、發(fā)放工作。

6．負(fù)責(zé)環(huán)保協(xié)管員獎罰評優(yōu)及年終兌現(xiàn)工作。

五、獎罰措施

根據(jù)環(huán)保協(xié)管員平時巡查情況及工作表現(xiàn)，實(shí)施優(yōu)勝劣汰和獎優(yōu)罰劣。

1．環(huán)保協(xié)管員在巡查過程中發(fā)現(xiàn)環(huán)保事故并及時報(bào)告，每次獎勵100元（同一事故不重復(fù)獎勵）；查實(shí)企業(yè)偷漏排原因并及時報(bào)告協(xié)助處理的，經(jīng)縣環(huán)保局查實(shí)處理后，每次獎勵5000元，并積極爭取縣環(huán)保局的相應(yīng)獎勵。

2．環(huán)保協(xié)管員巡查記錄與環(huán)保（安監(jiān)）處督查情況不符的每次扣100元；無故缺席環(huán)保會議、培訓(xùn)的每次扣50元；無故缺席突擊檢查、臨時行動的每次扣100元。

3．發(fā)生環(huán)保事故未及時發(fā)現(xiàn)并到達(dá)現(xiàn)場協(xié)助處理，造成較大環(huán)境影響的，每次扣200元，造成群訪事件的每次扣500元。

4．環(huán)保協(xié)管員在工作過程中被企業(yè)投訴的每次扣500元。

5．有下列情形之一的一律予以辭退：①一年內(nèi)無故不參加會議、培訓(xùn)和突擊檢查、臨時行動四次及以上的；②一年內(nèi)巡查記錄與督查情況不符達(dá)六次及以上的；③一年內(nèi)三次及以上被企業(yè)投訴的；④發(fā)生環(huán)保事故未及時匯報(bào)并造成嚴(yán)重影響的。

6．如發(fā)現(xiàn)協(xié)管員存在、吃拿卡要、敲詐勒索等情況的一律予以清退，情節(jié)嚴(yán)重者移交司法機(jī)關(guān)處理。

第2篇：員工考評辦法范文

【摘 要】績效考評在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜細(xì)致且很難操作的工作。本文淺述了企業(yè)依據(jù)自身特色建立員工績效考評體系，在績效考評實(shí)施過程中，如何提高績效考評的有效性，把員工績效考評工作做出成效。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效考評 有效性

績效考評是指對員工的工作績效進(jìn)行考核和評價的過程，它是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。其基本目的就是對員工的德、能、勤、績等進(jìn)行綜合考評，判斷員工是否稱職，并以此作為對員工進(jìn)行提薪、培訓(xùn)、獎懲、提升、競崗等的基本依據(jù)。

一、確定切實(shí)可行的績效考評指標(biāo)

1.績效指標(biāo)應(yīng)是具體的。通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：質(zhì)量（合格率、準(zhǔn)確性等）、數(shù)量（產(chǎn)量、銷售量、利潤等）、成本（單位產(chǎn)品成本、投資回報(bào)等）和時限（及時性、供貨日期等）。

2.績效指標(biāo)應(yīng)是可以衡量的。通過考評，優(yōu)秀員工的績效考評結(jié)果要在最大程度上反映他的績效情況，而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關(guān)系而列入到績效優(yōu)秀的行列。

3.責(zé)任主體對指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制力。員工通過自身的努力可以控制績效指標(biāo)的完成。

二、選擇合格的考評人員

考評者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體。作為一位合格的績效考評者應(yīng)具備以下能力：

1.較高的評估能力。能合理評價被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。

2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估能力。

3.較強(qiáng)的計(jì)劃和執(zhí)行能力。能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個細(xì)節(jié)上減少差錯。

4.一定的影響力和人際交往能力。

此外，參與管理的考評者的數(shù)量也會影響績效考評質(zhì)量，人數(shù)越多，個人的“偏見效應(yīng)就越小”，考評結(jié)果也越接近客觀值。

三、保證績效考評的公平、公正性

1.績效考評過程中要做好記錄。在做平時記錄時，要注意只需記錄下實(shí)際發(fā)生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實(shí)里面。在績效考評中做好記錄，能夠很好地保證考評結(jié)果的質(zhì)量，且日后員工申訴時有據(jù)可查。

2.鼓勵員工參與績效考評。讓員工參與其中，既體現(xiàn)了對員工的尊重，也保證了績效考評的公正性。另外，有了他們的參與，考評更有針對性，更能幫助員工提高績效。比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。這種辦法有三點(diǎn)好處：首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理，同時提高了對考評結(jié)果的認(rèn)可度。

3.建立員工申訴系統(tǒng)。申訴系統(tǒng)是為被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，員工對考評過程或結(jié)果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會議，尋求解決的對策。

四、做好績效溝通和結(jié)果反饋工作

在績效考評過程中，考評人員應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，一起回顧考評指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報(bào)，以便針對性地為員工提供幫助。另外，績效考評者所給出的分?jǐn)?shù)要求是有依據(jù)的，每一個分?jǐn)?shù)都必須是可以追索的，當(dāng)被考評者進(jìn)行績效申述時，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當(dāng)被質(zhì)詢時，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評者進(jìn)行溝通。

績效反饋的目的是為了改進(jìn)和提高績效。人們常說，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，對自己的短處、劣勢看得過輕，或根本看不清。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。在績效反饋時應(yīng)當(dāng)以表揚(yáng)為主，“好大喜功”是人之常情，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評，會使員工尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成，不僅對個人績效實(shí)現(xiàn)極為不利，而且會嚴(yán)重影響組織績效的提高。因此，在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評人應(yīng)循循善誘，使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達(dá)成共識，也應(yīng)當(dāng)允許員工保留自己的意見。

五、績效考評結(jié)果與薪酬掛鉤

企業(yè)必須將績效考評結(jié)果在員工薪酬上得以體現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣。即按照考評結(jié)果決定薪酬的升降幅度，從而充分調(diào)動員工的積極性。在實(shí)際工作中，可以從以下兩個方面運(yùn)用考評手段：

1.在全面調(diào)整工資時，由人力資源部門對員工的績效進(jìn)行全面的考核與評定，并結(jié)合其它具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。

2.在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。但在執(zhí)行過程中要堅(jiān)持公平獎罰的原則，做到獎罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。

六、盡量避免績效考評中可能出現(xiàn)的誤差

1.哈羅效應(yīng)。在考評中，考評者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。考評者特別看重某種特征，當(dāng)被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等?？朔_效應(yīng)的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評者對各考評要素分別考評，不要同時進(jìn)行考評；對每一考評要素，應(yīng)考評完所有的被考評者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評要素。

2.分布誤差。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數(shù)員工被評為優(yōu)良或大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。（2）居中趨勢。即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確造成的。這種考評結(jié)果造成績效考評的扭曲，出現(xiàn)“強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。

第3篇：員工考評辦法范文

關(guān)鍵詞： 一線員工 績效考評

2012甘肅電力檢修公司引入競爭機(jī)制，推行全員績效考評，激發(fā)了生產(chǎn)一線員工的工作積極性，也引發(fā)出不少問題。

一、一線員工績效考評的現(xiàn)狀及主要做法

檢修公司一線員工績效考評，涉及年度星級員工評定及月度績效考評兩個方面。年度星級員工評定，是根據(jù)檢修公司崗位設(shè)置，按照比例將各個星級指標(biāo)人數(shù)下達(dá)到一線員工所在班組。按照工作業(yè)績與灰度評價相結(jié)合的原則，分五個方面（即工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識、勞動紀(jì)律方面）四個單元（即班員、班組長、管理專責(zé)、考核組領(lǐng)導(dǎo)）打分。再依次按照四個單元灰度評價分值所占比例不同的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)總評，最后按員工得分高低確定員工星級等級（一星、二星、三星、四星），與員工下一年度崗位工資相掛勾；月度績效考評是按班組工作貢獻(xiàn)、責(zé)任大小、生產(chǎn)勞動強(qiáng)度、難易程度確定各班組風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，按系數(shù)下發(fā)績效獎勵至班組，班組根據(jù)各自的工作任務(wù)按出勤、班內(nèi)工作、現(xiàn)場工作作為量化依據(jù)，核算兌現(xiàn)每個員工的績效獎勵額。

二、績效考評中存在的問題及成因分析

在年度星級員工評定中，五個方面四個單元打分及權(quán)重綜合等手段，看似具體，即有廣度又有深度，但在具體操作時卻很難把握，容易出現(xiàn)偏差。

一是工作質(zhì)量和工作能力測評方面沒有設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，基本是以定性或灰度無記名測評為依據(jù)，于是出現(xiàn)了憑個人印象，憑個人情緒打分，憑人情關(guān)系打分。關(guān)系好點(diǎn)，給予高分，有點(diǎn)過結(jié)，打低分甚至給零分。導(dǎo)致得分與個人實(shí)際能力和貢獻(xiàn)不相符。

二是檢修公司專業(yè)多，工種多，工作性質(zhì)不同，工況不同人員結(jié)構(gòu)也不同。各班組的實(shí)際情況差異大：有的老齡化嚴(yán)重，有的人員嚴(yán)重缺員，有的富余人員無所事事。隨著超高壓工作性質(zhì)的改變，有的班組工作量急劇增加，有的班組工作量卻不足。現(xiàn)行各星級人數(shù)是按班組實(shí)有人數(shù)的百分比例進(jìn)行強(qiáng)制核算的。這種核算方式導(dǎo)致缺員班組能力強(qiáng)者不及人員過剩班組員工的星級等級高。

三是員工評定周期采用一年，本年度星級是按上一年度的業(yè)績和表現(xiàn)評定的，一年內(nèi)不產(chǎn)生變動，導(dǎo)致當(dāng)年表現(xiàn)優(yōu)秀者不能得到及時表揚(yáng)、肯定和鼓勵，工作的實(shí)效性體現(xiàn)不出來。

四是年度績效考評的結(jié)果僅與星級崗位工資掛勾，同一班組間星與星之間的差別每月僅為一崗工資的差別，未與評優(yōu)、評先、提拔、培訓(xùn)等掛勾。導(dǎo)致員工對年度星級評定的重視程度還不如月度績效。

而現(xiàn)行月度績效考評中又存在以下問題：一是月度績效考評采用固定風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)下?lián)馨嘟M，不能夠體現(xiàn)班與班之間工作的動態(tài)差別，無法體現(xiàn)工作多寡、質(zhì)量高低的區(qū)別，未真正體現(xiàn)多勞多得的原則，導(dǎo)致工作互相推諉。二是各班組制定的月度績效考評量化依據(jù)不夠細(xì)，不夠精，只有考勤是個硬指標(biāo)，能解決出工問題，卻無法體現(xiàn)出力大小上的差異，導(dǎo)致相近分值較多，中間大兩頭小，甚至同分的人就有幾人，出現(xiàn)了考評走了一次復(fù)雜的過程，又回到平均主義的起點(diǎn)。三是月度績效考評由各班組自行核算，公司只做備案，不做干涉，導(dǎo)致當(dāng)員工對評定結(jié)果不服，又無暢通的申訴制度和說明而產(chǎn)生積怨，與當(dāng)初的愿望相差甚遠(yuǎn)。

三、解決員工績效考評工作存在問題的對策

實(shí)踐告拆我們，績效考評工作的出發(fā)點(diǎn)和初衷是好的，但粗放的管理并未收到良好效果，如何把好事辦好，使好動機(jī)收到好效果，以下管理細(xì)節(jié)一個都不能馬虎。

首先，慎重選擇考評辦法和項(xiàng)目?？冃ЫY(jié)果是直接關(guān)系到每個員工切身利益的，星就是薪，星就是金，這是員工級為關(guān)注的事，必然是引起全員高度重視的事。因此考評辦法的出臺和考評項(xiàng)目的設(shè)置，應(yīng)從員工中來，到員工中去，要廣泛收集員工意見，草稿出來后要先討論測算再試行，使之完善；同時應(yīng)考慮各班的特殊性，績效模式應(yīng)量體裁衣，不一定全公司一個模式，考評項(xiàng)目要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，盡量不設(shè)置無法量化、無法衡量的項(xiàng)目。盡量采取“精益計(jì)分制”，合理確定每項(xiàng)工作的定額，確定員工的工作業(yè)績。并把分值考核結(jié)果作為員工爭優(yōu)、提拔、培訓(xùn)、評星，杜絕主觀臆斷評定員工考核等級，確?？冃гu價的客觀公正。

第4篇：員工考評辦法范文

對“自我評價”的見招拆招

講真，如果去國內(nèi)任意一家知名搜索引擎搜員工“自我評價”的話，你會得到浩如煙海的范文、方案之類的東西，旨在告訴HR，你們搞的這一套是多么無聊和無用。聽聞一家公司的績效考評搞得真刀真槍，其中，員工最在意也最難下手的居然是“自我評價”這一環(huán)，看來，真有人能把“自我評價”玩成績效考評的重頭戲。一探究竟之后，才發(fā)現(xiàn)人家的“自我考評”活就活在對員工心理的見招拆招，軟對照、硬兌現(xiàn)上。

所謂軟對照是，員工自己對自己的考評并不直接計(jì)入考評結(jié)果，也并不與他人見面，只是把員工的自我考評與上級考評、同級考評、下級考評（或者還有客戶考評）做成一個參照系，考評結(jié)果幾方對照時，在一定范圍內(nèi)波動視為合理波動，但如果有大的差別，比如自己點(diǎn)贊，上級稱差，下級言衰，同級認(rèn)為你弱爆了，那么你的自我評價分?jǐn)?shù)以零分直至負(fù)分形式計(jì)入考評結(jié)果，這叫硬兌現(xiàn)。這樣，員工在自我評價之時，就不得不跳出自我感覺良好的圈子，即便是為了自己的既得利益，也要從方方面面的角度盡可能客觀地去評價自己了，因?yàn)榧词鼓菢涌赡芊謹(jǐn)?shù)會低一些，但至少不會是零分，甚至是負(fù)分，這比“曉之以情，動之以理”不知要管用多少倍。一套管用的制度管住了人性惡，人性善自然就茁壯成長了。聽了人家這套辦法，不由拍案叫絕，多少HR為之“白頭搔更短，渾欲不勝簪”的難題，就這樣吹彈可破。

別輕易說你都學(xué)會了

從事HR這一行，從來就沒有“教會徒弟餓死師傅”這一說，不知德云社的郭德綱可否認(rèn)同，但至少HR的工作對象是千人千面，多管用的法子，也免不了具體問題還要具體分析，不然多好的法子你都可能給人家玩殘了。就這家玩轉(zhuǎn)了“自我評價”的公司而言，深究細(xì)節(jié)，最不可不知的是績效考評參照系得以立足的規(guī)則。在上級、同級、下級、自我這四個考評主體中，規(guī)則是相互制約，凡有報(bào)復(fù)性、夸大性評分都可能受到質(zhì)疑，甚至是約談。

一杯下午茶，向人家討教這個秘笈時，人家風(fēng)資綽約的美女HR不緊不慢地交待：在優(yōu)、良、一般三個評分區(qū)間中，根本就沒有差這一項(xiàng)的描述，讓所有參加考評方都可做謙謙君子。不但如此，要畫地為牢驅(qū)趕有打分權(quán)的人客觀、謹(jǐn)慎用好打分權(quán)。在四個考評主體中，如果有一個主體打分與其它主體相差太多，考評系統(tǒng)會自動發(fā)出提示函，要求這個考評主體重新評價確認(rèn)所打出的分?jǐn)?shù)，堅(jiān)持不變的話，考評系統(tǒng)會自動記錄，年內(nèi)累計(jì)達(dá)到兩次的話會形成郵件發(fā)至HR考核專用電郵，HR需對相關(guān)考評情況進(jìn)行深度、具體的分析，找出問題癥結(jié)所在，對差距過大的特殊情況，直接約談相關(guān)人，或指出員工自我評價中存在的自視過高、過低的問題，或詢問管理者對某一部下評價過低、過高的原因，或?qū)o平級評分都過高、過低的人提出警示……

如此一來，HR的工作就都是做在點(diǎn)子上的工作，而且有系統(tǒng)評價預(yù)警做參考，自然也就過濾掉一些人為的因素。如此一來，這個系統(tǒng)豈不是會很復(fù)雜嗎？美女HR狡黠一笑，只有優(yōu)、良、一般這三個評分區(qū)間，如果不一致的話，各方面評分的落差可就不是一星半點(diǎn)，這會很復(fù)雜嗎？原來如此，那么，開發(fā)這套考核評價系統(tǒng)會不會很貴呢？小妮子品一口她最愛的黑咖加馬卡龍，小臉一繃說，沒有計(jì)算機(jī)前不就有HR這個專業(yè)了嘛?？磥?，一杯咖啡，一次下午茶就想對人家那一整考核體系大起底是辦不到的。

簡單管用才是王道

人家不教咱就不會，這樣的HR得開掉，人家一點(diǎn)咱就開竅，這樣的HR才能生存。雖說玩轉(zhuǎn)“自我評價”的這家公司不會沒成本、沒來由地共享全套考核辦法，但既然找到了人家見招拆招的支點(diǎn)，知道用分析比對的辦法能夠得到盡可能客觀的考核結(jié)果，那么，實(shí)操起來，不管自己的公司是多么橫看成嶺側(cè)成峰，把這套考核辦法的精髓以最簡單管用的辦法移植過來，讓它在自己的公司生根、開花、結(jié)果，這就是王道。

第5篇：員工考評辦法范文

遵循客觀公正、實(shí)事求是、全面考核、注重實(shí)績的原則，客觀反映公司所屬各部門的工作業(yè)績和工作目標(biāo)執(zhí)行情況，以及員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

二、考核對象：

全體員工(不含公司總經(jīng)理)。

三、考評組織：

考評小組成員由等同志組成?？荚u小組負(fù)責(zé)指導(dǎo)考評工作、審核考評結(jié)果等，人事行政部具體組織實(shí)施考評工作。

四、考評方法：

(一)考評前，要求全體人員撰寫年度工作總結(jié)，作為年終考核、評先評優(yōu)的依據(jù)之一。

(二)員工年度綜合考評。

結(jié)合考慮員工工作業(yè)績考核和綜合表現(xiàn)考評情況，工作業(yè)績考核平均得分占年度綜合考評的60%，綜合表現(xiàn)得分占40%。即：年度綜合考評得分=工作業(yè)績考核平均得分*60%+綜合表現(xiàn)考評得分*40%。

1、工作業(yè)績考評內(nèi)容：即《20XX年度目標(biāo)管理考核辦法》。

2、綜合表現(xiàn)考評內(nèi)容。主要考核員工工作態(tài)度(15%)、工作能力(25%)、忠誠度(15分)、團(tuán)隊(duì)精神(15%)、創(chuàng)造性(15%)、組織紀(jì)律(15%)等方面情況(詳見：員工年終考評表)。

3、綜合表現(xiàn)考評權(quán)重。員工自評占10%，互評占20%，直接上級評價占40%，總經(jīng)理評價占30%。

4、匯算計(jì)分。人事行政部根據(jù)相應(yīng)權(quán)重計(jì)算出年度綜合考評分,報(bào)考評組審核評定。

(三)、公布考評結(jié)果，發(fā)放年終獎。

年度綜合考評結(jié)果分為A、優(yōu)：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。

考評結(jié)果為A者，全額發(fā)放年終考評獎;考評結(jié)果為B者，發(fā)放年終考評獎的90%;考評結(jié)果為C者，發(fā)放年終考評獎的60%;考評結(jié)果為D者，不予發(fā)放年終考評獎。

五、相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定：

(一)考評結(jié)果將作為員工崗位聘任、評先評優(yōu)、獎勵等方面的依據(jù)。

(二)年終綜合考評后，由公司研究適當(dāng)計(jì)發(fā)年終考評獎，并確定具體金額。

(三)對被評為先進(jìn)員工、優(yōu)秀員工、明星員工的，經(jīng)公司研究，可給予一定的獎勵金額。

(四)對連續(xù)二年被評為優(yōu)秀員工、明星員工的，經(jīng)公司研究決定，可優(yōu)先晉升、加薪。

(五)在企業(yè)經(jīng)營管理中對公司有重大貢獻(xiàn)、創(chuàng)造較大的直接或間接效益的員工，由總經(jīng)理決定給予一定的獎勵。

六、時間安排：

(一)x月15日前，撰寫個人述職，完成員工自評、互評。

(二)x月20日前，公司組織考評工作，人事行政部匯算計(jì)分，考評組審核評定并公布考評結(jié)果。

七、其他事項(xiàng)。

(一)各員工在對一年來的工作進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)的同時，還要檢查尚有哪些工作未完成，對未完成的工作應(yīng)在春節(jié)前加以落實(shí)，努力做到今年任務(wù)圓滿完成。

第6篇：員工考評辦法范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；績效考核

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502

1績效管理

多年來，在大量的研究文獻(xiàn)中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學(xué)術(shù)界才開始重視對績效的內(nèi)涵加以明確界定。本文認(rèn)同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，是人們實(shí)際做的、與組織目標(biāo)有關(guān)的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對雇員的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略和組織的目標(biāo)；而對組織的績效進(jìn)行管理，也離不開對員工的管理，因?yàn)榻M織的目標(biāo)是通過員工來實(shí)現(xiàn)的。

從心理學(xué)角度看，我們更多關(guān)注的是個體績效。而從組織角度進(jìn)行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達(dá)到組織的總體目標(biāo)。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進(jìn)行管理，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

2國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，而大部分國企的人事考核正是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。對承包人的考核以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，以是否完成經(jīng)營合同為準(zhǔn)則，在選擇經(jīng)營者時，采用招標(biāo)競爭、風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式。承包人對企業(yè)員工考核按照崗位責(zé)任制，對職工的工作結(jié)果，包括工作和任務(wù)的完成情況、責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)情況進(jìn)行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。然而像這樣來考核員工，只會產(chǎn)生重結(jié)果輕能力、重現(xiàn)在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來隱患。

基于以上的分析和思考，我們認(rèn)為當(dāng)前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：

2.1考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度

對于新型的人力資源考核工作，國有企業(yè)考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術(shù)，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負(fù)責(zé)任的問題，以至不能公平合理的進(jìn)行考核工作。

2.2考核內(nèi)容不全面，標(biāo)準(zhǔn)不明確

國有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.3缺乏績效反饋制度

企業(yè)中被考核者無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。

2.4績效考核結(jié)果的運(yùn)用形式單一

績效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽(yù)稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結(jié)果的運(yùn)用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

3國外企業(yè)績效管理的現(xiàn)行趨勢

3.1注重個體行為的歐美績效管理

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績效管理側(cè)重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認(rèn)為組織是由個體構(gòu)成，個體是形成企業(yè)績效的關(guān)鍵，組織績效實(shí)質(zhì)是個體績效的綜合體，因而績效管理應(yīng)以個體為中心進(jìn)行。

具有代表性的是Compoll的觀點(diǎn)，他將績效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發(fā)，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

3.2注重團(tuán)體行為的日本績效管理

日本企業(yè)績效管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)對組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，為達(dá)到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實(shí)際行動的機(jī)會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理；（2）參與計(jì)劃與溝通。讓員工參與到計(jì)劃制定中并發(fā)表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應(yīng)對員工采取充分信任的態(tài)度；（4）團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。每一個成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真地去做”的想法。

這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權(quán)限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴(kuò)大了能者的機(jī)會。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性強(qiáng)調(diào)整體感并從道德和意識形態(tài)來約束員工。

4關(guān)于我國國有企業(yè)績效管理改進(jìn)的建議

4.1企業(yè)上下要摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的固有管理套路，充分認(rèn)識績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義

績效考核只不過是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠(yuǎn)的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績效出發(fā)，再回歸績效，把績效管理從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。

4.2選擇適合企業(yè)自身的考核方法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是，在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應(yīng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

4.3確定考核內(nèi)容

確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點(diǎn)和要求?？荚u內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內(nèi)容要有側(cè)重，考評內(nèi)容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容，設(shè)計(jì)考評指標(biāo)時要善于運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為 “重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。在設(shè)計(jì)具體考評項(xiàng)目時，要注意以下幾個問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個項(xiàng)目的考評重點(diǎn)，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)生歧異。其次，項(xiàng)目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5-8項(xiàng)即可。最后，考評的尺度盡可能細(xì)化，如制作成 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會好得多。

4.4善于運(yùn)用績效考核結(jié)果，做好績效溝通工作

進(jìn)行考核的目的就是最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，這就要求我們把考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的落實(shí)，不要流于形式。不僅要將考核結(jié)果與工資和獎金掛鉤，還應(yīng)該從多方面對員工進(jìn)行激勵，包括職務(wù)升降、崗位調(diào)動和調(diào)配、員工培訓(xùn)和特別獎勵，以期從全方位調(diào)動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌薄?/p>

另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，讓員工知道自己現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷，應(yīng)該向什么方向改進(jìn)，并且共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

參考文獻(xiàn)

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［4］陳晨.對提高企業(yè)員工績效考核質(zhì)量的思考［J］.北方經(jīng)濟(jì)，2005，（10）.

第7篇：員工考評辦法范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅(jiān)持對事不對人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。

第四條考核時間

1、公司實(shí)行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。

2、公司因重大工作項(xiàng)目或特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點(diǎn)的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標(biāo)考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報(bào)告、重大特別事件等進(jìn)行。

第七條考核內(nèi)容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實(shí)際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項(xiàng)考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長試用期；

2、后進(jìn)員工考核

對公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項(xiàng)目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準(zhǔn)備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計(jì)考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。

4、管委會根據(jù)當(dāng)期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進(jìn)意見，請員工作出崗位工作目標(biāo)與計(jì)劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

第8篇：員工考評辦法范文

[關(guān)鍵詞] 以人為本；企業(yè)管理；管理模式

[中圖分類號] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）13- 0057- 02

1 現(xiàn)代企業(yè)管理以人為本的必要性

“人”的管理是企業(yè)管理的核心，要想在新的知識經(jīng)濟(jì)時代謀求發(fā)展，健全的管理機(jī)制是必不可少的，只有管理機(jī)制健全和完善了，才能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。有效的人員管理是健全管理體制的核心，只有管理好企業(yè)的員工，充分調(diào)動其員工的創(chuàng)造性與積極性，才能使企業(yè)具備不可替代的核心競爭力，所以說人才是一個企業(yè)賴以生存的寶貴財(cái)富[1]。有效的管理體制通常都是圍繞人才開展各項(xiàng)工作，對人才有足夠的尊重與重視，意識到人才才是企業(yè)最寶貴的資源，只有將“以人為本”這種新的理念落到實(shí)處，才能推動企業(yè)的發(fā)展。

2 以人為本視角下的企業(yè)管理模式

2.1 企業(yè)管理者要從思想上樹立以人為本的理念

對于以前的企業(yè)管理來說，其最大的目標(biāo)就是無限地追求利潤最大化，很少意識到人才的重要性，認(rèn)為資金才是第一重要資源，沒有意識到人才所發(fā)揮的重要作用。在人才管理方面，企業(yè)通常利用過于嚴(yán)格的制度來進(jìn)行管理，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的界限非常明確，他們之間的關(guān)系就是簡單的雇傭與被雇傭，非?，F(xiàn)實(shí)，缺乏人情味。而在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，而其競爭的焦點(diǎn)也不再是資金，更多的體現(xiàn)在人才與技術(shù)兩方面，同時各個企業(yè)都在建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化，種種現(xiàn)象表明，在知識經(jīng)濟(jì)時代各個企業(yè)都開始重視 “人”的管理。很多事實(shí)證明，管理模式成功的企業(yè)通常在人員管理方面比較成功，成功的管理者會更加重視人才的作用，而不是物資所能發(fā)揮的作用。在企業(yè)管理過程中，必須要充分尊重人才的思想，虛心聽取各方面人才的建議，才能保證企業(yè)在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中做出正確的決策，才能確保企業(yè)健康良好發(fā)展?！癏P way”（惠普之道）對我們來說是比較熟悉的，惠普人通常都很滿足自己的工作，他們的工作環(huán)境壓力很小，并且充滿了友善和隨和，惠普的員工凝聚力很強(qiáng)[2]?；萜展菊嬲匾暳巳瞬诺淖饔?，尊重每個人才的想法，尊重他們的價值與尊嚴(yán)，同時充分發(fā)揮了人才的作用，使得公司不斷強(qiáng)大。

2.2 尊重員工，實(shí)現(xiàn)員工尊嚴(yán)和權(quán)利平等

在這個物質(zhì)極大豐富的時代，收入已經(jīng)不是員工唯一追求的目標(biāo)。除了追求高收入，現(xiàn)代的員工更加希望自己的能力得到認(rèn)可，更希望在工作環(huán)境中得到更多的尊重與認(rèn)同。因此，成功的管理者對待人才必須真誠，要真正根據(jù)員工的需求來滿足他們的需求。

第一，要對員工的需求給予高度的重視。在工作過程中，公司需要建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化，幫助員工確定共同的價值觀，同時要對員工的理想予以肯定，并為其提供適當(dāng)?shù)臈l件，真正滿足人才的多種需求[3]。第二，要充分考慮到員工的內(nèi)心感受。有些管理者可能出于善意，但是往往在跟員工交流的過程中習(xí)慣性使用訓(xùn)斥的語氣，態(tài)度看起來也是居高臨下的，這樣就會取得相反的效果，讓員工產(chǎn)生逆反心理。第三，要充分認(rèn)識到員工之間的差異，并且要尊重這種差異。人與人之間不管是在思想方面，還是能力方面或多或少都會存在差異，管理者不能忽視這種差異，而要正確對待這種差異，充分尊重不同員工的需求，解決大多數(shù)員工關(guān)注的問題。

2.3 建立健全適合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度

在目前這個時代，企業(yè)最重要的資源就是人才，人才是企業(yè)核心競爭能力的重要組成部分。人才質(zhì)與量是企業(yè)真正實(shí)力所在。為了適應(yīng)新時代的發(fā)展，企業(yè)都開始意識到人才的重要作用，并且建立了相應(yīng)的人才信息儲備庫，確保在企業(yè)發(fā)展過程中有足夠的人才資源。而如何才能留住人才，為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)呢？當(dāng)然，企業(yè)的薪酬制度必須合理完善。合理完善的薪酬制度需要結(jié)合多個方面來實(shí)現(xiàn)，包括企業(yè)分配、職工參與、市場的調(diào)節(jié)以及政府的引導(dǎo)等。對于為企業(yè)帶來很大利益的人才，不僅要從物質(zhì)上給予足夠的獎勵，更要在精神上高度尊重與認(rèn)可，并通過宣傳來帶動其他人才的積極性，使企業(yè)具備更多的專業(yè)人才。

2.4 構(gòu)建科學(xué)合理的企業(yè)員工考評制度

人員的有效管理離不開對員工的考評，這是人員管理的重要環(huán)節(jié)。建立和完善員工考評制度，不僅能在很大程度上將員工的積極性調(diào)動起來，還能夠鼓勵員工的進(jìn)一步發(fā)展。員工考評辦法的制定必須科學(xué)合理，充分考慮人性化的因素。在制定過程中，要盡量讓相關(guān)者參與，而不能只由某一位領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立確定考評辦法，從而確保考評辦法的公正合理。制定好考評辦法之后，要在員工之間進(jìn)行宣傳，讓員工對評估的規(guī)則有充分的了解，免得員工產(chǎn)生一些負(fù)面心理?？荚u結(jié)果出來之后，要對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，同時也要鼓勵表現(xiàn)欠缺的員工好好努力?？傊?，要充分發(fā)揮考評制度的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性。

2.5 把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)管理的根本性機(jī)制

知識經(jīng)濟(jì)新時代也更加重視企業(yè)文化的建設(shè)，尤其是我國新發(fā)展的一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，很多成功的企業(yè)管理將文化建設(shè)擺在重要的位置，并且通過建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化來加強(qiáng)人員管理，對人才給予足夠愛護(hù)與尊重，并為他們的發(fā)展提供足夠的空間，幫助人才實(shí)現(xiàn)自己的人生理想。因此，要將企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作一種重要的管理手段，充分發(fā)揮文化的作用。

3 結(jié) 語

總之，在知識經(jīng)濟(jì)時代要想取得企業(yè)管理的成功，必須將“以人為本”的理念貫穿于企業(yè)管理的各個方面，并且落到實(shí)處，努力培養(yǎng)人才對企業(yè)的歸屬感，充分發(fā)揮人才的作用，讓人才為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，推動企業(yè)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]周敏.建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理制度[J].科技與企業(yè)，2013（5）：125-126.

第9篇：員工考評辦法范文

摘要：績效考核與管理已被眾多企業(yè)所采用，設(shè)計(jì)的合理，績效管理會成為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不可缺少的管理工具和手段；但在實(shí)際運(yùn)用中仍存在一些難點(diǎn)和問題，本文在闡述績效考核與管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，說明企業(yè)績效管理的目的及其重性。結(jié)合自己工作多年的管理經(jīng)驗(yàn)，分析存在的難點(diǎn)和問題，探討企業(yè)如何有效實(shí)施績效考核與管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理； 考核

一、績效管理的涵義

《人力資源管理》（南京大學(xué)趙曙明著）一書中說：績效管理是用來使員工績效和組織目標(biāo)一致起來的程序和活動。

具體的說，績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個過程。是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種管理活動。

績效考核：是用來測定員工有效工作程度的一種行為，是績效管理的一種工具?？冃Э己说钠渌g(shù)語包括績效評估、人事等級評定、績效評價、員工評價等。

績效考核是企業(yè)績效管理過程中至關(guān)重要的一環(huán)。

二、績效管理的目的及重要性

（一）績效管理的目的

之所以要進(jìn)行績效管理，構(gòu)建良好的績效管理體系是為了能滿足下列目的，才施行的：

（1）發(fā)展員工

通過績效考評，可以了解和掌握員工中存在績效差異的原因，為績效教差的員工針對性的提出培訓(xùn)方法。同時，它還有助于下屬和主管之間的協(xié)商關(guān)系，并且鼓勵主管觀察下屬行為并給予幫助和指導(dǎo)，融洽上級和下級的關(guān)系。

（2）激勵作用

通過績效考核，可以鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)責(zé)任感和激發(fā)更好的績效。因?yàn)榭冃Э荚u總有個結(jié)果，這樣可以激發(fā)績效差點(diǎn)的員工為了更好的績效而更加努力的工作，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

（3）規(guī)劃人力資源和用工狀況

通過對企業(yè)內(nèi)部的績效考評工作，可以對于企業(yè)內(nèi)部的整體的人力資源狀況有個大致的了解：如，整個企業(yè)人力資源在質(zhì)量、數(shù)量、性別比例上等相應(yīng)的情況，可以作為企業(yè)在技能儲備和人力資源規(guī)劃上的有效依據(jù)和參考，確保企業(yè)的人力資源規(guī)劃科學(xué)、合理。

（4）增進(jìn)溝通

績效考評，是需要上級和下級交流，才能有效的高效的進(jìn)行，因此，做好績效考核工作，可以增進(jìn)上下級之間的交流溝通，增進(jìn)彼此的距離，拉近彼此之間的感情，也可以作為主管和下屬之間關(guān)于工作相關(guān)事宜不斷進(jìn)行討論的基礎(chǔ)。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團(tuán)隊(duì)能逐漸更好地相互理解，也有利于團(tuán)隊(duì)間更加親密的合作。

（5）提供合法依據(jù)

績效考評可以有效的掌握員工與員工之間績效上面存在的差異和優(yōu)劣，在企業(yè)中，通過績效考評來作為一個員工晉升、調(diào)動、獎勵、培訓(xùn)等相關(guān)事宜的安排是相對公平、公正的，也最能為員工們所接受。

（二）績效管理的重要性

（1）提高員工的工作能力

通過績效管理活動能成功識別、評價最能干的員工， 進(jìn)而鼓勵提高員工的勞動能力。通過績效考核能識別影響績效的能力缺陷的原因，因此可以給相應(yīng)的員工相應(yīng)的咨詢、培訓(xùn)而矯正，從而更好的提高組織的績效。

（2）使員工產(chǎn)生良好的工作動機(jī)

識別并獎勵有良好反映的員工有利于提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性。同時，績效考評的結(jié)果也是作為員工晉升、加職加薪的一個有力參考，同時也是提供達(dá)到某些績效標(biāo)準(zhǔn)的獎勵，如：可以適度授權(quán)、賦予重要工作等，這些都能影響員工的工作動機(jī)，激發(fā)員工為了實(shí)現(xiàn)自身的價值而不斷的努力工作。

（3）使員工產(chǎn)生工作滿意度

績效管理活動能影響員工的工作滿意度。如通過崗位目標(biāo)設(shè)計(jì)讓員工欣賞其工作， 給員工提供在公司內(nèi)發(fā)展提高的某種現(xiàn)實(shí)機(jī)會， 構(gòu)造良好的人際小環(huán)境、讓員工喜歡同事及主管等，營造這樣的和諧、愉快的工作氛圍，有利于員工更好的工作。

（4）使員工形成對企業(yè)的認(rèn)可

員工對企業(yè)認(rèn)可時， 員工對企業(yè)認(rèn)同并忠于它?？茖W(xué)公平的績效管理活動能增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)可，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。如企業(yè)采用一種適合的管理模式及領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀人格因素等都可影響員工對企業(yè)認(rèn)可。因此建立科學(xué)的合理的績效考評體系是很重要的。

（5）使員工爭做優(yōu)秀企業(yè)工作者

適合的績效管理能使員工愿意幫助同事從事與工作有關(guān)的活動、自愿接受命令、鎮(zhèn)定地容忍暫時的過分要求、愿為企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出犧牲、愿意超時工作等。因此，在績效考評的指定中，注重與員工的交流溝通，就能更好的便于后期這些考評制度的施行。

三、實(shí)施績效管理的難點(diǎn)及存在問題

績效管理對企業(yè)發(fā)展可以起到很多作用，但是績效本身是一項(xiàng)很難測量的工作，因?yàn)樗囊蛩靥啵热绛h(huán)境、組織、個人因素等等，都會影響績效。因種種原因企業(yè)實(shí)施績效管理過程中存在諸多難點(diǎn)和問題，現(xiàn)將主要難點(diǎn)和問題分析如下：

（1）認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事

大多數(shù)企業(yè)一線經(jīng)理或主管認(rèn)為， 績效管理是人力資源管理部門的事， 不注意學(xué)習(xí)人力資源管理知識，也就不能很好地進(jìn)行績效考核與管理。同時也會為人員流動帶來隱患。

（2）績效管理目標(biāo)制定后很少調(diào)整和及時監(jiān)控

管理者對績效目標(biāo)的實(shí)施過程不重視，忽略了績效管理的真正目的在于通過管理者與員工就績效目標(biāo)與員工表現(xiàn)持續(xù)溝通，從而提高員工和企業(yè)的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（3）認(rèn)為績效管理就是績效考核

管理中忽略績效考核只是績效管理體系中的一環(huán)。另外在績效考核時，誤解為考核者做出的是人員評估而不是績效評估 。

（4）不重視對考核者的培訓(xùn)

績效管理專業(yè)人員的人力資源管理水平有限， 沒有進(jìn)行過系統(tǒng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)， 而一部分通過培訓(xùn)的人員， 所學(xué)到的知識陳舊無用。考核者的不充分培訓(xùn)可能導(dǎo)致在完成績效考核過程中的一系列問題。像考核標(biāo)準(zhǔn)問題、寬容或苛刻的、居中傾向誤差、“近因”誤差，對照效應(yīng)、個人偏見等等。

（5）不重視績效溝通與考核后的反饋

績效管理缺乏上下溝通，考核過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)調(diào)。最后的考核結(jié)果沒有在與員工進(jìn)行反饋面談的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)點(diǎn)。

（6）考核結(jié)果運(yùn)用不及時或存在一定偏差

偏差的話，比如：有些被評估為最高績效等級的員工表現(xiàn)出了相反的激勵結(jié)果，那這樣就會降低他們的績效。

四、有效實(shí)施績效考核與管理問題探討

（一）全員參于績效管理的全過程

（1）全員參于績效管理。第一，績效管理不是人力資源一個部門，要各個部門相互配合，績效管理工作要求企業(yè)的所有部門參于；第二，績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源專業(yè)人員、一線經(jīng)理及員工自己的參與，績效管理的工作滲透于企業(yè)的所有員工。

（2）強(qiáng)化管理者與員工對績效管理工作的理解。這樣做可以采取的方式是多和團(tuán)隊(duì)成員交流溝通，讓成員們都參與到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的指定和內(nèi)部的管理規(guī)章制度的指定，將自己的小目標(biāo)和公司發(fā)展的發(fā)目標(biāo)相結(jié)合，明確自身的奮斗方向和使命。這樣就能保證制度的施行和戰(zhàn)略步伐的實(shí)施。

（二）做好績效管理的職責(zé)分工設(shè)計(jì)

全員參與績效管理過程才能做好企業(yè)的績效管理工作。但是，人力資源管理專業(yè)人員和部門經(jīng)理及一線管理者還是其中最主要的決策者、執(zhí)行者。應(yīng)該做好各自承擔(dān)的責(zé)任分工：績效管理專業(yè)人員的主要職責(zé)：參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，提供績效管理解決方案；建立績效管理程序并制定相關(guān)的制度和規(guī)定；組織績效管理；輔助直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)績效決策，如輔助績效考核、員工績效考核結(jié)果兌現(xiàn)等；監(jiān)督績效管理政策和制度的執(zhí)行；提供績效管理專業(yè)化的服務(wù)，與員工溝通，為員工和管理者提供咨詢服務(wù)。

部門經(jīng)理和一線管理者除了完成本部門的工作任務(wù)以外，對員工績效管理也負(fù)有一定的主要職責(zé)。包括：執(zhí)行績效管理政策和制度，并提出建設(shè)性的建議，例如員工工作績效評定、建議提薪、執(zhí)行懲戒程序等；制定本部門本單位績效考核與管理具體措施；參與績效考核和管理制度設(shè)計(jì)，提供信息和支持，如相關(guān)數(shù)據(jù)提供、解決投訴問題等；營造企業(yè)績效考核與管理氛圍，傳達(dá)企業(yè)的最新員工獎罰決策。

大準(zhǔn)鐵路公司經(jīng)過十多年的工作經(jīng)驗(yàn)積累，已經(jīng)建立了從公司到各段、各段到車間（或班組）、班組到崗位的“工資發(fā)放及考核”管理體系、“五型企業(yè)”建設(shè)管理體系、“全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化”管理體系。做到了績效管理分工明確，員工工作有標(biāo)準(zhǔn)、獎懲有依據(jù)、考核全方位的管理。

（三）制定好績效目標(biāo)并監(jiān)控績效目標(biāo)的實(shí)施

（1）制訂績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)一定要使公司戰(zhàn)略及階段目標(biāo)、各部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的一致。目標(biāo)不但融入企業(yè)的要求，部門的要求，還要融入員工個人的要求。每一名員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都要通過將企業(yè)的目標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定。每個員工都應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，以確保工作的順利進(jìn)行和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制定為下一階段的績效實(shí)施提供必要的準(zhǔn)備。

（2）監(jiān)控績效目標(biāo)的實(shí)施?？冃繕?biāo)的實(shí)施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環(huán)節(jié)，績效目標(biāo)的完成有賴于績效實(shí)施階段的執(zhí)行，而它的執(zhí)行情況又決定了績效考核的可靠性，它是績效管理工作中持續(xù)時間最長，工作量最大的一個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在企業(yè)的員工都有著自我實(shí)現(xiàn)的期望。如果對于員工的管理只是簡單的進(jìn)行粗暴的或者嚴(yán)厲的管理就會激發(fā)員工內(nèi)心的不滿，一定程度上也影響了員工對于企業(yè)的忠誠度和員工工作的積極性，員工內(nèi)心會沮喪，認(rèn)為自己不是企業(yè)的一員，增加不了對于企業(yè)的歸屬和認(rèn)同度。

管理者設(shè)定的績效目標(biāo)不宜過高或者過低，要適度，目標(biāo)高了會影響目標(biāo)的完成度，打擊員工工作積極性；目標(biāo)過低對于企業(yè)和員工的長遠(yuǎn)發(fā)展都是不利的，無法激發(fā)員工內(nèi)心的潛力。只有在設(shè)置績效目標(biāo)的時候增進(jìn)和員工的溝通交流，制定的目標(biāo)，員工才樂意拼命去為完成。通過溝通能夠了解到目標(biāo)的偏差，及時進(jìn)行合理的糾正，不斷的使員工為了自己定的目標(biāo)而努力完成?？冃Ч芾淼倪^程中要注重溝通，而不是粗暴嚴(yán)厲的訓(xùn)斥，與此同時在相互溝通的過程中，為員工績效考核，員工績效改進(jìn)，技能培訓(xùn)等等，做即時信息記錄。

（四）做好績效管理的考核評估

績效考核是績效管理的一種測量工具，是企業(yè)在內(nèi)部的績效管理過程的一個重要的方面。通過績效考核可以了解到員工在績效方面的差異，便于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)熟悉內(nèi)部員工的整體素質(zhì)和質(zhì)量?？冃Э己说墓梢源蟠蟮募ぐl(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。同時可以及時的了解到員工間的差異，為員工指定相適應(yīng)的具有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃是具有重大的促進(jìn)作用的。但是，如果績效考評的設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系不科學(xué)、不合理，就會影響到考核的公正與公平性，也會影響員工對企業(yè)的忠誠度和流行性。因此，如何設(shè)計(jì)出合理、科學(xué)的考評體系不僅僅是企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，也是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視的一個方面。

績效考核要盡量簡單、可操作，考核表或者考核程序中不必要的復(fù)雜性會導(dǎo)致員工的不滿意。

大準(zhǔn)鐵路公司供電段，一線生產(chǎn)班組都有“工資分配及考核辦法“。一線生產(chǎn)員工實(shí)行考核打分制，按照每天的出勤情況，每天工作內(nèi)容及工作完成數(shù)量和質(zhì)量，設(shè)置評分標(biāo)準(zhǔn)。做到每日記錄，月底統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并兌現(xiàn)獎金兌現(xiàn)情況?？己私Y(jié)果每月公開在班組廠務(wù)公開欄上。“記分式”的考核讓員工工作有了積極性和主動性。對班組長的考核實(shí)行“記分與目標(biāo)”結(jié)合的考核模式，即讓其工資與每月、季、年的班組工作任完成情況掛鉤。管理人員的考核實(shí)行目標(biāo)管理，月考核與相應(yīng)工作完成情況掛鉤，季、年獎罰按照“五型企業(yè)”建設(shè)管理辦法、“全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化”管理辦法兌現(xiàn)。形成了考核內(nèi)容清晰，考核指標(biāo)選擇明確、考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重不同的績效考核方法。

（五）提高績效考核人員的綜合素質(zhì)

績效管理專業(yè)人員要進(jìn)行人力資源管理知識培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，相關(guān)的管理者也要普及一定人力資源管理知識。

在績效管理實(shí)施過程中，如果考核被認(rèn)為不公平和根據(jù)考核結(jié)果制定的決策沒有尊重所有人意見的話，那么將可能產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突?？己说膬r值就在于員工認(rèn)為它是有意義、有益的、公平的和坦誠的。然而由于各種因素影響，諸如不公平、消極實(shí)踐和短期目標(biāo)等許多因素，這個目標(biāo)很難達(dá)到。

如果企業(yè)一線經(jīng)理或主管的觀念及人力資源管理知識缺乏，績效實(shí)施就更困難。針對這一情況， 企業(yè)一線經(jīng)理或主管應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念， 加強(qiáng)人力資源管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。

管理者要有良好的技能優(yōu)秀品質(zhì)。在績效管理中，管理者要能滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持，要有良好的人際技能、以完成溝通、解釋、輔導(dǎo)，激勵等工作，要有良好協(xié)調(diào)能力，以調(diào)解各方的矛盾，在績效考核環(huán)節(jié)則更多的要求管理者具有較高的個人品質(zhì)素質(zhì)。

（六）做好績效溝通與反饋

一個有效的績效管理體系應(yīng)該涉及雙向的溝通。管理者應(yīng)當(dāng)與員工建立有效的溝通機(jī)制。在制定績效計(jì)劃目標(biāo)、績效實(shí)施階段、績效考核及績效診斷和提高階段都要進(jìn)行溝通?？冃Ч芾聿粦?yīng)該被簡單看做每年的考核表填寫。相反地，它是一種持續(xù)的進(jìn)程。為了這種溝通，主管應(yīng)該對每位員工都進(jìn)行階段性面談，其目的在于主管和員工對考核結(jié)果能有一致的認(rèn)識，并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識，員工接受考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力。討論員工的評價和設(shè)置下一績效目標(biāo)。

作為績效考評的執(zhí)行者應(yīng)該要注重績效的另外一個環(huán)節(jié)，即：績效反饋。績效反饋可以及時的搜集和了解績效考核體系施行的效果?？梢约皶r了解到員工對于企業(yè)的考評體系的意見，考評者需要認(rèn)真的聽取員工的建議甚至是抱怨，因?yàn)橹挥羞@樣，考評者才能及時搜集到信息，在根據(jù)反饋情況重新擬定好更科學(xué)、合理、更容易被員工接受和認(rèn)可的考評體系，這也能夠?yàn)榭荚u體系和考評制度的順利施行帶來便利，減少阻礙，提高考評工作的效率。

（七）做好績效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）考核要公平并及時運(yùn)用?？冃Э己私Y(jié)果之所以會引起員工軒轅大波而導(dǎo)致績效管理難度大，可能是因?yàn)榭冃Э己瞬皇呛芄?、公開，考核結(jié)果在運(yùn)用上不及時或存在偏差?？己艘欢ㄒ皶r兌現(xiàn)運(yùn)用，注重在運(yùn)用中發(fā)揮它的另外一作用即區(qū)別員工能力和提高員工能力。也就是說，考核結(jié)束之后，管理者要根據(jù)員工的績效現(xiàn)狀，結(jié)合員工的個人發(fā)展愿望，為員工提供獲得培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)使員工的績效在將來的工作中能夠得到提高。

（2）建立獎勵機(jī)制。企業(yè)依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機(jī)制。如績效獎金的分配和職位的升降等。通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效考核，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，以激勵全心全意繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報(bào)酬，無形中起到了一個推動作用。

大準(zhǔn)鐵路公司供電段在設(shè)置考核辦法時，通過不同的獎勵形式最大限度地調(diào)動員工工作熱情，以不同的獎罰形式激勵員工，鼓勵員工。除制定工資考核辦法外，還制定了 “單項(xiàng)指標(biāo)考核辦法”、“修舊利費(fèi)管理辦法”、“科技創(chuàng)新管理辦法”以及 “節(jié)能 “等獎勵辦法，通過考核獎勵使員工努力工作的同時收獲薪酬，收獲個人綜合素質(zhì)的提高，也使單位的工作目標(biāo)得以順利完成。深化了全員績效考核管理，健全了獎勵機(jī)制。