海外并購論文精選(九篇)

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第1篇：海外并購論文范文

關(guān)鍵詞:海外并購；失敗；原因及對策

根據(jù)麥肯錫的一項研究數(shù)據(jù)表明，過去的20年里，中國有67%的海外收購不成功。因此，總結(jié)和研究近年來中國企業(yè)海外并購失敗案例的經(jīng)驗教訓(xùn)，將會對未來中國企業(yè)更好、更快進(jìn)行海外并購提供有力的支持和幫助。

一、中國企業(yè)海外并購中存在的問題

1.中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長期觀察和研究。中國企業(yè)進(jìn)行海外并購，最大的軟肋就是缺乏長遠(yuǎn)的思維，即沒有科學(xué)地進(jìn)行海外并購的長期研究和調(diào)查。大部分的海外并購都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時候而進(jìn)行的突擊性并購。因此，并購從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競爭力。許多中國企業(yè)都是希望通過并購獲得一些關(guān)鍵技術(shù)，而核心競爭力的戰(zhàn)略性并購思維在海外并購中難以得到充分的表現(xiàn)，并購后才發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)在這個行業(yè)中都過時了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競爭力，反而落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)對整體風(fēng)險的評價不足。海外并購毫無疑問存在著巨大的風(fēng)險，正確衡量和評價風(fēng)險，在海外并購中占有著重要的地位。而中國企業(yè)在海外并購這方面經(jīng)驗是非常欠缺的。當(dāng)前在理論上較多強調(diào)海外并購的優(yōu)勢、時機和必要性，而較少涉及海外并購中風(fēng)險的大小和后果，這就導(dǎo)致了許多剛參加海外并購的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購會為自身帶來的風(fēng)險。

2.中國企業(yè)海外并購執(zhí)行過程中的失誤

(1)忽視相關(guān)者的利益歸屬。海外并購在本質(zhì)上是對與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會是海外并購能否完成的關(guān)鍵因素。在上海汽車收購韓國雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對工會的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問題，造成了上海汽車公司在這次海外并購上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購方式單一。中國企業(yè)偏愛以“現(xiàn)金為王”的思路進(jìn)行海外并購，而海外并購在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購方式也是可以有所變化的。在當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國家的跨國并購多采取換股的方式進(jìn)行，或者是利用資本市場進(jìn)行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因為現(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購后現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢通，從而導(dǎo)致并購后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購方式上有橫向并購，縱向并購，混合并購，財務(wù)性并購，戰(zhàn)略性并購。不同的并購方式對應(yīng)了不同的并購目的，一個企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實力，是一個企業(yè)能否躋身世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一。縱觀國內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購方式上少有嘗試。

(3)無法有效利用國際并購規(guī)則。海外并購是一項過程復(fù)雜的工程，重要問題之一是對國際上并購規(guī)則的充分了解和運用。如何合理有效的利用國際上認(rèn)可的并購規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購中處于相對有利的地位，是中國企業(yè)急需解決的問題。在2009年的中鋁收購力拓案中，由于中鋁在并購條約中將違約金定的太低，同時，將回復(fù)時期給予的過長，導(dǎo)致了力拓公司能夠有充分的時間去和其他的競爭對手討價還價，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風(fēng)險，最終使中國鋁業(yè)集團(tuán)的并購計劃付諸東流，這是非常重要的教訓(xùn)，在國際的并購戰(zhàn)上，給目標(biāo)企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動權(quán)。另外，能否熟悉目標(biāo)企業(yè)本國關(guān)于并購的政策和法律，也是并購方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業(yè)并購隊伍。一個專業(yè)的并購團(tuán)隊是并購能否取得成功的基本保證。從國內(nèi)的現(xiàn)狀來看，中國非常缺乏這方面的人才和能夠負(fù)責(zé)跨國并購的專業(yè)公司。幾乎所有與海外并購相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)和中介業(yè)務(wù)都是交由國外的中介機構(gòu)完成的。

3.中國企業(yè)海外并購后整合中出現(xiàn)的問題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計劃和有效的溝通交流。在任何一起并購案的后期整合將是決定并購效果的核心因素。現(xiàn)階段值得收購的企業(yè)大部分處在西方文化的國家，而中國是一個傳統(tǒng)的東方文化國家，不論是在管理理念上還是在社會文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購企業(yè)和被收購企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)和市場？這些都是中國企業(yè)在成功收購目標(biāo)企業(yè)之后的棘手問題。從中國企業(yè)海外并購過程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進(jìn)行的整合方案。早期的TCL海外并購之路，屢屢因為無法處理好被收購企業(yè)的內(nèi)部人員管理問題，導(dǎo)致預(yù)期的并購目標(biāo)無法達(dá)到，反而使TCL集團(tuán)陷入了危機。而溝通交流能力是整合實力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。能否恰當(dāng)有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進(jìn)行交流，實際上就是能否有效對并購的目標(biāo)企業(yè)展開整合。

(2)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的績效評估?？冃гu估是整合效果的評價標(biāo)準(zhǔn)，一般國際上使用賬面價值作為評價的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求市場發(fā)達(dá)，會計準(zhǔn)則一 致。中國現(xiàn)在的市場仍然不夠完善，會計準(zhǔn)則與國際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價值來評估海外并購是不合理的。另外，不同的并購目的，是不應(yīng)該采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。也正是這些原因，在國際上還沒有一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)或者評價體系，適用于所有的海外并購。這不論是在理論研究上還是在實際操作上都是瓶頸。因此，中國企業(yè)需要制定出一套相對合理有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，為中國企業(yè)每一次的海外并購提供理論依據(jù)和方向指導(dǎo)，這樣才能使中國企業(yè)的海外并購之路走的長遠(yuǎn)和堅實。

二、中國企業(yè)海外并購的對策

海外并購是一種戰(zhàn)略互動活動，不是一種單純的交易行為，它是一個多階段的復(fù)雜價值分配和創(chuàng)造的過程，它不僅關(guān)乎企業(yè)也關(guān)乎國家發(fā)展。針對中國企業(yè)在海外并購上出現(xiàn)的問題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購已成為當(dāng)下海外并購的主流方式，相信也是將來很長一段時間的海外并購思路。因此，為了和國際接軌，中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購中一定要具備長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，一般來說需要做到以下幾點

(1)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購目標(biāo)的篩選和調(diào)查，建立相關(guān)檔案，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對其資產(chǎn)、債務(wù)及管理進(jìn)行風(fēng)險評估。

(2)了解當(dāng)?shù)卣?、法律的相關(guān)并購規(guī)定，為后期的并購流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務(wù)實性原則

該原則對于央企的海外并購尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進(jìn)行海外并購，往往會遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國民經(jīng)濟支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國際競爭是必然之路。對于央企來說最好減少在并購中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認(rèn)為央企可以通過控股某些私有投資公司，間接進(jìn)行海外并購，也可以通過聯(lián)合其他有海外并購意圖的私有企業(yè)，為其提供服務(wù)、技術(shù)或者資金，幫助其完成海外并購，最終達(dá)到聯(lián)合收購的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購的競爭中取得勝利的企業(yè)，背后無一不是國家意志的體現(xiàn)。美國、歐洲等這發(fā)達(dá)資本主義國家為了促進(jìn)本國企業(yè)積極參與海外并購，都制定了詳細(xì)有效的法律。中國在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購重組作為發(fā)展壯大國內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠為中國企業(yè)海外并購提供充足的幫助和支持，重要的是應(yīng)根據(jù)國際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢不斷建立和完善相關(guān)法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購中，進(jìn)行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關(guān)系，保證并購的順利。交流的出發(fā)點都是利益問題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對話的出發(fā)點。在吉利并購案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會的溝通，每次訪問哥德堡都與工會負(fù)責(zé)人見面，解答他們的疑問，成功地把工會變成了公司建設(shè)的合作伙伴，而不是敵對勢力。

(2)嘗試與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流，試探對方意圖，考察被收購方的意愿。這一點是極其重要的，很多國內(nèi)企業(yè)在準(zhǔn)備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國企業(yè)往往是雇傭國際上的中介或者咨詢機構(gòu)來擔(dān)任并購案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業(yè)并購團(tuán)隊是中國企業(yè)無法順利參與海外并購的關(guān)鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業(yè)的并購團(tuán)隊。除有200多人專門從事尋找收購機會的工作以外，集團(tuán)的每個領(lǐng)導(dǎo)每天早上上班時主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機會。也正是因此，GE才能夠在過去十年里成功完成總共400多項收購。因此，為將來我國企業(yè)能夠在海外并購戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國企業(yè)并購的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應(yīng)及時加大海外并購專業(yè)人才和機構(gòu)的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計劃

所謂并購整合其實是并購雙方對各自的生產(chǎn)管理要素進(jìn)行交換或者重新分配，以求達(dá)到一個可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長能力進(jìn)一步增長。顯而易見并購整合的工作量大、內(nèi)容多，沒有計劃是很難成功的。

從中國企業(yè)的并購過程來看，提前制定詳細(xì)整合計劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購，都是提前制訂詳細(xì)的整合計劃，這不僅有利于并購整合的順利推進(jìn)，還可以有助于商談，關(guān)鍵的是可以將后期整合可能面臨的風(fēng)險提前做好應(yīng)對方案。所以，中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購中，可以將后期才開始的整合計劃提前在并購過程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國企業(yè)進(jìn)行的海外并購集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢看這種并購的行業(yè)取向無法長久下去，在這個信息化和工業(yè)化高度結(jié)合的時代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強大動力。而通過海外并購是獲得最新的技術(shù)或者管理模式的有效途徑，為中國的企業(yè)做大做強提供支持。綜合來看，中國企業(yè)如果要在未來獲得更大的海外并購成功，同時，也為了海外并購更好的服務(wù)于中國經(jīng)濟，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購取向，轉(zhuǎn)移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購之路上。

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第2篇：海外并購論文范文

【關(guān)鍵詞】金融危機，家電業(yè)，對策，建議

從20世紀(jì)80年代以來，我國家電業(yè)從無到有，僅用二十幾年的時間，造就了一個接近世界先進(jìn)水平的第一家電生產(chǎn)大國。

從產(chǎn)量上來看，我國家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)擁有了強大的制造能力，逐步形成了一批能主導(dǎo)市場、具有知名品牌和較高營銷水平的家用電器企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)集中度不斷提高，產(chǎn)品涵蓋了全球主要家電品種。因此，從生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品品種上來說，中國已經(jīng)確立了世界家電生產(chǎn)大國的地位。目前，中國已成為全球最大的家電制造基地。我國家電產(chǎn)品已出口到世界80多個國家和地區(qū)。

一、我國家電企業(yè)海外并購的問題

近年來，隨著中國企業(yè)海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新。

歸納起來，中國企業(yè)在國際化 進(jìn)程中所遇到的困難大致有這么幾點：

一是選擇并購目標(biāo)存在偏差。中國企業(yè)喜歡并購發(fā)達(dá)國家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。但兼并這些大企業(yè)后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實際上已步入暮年，難振雄風(fēng)，或者干脆已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，回天乏力。

二是對并購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當(dāng)時就對美國國會的反應(yīng)之強烈估計不足。

？三是并購之后難以入鄉(xiāng)隨俗，難以與海外企業(yè)實現(xiàn)真正意義的融合。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。其實這樣的事并非只發(fā)生在尋求海外兼并的中國企業(yè)身上。

四是并購缺乏長期打算和系統(tǒng)規(guī)劃。中國企業(yè)往往追求短平快，在未作充分的市場調(diào)研之前就“下手”，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)跟不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。

二、金融危機后我國家電企業(yè)海外并購的對策

（一）進(jìn)一步完善市場管理體制

從全球角度來說，在國際競爭中，政府主要是以一個服務(wù)者的身份出現(xiàn)。這就必然要求我國政府改變管理模式，將目前的行政控制型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則服務(wù)型管理。政府在這一點上發(fā)揮干預(yù)作用的具體措施包括為企業(yè)創(chuàng)造充分公平的競爭環(huán)境、加快市場經(jīng)濟立法、制定實施有關(guān)公平交易、公平競爭及限制不正當(dāng)競爭的基本政策和法規(guī)等。

（二）完善法律法規(guī)

為適應(yīng)新形勢，我國政府應(yīng)建立相互協(xié)調(diào)、配套的一系列法律、法規(guī)和政策，明確我國政府發(fā)展境外投資的總體戰(zhàn)略、基本政策、管理體制和服務(wù)體系，增強政府的透明度。同時，政府職能部門和相關(guān)行業(yè)機構(gòu)應(yīng)加強與國際組織和其他國家認(rèn)證機構(gòu)的合作，積極推進(jìn)我國的環(huán)保立法、健全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。此外，政府要加大懲罰力度，加大執(zhí)法力度，落實法律責(zé)任的承擔(dān)。只有這樣，才可以提高我國家電產(chǎn)品的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，更利于家電企業(yè)參與國際競爭。

（三）強化對跨國經(jīng)營的理論研究并積累跨國經(jīng)營的經(jīng)驗

豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗對于企業(yè)在競爭時機的把握，以及戰(zhàn)術(shù)的運用上往往起到關(guān)鍵性的作用，但通常這些又是理論研究所無法涉及的，因此，有關(guān)研究機構(gòu)或行業(yè)機構(gòu)也應(yīng)加強跨國經(jīng)營方面經(jīng)驗的積累、研究、總結(jié)和學(xué)習(xí)，以幫助中國家電企業(yè)提升國際競爭力。

三、對中國家電企業(yè)自身的建議

（一）以獲取技術(shù)為海外并購的主要目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟不斷的朝著綠色低碳化轉(zhuǎn)型，家電產(chǎn)品的技術(shù)也面臨著新一輪的升級改造，家電產(chǎn)業(yè)正逐步由勞動密集型向技術(shù)密集型和資本密集型轉(zhuǎn)變。在這種背景下，我國家電企業(yè)應(yīng)明確海外并購的戰(zhàn)略目的，將獲取技術(shù)作為并購的主要目標(biāo)，通過海外并購加快向綠色低碳化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

（二）充分對被并購企業(yè)的技術(shù)和品牌進(jìn)行評估。我國家電企業(yè)在執(zhí)行海外并購決策之前，應(yīng)從技術(shù)和品牌方面對被并購企業(yè)技術(shù)進(jìn)行評估。對于技術(shù)本身，應(yīng)根據(jù)家電行業(yè)動態(tài)及技術(shù)革新特點了解技術(shù)的新穎性與創(chuàng)新程度高低，評估其商業(yè)價值及發(fā)展前景，并認(rèn)真分析相關(guān)技術(shù)條款對未來的影響。品牌是企業(yè)的一種綜合性無形資產(chǎn)，在品牌背后隱含著組織文化、技術(shù)、客戶關(guān)系以及市場定位等多種戰(zhàn)略性資源。充分考慮是否要將對方的品牌資源納入到并購要約中，是否需要采取品牌租賃、貼牌等其它整合方案

（三）強化品牌建設(shè)，提升企業(yè)跨國經(jīng)營效益。品牌競爭力是國際競爭力的重要組成部分。中國家電企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步重視企業(yè)品牌的建設(shè)，把這些自有品牌看作是一種巨大的無形資產(chǎn)，把這些品牌做成世界知名品牌，在國際市場上建立自己的品牌忠誠度，讓越來越多的消費者熟悉并使用自己品牌的產(chǎn)品。

（四）借助外部力量，培育一支專業(yè)化的海外并購隊伍。中介機構(gòu)擁有獨特的信息和資源優(yōu)勢，能夠幫助并購雙方維護(hù)自身的利益，促進(jìn)海外并購的順利實施，因此它們在海外并購中起著重要的作用。對我國家電企業(yè)來說，也應(yīng)積極尋求中介機構(gòu)的幫助，借助熟悉這一業(yè)務(wù)的機構(gòu)和專業(yè)人員的力量，降低海外并購過程中的各種風(fēng)險。

（五）多管齊下，做好企業(yè)文化整合。我國家電企業(yè)海外并購面臨著國家文化和企業(yè)文化雙重的差異，這種雙重的差異可能會導(dǎo)致雙重的文化沖突，給并購后各項資源的整合帶來巨大的風(fēng)險。但從另一方面來說，這種差異本身又是很好的資源，可以為我國家電企業(yè)提供了解和吸收異國文化精髓的機會。如果能有效整合這種資源，則可以成為我國家電企業(yè)的獨特優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：海外并購論文范文

[關(guān)鍵詞] 中國企業(yè) 海外并購 政治因素

一、政治因素增加了跨國并購的風(fēng)險

為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化潮流，納入全球生產(chǎn)體系，充分利用國內(nèi)國際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間；在獲得資源、開拓市場、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動機的驅(qū)使下，諸多中國企業(yè)通過跨國并購來實現(xiàn)自己的國際化戰(zhàn)略，并購的頻次、金額、范圍等不斷擴大，日益成為跨國并購中活躍的主角。對于邁出跨國并購步伐的中國企業(yè)而言，中國企業(yè)不但面臨著市場意識、管理規(guī)范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面臨著東道國政治因素的挑戰(zhàn)。

跨國并購中的政治因素主要指東道國政府為了保護(hù)本國企業(yè)以及政治與經(jīng)濟安全方面的考慮，會運用政府的力量來干預(yù)國外企業(yè)對本國企業(yè)的并購，并設(shè)置各種政治。這些“非經(jīng)濟因素”隱藏著巨大的風(fēng)險，往往左右著跨國并購的成敗。

二、中國企業(yè)海外并購的非經(jīng)濟因素分析

1.意識形態(tài)偏見

長期以來，西方社會一直將和平崛起的中國視為最大的潛在競爭對手，日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。被收購企業(yè)所在國擔(dān)心先進(jìn)技術(shù)被中國企業(yè)掌握，或擔(dān)心中國企業(yè)控制資源。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業(yè)存在著很深的偏見：美國人心理上仍然是“歐洲中心”(Europe Centric)，這個特定的民族文化內(nèi)涵導(dǎo)致美國人對非歐洲企業(yè)進(jìn)入美國市場抱有特別復(fù)雜的心情，美國人可以在心理上接受英國、荷蘭、甚至德國企業(yè)對美國企業(yè)的收購，但對亞洲企業(yè)收購美國企業(yè)則十分警惕，甚至可以說是“比較反感”。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)在美國的不成功并購經(jīng)歷就是一個佐證。

2.以國家安全為借口

由于意識形態(tài)或“地緣”上的偏見，使得美國人在文化沖突以外，又產(chǎn)生了一種對于國家安全的擔(dān)憂。例如，中海油競購優(yōu)尼科的案例將并購的撲朔迷離表現(xiàn)得淋漓盡致。2005年6月，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口，要求美國財政部外國企業(yè)在美投資審查委員會(CFIUS），嚴(yán)格審查這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟安全”，對中海油收購制造障礙。實際上，美國有關(guān)方面指出中海油收購優(yōu)尼科會威脅美國的能源安全，完全是無稽之談，因為優(yōu)尼科在美國本土的產(chǎn)量不到美國消費量的1%，公司國際上的產(chǎn)量都不供應(yīng)美國市場，其背后的真正原因是美國一直將中國視為最大的潛在競爭對手，把中國企業(yè)的跨國并購行為視為是對美國國家安全的一種挑戰(zhàn)。此外，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時，美國國土安全部、國務(wù)院、國防部、商務(wù)部、司法部等十多個部門參加的外國投資委員會對并購案展開了廣泛的安全審查，安全審查為期長達(dá)45天之久。此次安全審查帶來的麻煩完全在聯(lián)想預(yù)料之外，威脅到了聯(lián)想整個并購計劃的成功。還有，海爾收購美國家電巨頭美泰克公司及中國企業(yè)在德國、俄羅斯等國的商業(yè)收購計劃，甚至連民營的華為在印度的“擴張計劃”也因為印度政府懷疑其有“軍方背景”而被暫時擱置。

2.對國有企業(yè)的專注

在歐美等發(fā)達(dá)國家，雖然也存在國有投資或控股的企業(yè)，但是不僅數(shù)量很少，并且在國家經(jīng)濟總量中所占的比例也很小，私營企業(yè)則是這些國家企業(yè)的主要模式。由于制度轉(zhuǎn)型尚未完成，我國的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革相對滯后，跨國并購以國有企業(yè)為主。因此，在歐美等發(fā)達(dá)國家眼里，中國國有企業(yè)的行為就等同于中國政府的行為，因而會過分專注于SOE（State Owned Enterprise，國有企業(yè)），進(jìn)而將中國經(jīng)濟中的幾乎所有問題都?xì)w因于SOE自身的缺陷上，諸如“缺乏監(jiān)管”、“缺乏激勵機制”等。再加上媒體宣傳的推波助瀾，往往會造成較大的輿論壓力，如果應(yīng)對不當(dāng)，也可能會給并購帶來不少的困難。

三、妥善處理政治因素的影響

1.盡職調(diào)查

首先，并購前應(yīng)該對可能受到的政治和社會干擾因素做出系統(tǒng)評估，或者委托大型國際咨詢公司進(jìn)行盡職調(diào)研，進(jìn)行相關(guān)的可行性研究，盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購項目。其次，明確并購項目能夠給東道國帶來的主要利益，這是與東道國政府溝通、談判的最有力的籌碼，進(jìn)而獲得東道國政府的支持，從而使企業(yè)從事并購行為的政治風(fēng)險大大降低。

2.溝通游說

采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的宣傳和游說，讓他們充分了解中國企業(yè)的并購動機、背景，盡量的消除誤解和偏見，會對并購活動產(chǎn)生積極的作用。例如，聯(lián)想在實施并購的過程中，也遇到了政治方面的阻撓。但是聯(lián)想采取了積極應(yīng)對的方式，主動聯(lián)合IBM公司，與目標(biāo)企業(yè)所在國的政府部門進(jìn)行有效溝通。在可接受范圍內(nèi)，給予對方讓步，促進(jìn)了并購的成功。

3.遵守相關(guān)的法律法規(guī)

企業(yè)在進(jìn)行跨國并購?fù)顿Y時，應(yīng)當(dāng)注意當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，全面了解東道國對企業(yè)并購的限制性規(guī)定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導(dǎo)致的跨國并購?fù)顿Y失誤，提高并購成功率。

參考文獻(xiàn):

[1]帕達(dá)克(Phatak,A.V.) 巴賈特(Bhagat,R.S.):國際管理[M]．石永恒譯北京:機械工業(yè)出版社，2006，84

[2]中國社科院全球并購研究中心．中國企業(yè)海外并購“三重門”[N]．21世紀(jì)經(jīng)濟報道，2005，08，21

[3]單 寶:中國企業(yè)跨國并購的主要障礙及其對策[J]．未來與發(fā)展，2006（3）:37

第4篇：海外并購論文范文

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 管理整合 文化整合

近年來，海外并購成為中國企業(yè)實施國際化經(jīng)營的重要手段，中國石油集團(tuán)、中國石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國企業(yè)海外并購?fù)葡蛞粋€。伴隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，國際化經(jīng)營風(fēng)險日益凸現(xiàn)，跨國并購中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問題已經(jīng)引起越來越多的重視，如何實現(xiàn)并購企業(yè)文化整合是中國企業(yè)跨國并購急待解決的重要課題之一。

目前中國企業(yè)國際化經(jīng)營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進(jìn)，以避免跨國管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國際競爭力。為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

一、加強對擬收購企業(yè)及其東道國的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購的前期準(zhǔn)備過程中，就加強對目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問題，尤其是對文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對實施過程中的文化關(guān)鍵因素進(jìn)行掌控，讓我國企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化

對于中國的跨國企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強企業(yè)優(yōu)秀文化作為標(biāo)桿，實施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購目標(biāo)企業(yè)（歐美）相比，中國企業(yè)的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業(yè)先進(jìn)的文化，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進(jìn)方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進(jìn)文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實施。企業(yè)的管理整合要實現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結(jié)合。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標(biāo)，在公司統(tǒng)一經(jīng)營理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴(yán)峻考驗在于是否形成集體統(tǒng)一行動和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績效的良性循環(huán)。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來。

四、中西合璧，優(yōu)勢互補，打造“合金文化”競爭力

由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業(yè)海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業(yè)在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優(yōu)勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢互補，產(chǎn)生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉?yīng)植根于中國，但也必須吸納國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗，借鑒國外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強跨文化培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)資源整合目標(biāo)

培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，同時，通過跨文化培訓(xùn)增進(jìn)彼此之間的國家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認(rèn)識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合十分重要。通過跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場，根據(jù)特定的市場文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實施。

首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功進(jìn)行。

第5篇：海外并購論文范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行跨國并購動因銀行效率DEA

當(dāng)前，金融自由化程度愈加深化，眾多國際金融集團(tuán)力求抓住世界經(jīng)濟高速融合的機會，擴大自身服務(wù)范圍和領(lǐng)域，掀起了一輪銀行之間相互持股、參股乃至全球銀行業(yè)整合并購的大潮。國內(nèi)銀行業(yè)為了自身的生存與發(fā)展，也紛紛展開各種形式的銀行并購活動。然而，中國銀行業(yè)跨國并購是否有利于商業(yè)銀行硬實力的提升？其效率變化是怎樣的呢？這些都是理論界及銀行管理層共同關(guān)注的問題。

一、我國商業(yè)銀跨國并購動因分析

盡管西方發(fā)達(dá)國家的銀行業(yè)己經(jīng)掀起了多次并購浪潮，但是對中國銀行業(yè)而言，跨國并購仍然處于剛起步的發(fā)展階段。我國商業(yè)銀跨國并購主要動因，可以概括為以下三點：

1.合理配置資金，提升盈利能力

我國得銀行業(yè)有著鮮明的中國特色，尤其是大型商業(yè)銀行，其資金主要來源于上市融資和政府的注資。相比國際上其他銀行，我國商業(yè)銀行的資金來源有著絕對的優(yōu)勢。收益是企業(yè)擴張的根本動力，大量的資金需要多元的投資渠道來獲得盈利。中國的銀行業(yè)通過跨國并購這一對外投資方式來合理配置剩余資金，不僅規(guī)避了匯兌方面的損失，也提升了盈利能力。

2.完善銀行布局，走國際化道路

銀行的生存和發(fā)展依賴于它所服務(wù)的客戶。近年來，我國很多大型企業(yè)都將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向國際擴展，逐步成長為大型的跨國公司。如果中資銀行不走向國際化道路，那么其在國內(nèi)的相應(yīng)業(yè)務(wù)也會逐漸失去。同時，一些力圖開啟國際業(yè)務(wù)的企業(yè)在海外由于存在語言和文化等障礙，且沒有在當(dāng)?shù)亟⒘己玫男抛u，無法得到當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)的服務(wù)和信任，業(yè)務(wù)開展舉步維艱。越來越活躍的國際活動激勵了我國商業(yè)銀行的神經(jīng)，促使銀行等金融機構(gòu)跟隨企業(yè)“走出去”，提供相應(yīng)的金融咨詢、企業(yè)融資以及結(jié)算方等面的海外服務(wù)。

3.把握市場機遇

隨著金融危機的蔓延，海內(nèi)外資產(chǎn)大幅貶值，而動蕩不安的金融市場信心不足，一輪輪撤資的接連發(fā)生，可謂是雪上加霜。此輪危機中，由于中資銀行參與國際金融市場程度不深，受影響相對較小，有充裕的現(xiàn)金和外匯資產(chǎn)，所以市場上客觀上存在的投資空檔以及相對低廉的資產(chǎn)成本，恰好為中資銀行海外擴張，提供了一個好時機，能夠為銀行的國際化發(fā)展帶來事半功倍的成效，而海外并購是最簡單有效的方式。

二、并購效率研究方法綜述

社會資源是普遍稀缺的，經(jīng)濟學(xué)的最核心內(nèi)容就是研究如何有效的配置資源，使資源的使用效率最大化。并購效率理論著重考察并購活動對企業(yè)效率的改進(jìn)，達(dá)到帕累托最優(yōu)，從而節(jié)約成本，提高收益。針對并購效率的研究的那功法，目前主要有財務(wù)比率分析法和前沿分析法兩大類。早期的研究大多采用財務(wù)比率分析法，簡單的通過橫向比較發(fā)生并購和未發(fā)生并購銀行的財務(wù)數(shù)據(jù)以及縱向比較并購發(fā)生前后的財務(wù)數(shù)據(jù)，分析并購對銀行效率的影響。由于簡單的采用財務(wù)比率來評價效率存在不能有效的區(qū)分X效率獲利和規(guī)模與范圍效率獲利等缺陷，現(xiàn)在研究著普遍會采用前沿分析法。

DEA方法是前沿分析法中非參數(shù)分析法的一種，是集運籌學(xué)、管理科學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟學(xué)為一體的一個新領(lǐng)域。DEA方法可以進(jìn)行多投入和多產(chǎn)出情況的處理。DEA方法的獨特優(yōu)勢令其在各領(lǐng)域都得到了廣泛的應(yīng)用。本文就將采用DEA方法對我國銀行跨國并購的效率問題進(jìn)行分析。

三、DEA基本模型

DEA基本模型是由Charnes和Cooper等人于1978年開始創(chuàng)建的，使用數(shù)學(xué)規(guī)劃模型評價具有多個輸入和多個輸出的決策單元（簡記為DMU）間的相對有效性。根據(jù)對各DMU觀察的數(shù)據(jù)判斷DMU是否為DEA有效。該方法本質(zhì)上是通過綜合分析投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，確定有效生產(chǎn)前沿面，根據(jù)各DMU與有效生產(chǎn)前沿面的距離狀況，確定各DMU是否為DEA有效，并指出DMU非DEA有效的原因及改進(jìn)方法。

1.BCC模型

DEA基本模型中的CCR模型是評價多投入、多產(chǎn)出的決策單元同時為“技術(shù)有效”和“規(guī)模有效”的理想的模型和方法。在此模型中假設(shè)DMU規(guī)模效率不變，則得到最優(yōu)解θ*即為DMU的技術(shù)效率。若將假設(shè)放寬至規(guī)模效率可變，加入表示規(guī)模收益狀態(tài)的約束條件，則在此基礎(chǔ)上得到了本文所需的BCC模型。

根據(jù)BCC模型得到的最優(yōu)解θVRS即為純技術(shù)效率，技術(shù)效率θ*與純技術(shù)θVRS效率的比值θS=θ*/θVRS即為規(guī)模效率。

2.結(jié)果判斷

若BCC模型最優(yōu)解θVRS=1，則稱該DMU為純技術(shù)效率有效，若θVRS≠1，則該DMU為純技術(shù)效率非有效。作為規(guī)模效率θS，如果θS=1，則表示該DMU處于最佳的規(guī)模狀態(tài)，稱其為規(guī)模有效；如果θS≠1，表示該DMU規(guī)模無效。

四、實證分析

1.樣本選取

90年代以來的第5次并購浪潮可謂一場是銀行業(yè)整合并購的大潮。自此，國內(nèi)的銀行業(yè)也開始了跨國并購的步伐。不同銀行具體經(jīng)營業(yè)務(wù)以及自身特點不同，其并購效率改善的原因也是多種多樣，考慮到銀行的并購交易與財務(wù)績效的變化有一個時滯問題，并購后的效率改善并不能立即顯現(xiàn)出來，因此本將選取建設(shè)銀行并購收購美國銀行（亞洲）股份有限公司和工商銀行并購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行及澳門誠興銀行案例進(jìn)行分析研究。分析數(shù)據(jù)均來源于各銀行的年度財務(wù)報表以及《中國金融年鑒》。

2.輸入、輸出指標(biāo)的選取

DEA方法輸入、輸出指標(biāo)的選擇是此方法的關(guān)鍵。綜合考慮國內(nèi)外學(xué)者對并購效率進(jìn)行研究時所選取的指標(biāo)，并結(jié)合到我國商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)的可得性，本次分析將選取固定資產(chǎn)、營業(yè)支出作為輸入指標(biāo)，將貸款、存款、營業(yè)利潤作為輸出指標(biāo)。

3.研究結(jié)果及分析

本次分析數(shù)據(jù)均來源于各銀行的年度財務(wù)報表以及《中國金融年鑒》。數(shù)據(jù)采用LINDO軟件進(jìn)行計算，得出兩家銀行并購前后技術(shù)效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率變化的情況。

根據(jù)檢驗結(jié)果，我們將銀行進(jìn)行了類別劃分。若純技術(shù)效率、規(guī)模效率都為1，該銀行稱之為整體有效率銀行；若純技術(shù)效率為1，但規(guī)模效率低于1，給銀行稱之為無規(guī)模效率銀行；若純技術(shù)效率和規(guī)模效率都小于1，則該銀行稱之為正統(tǒng)無效率銀行。

2006年度前，建設(shè)銀行和工商銀行的純技術(shù)效率和規(guī)模效率均為1，銀行表現(xiàn)為整體有效率，位于生產(chǎn)前沿面上。2006年末，建設(shè)銀行宣布并購美國銀行亞洲股份有限公司，至2007年時，建設(shè)銀行純技術(shù)效率為1，規(guī)模效率降至0.981；同年，工商銀行并購澳門誠興銀行和南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，其技術(shù)效率保持1，規(guī)模效率降為0.775。從上述的實證分析結(jié)果上來看，這四家銀行的純技術(shù)效率都為1，因此不存在整體無效率的銀行，技術(shù)效率的降低原因主要體現(xiàn)為規(guī)模效率的降低。銀行由于并購后規(guī)模的迅速擴大，造成了資源的閑置和浪費。2008年時，兩家銀行的效率又恢復(fù)至完全有效率水平，體現(xiàn)了我國兩家大型商業(yè)銀行的迅速恢復(fù)能力，通過并購活動不僅實現(xiàn)了較快的規(guī)模增長優(yōu)勢，同時迅速的壯大了自身的實力，通過多元化的經(jīng)營提高了資源利用水平，反映了其將多種資源轉(zhuǎn)化為各種金融服務(wù)的能力和較高的管理水平、規(guī)模經(jīng)濟水平。

參考文獻(xiàn)：

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[4]劉智泓.銀行海外并購動機的探討.發(fā)展研究，2011（4）.

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第6篇：海外并購論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)規(guī)模膨脹 國際化

一、引言

企業(yè)的國際化可謂是一個經(jīng)久不衰的命題。現(xiàn)存的文獻(xiàn)集中探討了國際化程度對企業(yè)績效的影響,而新的趨勢是對國際化影響因素的研究,以及如何提高企業(yè)的國際化程度?，F(xiàn)有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國際化進(jìn)程中的三大經(jīng)典理論,但其仍停留在產(chǎn)品的國際化層次。事實上,跨國公司在完成初步的國際化后,會進(jìn)入研發(fā)、財務(wù)及文化的國際化,其實質(zhì)是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規(guī)模膨脹的角度探討我國制造企業(yè)在國際化初始階段的發(fā)展規(guī)律。

二、文獻(xiàn)回顧

1、企業(yè)的組織規(guī)模

傳統(tǒng)的制造企業(yè)規(guī)模表示勞動力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)中的集中程度,有4個維度:企業(yè)產(chǎn)能、固定資產(chǎn)價值、員工人數(shù)、年銷售收入。大規(guī)模的組織對于參與全球競爭的企業(yè)來說是必要的,因為全球化競爭需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟所帶來的效益。但是我們發(fā)現(xiàn),大規(guī)模的組織往往會帶來官僚體制,從而造成企業(yè)效率的下降。而小規(guī)模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對環(huán)境作出反應(yīng)。因此,盡管近年來由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司,但組織的平均規(guī)模正在縮小。人員和產(chǎn)能的減少只意味著有形規(guī)模的下降,而組織的無形規(guī)模即影響力包括品牌市場影響、企業(yè)市場影響、組織效率(內(nèi)部影響)卻在遞增。因此,我們把企業(yè)組織規(guī)模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產(chǎn)能(固頂資產(chǎn))、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業(yè)績)。

2、 組織規(guī)模膨脹與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

Gibrat法則認(rèn)為,總體上,規(guī)模對于企業(yè)成長有正面影響。企業(yè)規(guī)模的擴大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時,內(nèi)、外部影響力的提升意味企業(yè)擁有更強的市場滲透力,這些都讓企業(yè)獲得更強大的競爭優(yōu)勢,促使企業(yè)更好更快地發(fā)展。我們可以說企業(yè)成長與企業(yè)規(guī)模膨脹是一個動態(tài)循環(huán)過程,即企業(yè)的成長推動規(guī)模膨脹,而規(guī)模擴張又使企業(yè)加速發(fā)展。

3、企業(yè)國際化理論回顧

企業(yè)的國際化是上世紀(jì)70年代以來國際商務(wù)學(xué)研究的重要課題,產(chǎn)生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認(rèn)為國外市場知識的缺乏是阻礙企業(yè)國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風(fēng)險、增加投入的循環(huán)過程。1977年,Bilkey和Tesar在對423家制造企業(yè)的出動調(diào)研后發(fā)現(xiàn),國際化可以劃分為六個階段。1980年,Cavusigil根據(jù)管理者在一段時間內(nèi)對出口的連續(xù)決策行為,把企業(yè)出動劃分為產(chǎn)品國內(nèi)銷售、前出口、獲得出口經(jīng)驗、積極從事出動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。

4、國際化是制造業(yè)企業(yè)規(guī)模膨脹的必然結(jié)果

縱觀世界著名規(guī)模以上公司,都經(jīng)歷了從小到大、由國內(nèi)市場向國際市場發(fā)展的過程。中國企業(yè)走向國際化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數(shù)據(jù)進(jìn)行研究,他們選擇國內(nèi)制造業(yè)上市公司共計329家,剔除ST和數(shù)據(jù)不全者,發(fā)現(xiàn)有效樣本(300家企業(yè))中有274家產(chǎn)生了出口行為,192家有合資聯(lián)盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規(guī)模型企業(yè)的代表,無論其產(chǎn)能、固定資產(chǎn)、收入、人力資源和影響力都具有強大優(yōu)勢。即規(guī)模型制造業(yè)公司與國際化行為的發(fā)生是高度正相關(guān)的。

三、模型構(gòu)建與假設(shè)提出

1、模型構(gòu)建

本文采取“環(huán)境―戰(zhàn)略―績效”這個戰(zhàn)略管理的基本框架,作為構(gòu)建國內(nèi)企業(yè)組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業(yè)國際化的環(huán)境因素進(jìn)行歸類。傳統(tǒng)企業(yè)國際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國內(nèi)一些學(xué)者對這些變量進(jìn)行整理和歸納后,發(fā)現(xiàn)他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中,國際化愿望是指企業(yè)以及企業(yè)管理者的國際化經(jīng)營取向,即要以國際市場為目標(biāo)從事企業(yè)經(jīng)營;國際化能力是指企業(yè)所具有的營銷、管理、品牌或技術(shù)等競爭優(yōu)勢;國際化需要包括外部環(huán)境變化對企業(yè)進(jìn)行國際化的要求(分環(huán)境對企業(yè)國際化的“推力”和“引力”)和企業(yè)自身要求進(jìn)行國際化的必要性(分企業(yè)產(chǎn)品、研發(fā)等方面的特點對企業(yè)國際化施加的“壓力”和企業(yè)欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”)。在三個變量中,只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業(yè)步入國際化軌道。不過,要取得國際化戰(zhàn)略成功,必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結(jié)于三類:環(huán)境壓迫、機遇推動和計劃進(jìn)程。環(huán)境壓迫指企業(yè)的外部生存環(huán)境惡化如金融危機,國內(nèi)產(chǎn)品市場競爭激烈或飽和;機遇推動則相反,指發(fā)生對企業(yè)有利的事件,并導(dǎo)致公司據(jù)此采取行動;計劃推動表示企業(yè)按原定進(jìn)程來發(fā)展。

我們在此綜合國內(nèi)外兩種觀點,將環(huán)境壓迫和機遇推動合并(二者分別是環(huán)境對企業(yè)的推力和引力),因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環(huán)境的影響,故將他們定義為環(huán)境推動。

2、假設(shè)提出

驅(qū)動因素將作用于資源、制度與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力這三個推動組織發(fā)展的內(nèi)生變量。它們決定了企業(yè)國際化的能力并推動組織膨脹及產(chǎn)生國際化戰(zhàn)略行為。無論采取哪種進(jìn)入模式,企業(yè)的組織規(guī)模都會膨脹,尤其是在采取海外并購戰(zhàn)略時,會發(fā)生高速膨脹。相關(guān)研究表明,國際化在短期內(nèi)對企業(yè)績效存在負(fù)面影響,其本質(zhì)是短期內(nèi)企業(yè)無法獲得錐型收益中的成本與網(wǎng)絡(luò)利益。即便如此,企業(yè)仍通過經(jīng)驗的交流與總結(jié)收縮了難以駕馭的那部分規(guī)模。這就是經(jīng)典模型中規(guī)模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規(guī)模的波動期,當(dāng)所有學(xué)習(xí)經(jīng)驗值都得到消化推廣后,曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業(yè)初步建立了完整的國際組織,產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際,進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生變量,從而開始新一輪的膨脹過程。即企業(yè)控制的資源發(fā)生顯著變化,將顯著影響國際化進(jìn)程。因而提出以下3個假設(shè)。

假設(shè)1:在國內(nèi)的組織規(guī)模膨脹到一定階段后,環(huán)境推動希望獲取錐型收益和計劃進(jìn)程將促成企業(yè)的國際化。假設(shè)2:在進(jìn)行海外并購后,企業(yè)規(guī)模會迅速擴張,但由于地域文化市場差異以及管理失調(diào),在并購發(fā)生后的一段時間內(nèi)業(yè)績會下降并導(dǎo)致規(guī)模縮減。假設(shè)3:隨著學(xué)習(xí)效益的逐漸產(chǎn)生,企業(yè)的國外組織開始調(diào)整,并傳導(dǎo)至國內(nèi)組織,企業(yè)的國內(nèi)組織開始在結(jié)構(gòu)、資源、學(xué)習(xí)能力等方面發(fā)生變革進(jìn)而演進(jìn),組織規(guī)模將觸底回升(見圖1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中國企業(yè)國際化時間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數(shù)據(jù),所以我們采用案例分析方法進(jìn)行研究。出于以下四點考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電,同時很早就進(jìn)行了橫向多元化的發(fā)展,涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,產(chǎn)品線豐富,如家電制造業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較充分,且市場化程度高,在全球范圍具備較強競爭力。第二,TCL的國際化進(jìn)入模式很全面,既有間接出口與合資聯(lián)盟,也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進(jìn)行第一筆海外并購,是國際化的先鋒企業(yè)。第三,TCL的國際化成果很突出,現(xiàn)已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構(gòu),在德國與波蘭建立生產(chǎn)基地,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球60多個國家,成績斐然。

案例資料的主要來源:TCL 年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學(xué)李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競爭戰(zhàn)略分析》, 《中國工商時報》與《經(jīng)濟觀察報》等報紙雜志對 TCL 總裁李東生及其他相關(guān)人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個來源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的國際化

(1)TCL 的國際化歷程。TCL 集團(tuán)是我國最早的 12 家中外合資企業(yè)之一?？梢哉f,TCL 在成立之初就是一個以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)。TCL 國際化過程經(jīng)歷了多個階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發(fā)生組織的國際化擴張,并未發(fā)生嚴(yán)格意義上的國際化。長期以來,TCL 的國際化經(jīng)營主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進(jìn)行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設(shè)備有限公司,借助于港商的資金和技術(shù),TCL 研制出國內(nèi)最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機占領(lǐng)國內(nèi) 60% 的市場,并出口 30 多個國家。1993年,TCL 和香港長城電子集團(tuán)合作進(jìn)入彩電業(yè),利用港資的海外銷售網(wǎng)絡(luò),將 50% 的產(chǎn)品出口到國際市場。

第二,以品牌出口為主與對外直接投資結(jié)合階段:1998 年,受亞洲金融危機的影響,TCL 集團(tuán)定單大量流失,迫使集團(tuán)下決心開拓國際市場,用總裁李東生的話說,就是“東南亞金融風(fēng)暴逼出了 TCL 的國際化”。首先,憑借其國內(nèi)市場多年建設(shè)與運作銷售渠道的經(jīng)驗,通過自建與合作相結(jié)合的方式,先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機構(gòu)。其次,進(jìn)行對外直接投資,建立生產(chǎn)基地,生產(chǎn)和銷售 TCL 以及其他品牌產(chǎn)品。1998 年,TCL 通過收購越南的港資彩電企業(yè) DONACO,進(jìn)入越南市場,隨后成功進(jìn)入越南彩電市場三甲之列;2000 年 8 月,進(jìn)軍印度市場,目前已躋身印度家電市場十強行列;2002 年 10 月,收購德國施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開了歐盟市場;2004 年 1 月,與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業(yè)――TCL―湯姆遜電子有限公司。

第三,國際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動,就使得TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機生產(chǎn)廠商。然而,簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后,新合資公司一直處于虧損狀態(tài),而且TCL集團(tuán)收購的德國施耐德電視機公司,從2005年開始放棄電視機生產(chǎn)并大幅度裁員。隨后,TCL總部統(tǒng)一調(diào)整國外公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系。但因經(jīng)營理念與文化上的差異導(dǎo)致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認(rèn)為中國的大型企業(yè)帶有官僚習(xí)性,在自由市場的環(huán)境中自然會受到損失,即使雇傭西方人作地區(qū)經(jīng)理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境,李東生的解釋是:我們在國際并購后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國內(nèi)多少年都無法得到的東西,比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多,很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業(yè),日本索尼、東芝的高層領(lǐng)導(dǎo)都與我們的拜訪團(tuán)隊直接會面,而沃爾瑪現(xiàn)在從我們集團(tuán)的采購額超過3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團(tuán),這在以前都是無法想象的。

第四,重組調(diào)整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對旗下手機業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組,橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產(chǎn)品質(zhì)量,在海外市場主打Alcatel品牌,增長迅速。2008年TCL集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤5.01億元,同比增長26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長26.67%。TCL集團(tuán)表示,2008年公司主要財務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善主要得益于公司的業(yè)務(wù)重組,集團(tuán)總部職能由經(jīng)營管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險控制轉(zhuǎn)變,新模式強化了管理效率。同時,公司實施聚焦主業(yè)和貼近市場的策略,通過全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升主營業(yè)務(wù)核心競爭力。

(2)結(jié)論分析。通過上述案例發(fā)現(xiàn),假設(shè)一與假設(shè)三都得到證明。TCL的國際化發(fā)展歷程詳實的展現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)在規(guī)模高速膨脹后即開始海外擴張,同時由于區(qū)域文化的差異使企業(yè)蒙受戰(zhàn)術(shù)性損失,但隨著學(xué)習(xí)效益的擴大,戰(zhàn)略與成本優(yōu)勢的顯現(xiàn)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組和股權(quán)分置等一系列組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實現(xiàn)向全球性組織的進(jìn)一步擴張。

五、結(jié)論

通過對 TCL 國際化案例的分析與討論,我們發(fā)現(xiàn),TCL 國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業(yè)國際化分析框架之中,提供了支持相關(guān)假設(shè)的證據(jù)。

本文探討的啟示:第一,隨著經(jīng)濟全球化的浪潮和不斷放松的管制,對任何一個處于規(guī)模膨脹的國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)來說,國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流,奮起者先,國內(nèi)大型企業(yè)的高管就應(yīng)該從思想上開始準(zhǔn)備,從戰(zhàn)略上開始規(guī)劃,創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊,培養(yǎng)與儲備海外經(jīng)營人才。第二,在國際化進(jìn)程啟動后,會面對諸多的問題,特別是海外并購發(fā)生時,制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產(chǎn)生一個業(yè)績下滑期并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的縮減。所以在收購行為發(fā)生時只關(guān)注交易的成功是相當(dāng)危險的,國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國際化進(jìn)程。因為企業(yè)不可能同時獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學(xué)習(xí)機會,要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調(diào)整。第四,企業(yè)國外組織的學(xué)習(xí)效益必將傳導(dǎo)至國內(nèi)組織,從而推動組織整體的變革與演進(jìn),這才是國際化的本質(zhì),真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場,而應(yīng)該著眼于培養(yǎng)研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場與利潤。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競爭戰(zhàn)略分析[J]. 暨南大學(xué)學(xué)報,2004.

第7篇：海外并購論文范文

論文摘要：隨著經(jīng)濟和貿(mào)易的發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過并購的方式獲取知識產(chǎn)權(quán)資源，從而創(chuàng)造新的價值。文章主要基于企業(yè)管理的視角，研究了基于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程，認(rèn)為從企業(yè)資源觀點和過程管理出發(fā)，對并購前、并購中和并購后的有效管理，是并購成敗的關(guān)鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內(nèi)容和要點，從而為我國企業(yè)有效地參與海外并購提供了理論指導(dǎo)。

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)問的并購現(xiàn)象越來越多。尤其是在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，外國企業(yè)并購我罔企業(yè)，或者我國企業(yè)海外的并購活動都越來越頻繁。在知識經(jīng)濟的浪潮下，眾多企業(yè)在并購活動中，專利、商標(biāo)、商業(yè)秘密等知識產(chǎn)權(quán)的因素起到越來越重要的作用。絕大多數(shù)的并購活動，都涉及到并購目標(biāo)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)處置。而有些企業(yè)間的并購活動．甚至直接以知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的獲取為并購目標(biāo)，稱之為基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動。如2008年初，美國ppg工業(yè)公司收購了位于美國科羅拉多州郎蒙特市的nanproducts公司。nan products是納米材料的生產(chǎn)商及納米技術(shù)的開發(fā)商，該公司在納米粒子技術(shù)方面享有多項核心專利，并擁有多處研發(fā)和生產(chǎn)獨特納米粒子的試點公司。ppg收購nan producls公司的主要目的在于獲取其在納米技術(shù)方面的專利，通過并購來使其成為全球領(lǐng)先的納米l丁程材料技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣的，我國的聯(lián)想集團(tuán)斥資l7．5億美元收購ibm全球pc業(yè)務(wù)時，5億美元用于支付ibm公司因全球pc業(yè)務(wù)的負(fù)債，另外的12．5億美元用于收購ibm相關(guān)的經(jīng)營資產(chǎn)，其中包括ibm在pc領(lǐng)域的4000多項專利。而日本是知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的先行者，根據(jù)統(tǒng)計，從2003年開始，日本企業(yè)收到的專利費第一次超過了其所支出的專利費，這與其在20世紀(jì)90年代并購了450家美國公司及其知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)密不可分。很多西方國家的領(lǐng)先企業(yè)也很成功地運用了并購來獲取知識產(chǎn)權(quán)的方法，如美國的思科系統(tǒng)公司和微軟公司，思科系統(tǒng)公司近二十年來并購了大大小小100家企業(yè)，其始終將并購小型企業(yè)的專利技術(shù)作為其保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的基石之一；微軟公司的核心技術(shù)dos和郵件處理技術(shù)outlook正是通過并購小型創(chuàng)新型技術(shù)業(yè)的方式獲取到的。

由此可見，知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易不僅僅靠知識財產(chǎn)權(quán)的許可、轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)，通過整體并購目標(biāo)企業(yè)而全盤獲得知識產(chǎn)權(quán)，是當(dāng)前越來越被利用的一種知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易方式與傳統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)許可或轉(zhuǎn)讓相比較，旨在獲取知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購，不僅能夠獲得相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)，還能夠同時獲得將這些知識產(chǎn)權(quán)迅速市場化的環(huán)境和條件。

近年來，隨著我國融入全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的縱深發(fā)展，我國企業(yè)面臨越來越嚴(yán)重知識產(chǎn)權(quán)網(wǎng)局。不少外國企業(yè)通過并購等方式迅速進(jìn)入我國市場，在我國擴張其知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢，而我國企業(yè)的海外拓展卻因知識產(chǎn)權(quán)糾紛等原因?qū)覍沂艽?。雖然我國專利申請量在大幅增長，但相對于西方國家的領(lǐng)先企業(yè)，高質(zhì)量的專利和高信譽的品牌仍然較少，面臨著比較嚴(yán)峻的競爭壓力。而僅靠我國企業(yè)自身的研發(fā)能力，很難在較短的時間內(nèi)積累更多的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)；同時，我國企業(yè)向外國申請專利不僅花費高，而且時間長。這些因素都導(dǎo)致，通過并購的方式來獲取知識產(chǎn)權(quán)資源及知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營條件，成為我國企業(yè)突破當(dāng)前面臨的知識產(chǎn)權(quán)局的較好方式之一。另外，由于我國市場潛力巨大，而市場本身也越來越開放和成熟，導(dǎo)致大量的外國企業(yè)通過并購等方式進(jìn)入我國市場，通過并購來利用我國企業(yè)已有的專利、品牌和市場資源，快速占領(lǐng)和擴張其在我國的市場份額。

但目前，無論是我國企業(yè)作為并購方，還是作為并購目標(biāo)，在并購過程中，都表現(xiàn)出了越來越多的與知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)的問題。如我國的tcl公司收購thomson彩電部門的案例中，其并購的目標(biāo)之一在于獲取thomson公司在彩電技術(shù)方面所擁有的專利。但由于tcl公司在并購前、并購中和并購后缺乏對目標(biāo)公司專利資產(chǎn)進(jìn)行有效的識別、轉(zhuǎn)移和整合策略，導(dǎo)致tcl彩電業(yè)務(wù)在海外的擴張仍然因為專利權(quán)糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業(yè)在并購我國企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)后，往往采取不同的方式謀求對我國企業(yè)的控制權(quán)，然后布局自己在全球的發(fā)展戰(zhàn)略，采用少開發(fā)甚至不開發(fā)的方式削弱、淡化我國企業(yè)的品牌，借機抬升外國企業(yè)品牌商品的市場地位，達(dá)到將我國企業(yè)和品牌排除出去的目的。如2003年發(fā)生的福建南孚電池股權(quán)并購案例，當(dāng)年，南孚電池已發(fā)展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續(xù)收購其他股東股權(quán)并取得公司控股權(quán)后，即刻改變了原定海外上市的計劃，轉(zhuǎn)手將所持中國電池股份全部賣給南孚電池市場競爭對手美國吉列公司。短短幾年的時間，南孚由中國電池生產(chǎn)業(yè)的頭變成了其競爭對手在中國的加工車間，一個很有希望的民族品牌也由此銷聲匿跡。

由此可見，我國企業(yè)在參與基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動時，往往忽略了知識產(chǎn)權(quán)問題。即使有一些企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到知識產(chǎn)權(quán)因素在并購中的重要性，卻沒有一套完整的針對知識產(chǎn)權(quán)的處理機制和措施。同時，我國理論界對基于知識產(chǎn)權(quán)的并購研究不夠深入，缺乏系統(tǒng)的研究。本文正是基于此，結(jié)合已經(jīng)比較成熟的并購理論，具體對并購中的知識產(chǎn)權(quán)過程進(jìn)行全面的研究，為我國企業(yè)在開展海外并購，或者在被外國企業(yè)并購時，如何在知識產(chǎn)權(quán)方面主動地尋求長遠(yuǎn)利益，提供理論指導(dǎo)。

一、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程分析

基于知識產(chǎn)權(quán)的并購以知識產(chǎn)權(quán)的獲取為直接目的，但其最終目的實際上是將并購目標(biāo)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移到并購后的新的企業(yè)中，而這種知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移過程是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。在并購背景下的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，并不是等到并購交易結(jié)束之后，才開始轉(zhuǎn)移的。事實上，并購前就開始，從制定知識產(chǎn)權(quán)并購戰(zhàn)略，篩選目標(biāo)公司，評價目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源的價值，到并購談判和交易結(jié)束，以及再到并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合過程，始終貫穿于藎于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動令過程。當(dāng)然，并購前和并購中的工作為并購后知識產(chǎn)權(quán)整合過程中實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移作準(zhǔn)備。基于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程在分析，綜合和評估目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源價值的基礎(chǔ)上，假如我們能夠確定導(dǎo)致實現(xiàn)預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的并購過程，或者說實現(xiàn)預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，那么這可能表明是一項成功的基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動。

3．知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查：為了確保一項基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動能夠取得成功，并購者必須根據(jù)公司戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，對篩選和確定的日標(biāo)公司及其所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行盡職調(diào)查，以便能夠正確制定合適的并購整合策略，從而減少并購風(fēng)險，為并購協(xié)商知識產(chǎn)權(quán)并購交易條件和確定知識產(chǎn)權(quán)價格提供參考。如對企業(yè)所擁有的專利資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查時，至少需要從如下幾個方面展開：(1)專利所有權(quán)調(diào)查，即調(diào)查專利權(quán)的歸屬；(2)專利有效性評價，即專利的有效時問、地域等的調(diào)查與評估；(3)專利的保護(hù)范圍評價，即專利覆蓋的有效技術(shù)領(lǐng)域；(4)專利的侵權(quán)調(diào)查，即是否存在對有效專利的侵犯等；(5)專利的法律狀態(tài)，即專利處于申請中、實質(zhì)審查中、或者授權(quán)后的何種法律階段；(6)專利的預(yù)期收益期限，即專利的剩余保護(hù)年限等；(7)專利的實施狀態(tài)，即專利處于自己實施、許可他人實施等不同的實施狀態(tài)中。

三、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中管理分析

并購中管理是基于知識產(chǎn)權(quán)并購過程的重要內(nèi)容之一，其主要涉及兩個問題，即并購談判與并購價格。并購談判是并購成功的基礎(chǔ)，而并購談判中首先要考慮的問題便是并購價格。

首先，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中，從并購談判的角度來說，并購者獲得必要的決定并購日標(biāo)公司價格的準(zhǔn)確信息和其他重要資料是十分重要的。根據(jù)對潛在的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的準(zhǔn)確評估，并購者可以把最后的并購決策決定下來。同時，并購談判中需要確定并購協(xié)議的內(nèi)容。在并購協(xié)議中，以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的并購談判需要明確目標(biāo)公司所具有的知識產(chǎn)權(quán)，包括專利、商標(biāo)、軟件等所有知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，并在協(xié)議中確保目標(biāo)公司以最佳的方法為并購者對這些資產(chǎn)進(jìn)行的保留，如專利年費的繳納、商標(biāo)權(quán)的續(xù)展等。當(dāng)然，并購交易的方式、支付方式以及目標(biāo)公司的人員及整合計劃也是并購談判中的內(nèi)容，其在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中同樣重要，也是影響未來并購后知識產(chǎn)權(quán)資源整合績效或者說知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移效果的重要方面。

基于知識產(chǎn)權(quán)的并購，除了并購談判及其協(xié)議外，在并購中進(jìn)行的管理，還涉及到目標(biāo)公司的定價問題應(yīng)該說，并購價格的計算與確定對并購者在并購后的績效產(chǎn)生巨大影響。一般來說，并購價格決定于目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源量，包括數(shù)量和質(zhì)量。不同于外部知識產(chǎn)權(quán)交易的是，這里不是以知識產(chǎn)權(quán)為交易標(biāo)的，而是以擁有知識產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司整體作為交易標(biāo)的。因此，其定價方式和內(nèi)容自然不同于一般的外部知識產(chǎn)權(quán)交易兩者最大的不同點在于，在定價過程中，除了對知識產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行評估外，還需要對目標(biāo)公司所擁有的其他資產(chǎn)進(jìn)行評估。盡管，獲取目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源是并購的目的，也是目標(biāo)公司價值評估中的首要內(nèi)容。這里需要注意的是，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中，并購價格往往是溢價交易，雖然溢價交易與并購是否為并購者創(chuàng)造價值之問沒有明顯的相關(guān)性，但從并購績效的角度，并購者必須考慮并購后所獲得的知識產(chǎn)權(quán)能產(chǎn)生的預(yù)期協(xié)同的當(dāng)前價值大于支付溢價。

四、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購后整合分析

基于知識產(chǎn)權(quán)的整個并購過程中，并購后的整合無疑是最重要的階段。而大多數(shù)的知識產(chǎn)權(quán)并購失敗的案例中，往往忽略了從過程的觀點來看待并購整合的問題。從企業(yè)資源觀點的角度，并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合戰(zhàn)略實質(zhì)上是目標(biāo)公司與并購者之間的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移及價值創(chuàng)造過程。在這個過程中，應(yīng)該從并購的開始階段進(jìn)行管理和規(guī)劃。并購后的整合階段使新公司成為成熟和進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)，管理并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合也是被并購組織在并購后如何融人并購企業(yè)組織整個系統(tǒng)中的過程，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移及價值創(chuàng)造。因此，在并購后的整合過程中，除了涉及主要的知識產(chǎn)權(quán)資源的整合外，有效地整合與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的人力資源及組織也是并購成敗的關(guān)鍵。在并購后的整合管理中，雖然知識產(chǎn)權(quán)資源的匹配與轉(zhuǎn)移總是被認(rèn)為是并購者的事情，而實際上可能是涉及到并購者與被并購者兩者之間的一個復(fù)雜而相互作用的調(diào)整過程。那么，基于并購后兩者之間的關(guān)系，派生出了三種不同的知識產(chǎn)權(quán)資源整合方法。

1．知識產(chǎn)權(quán)資源的吸收型整合。在吸收整合過程中，目標(biāo)企業(yè)的組織獨立性要求較低，在這種整合方法下，被并購公司的組織完全融入并購公司中。隨著組織的轉(zhuǎn)移，目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源也隨之轉(zhuǎn)移到并購公司中，與并購者之間的知識產(chǎn)權(quán)資源形成互補優(yōu)勢，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一般來說，以商業(yè)秘密的獲取為并購意圖的并購比較適合吸收型整合方法。隨著研發(fā)或者營銷團(tuán)隊的轉(zhuǎn)移和融合，與研發(fā)或者營銷相關(guān)的商業(yè)秘密也隨之轉(zhuǎn)移到并購者一方。

2．知識產(chǎn)權(quán)資源的控制型整合。在控制型整合中，并購者與被并購者的戰(zhàn)略依賴性不強，組織獨立性也不強。通常情況下，由于這種不強的依賴性和獨立性，導(dǎo)致目標(biāo)公司的組織可能很難真正融入并購公司中。那么，并購者的知識產(chǎn)權(quán)資源也因此喪失了其市場作用，包括其在并購前對并購者造成的威脅。一般來說，以掃除技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的專利阻礙或者市場開拓中的商標(biāo)障礙為并購意圖的并購比較適合采用這種整合方法，從而消除其對并購者可能存在阻礙。如大量的小型創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)新公司，由于擁有阻礙大公司發(fā)展的障礙專利而可能被并購，并購后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知識產(chǎn)權(quán)資源的共生型整合。在共生型整合過程中，并購者與被并購者之間的戰(zhàn)略依賴度較強，同時，兩者的組織獨立性也要求較強。這就使得各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源依然在不同的組織中進(jìn)行運作，只是在不斷的組織協(xié)調(diào)過程中，發(fā)生知識產(chǎn)權(quán)資源的優(yōu)化配置和融合，從而慢慢實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造的過程。應(yīng)該說，這種整合方法最復(fù)雜，但也是最有價值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機，如果整合不當(dāng)，不能統(tǒng)一調(diào)配各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源，可能導(dǎo)致整合效率為負(fù)。一般來說，在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的新開發(fā)或者新市場的開發(fā)，如海外市場的開拓中，為了獲取新的研發(fā)資源或者市場資源而進(jìn)行的以獲取專利技術(shù)或者商標(biāo)為并購意圖的并購活動適合于此種并購整合方法。隨著并購者在新技術(shù)領(lǐng)域或者市場領(lǐng)域的擴展，目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源優(yōu)勢在發(fā)揮作用的同時，并購者不斷對其進(jìn)行戰(zhàn)略整合，使兩者之間達(dá)到最終的融合。

為了達(dá)到預(yù)期的并購收益，并購者必須謹(jǐn)慎地根據(jù)不同的并購目標(biāo)和并購環(huán)境，選擇不同的并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合資源，從而達(dá)到并購績效的最優(yōu)化。

基于以上分析，我們知道，知識產(chǎn)權(quán)的并購過程是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，不僅涉及到知識產(chǎn)權(quán)單獨的價值評估和整合，而且涉及到與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的組織和人力資源的價值評估與整合過程。為了達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)，必須在考慮并購者與被并購者各自擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源及其相關(guān)的組織特性的基礎(chǔ)上，在不同的并購階段進(jìn)行有效的管理。忽略其中某一個環(huán)節(jié)的管理，必然會給并購后的知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造帶來損害，從而降低并購績效。

基于此，本文認(rèn)為一項成功的基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動的全過程分為并購前管理階段、并購中管理階段和并購后管理階段，每一個階段都對并購后的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移產(chǎn)生重要影響。(1)并購前管理階段，包括知識產(chǎn)權(quán)并購戰(zhàn)略和選擇目標(biāo)公司標(biāo)準(zhǔn)，搜集、篩選和確定目標(biāo)公司，對目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行盡職調(diào)查。(2)并購中管理階段，包括并購談判、知識產(chǎn)權(quán)定價、并購融資和交易。(3)并購整合管理階段，包括知識產(chǎn)權(quán)整合方法，專利技術(shù)、商業(yè)秘密、著作權(quán)、商標(biāo)、知識產(chǎn)權(quán)人力與組織適應(yīng)性。那么，將并購過程與并購中知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移相結(jié)合，提出基于知識產(chǎn)權(quán)并購過程的觀點，具體如圖1所示。

二、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購前管理分析

在基于知識產(chǎn)權(quán)并購前的管理階段中，假如并購者能夠確定和準(zhǔn)備并購前過程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩(wěn)地實現(xiàn)并購后知識產(chǎn)權(quán)整合和并購公司與被并購公司之間的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，而且能夠使得并購績效最大化。

并購前的管理幾乎相當(dāng)于基于知識產(chǎn)權(quán)的并購戰(zhàn)略制定。假如并購者沒有確定和準(zhǔn)備并購中的詳細(xì)資料和一系列特定過程，那么，預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)或者說知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移就很難實現(xiàn)。一般來說，并購前的管理主要包括三個方面的內(nèi)容。

1．并購戰(zhàn)略：在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購戰(zhàn)略制定中，首先要解決的就是并購意圖，也就是需要確定什么原因或者目標(biāo)促使并購者基于知識產(chǎn)權(quán)從事并購它的競爭對手或另一家公司。并購意圖的確定，有助于確定并購目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購意網(wǎng)．可能是因為從外部獲取知識產(chǎn)權(quán)的交易成本過大，需要通過并購的形式從內(nèi)部獲取知識產(chǎn)權(quán)。如專利技術(shù)的外部交易成本過高，或者內(nèi)部創(chuàng)新的成本較高或者風(fēng)險較大等，通過并購擁有與并購者發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的知識產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司，從而實現(xiàn)內(nèi)部的知識產(chǎn)權(quán)獲取或轉(zhuǎn)移。也可能是基于海外市場開拓的需要，通過并購海外擁有一定知名度的品牌及其營銷渠道，即獲取商標(biāo)及附著于商標(biāo)資產(chǎn)之上的市場資源．從而實現(xiàn)海外市場的快速開拓。

當(dāng)然，在確立基于知識產(chǎn)權(quán)并購的戰(zhàn)略意圖之后，就是以并購意圖或者說是并購動機為基礎(chǔ)確立并購目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這有利于并購后整合管理階段的工作，減少了一些問題。那么，在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購日標(biāo)選擇中，一般要考慮如下幾個因素：(1)選擇目標(biāo)公司的何種關(guān)鍵要素，如專利技術(shù)、商標(biāo)還是商業(yè)秘密等，或者把其中的幾種要素同時作為考慮的標(biāo)準(zhǔn)。

第8篇：海外并購論文范文

關(guān)鍵詞：國際生產(chǎn)折衷理論 所有權(quán)優(yōu)勢 內(nèi)部化優(yōu)勢 區(qū)位優(yōu)勢

國際生產(chǎn)折衷理論由國際投資的著名學(xué)者、英國里丁大學(xué)教授鄧寧（J.H.Dunning）提出。在慶祝俄林（Bertil Ohlin， 1899-1979）獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的學(xué)術(shù)會議上，鄧寧宣讀了他的著名論文，《貿(mào)易、經(jīng)濟活動的區(qū)位和跨國企業(yè)：折衷理論探索》（Trade， location of economic activity and the multinational enterprise： A search for an eclectic approach），正式提出了國際生產(chǎn)折衷理論。在隨后出版的《國際生產(chǎn)和跨國企業(yè)》（International Production and the Multinational Enterprise）一書中，鄧寧又對“國際生產(chǎn)折衷理論”（The Eclectic Theory of International Production）予以進(jìn)一步闡述。

該理論主要解釋處于不同階段和不同行業(yè)的跨國公司，進(jìn)行海外直接投資的主要決定因素，理論基礎(chǔ)主要在市場的非完善性上，包括結(jié)構(gòu)性和自然性市場非完善性兩方面，并構(gòu)建了一個綜合性的直接投資理論。

國際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，所有權(quán)優(yōu)勢（Ownership Advantage）、內(nèi)部化優(yōu)勢（Internalization Advantage）以及區(qū)位優(yōu)勢（Location Advantage）是任何公司進(jìn)行國際直接投資都必須同時具有的因素，即跨國直接投資的OLI模型。

第一個方面的優(yōu)勢―所有權(quán)優(yōu)勢，是指：跨國投資企業(yè)相對于其他企業(yè)而言自身所具有的技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、組織管理優(yōu)勢或資金優(yōu)勢等，其他企業(yè)相比而言不具備或難以獲得這些優(yōu)勢。所有權(quán)優(yōu)勢既包括由于市場非完善性，只有通過跨國直接投資，才能比通過貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式等運用得更有利的優(yōu)勢；也包括只有通過跨國直接投資才能內(nèi)部化，并充分發(fā)揮的優(yōu)勢。國際生產(chǎn)折衷理論將所有權(quán)優(yōu)勢分為四種類型：

1、技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢主要包括專利和商標(biāo)、專門技術(shù)、know-how、市場營銷水平、研發(fā)能力、產(chǎn)品差異化能力等。

2、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。是指由于其壟斷地位、或自身的規(guī)模、或市場開發(fā)能力、或市場占有率、或資源特許等方面使跨國投資企業(yè)所產(chǎn)生的優(yōu)勢。如：壟斷某國或地區(qū)的供應(yīng)市場或產(chǎn)品市場、具有巨大的生產(chǎn)能力和市場份額、具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新水平；和政府具有良好的關(guān)系而形成寡占格局等。

3、管理優(yōu)勢。管理優(yōu)勢往往由大型企業(yè)獲得。因為大型企業(yè)機構(gòu)龐大，相比而言其生產(chǎn)體系、市場推廣體系、研發(fā)體系、公關(guān)體系比較完善，管理層的人員素質(zhì)相對較高，對企業(yè)運營的方方面面因為長期的積累而具有豐富的管理經(jīng)驗，各類專業(yè)技術(shù)人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優(yōu)勢明顯。

4、資金優(yōu)勢。是指以較低的成本獲得較大規(guī)模的資金方面的優(yōu)勢，包括從銀行或銀團(tuán)的貸款能力、在債券市場或股票市場的融資能力、具有強大的現(xiàn)金流支撐等。一般而言，大型企業(yè)信用等級較高，容易獲得銀行貸款或從股票市場及債券市場籌資，資金成本低，并且可以獲得巨額的資金支持。

只有具有所有權(quán)優(yōu)勢，進(jìn)行跨國投資的母國企業(yè)才可能擴大經(jīng)營領(lǐng)域和在異國進(jìn)行市場活動，獲得收益，否則將面臨東道國企業(yè)或其他國家企業(yè)的激烈競爭，有可能無法彌補在海外經(jīng)營的額外成本，從而使對外直接投資無利可圖。

國際生產(chǎn)折衷理論指出，擁有所有權(quán)優(yōu)勢只是能夠進(jìn)行對外直接投資的一個方面，此外，還必須具備內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。

內(nèi)部化優(yōu)勢是指公司在經(jīng)營過程中，對其所擁有的所有權(quán)優(yōu)勢在外部市場失靈的前提下，進(jìn)行內(nèi)部使用而帶來的優(yōu)勢。國際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，在現(xiàn)實中，市場失靈的現(xiàn)象隨處可見，屢屢發(fā)生，現(xiàn)實的市場在很多地區(qū)都是非完善的市場，存在結(jié)構(gòu)性及交易性的市場失靈。市場失靈一方面增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，尤其是外來企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，另外也造成企業(yè)的經(jīng)營成本過高，無法充分發(fā)揮其所有權(quán)優(yōu)勢。而利用對外直接投資，跨國公司則可以直接通過內(nèi)部交換機制預(yù)防市場失靈問題，以企業(yè)內(nèi)部運作代替外部的失靈市場，這樣既克服了外部市場失靈帶來的風(fēng)險，又降低了交易成本。

在同時具有所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢的前提下，成功地進(jìn)行對外直接投資還需要具有第三個因素，即區(qū)位優(yōu)勢。

區(qū)位優(yōu)勢理論，和國際貿(mào)易理論中的比較優(yōu)勢理論、要素稟賦理論緊密相關(guān)。區(qū)位優(yōu)勢是指，東道國與投資母國相比較，對直接投資公司而言，或者具有超出一般水平的有利經(jīng)營因素，或者能在某種程度上避免不利的經(jīng)營環(huán)境?？鐕顿Y企業(yè)在進(jìn)行對外直接投資時，都要考慮該地區(qū)是否具有區(qū)位優(yōu)勢，以確定是否投資、在哪里投資、采用哪種投資類型等問題。區(qū)位因素主要包括：市場進(jìn)入壁壘、市場規(guī)模大小、市場增長幅度、生產(chǎn)成本的差異、資本回報、外匯管控、基礎(chǔ)設(shè)施、東道國政府干預(yù)等方面的因素。在企業(yè)對外直接投資進(jìn)行全球戰(zhàn)略布局的情況下，尤其在遠(yuǎn)距離的跨國對外直接投資中，區(qū)位優(yōu)勢就顯得非常重要，甚至在某些情況下超出了所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢的度量。

綜合來看，鄧寧提出的“國際生產(chǎn)折衷理論”的三個因素各有其重要性，并且相互結(jié)合，相互影響，使跨國公司的對外投資取得最大的整體效益。該理論是在吸收過去國際貿(mào)易和投資理論精髓的基礎(chǔ)上提出來的，使國際投資研究向比較全面和綜合的方向發(fā)展，并受到廣泛的重視。

國際生產(chǎn)折衷理論在歐美等發(fā)達(dá)國家獲得了廣泛的認(rèn)可和較高的評價。隨著經(jīng)濟實力的逐步增強和時代的不斷進(jìn)步，在發(fā)展中國家，包括在我國，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)來自覺或不自覺地利用該理論分析和指導(dǎo)我國企業(yè)的對外直接投資。同時，國際生產(chǎn)折衷理論也在中國企業(yè)進(jìn)行的對外直接投資中不斷地得到檢驗和印證。

以中國石油化工集團(tuán)公司收購瑞士Addax石油公司為例，就很好地驗證了國際生產(chǎn)折衷理論在跨國直接投資中的理論指導(dǎo)地位。

中石化集團(tuán)是我國的特大型企業(yè)集團(tuán)，在全球500強中排名第五，在國內(nèi)多年來一直處于我國各企業(yè)榜首，2012年的銷售額達(dá)到2.55萬億。并且中石化分別在香港、紐約、倫敦和上海四地先后發(fā)行了股票，在國內(nèi)外的金融市場均具有極強的市場融資能力。其主營業(yè)務(wù)包括：油氣勘探與開發(fā)、石油煉制；石化產(chǎn)品生產(chǎn)等，但就其目前的經(jīng)營情況看，其上游業(yè)務(wù)，即油氣勘探開發(fā)上處于短板地位，妨礙了公司的利潤增長和企業(yè)的發(fā)展。

瑞士Addax石油公司則是一家跨國油氣勘探開發(fā)公司，在西非和中東擁有油氣資產(chǎn)，成立于1994年，是西非最大的獨立油氣開采商，也具有良好的資源資產(chǎn)。該公司被收購時年收入37.62億美元，凈利潤7.84億美元。公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流10億美元/年左右。

中石化收購Addax 石油公司，不僅改善了中石化集團(tuán)的資源結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化了海外油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而且實現(xiàn)了海外油氣勘探開發(fā)的跨越式發(fā)展，提高中石化原油供應(yīng)的安全性和穩(wěn)定性。而此次跨國并購的成功，也驗證了國際生產(chǎn)折衷理論的主要觀點。

第一，所有權(quán)優(yōu)勢的應(yīng)用。首先，中石化集團(tuán)具有非常強大的規(guī)模優(yōu)勢。中石化的企業(yè)規(guī)模數(shù)十倍于Addax 石油公司，同時，作為寡占企業(yè)，中石化在中國大陸的原油進(jìn)口市場和石化產(chǎn)品供應(yīng)市場上具有極強的影響力。此次跨國并購，增加了中石化在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域的經(jīng)營規(guī)模，進(jìn)一步增加了原油進(jìn)口量，擴大了經(jīng)營地域，在原油供應(yīng)上分散了企業(yè)風(fēng)險，在原油生產(chǎn)加工上獲取了更大規(guī)模的經(jīng)濟優(yōu)勢。這是其所有權(quán)優(yōu)勢之一。其次，中石化下屬企業(yè)眾多，組織機構(gòu)嚴(yán)密，其生產(chǎn)體系、市場推廣體系、研發(fā)體系、公關(guān)體系都比較完善，管理層人員素質(zhì)較高，對企業(yè)運營因為長期的積累而具有豐富的管理經(jīng)驗，各類專業(yè)技術(shù)人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優(yōu)勢明顯。這是其所有權(quán)優(yōu)勢之二。第三，中石化的資金優(yōu)勢明顯，其具有極高的信用等級和廣闊的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，營業(yè)收入約為Addax 石油公司的50倍左右，而且在香港、紐約、倫敦和上海四地的證券交易所上市，總股本為867億股。此次Addax收購價格相當(dāng)于其股價14.3倍的市盈率，略高于其自身13.3 倍市盈率的估值，但收購總價僅相當(dāng)于中石化H 股市值的4.4%，這充分證明了中石化籌資渠道廣泛，籌資成本低廉，有相當(dāng)雄厚的資金勢力，可以充分發(fā)揮其所有權(quán)優(yōu)勢。

第二，內(nèi)部化優(yōu)勢的應(yīng)用。在當(dāng)今全球的油氣勘探開采領(lǐng)域，并不存在一個完善的市場，而是充滿了地緣政治和種種非經(jīng)濟視角、非經(jīng)營手段的干預(yù)。與此非完善的現(xiàn)實市場對應(yīng)的是市場的失靈，既包括結(jié)構(gòu)性市場失靈和交易性市場失靈。在此形勢下，如果中石化僅僅利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢進(jìn)行經(jīng)營和運作，那么將給企業(yè)帶來不可預(yù)知的市場風(fēng)險和運營風(fēng)險，同時大大增加企業(yè)的交易成本以及在資金、時間上的消耗。而通過跨國并購Addax 石油公司這一投資方式，可以充分地發(fā)揮中石化在規(guī)模上、在資金上、在生產(chǎn)運營上、在組織管理上的優(yōu)勢，用中石化的內(nèi)部運行機制來預(yù)防外部市場失靈，在很大程度上避免了市場風(fēng)險，以及可能由此帶來的過高的交易成本。

第三、區(qū)位優(yōu)勢的應(yīng)用。中石化跨國并購Addax 石油公司所帶來的區(qū)位優(yōu)勢也非常顯著，不僅包括直接區(qū)位優(yōu)勢，也包括間接區(qū)位優(yōu)勢。瑞士Addax石油公司位于歐洲，是在多倫多和倫敦上市的跨國油氣勘探開發(fā)公司，也是西非最大的獨立油氣開采商。其良好的資源資產(chǎn)主要位于非洲和中東地區(qū)。此次跨國并購后，中石化成功地利用了區(qū)位優(yōu)勢將在自身在西非的油氣資源版圖連成一片。同時，在西非之外，收購Addax 還幫助中石化成功進(jìn)入了位處中東的伊拉克庫爾德地區(qū)。中石化巧妙地利用了被并購公司的地理位置和所處環(huán)境，成功地規(guī)避了在歐洲、西非和中東伊拉克地區(qū)的市場進(jìn)入障礙、貿(mào)易壁壘、成本因素和投資環(huán)境等問題，有效地擴大了中石化的資源擁有量和油氣版圖，增強了中石化在西非和伊拉克的實力，加快了全球化發(fā)展步伐，優(yōu)化了油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，顯著降低了原油采購成本，增強了中石化乃至中國在國際石油市場上的話語權(quán)。

通過以上中石化收購瑞士Addax石油公司的例子，有效地檢驗和印證了國際生產(chǎn)折衷理論在我國企業(yè)對外直接投資中得到了自覺或不自覺地應(yīng)用。同時表明，該理論來源于吸收過去國際貿(mào)易和投資理論精髓的基礎(chǔ)上，使國際投資研究向比較全面和綜合的方向發(fā)展，并使繼續(xù)指導(dǎo)和影響著我國公司的對外直接投資，以取得最大的整體效益。。

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第9篇：海外并購論文范文

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；并購；三角并購

[中圖分類號]D922.29　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A　[文章編號]1009-5349(2010)12-0146-02

國際金融市場漸趨穩(wěn)定，世界經(jīng)濟恢復(fù)性增長，經(jīng)濟全球化深入發(fā)展。國內(nèi)經(jīng)濟進(jìn)一步回升，市場信心增強，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力和競爭力不斷提高。若此時把黃金和貨幣都給了國企，易導(dǎo)致其產(chǎn)能繼續(xù)擴張而進(jìn)一步過剩，大量占用有限資源，擠壓民企的生存空間，整體經(jīng)濟環(huán)境惡化。為適應(yīng)國際形勢變化和國內(nèi)發(fā)展需求，拓展對外開放的廣度和深度，應(yīng)激發(fā)民間力量，實現(xiàn)國企與民企的共贏，這是中國經(jīng)濟走出危機，走上良性發(fā)展的根本動力所在?？偫碓凇墩ぷ鲌蟾妗分刑岢鲆龠M(jìn)中小企業(yè)發(fā)展，落實支持中小企業(yè)的財政政策，安排專項資金扶持中小企業(yè)，對部分小型微利企業(yè)實行所得稅優(yōu)惠政策等。民企要在技術(shù)、市場、環(huán)境的變化中不斷發(fā)展，就要抓住全球并購浪潮的機遇，鼓勵符合國外市場需求的行業(yè)有序地向境外轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，深化境外資源互利合作，支持有條件的企業(yè)開展海外并購。通過企業(yè)并購來實現(xiàn)重組創(chuàng)新，對民營企業(yè)“走出去”有重要的戰(zhàn)略意義。

一、民營企業(yè)參與并購的戰(zhàn)略意義

提升企業(yè)核心競爭力，應(yīng)先考察企業(yè)的自身價值，再判斷與未來商機中的預(yù)期差距，最后做出彌補差距的戰(zhàn)略決策。彌補差距通常有三個途徑：一是自我發(fā)展，建立內(nèi)在的核心能力；二是與有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是兼并收購。現(xiàn)代市場環(huán)境下，通過自身積累擴張規(guī)模的周期長且速度慢。而通過并購可迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動和優(yōu)化組合。

我國70％的民企都采用家族集權(quán)式管理模式，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)不合理。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，家族式管理以血緣為紐帶，人和成分大于資合成分，外來人才難以進(jìn)入企業(yè)的管理核心；在企業(yè)做大做強和企業(yè)規(guī)范化過程中，要經(jīng)歷復(fù)雜的經(jīng)營管理模式創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)改革過程。這種非現(xiàn)代化企業(yè)管理模式制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的提升。大多民企又效仿一些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，在企業(yè)管理和文化建設(shè)上以成功企業(yè)為標(biāo)桿，使這種通過模仿學(xué)習(xí)建立的管理模式和文化模式成為日常管理中的擺設(shè)。但作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，民營企業(yè)熟悉市場，以市場為導(dǎo)向把資本投入到市場需要的和邊際生產(chǎn)率高的領(lǐng)域中。民營企業(yè)在投資、生產(chǎn)、銷售、分配和人力資源管理等各個環(huán)節(jié)又具有很大的靈活性和競爭性。通過并購彌補企業(yè)的自身缺陷，借鑒先進(jìn)的管理理念，引入人才，實現(xiàn)企業(yè)間資源、人才和市場的優(yōu)勢互補；同時發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢拓展海外市場，實現(xiàn)兩個市場兩種資源的互補，提高核心競爭力。并購是企業(yè)迅速提升核心競爭力的重要戰(zhàn)略選擇，在實踐中為民營企業(yè)“走出去”提供了可行性。

二、民營企業(yè)并購可行性的法經(jīng)濟學(xué)分析

公司并購即指一切涉及公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移與合并的行為，它包括資產(chǎn)收購、股權(quán)收購和公司合并等方式。企業(yè)通過并購實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。首先是管理協(xié)同。高效公司并購低效公司后，管理層效率提高到同一水平，總體效率得到提高。董事會作為公司內(nèi)部權(quán)力制衡的重要環(huán)節(jié)，是連接股東與經(jīng)理層的紐帶，其效率關(guān)系到股東利益和公司發(fā)展前景，對外部接管機制也有重要影響。通過并購提升董事會的效率和獨立董事的比例，制衡大股東和經(jīng)理的權(quán)威，完善公司治理結(jié)構(gòu)。同時民營企業(yè)大多以血緣為紐帶，內(nèi)部人員很難管理，外來人力資本在家族人員的壟斷下難以進(jìn)入核心管理層。通過并購可取代無效的管理者，提高管理層的效率，有效管理領(lǐng)域內(nèi)的資產(chǎn)。其次是經(jīng)營協(xié)同。兩個產(chǎn)銷相近的企業(yè)合并，可互相彌補不足，分享營銷網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)成果，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本，加強協(xié)作化生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和利潤最大。

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營者與公司、股東的利益不相一致，甚至背道而馳，管理者不會總是維護(hù)委托人的最大利益，就產(chǎn)生了成本。美國法經(jīng)濟學(xué)家曼尼認(rèn)為，如果因公司管理層無效率或問題使經(jīng)營管理低效，公司就會被接管并面臨被收購的威脅。而企業(yè)控制權(quán)的變動，使企業(yè)存量資源由低效配置者向高效配置者流動，業(yè)績不好的企業(yè)被接管，經(jīng)理層被替代。因此通過并購可有效的激勵約束管理層，降低成本。

戰(zhàn)略發(fā)展和調(diào)整理論認(rèn)為，與內(nèi)部擴張相比，外部并購使企業(yè)更快適應(yīng)環(huán)境的變化，有效降低企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域和新市場的壁壘。所以民企參與并購具有可行性。而在《公司法》和政策法規(guī)框架內(nèi)，采用何種模式參與并購就成為民營企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。

三、民營企業(yè)并購的理想立法模式

我國《公司法》規(guī)定的公司合并形式單調(diào)，內(nèi)容簡單，僅基于公司法人人格的變化和自有資產(chǎn)調(diào)整進(jìn)行，而非利用資本、證券市場及現(xiàn)代企業(yè)重組手段進(jìn)行兼并和改組。2008年銀監(jiān)會出臺《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》總則第2條明確規(guī)定“并購可由并購方通過其專門設(shè)立的無其他業(yè)務(wù)活動的全資或控股子公司進(jìn)行”，我國借鑒三角并購理論起到了推動作用。

美國公司法上三角并購是一種特殊的并購類型。指在并購交易中，并購公司用其全資(控股)子公司或設(shè)立一全資(控股)子公司，以并購公司的股票作為主對價兼并目標(biāo)公司，而成為被收購企業(yè)的實際控制人。交易中由法律上具有獨立人格的三方主體參與，即兼并公司(母公司)、子公司和目標(biāo)公司，故稱三角并購。兼并公司作為子公司的唯一股東，掌握著其重大行為的全部決定權(quán)，以持有的股份(出資額)為限對債務(wù)風(fēng)險承擔(dān)有限責(zé)任。子公司是法律上的交易人，直接與目標(biāo)公司進(jìn)行交易，并承擔(dān)交易的法律后果。達(dá)成并購協(xié)議后，子公司將持有的兼并公司的股票作為對價轉(zhuǎn)讓給目標(biāo)公司，目標(biāo)公司將資產(chǎn)及負(fù)債轉(zhuǎn)讓給予公司。兼并公司通常不與目標(biāo)公司直接發(fā)生法律上的關(guān)系，有效實現(xiàn)了法律層面上的風(fēng)險隔離。

三角并購除了具有提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，充分利用稀缺資源，增加產(chǎn)品附加值和推動經(jīng)濟增長等一般并購的特點外，又有其獨特優(yōu)勢。首先，三角并購可降低并購風(fēng)險。并購中，由于政治、經(jīng)濟、文化、法律等因素的影響，使兼并公司面臨收購不能或反收購的危險。三角并購?fù)ㄟ^兼并公司控股的子公司完成并購任務(wù)，兼并公司作為股東僅承擔(dān)法律上的有限責(zé)任，使并購中大部分的風(fēng)險和責(zé)任由子公司承擔(dān)。子公司僅為并購目標(biāo)公司而存在，其除了擁有部分兼并公司投入的股票作為完成并購的對價外，很少擁有其他資產(chǎn)，即使面臨風(fēng)險，一般也不會對兼并公司和子公司造成很大損失。其次，有效降低并購成本。三角并購以兼并公司的股票為支付手段，避免兼并公司支付過多的現(xiàn)金進(jìn)行并購活動，為公司運營節(jié)省了現(xiàn)金資金，有效降低并購的成本。第三，根據(jù)并購中的稅收原理，若要約收購和兼并中涉及到用一個公司的股票換另一個公司的股票，那它就是一個免稅交易；使用現(xiàn)金和負(fù)債，那就是一個應(yīng)稅交易(并非絕對)。因此民營企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身特點，在并購中借鑒各國三角并購的經(jīng)驗教訓(xùn)，降低并購的風(fēng)險和成本，實現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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