海外企業(yè)并購案例精選(九篇)
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第1篇：海外企業(yè)并購案例范文
隨著經(jīng)濟全球化和競爭國際化的發(fā)展趨勢，中國必須融入全球化進程，中國企業(yè)必須致力于在全球化的價值鏈上進行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學(xué)習(xí)的機會，現(xiàn)實中其他國家，尤其是發(fā)達國家的海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值，我們應(yīng)該在學(xué)結(jié)中不斷積累我國企業(yè)海外并購的運作方式。
中國的企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)積極面對挑戰(zhàn)，制定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確并購動機，在恰當(dāng)?shù)臅r機實施海外并購；同時也要審慎行事，高度注意和認(rèn)真研究海外并購隱藏的巨大風(fēng)險，避免草率進行海外并購，造成不必要的損失。
【關(guān)鍵詞】
海外并購；經(jīng)濟影響；應(yīng)對措施
隨著經(jīng)濟全球化和競爭國際化的發(fā)展趨勢，中國必須融入全球化進程，中國企業(yè)必須致力于在全球化的價值鏈上進行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學(xué)習(xí)的機會，現(xiàn)實中其他國家海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值，我們應(yīng)該在學(xué)結(jié)中不斷積累我國企業(yè)海外并購的運作方式。
本文在總結(jié)部分發(fā)達國家跨國并購實例的基礎(chǔ)上，進一步探索我國企業(yè)在海外并購市場上的得失，并對并購后的經(jīng)濟效果進行討論。
一、積極經(jīng)濟效果分析
進行海外并購，是企業(yè)達到戰(zhàn)略預(yù)期的一種手段，有時往往用經(jīng)濟效果來衡量。根據(jù)普拉哈拉特和哈默為提出的理論，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)、發(fā)展和提高企業(yè)的核心能力。取得積極經(jīng)濟效果的企業(yè)并購行為，均發(fā)揮了并購對核心力的積極作用。
企業(yè)核心能力和并購行為間的互動關(guān)系，可以從并購行為對企業(yè)核心能力的作用，以及核心能力對企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。
1. 并購行為對核心力的作用
并購企業(yè)通過獲取外部組織（被并購企業(yè)）獨特的外部知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心能力，使并購行為得以成功，并實現(xiàn)核心能力的擴展；如下圖1所示。
2. 核心力對并購行為的作用
已構(gòu)筑和培育了核心能力的企業(yè)，通過對外部組織（被并購企業(yè)）的并購，使原有核心能力得以擴展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證。同時，由于獲取了外部資源和知識，使得原有核心能力得以強化。這個互動過程可由圖2所示。
3. 綜合兩相互作用的探討
這兩個互動模式從核心能力出發(fā)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間，應(yīng)成為未來企業(yè)本質(zhì)性的并購動因。進一步將企業(yè)基于核心能力的企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為3類：一是核心能力的獲取，對于沒有形成核心能力或核心能力已經(jīng)喪失的企業(yè)通過并購從其他企業(yè)獲取它們已經(jīng)形成的核心能力；二是核心能力的構(gòu)筑，即將企業(yè)正在建立但尚未建立起的核心能力通過并購建立起來，這實際上也是通過要素之間的互補增加原有各要素的“位勢”優(yōu)勢；三是核心能力的強化，即從被并購企業(yè)獲得互補性的有形和無形資產(chǎn)，使其與組織自身的各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護力量，強化核心能力的保護層。
二、消極經(jīng)濟效果淺析
雖然中國企業(yè)在全球并購風(fēng)潮中收獲頗豐，但也有不少失敗的教訓(xùn)。從以下幾個角度審視一些失敗案例，可對其不佳的經(jīng)濟效果進行分析。
1. 在跨國并購中處于劣勢
縱觀近年來的并購案例，外資并購了我國企業(yè)后，往往將民族品牌束之高閣，我國的民族品牌在外資的進攻下消失了。而一些產(chǎn)業(yè)也受到外資的控制，形成對外資企業(yè)技術(shù)、資金的過度依賴，使中國市場拱手讓位于跨國公司等。如：我國汽車工業(yè)是最早出現(xiàn)“跨國聯(lián)姻”的產(chǎn)業(yè)。我國的汽車產(chǎn)業(yè)這幾年確實得到長足的發(fā)展，產(chǎn)量位世界前列，但是在中國大地行駛的多是外國品牌的汽車。外資企業(yè)大都想占領(lǐng)市場，賺取壟斷利潤，扶持中國發(fā)展民族工業(yè)等方面投入不高，更不會轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)。這些教訓(xùn)告訴我們關(guān)鍵技術(shù)是學(xué)不來的，民族品牌是不能完全依賴外資的。同時，如果一個國家的經(jīng)濟命脈控制在外國人的手中，那么對國家的安全也是十分危險的。
2. 政治風(fēng)險
2005年，我國第三大石油天然氣集團——中國海洋石油有限公司（中海油）考慮對美國同業(yè)對手優(yōu)尼科公司發(fā)出逾130億美元的收購要約，這起當(dāng)年最大宗的中國企業(yè)收購計劃以失敗告終。政治因素和大國關(guān)系成為這次海外并購決策體系中的一個重要的變量。美國國會以中海油的并購損壞了美國的經(jīng)濟利益和戰(zhàn)略利益而百般阻撓此次并購。中海油的案例表明，當(dāng)國際資源和利益分配游戲出現(xiàn)新的參與者時，隱藏在“自由主義”外衣下的霸權(quán)、權(quán)力、意識形態(tài)等政治因素就凸現(xiàn)其作用。
3. 跨國經(jīng)營難度高
2004年，TCL并購法國阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，但是并購后成立的合資公司成立8個月以來虧損已超過6.6億元。并購的失敗有多種原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿爾卡特在銷售模式、員工薪酬支付辦法、用人風(fēng)格、管理風(fēng)格等方面截然不同。這就導(dǎo)致許多不適應(yīng)中國管理風(fēng)格的員工流失。最明顯的差別是，國際品牌強調(diào)對員工的人性化管理，而國產(chǎn)品牌往往設(shè)立“一言堂”，有時候一個老板說了算。當(dāng)國內(nèi)品牌和國際品牌結(jié)合到一起后，若無法掌握良好的管理技巧和應(yīng)對策略，很難應(yīng)對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。
三、對中國企業(yè)進行跨國并購提出的應(yīng)對措施
始于上世紀(jì)80年代的中國企業(yè)海外并購活動在中國加入WTO后迎來了新的高峰，如海爾、中石油、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國門，開始了中國企業(yè)的海外并購。但在海外并購中，我國相當(dāng)多的企業(yè)“走出去”還缺乏具體明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，并購目的性模糊，在做出并購決策過程中更多注重在任期內(nèi)完成并購，而對并購后的整合等問題考慮較少，再加上國際投資經(jīng)驗匱乏等其他因素的影響，海外并購案例的實際成功率并不高。
1. 正確選擇市場
企業(yè)并購目標(biāo)市場的選擇要做到兩個體現(xiàn)，即體現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和體現(xiàn)被并購企業(yè)的外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、法律、相關(guān)市場等）和內(nèi)部條件（如被并購企業(yè)的經(jīng)濟實力、技術(shù)水平、獲利能力等）。在并購市場的選擇上，可以著重考慮兩類市場：
（1）向相對落后的發(fā)展中國家擴展或滲透。當(dāng)前我們還缺乏向發(fā)達國家尋找并購市場的實力，我們可以考慮實施邊緣戰(zhàn)略或
是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，即向相對落后的發(fā)展中國家如東南亞、東亞國家開拓新市場、積累經(jīng)驗，待時機成熟后再由這些相對落后的國家向經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)、國家擴張。因為這些相對落后的國家與我國有著長期密切的經(jīng)貿(mào)關(guān)系，也有地緣與文化上的優(yōu)勢，雙方企業(yè)均愿合作。
（2）在最發(fā)達的地區(qū)選擇并購市場。歐美等發(fā)達國家及新興的國家是我們長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重點投資市場，對我們的優(yōu)勢企業(yè)同樣充滿機會。我國的少數(shù)實力型企業(yè)也可根據(jù)自身的實力抓住有利時機，并購歐美大的企業(yè)或它的子公司，盡快學(xué)習(xí)其技術(shù)和經(jīng)驗，增強實力。因為，盡管歐美企業(yè)大肆并購海外企業(yè)，但為了突出其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與主營業(yè)務(wù)，他們也會考慮分拆出售其非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。
2. 正確選擇客體
正確選擇并購客體，首先應(yīng)明確企業(yè)自身的核心能力，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，并且企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價、更出色地開展這些價值活動而贏得競爭。只有當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力，才可以通過并購實現(xiàn)核心能力的有效擴展，或者根據(jù)資源互補和協(xié)同的角度來獲取構(gòu)筑和培育核心能力所需的戰(zhàn)略性資源。在進行跨國并購時應(yīng)選擇與我們企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符的、相協(xié)調(diào)的、能夠與我們的企業(yè)形成互補，達到協(xié)同效應(yīng)的并購客體，以實施范圍經(jīng)濟或聯(lián)合經(jīng)濟；或選擇具有馳名品牌、先進技術(shù)、管理經(jīng)驗和好的市場前景的海外企業(yè)并購。
3. 提高企業(yè)國際競爭力
根據(jù)《財富》雜志，2012年，中國有79個企業(yè)入選世界500強企業(yè)（包括臺灣地區(qū)）。但是，根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會專門對中國企業(yè)500強和世界500強做了個比較，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在規(guī)模、贏利能力、勞動生產(chǎn)率、品牌影響力等多個方面明顯落后與世界500強企業(yè)。
按照斯蒂芬·海默所創(chuàng)立的壟斷優(yōu)勢理論：當(dāng)企業(yè)處于不完全競爭市場中時，對外直接投資的動因是為了充分利用自己具備的“獨占性生產(chǎn)素”，即壟斷優(yōu)勢，這種壟斷優(yōu)勢足以抵消跨國競爭和國外經(jīng)營所面對的種種不利而使企業(yè)處于壟斷地位。也就是說，企業(yè)具有一定的壟斷優(yōu)勢才會對外投資。從以上的比較看，中國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢還很弱，根本無法在國際市場上競爭。
4. 積極培養(yǎng)國際經(jīng)營人才
中國企業(yè)在跨國并購中出現(xiàn)的問題和危機很多是由于我們?nèi)狈鐕?jīng)營的各種人才，特別是跨國管理的人才而造成的。外派的管理人員不懂當(dāng)?shù)氐恼?、法律，不了解?dāng)?shù)氐拿耧L(fēng)、民俗，不知道在不同的文化背景下進行跨文化的管理，一味按照國內(nèi)企業(yè)的做法來管理海外公司，肯定遭受失敗。因此，我們要大力培養(yǎng)人才，事先做好人才的儲備工作，才能在跨國經(jīng)營中取得成功。如果沒有充足的人才儲備，可以借助熟悉國內(nèi)外市場的中介機構(gòu)，如會計事務(wù)所、律師事務(wù)所等，它們可以為客戶提供專業(yè)意見，幫助避免跨國并購的法律陷阱、匯率風(fēng)險、規(guī)避價值評估帶來的麻煩等。
四、結(jié)語
中國企業(yè)海外并購，不但面臨著高昂的制度成本，還面臨著管理和運營技術(shù)和經(jīng)驗的艱巨任務(wù)。因此，我國的企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)積極面對挑戰(zhàn)，制定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確并購動機，在恰當(dāng)?shù)臅r機實施海外并購；同時也要審慎行事，高度注意和認(rèn)真研究海外并購隱藏的巨大風(fēng)險，避免盲目、不切實際的或為擴大知名度而草率進行海外并購，造成不必要的損失。
相信中國企業(yè)在通過并購而進軍海外這條路上，會越走越平坦。
參考文獻：
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第2篇：海外企業(yè)并購案例范文
近期商務(wù)部指出，在人民幣升值的趨勢下，出口企業(yè)利潤必然要受到一定影響，但另一方面卻降低了中國企業(yè)投資海外的成本，中國公司和企業(yè)應(yīng)該利用這個機遇擴大海外擴張和進口力度。另商務(wù)部預(yù)計，本土企業(yè)海外并購在未來5~10年之間將會持續(xù)升溫。
中國本土企業(yè)海外并購的故事在近年來已經(jīng)很為媒體和公眾最為熱衷的話題，但并購的熱情和投入往往與并購整合的效果成正比，并購之前的估值、中介機構(gòu)的選擇、并購的策略、文化的碰撞、并購后的整合無不令徘徊于并購門前的CFO們困擾不已。
為此，本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執(zhí)行副總裁、并購部總管劉劍平博士。加入華美之前，劉博士曾出任遼寧證券有限責(zé)任公司副總裁，主管投資銀行、企業(yè)并購及咨詢中心業(yè)務(wù)。擁有多年國內(nèi)企業(yè)并購和資產(chǎn)管理經(jīng)驗的劉劍平2005年加入了中國首次投資美國金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)――華美金融，自此致力于中美企業(yè)間的并購服務(wù)。
如今，身處兩種文化之間的劉劍平從經(jīng)手的中外企業(yè)并購案例所積累的深厚實踐中深刻體會到，中外企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在是企業(yè)如何應(yīng)對文化的碰撞以及如何在并購之后成功處理管理的整合。
“融合”的并購
《首席財務(wù)官》：以您對中外企業(yè)以及兩種文化和兩個資本市場的了解，中國本土企業(yè)海外并購交易成功的必備條件有哪些？
劉劍平：中國本土企業(yè)海外并購需求隨著中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升，對于一些企業(yè)來說，這種需求甚至非常緊迫。成功并購，企業(yè)首先要想清楚為什么并購，以及并購對其整體業(yè)務(wù)提高的促進作用究竟有多大，同時要對自身企業(yè)長期規(guī)劃和定位有明確的把握，不能為并購而并購，應(yīng)該是有明確目的的并購。
第二個關(guān)鍵就是完備的盡職調(diào)查。完備的盡職調(diào)查是企業(yè)并購成功決策的核心，盡職調(diào)查涉及的環(huán)節(jié)和部門繁多：財務(wù)顧問、企業(yè)財務(wù)、律師以及稅務(wù)顧問、企業(yè)管理層等，各個環(huán)節(jié)的有效溝通和良好協(xié)作非常重要。
第三，選擇適合自己的、高質(zhì)量的財務(wù)顧問為其主持并購項目非常重要。財務(wù)顧問以及企業(yè)談判和并購項目操作人員最好有深厚的中外并購經(jīng)驗，尤其要對兩國企業(yè)、行業(yè)的背景充分了解，這樣才能把握合適的并購時機，并能夠在并購過程中隨時把握變化，支持企業(yè)決策。財務(wù)顧問應(yīng)該對中國和海外的法律、法規(guī)、市場有充分的了解和實踐經(jīng)驗，這對企業(yè)未來的運作機制和發(fā)展方向來說也非常關(guān)鍵。
此外，并購過程中除了技術(shù)問題，貫穿始終的還有文化融合問題，這個問題往往被忽視，但是其影響可能非常大。例如，在談判過程中語言表達和談判技巧的把握，要充分考慮“對手”的文化背景，參與談判，而不是一味堅持自己的行為方式。
最后一點還要強調(diào)企業(yè)的金融預(yù)期，并購之前盡職調(diào)查以及企業(yè)估價等技術(shù)手段完成之后，對國際同行業(yè)企業(yè)并購的結(jié)果和價格等也要有充分了解，并結(jié)合不同國家政治和經(jīng)濟因素進行考量。最終給企業(yè)定價。在并購之后，企業(yè)會從其實際經(jīng)營狀況來衡量當(dāng)初的金融預(yù)期是否合理，自己是否達到了目標(biāo)，此時并購是否成功才初步得出了結(jié)論。
就地取“才”
《首席財務(wù)官》：并購后的整合是企業(yè)面臨的普遍難題，也是導(dǎo)致并購最終成敗的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建議？在這一過程中CFO的核心價值是什么？
劉劍平：這個問題恰好指出了企業(yè)并購成敗的要害，并購的技術(shù)問題解決之后，留給企業(yè)的問題就是如何經(jīng)營和規(guī)劃未來了。如何管好這個新企業(yè)可以說是門藝術(shù)，我還是強調(diào)要“融合”，無論是文化層面還是管理層面。
我認(rèn)為，并購以后應(yīng)該留住原企業(yè)的高級核心管理層人員，因為這些人對企業(yè)狀況最了解，也具備充分的管理和營銷經(jīng)驗，有能力應(yīng)對企業(yè)順利渡過并購以后的整合過程，以及解決隨時出現(xiàn)的問題，當(dāng)?shù)厝瞬艑Ρ緡闆r更了解，文化上沒有隔閡，有利于企業(yè)的分銷渠道更高效、更迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。相比之下，“空降”到新企業(yè)的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。
另外，管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)也要適當(dāng)保留，全部改變往往適得其反。企業(yè)的運作形式等也應(yīng)多聽取原核心管理層的意見。開拓當(dāng)?shù)厥袌龅哪康氖翘峁┓?wù)給當(dāng)?shù)厝?，因此從管理方式和文化融合上需要花時間和精力， 最為“經(jīng)濟”的手段就是用當(dāng)?shù)氐娜?，或者對?dāng)?shù)丨h(huán)境非常了解的本國人，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾矸绞竭\作企業(yè)。
此外，CFO在企業(yè)并購過程中可以說是溝通各個環(huán)節(jié)的核心人員，從企業(yè)盡職調(diào)查到最終談判，CFO的作用都不可忽視。例如，盡職調(diào)查的過程中大量涉及企業(yè)資產(chǎn)/負(fù)債以及企業(yè)運用的記賬模式，如何合理還原并解釋所有企業(yè)財務(wù)管理細(xì)節(jié)，以及在中外會計準(zhǔn)則區(qū)別中對數(shù)字進行合理調(diào)整等都是CFO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。這就要求CFO和企業(yè)選擇的財務(wù)顧問、律師、評估師等外部人員有充分的溝通和合作，同時要求CFO能夠在關(guān)鍵的時候提出問題，糾正外部人員有可能產(chǎn)生的誤差，甚至錯誤。所以，CFO不單要了解企業(yè)，還要了解國際市場。
《首席財務(wù)官》：華美作為中國首家直接投資海外資本市場的企業(yè)而備受關(guān)注， “直投”的意義是什么？
劉劍平：實際上，中國企業(yè)在改革開放之初就開始嘗試海外投資，但是大多數(shù)中型或中型以上企業(yè)對此涉獵很少，其營銷渠道和分銷渠道也多是通過亞洲其他國家或地區(qū)，比如中國香港、中國臺灣等地中轉(zhuǎn)，產(chǎn)生很高的銷售和市場成本，造成很多出口企業(yè)量大、利薄。因此，直接建立企業(yè)自己的營銷和分銷渠道，從而達到企業(yè)增值和國際化的目的，從成本控制和企業(yè)發(fā)展來看，對于企業(yè)來講是“非常實際的”。
但目前中國企業(yè)和國際成熟跨國公司主要的差距是國際管理經(jīng)驗，畢竟中國企業(yè)由于歷史原因沒有足夠的國際營銷和管理經(jīng)驗，但這并不等于中國企業(yè)在潛在能力上有問題。中國企業(yè)通過海外并購走入國際市場就是一個很好的開始，這一“短板”完全可以通過選擇外部“智囊”有效彌補。
華美的創(chuàng)立標(biāo)志著中國企業(yè)開始直接投資海外資本市場，“直接”兩個字在這里分量很重，華美的價值就是為中國中型企業(yè)提供全方位海外并購服務(wù)和咨詢，幫助企業(yè)直接和海外同行企業(yè)對話，實現(xiàn)強強聯(lián)手，幫助企業(yè)建立直接的市場和渠道，直接面對海外客戶，在國際談判桌上直接聽到中國企業(yè)自己的聲音。
第3篇：海外企業(yè)并購案例范文
除了資源之外，中國企業(yè)海外并購的目光范圍也在不斷擴大。2011年，中國企業(yè)完成了多起廣受關(guān)注的海外并購交易，如海爾收購日本三洋的主營業(yè)務(wù)、光明集團收購澳大利亞食品控股有限公司瑪納森75%的股份等。這些案例說明，中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)正在從傳統(tǒng)的資源并購，轉(zhuǎn)向技術(shù)、渠道和品牌并購，以尋求企業(yè)新技術(shù)的引入或產(chǎn)業(yè)鏈的擴充。本文將著力于分析中國企業(yè)海外并購的特點和風(fēng)險。
中國企業(yè)海外并購特點
并購規(guī)模持續(xù)增長
2002年，中國企業(yè)以并購方式所產(chǎn)生的對外投資額僅為2億美元，2003年達到8.34億美元。2004年，僅聯(lián)想收購IBM個人業(yè)務(wù)一項交易金額即達17.5億美元。據(jù)國際數(shù)據(jù)提供商迪羅基（Dealogic）的統(tǒng)計，2009年中國企業(yè)發(fā)起的海外并購達到了460億美元，是2005年的4.6倍。2010年，中國企業(yè)完成了57起海外并購，披露成交金額達294.19億美元。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)在2012年共對全球141個國家和地區(qū)的4000多家境外企業(yè)進行了直接投資，累計交易金額超過770億美元?？缇惩顿Y和并購已經(jīng)成為中國企業(yè)獲取穩(wěn)定資源、提升企業(yè)核心競爭力和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的重要手段。
并購對象主要集中在發(fā)達國家
除一些資源性并購?fù)?，中國大多?shù)非資源性并購都集中在歐美國家。2005年以前，主要以并購中小企業(yè)為主，如上海電氣收購日本秋山印刷等。2005年以來，對歐美、日韓的并購案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營業(yè)務(wù)收購。如上汽集團、京東方、上海工業(yè)縫紉機等接連成功并購了韓、日、德、美等國的汽車、精密制造和電子企業(yè)；海爾集團收購美國第三大家電巨頭美泰克，吉利汽車收購了沃爾沃。并購活動中現(xiàn)金是主要的支付方式，同時，股票和其他證券的使用亦見增長。例如，京東方的并購行為使用了6家國際金融保險機構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通的并購行為則采取了組建國際財團和整體談判的形式。2004年底的聯(lián)想并購案實際交易額高達17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余部分都是通過股票和債務(wù)收購?fù)瓿?。一些國?nèi)金融機構(gòu)也積極介入，在并購過程中發(fā)揮著中介和財務(wù)顧問的作用。
并購資金主要借助外部融資
中國企業(yè)在并購中展現(xiàn)了熟練的國際融資技巧。以京東方為例，其收購現(xiàn)代項目耗資3.8億美元，其中京東方的自有資金購匯僅6000萬美元，國內(nèi)銀行借款9000萬美元，另外的2.3億美元，一部分以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、友利銀行（Woori Bank）以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，另一部分，來自海力士（HYNIX）提供的賣方信貸、通過以資產(chǎn)向韓國京西方（HYDIS）再抵押方式獲得抵押貸款，賣方信貸總額為3963萬美元。實際上，京東方憑借高超的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購，這是典型的杠桿式收購模式。
中國企業(yè)海外并購風(fēng)險分析
面對當(dāng)前世界經(jīng)濟發(fā)展的機遇，中國企業(yè)在并購行為中需謹(jǐn)慎，要全面分析機遇背后的風(fēng)險，以防陷入“并購陷阱”。德勤會計師事務(wù)所統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，并購成功的案例不到50%，中國企業(yè)有2/3的并購案例沒有達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)面對全球市場時，不同的國家、地域、行業(yè)有不同的風(fēng)險。如何尋找戰(zhàn)略并購的對象，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向海外的中國企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。
政治風(fēng)險
對東道國政治環(huán)境的了解是進行風(fēng)險管理的第一步，也是最為重要的一步。只有全面了解了東道國的政治環(huán)境和其中的潛在風(fēng)險，才能提前采取措施來防范這些風(fēng)險。
東道國與中國的外交關(guān)系。外交關(guān)系的好壞直接影響著東道國對中國企業(yè)海外并購所持的態(tài)度。如果兩國在經(jīng)濟上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國就會對中國企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度；如果兩國在經(jīng)濟上是競爭甚至是敵對關(guān)系，東道國便有可能對中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。
東道國的政策。為了保障本國經(jīng)濟的發(fā)展以及國家安全，有些國家對于外資常常采取戒備的態(tài)度，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購，即使允許收購的，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等。華為曾經(jīng)有一個海外收購案例，僅僅涉及200萬美元、10名員工，卻受到5個國會議員和美國外國投資委員會的干預(yù)。因此，進行海外并購，需要清楚地了解一些國家的敏感領(lǐng)域，比如能源、金融、先進技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。
東道國的國民態(tài)度。東道國國民對外企的態(tài)度也是不容忽視的政治風(fēng)險因素之一。如果東道國的國民對外企抱有敵視態(tài)度或偏見，同樣會為企業(yè)的海外并購行為增加阻力和風(fēng)險。
法律風(fēng)險
各國針對外商投資的法律、審查制度、監(jiān)管制度差別很大。例如，每個國家都有反托拉斯法，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng)，就會導(dǎo)致談判成本升高、交易時間拉長，最終可能導(dǎo)致并購談判失敗。海外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應(yīng)問題。包括東道國關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范。由于對當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國企業(yè)在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩。因此，中國企業(yè)在海外并購過程中必須重視、了解和遵守東道國的法律法規(guī)。
目前，中國尚未建立起完善的對外投資法律體系，國內(nèi)市場也缺乏相應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機構(gòu)和融資手段。企業(yè)進行跨國并購的決策審批程序繁瑣，效率低下，這在一定程度上阻礙了國內(nèi)企業(yè)跨國并購的順利進行，使得中國企業(yè)對外投資的交易成本大大增加。
財務(wù)風(fēng)險
并購過程中的財務(wù)風(fēng)險也是中國企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的地方。企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環(huán)節(jié)，一旦某項財務(wù)決策引起了企業(yè)財務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購行為地終結(jié)或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務(wù)風(fēng)險需要考慮的問題。2008年的金融危機使美國很多公司的市值下滑，中國部分企業(yè)過于盲目地進行海外收購，但沒有考慮過被收購企業(yè)是否與自身長期的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并購成為一種沖動行為。為抵御財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款，通過估值的方式將風(fēng)險排除，以避免交割時交易成本增加；也可對投資架構(gòu)進行稅務(wù)籌劃，以降低融資等行為涉及的實際稅負(fù)。
整合風(fēng)險
收購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。然而，很多企業(yè)沒有重視這個環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購失敗。一般來講，并購整合的過程中，會面臨企業(yè)管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對于打算進行海外并購的中國企業(yè)，一定要做好并購前的市場調(diào)查工作，熟悉國外的經(jīng)濟、法律和政治環(huán)境，并需要與被并購企業(yè)進行充分的溝通，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。
一般的并購過程可以分為兩步，第一步是完成并購交易，第二步是實現(xiàn)并購后的整合。并購交易只是個開端，后續(xù)的并購整合才是決定并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)并購失敗的主要原因都與人員和文化有關(guān)。由于并購雙方的文化差異和溝通方式不同，并購后容易導(dǎo)致文化沖突，從而導(dǎo)致關(guān)鍵的高層管理者、核心員工及客戶資源地流失，影響企業(yè)組織整體穩(wěn)定性。這就需要中國企業(yè)了解雙重文化差異，制訂一套切實可行的整合計劃，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏绞?。已?jīng)完成跨國并購交易的中國企業(yè)，可以引進更多具有跨國公司管理經(jīng)驗的人才，對并購后的企業(yè)業(yè)務(wù)實施整合，提高業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。
結(jié)論
第4篇：海外企業(yè)并購案例范文
【關(guān)鍵詞】中國企業(yè) 印度企業(yè) 跨國并購 影響因素
在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境與我國由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟的背景相互碰撞的影響下，跨國企業(yè)悄然萌生并不斷壯大。以往發(fā)達國家占據(jù)主要世界經(jīng)濟市場的局面已經(jīng)被打破，發(fā)展中國家跨國企業(yè)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟飛速提高都提醒著我們應(yīng)該更加關(guān)注發(fā)展中國家的經(jīng)濟變化。當(dāng)然最具代表性的兩大發(fā)展中國家就是中國與印度，筆者擬通過研究兩個國家企業(yè)跨國并購的具體案例分析中印兩國的差異以及差異產(chǎn)生的原因。
中印兩國企業(yè)跨國并購的差異
中國和印度兩個國家，在人口與發(fā)展歷史以及國家主要能源資源的儲備程度等都具有相似性，但是在企業(yè)跨國并購方面的特征卻迥然不同。中國企業(yè)跨國并購最成功的莫過于海爾集團、奇瑞汽車，而印度最成功的則是塔塔鋼鐵企業(yè)。從調(diào)查分析中我們發(fā)現(xiàn)中印兩國跨國企業(yè)并購主要集中于汽車、鋼鐵、石油以及IT行業(yè)，重工業(yè)與原材料企業(yè)居多。
以近幾年中印在歐洲并購的案例為例，歐洲經(jīng)濟近年來都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)很難得到良好運營，虧損情況時常發(fā)生，在這種環(huán)境背景下導(dǎo)致歐洲許多企業(yè)不得不選擇并購這條路，尋找國外企業(yè)的經(jīng)濟幫助。印度抓住時機，進行了大量的企業(yè)并購，以塔塔鋼鐵企業(yè)為例，在歐洲并購了許多汽車、石油、鋼鐵企業(yè)，為自己開拓了更大的歐洲市場。我國最著名的并購案例并沒有發(fā)生在歐洲，而是奇瑞汽車公司對沃爾沃的并購。我國企業(yè)大多數(shù)抱有“股市心理”，等待抄底，而此時非常有價值的歐洲企業(yè)已經(jīng)被印度等國家企業(yè)所并購，大好機會就這樣失去了。而奇瑞并購沃爾沃時，并沒有等待抄底，而是及時估價并商議并購，這為奇瑞帶來了很好的發(fā)展機會。
通過以上案例我們明顯可以看出中印兩國跨國并購的差異在于：首先，跨國并購領(lǐng)域不同。印度主要并購的方向為歐洲國家，以及非洲部分國家的企業(yè)，在并購中主要針對的方向為鋼鐵、石油、汽車以及IT行業(yè)。而中國主要并購方向為亞洲周邊國家，以及美洲國家。重點針對的除了原材料產(chǎn)業(yè)外，莫過于輕工業(yè)制造，如服裝鞋業(yè)生產(chǎn)等等。并購范圍與企業(yè)領(lǐng)域的差別主要原因在于兩國的原有消費市場領(lǐng)域以及產(chǎn)業(yè)需求的不同。印度周邊國家能源較為充沛，因此在并購中他們主要需要的是技術(shù)而非材料；而中國自主產(chǎn)業(yè)越來越多，因此技術(shù)并不是主要并購對象，而原材料與能源需求量比較大，因此針對性較強。
其次，運營方案不同。兩國的這種重要差異也產(chǎn)生了不同的效果。印度企業(yè)在并購時往往尊重被并購企業(yè)自身的企業(yè)文化，選擇在該此基礎(chǔ)上適當(dāng)改良。同時被并購企業(yè)品牌都具有相當(dāng)影響力，因此印度企業(yè)在對外營銷中常繼續(xù)采用原有的名稱品牌。這對消費者來講減輕了重新認(rèn)知與重新信任的壓力，增強了產(chǎn)品銷售量，擴展了產(chǎn)品市場。而中國企業(yè)完成并購后，首先會進行員工企業(yè)文化再培訓(xùn)，強調(diào)對企業(yè)文化脫胎換骨式的改變，完全采用中國企業(yè)的文化概念，并改變原有品牌。這一點在海爾公司的跨國并購中體現(xiàn)的十分明顯。在南美并購中，海爾繼續(xù)采用本國的員工管理方式，在員工有過錯的時候會懲罰員工在所犯錯誤的地方罰站反思。這種懲罰方式是南美員工所不能理解也不能接受的，他們反映可以減扣工資以懲罰我的錯誤，但是罰站是對我們?nèi)烁褡饑?yán)的侮辱。另外在奇瑞并購沃爾沃后，雖然堅持了沃爾沃品牌的許多車型，但是重點放在了奇瑞新品牌的生產(chǎn)上，導(dǎo)致近幾年沃爾沃高檔品牌的車型銷售量持續(xù)降低。
最后，員工培訓(xùn)方案不同。中國企業(yè)跨國并購成功后，首先進行的往往是員工培訓(xùn)，通過對本國企業(yè)文化的灌輸以使員工改變以往企業(yè)文化與工作態(tài)度。而印度則相反，常常會首先進行技能再培訓(xùn)，同時會研究被并購企業(yè)員工工作的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揚下去，借鑒被并購企業(yè)員工技能中的創(chuàng)新點，發(fā)展運用到本企業(yè)中來。這種培訓(xùn)角度與方案的不同，直接導(dǎo)致了兩國并購之后企業(yè)發(fā)展方向的不同。我國并購后往往堅持進行本企業(yè)原有的道路來發(fā)展，而忽略外國環(huán)境的影響，相反印度則會首先考慮環(huán)境因素以及這種背景下應(yīng)該予以保留并大力提倡的原有企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)。
總結(jié)以上差異，最重要的在于企業(yè)對未來目標(biāo)的設(shè)定。印度企業(yè)的目標(biāo)在于自我的發(fā)展，而中國企業(yè)的目標(biāo)是營業(yè)利潤的增加。因此才產(chǎn)生了“底價”問題，出現(xiàn)了管理經(jīng)營模式的不同，以及企業(yè)文化的變化等等。中印兩國企業(yè)跨國并購的差異較為明顯，共同點也較為突出，因此研究兩者出現(xiàn)差異的原因以及影響因素對于中國跨國并購具有很重要的意義，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，更好的促進企業(yè)自身的領(lǐng)域擴展與經(jīng)濟增長。
影響因素分析
文化背景差異的影響。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，還有曾經(jīng)的殖民文化的影響，受到這兩種因素的影響，印度企業(yè)更加重視個人的發(fā)展、企業(yè)文化精神的建設(shè)以及人文關(guān)懷。此外，殖民文化給印度留下的積極作用就是本國自身企業(yè)的管理運營方式與國外非常相似，資本所有制形式也并沒有經(jīng)歷過變動。這種文化歷史背景下，印度企業(yè)在進行跨國并購時減少了雙方因文化因素的差異而造成的誤解，并縮短了協(xié)商時間，更有效的促進了企業(yè)文化的延續(xù)，生產(chǎn)運營方式的連接以及市場的擴展。
而中國最重要的文化特征在于集體大于個人的文化意識。我國自古強調(diào)犧牲小我，實現(xiàn)大我，這就要求我們每一個個體都以更大的群體利益為重。這種文化意識當(dāng)然也體現(xiàn)在企業(yè)文化精神中，我們觀察海爾以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企業(yè)是我家”、“我以企業(yè)為榮”等具有強烈集體意識的標(biāo)語。兩種文化的沖突也導(dǎo)致了我國在跨國并購與印度跨國并購中凸顯的差異。
對國外企業(yè)的認(rèn)知因素影響。我國企業(yè)對國外企業(yè)的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀了解并不深入，因此并沒有完全掌握國外企業(yè)的核心價值所在，造成對并購產(chǎn)生了輕視。尤其當(dāng)國外企業(yè)瀕臨倒閉而不得不走上跨國并購的道路時，我國企業(yè)往往在潛意識里定義這家企業(yè)并沒有值得花費大量資金以維持的價值，在這種意識的影響下，中國企業(yè)常常選擇大力打壓并購價格，以至于對于具有強大未來市場與利潤的企業(yè)拒絕中國企業(yè)并購，轉(zhuǎn)而尋找其他國家的合作。
印度企業(yè)則相反，正如前所述，他們經(jīng)歷過殖民時期之后，歐美國家中歷史悠久的企業(yè)曾經(jīng)在印度建廠發(fā)展，因此他們對國外的企業(yè)文化與核心價值了若指掌，很容易就能夠估算出企業(yè)未來的價值，并能夠把握當(dāng)下的時機，為自己創(chuàng)造更好的發(fā)展前景。
政治政策因素的影響。我國對于跨國并購的作用還并沒有完全了解，因此在政策鼓勵上并沒有十分支持。從近幾年國家的鼓勵方向我們可以發(fā)現(xiàn)，我國主要鼓勵外來企業(yè)在華建廠，而對于本國企業(yè)跨國并購，海外發(fā)展的政策財政性支持卻少之又少。這樣一來，遇到大型并購時我國企業(yè)往往是望而卻步，自身財力物力并不允許企業(yè)實現(xiàn)并購，而只能看著其他國家企業(yè)與之并購并收獲利潤。更重要的是，我國并不支持多企業(yè)合作進行跨國并購，對于發(fā)展規(guī)模并不強大的企業(yè)而言想要進行國外并購實屬不可能，而對于大型項目單靠一個企業(yè)是無法承擔(dān)的，這種情形下多企業(yè)合作并購又得不到支持，因此跨國并購成了不可能完成的任務(wù)。
對于印度而言，本國資源已經(jīng)瀕臨危險，儲備率歷年降低，這種情況下，政府在鼓勵高科技產(chǎn)業(yè)進駐本國的同時，更鼓勵本國企業(yè)，尤其耗能企業(yè)以及制造業(yè)向國外發(fā)展，鼓勵并支持跨國并購。政府政策的支持還體現(xiàn)在對印度企業(yè)并購項目的資金和人員支持。印度政府主動向企業(yè)提供專業(yè)咨詢，以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)跨國并購，找出適合并購后發(fā)展的新道路。以上種種政策支持因素都對跨國并購的健康順利運行提供了保障。
跨國并購法律支持因素的影響。法律的支持能夠?qū)ζ髽I(yè)跨國并購提供良好的法律環(huán)境和安全環(huán)境，為本國企業(yè)保駕護航。因此跨國并購相關(guān)法律是否完善，直接決定了企業(yè)跨國并購成功與否。我國目前關(guān)于企業(yè)跨國并購的法律還不夠完善，例如，在《公司法》中目前還沒有對跨國并購作出具體規(guī)定，只提出參見“國內(nèi)企業(yè)合并相關(guān)規(guī)定”，不同地區(qū)只能根據(jù)本地區(qū)的發(fā)展?fàn)顩r制定相應(yīng)法規(guī)來彌補這一空缺。東部沿海地區(qū)跨國并購法規(guī)制定的相對較多，并較為完善，但是由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)定，導(dǎo)致我國企業(yè)跨國并購中一旦出現(xiàn)問題，法律支持相對薄弱。而印度在殖民時期跨國并購案例就時有發(fā)生，在殖民國家的主導(dǎo)下早期就有相關(guān)法案的產(chǎn)生，為企業(yè)并購提供了基本法律保障與法律咨詢。
結(jié)語
中印兩國在跨國并購政策、企業(yè)管理、企業(yè)文化發(fā)展以及員工培訓(xùn)等方面的差距與不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。為了更好地促進跨國并購的發(fā)展完善，不斷壯大企業(yè)力量，我國應(yīng)該從印度跨國并購的案例中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，彌補自身的不足，完善相關(guān)法律與政策，幫助企業(yè)以及員工更好地適應(yīng)跨國并購中出現(xiàn)的變化。
第5篇：海外企業(yè)并購案例范文
自從“走出去”上升為國家戰(zhàn)略后，我國企業(yè)國際化進程不斷加快。2008年，美國次貸危機引發(fā)的金融危機席卷全世界；但是，由于金融危機造成國際經(jīng)貿(mào)格局發(fā)生變化，卻給我國企業(yè)的海外并購帶來了機遇。本文將對金融危機給我國企業(yè)跨國并購帶來的機遇結(jié)合相關(guān)案例進行深入探討，從而促進我國企業(yè)的海外并購健康、可持續(xù)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】
金融危機；跨國并購；機遇
一、引言
金融危機給我國企業(yè)的跨國并購帶來了機遇，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截止2009年底，我國1.2萬家境內(nèi)投資者在境外設(shè)立對外直接投資企業(yè)1.3萬家，分布在全球177個國家和地區(qū)，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過一萬億美元，對外直接投資累計凈額2457.5.億萬美元。2010年中國對外直接投資凈額為688.1億美元，同比增長21.7%，年均增速為49.9%。其中，非金融類601.8億美元，同比增25.9%；金融類86.3億美元。
二、金融危機后跨國并購機遇
（一）資產(chǎn)貶值，成本降低
首先是金融危機使資產(chǎn)貶值，數(shù)據(jù)顯示，國外資產(chǎn)迅速貶值，目前日本200家市盈率最低的上市公司平均市盈率不足2倍。使并購成本下降，中國企業(yè)可以以較低的成本并購這些企業(yè)。
其次，金融危機波及實體企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張，歐洲大量企業(yè)面臨產(chǎn)品銷量下降、拖欠供應(yīng)商貨款與員工薪資，甚至面臨破產(chǎn)的局面。一些公司為渡難關(guān)不得不出賣公司資產(chǎn)或股權(quán)，全球資本市場、貨幣市場等走軟進一步降低跨國并購的成本，為我國企業(yè)提供了出境并購的良好契機。
企業(yè)可以利用金融危機導(dǎo)致的資產(chǎn)價值下降，轉(zhuǎn)變或者擴大自己的并購導(dǎo)向，使企業(yè)自身動機和國家政策緊密相連，促進企業(yè)和國家的可持續(xù)發(fā)展。
1、利用金融危機，轉(zhuǎn)變并購導(dǎo)向
一些資源類、能源類公司受到熱錢退出、需求疲軟等因素影響，企業(yè)市值大幅縮水。特別是一些以自愿性產(chǎn)品出口為經(jīng)濟主體的國家，由于金融危機早場資源能源價格下降，這些國家財政難以為繼，因此迫切需要資金輸血，于是，這些國家的大部分企業(yè)被迫進入產(chǎn)權(quán)市場進行股權(quán)出售和股票增發(fā)。
由于能源危機愈演愈烈以及中國企業(yè)在全球能源市場的溢價能力不強，中國政府提升了能源安全的高度，企業(yè)利用金融危機創(chuàng)造的機會通過各種措施促進企業(yè)資源導(dǎo)向并購。2009年僅前七個月已經(jīng)有19起與資源領(lǐng)域相關(guān)的跨國并購?fù)瓿伞?/p>
2、擴大并購導(dǎo)向
受金融危機的影響，一些國外企業(yè)調(diào)整主營業(yè)務(wù)的方向，出售部分資產(chǎn)或是業(yè)務(wù)，國內(nèi)企業(yè)因此獲得了很多在正常的市場環(huán)境下很難遇到的機會。并購領(lǐng)域會更加廣泛，2008醫(yī)藥、紡織?；さ群Ｍ獠①忛_始興起。2009年，海外并購的范圍幾乎涉及到各主要行業(yè)。市場和技術(shù)為導(dǎo)向的并購正在重新成為海外并購的重點。普華永道數(shù)據(jù)顯示，2010年中國企業(yè)在高科技領(lǐng)域的海外并購案公布數(shù)達到24項，較2009年并購數(shù)量增長一倍。
（三）中外政府支持
由于債務(wù)問題在2012年繼續(xù)更加嚴(yán)重的困擾歐美經(jīng)濟，導(dǎo)致市場流動性減少。進而導(dǎo)致當(dāng)?shù)仄髽I(yè)向銀行申請貸款日益困難，資金鏈斷裂，缺少流動資金都嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)，可以利用外國企業(yè)急需運作資金支持的機會，打開歐美市場空間
資金流動性缺乏導(dǎo)致外國企業(yè)自顧不暇，進而導(dǎo)致歐美企業(yè)難以兼顧對非洲等不發(fā)達地區(qū)的援助，但當(dāng)?shù)厥袌鰧A(chǔ)設(shè)施建設(shè)等客觀需求依然存在，中國企業(yè)也完全可以借機加大彼此間的合作。
就國內(nèi)政策而言，自2000年我國實施“走出去”戰(zhàn)略之后，外匯管制開始逐步開閘，簡化審批手續(xù)，放寬外匯額度控制。融資優(yōu)惠，中國兩大政策性銀行——國家開發(fā)銀行和中國進出口銀行是中國企業(yè)“走出去”的主要金融助推力量。2008年，中國銀監(jiān)《上癮銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》，用以滿足企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略性并購的融資需求。
（四）外匯儲備
2012年9月我國的外匯儲備達到9月份為32850.95億美元，為我國的跨國并購提供了堅實的基礎(chǔ)。
但是外匯儲備并非多多益善，外匯儲備的急劇擴大的同時也意味著我國承擔(dān)著很高的匯率和購買力貶值的風(fēng)險。美國經(jīng)濟疲軟，美元貶值，美國政府為應(yīng)對危機采取擴張性貨幣政策，都加速了我們外匯儲備貶值。因此有必要利用外匯儲備進行海外并購，將外匯儲備的用途多元化，使外匯儲備由金融財富變?yōu)閷嶋H資源與資產(chǎn)。
三、案例分析
以漢龍礦業(yè)收購澳大利亞鉬礦公司并購案為例?？梢钥闯?，四川漢龍的并購充分利用了后金融危機時代的機遇，創(chuàng)造了雙贏的局面：
1、利用國內(nèi)積極政策
十二五期間，中國政府加大走出去的政策力度。而中國進出口銀行則貫徹落實國家宏觀調(diào)控政策，積極推動我國出口商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實施出口市場多元化戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略。四川漢龍和中國進出口銀行，在此基礎(chǔ)上，攜手合作、劍指海外。
2、低成本資源導(dǎo)向型并購
在全球性金融危機背景下，四川漢龍以較小代價換取全球性重要戰(zhàn)略資源。，漢龍集團昨日首次披露，收購的這座礦山還是一個巨大的鐵礦，儲量達10億噸之巨，品質(zhì)優(yōu)良，平均含量40%以上。漢龍集團相關(guān)人士表示，項目具有非常好的前景，若按現(xiàn)時鉬價計算，該項目在3年后達產(chǎn)時，年銷售收入可達100億元，年利潤達20億元。
四、結(jié)論
綜上所述，金融危機給我過企業(yè)海外并購帶來了前所未有的機遇，我國企業(yè)應(yīng)該抓住機會，在相關(guān)政策的支持、配合下，制定符合自身的戰(zhàn)略計劃，有規(guī)劃、有目標(biāo)的“走出去”；不盲目、不投機。認(rèn)清風(fēng)險緊抓機遇，促進國家和企業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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第6篇：海外企業(yè)并購案例范文
關(guān)鍵詞：外資并購 風(fēng)險 小型民企
前言
根據(jù)投中集團2013年的數(shù)據(jù)稱，2012年中國并購市場披露的交易規(guī)模達3077.9億美元，比2011年增37%，達到近6年最高值。近些年來，并購一直作為一個熱門的話題，為人們所關(guān)注。并購作為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑之一，一直被企業(yè)高層管理者所重視。但是國內(nèi)外的諸多并購案例告訴我們，并購存在很大的風(fēng)險。本文通過對外資并購國內(nèi)部分小型民企風(fēng)險的分析，對并購過程中存在的問題進行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。希望能對相關(guān)企業(yè)在類似并購方面提供借鑒作用。
一、外資并購小型民企的原因探討
1. 小型民企的行業(yè)特殊性。部分民企所在的行業(yè)由于國家的限制政策，如監(jiān)理行業(yè)，國家一般不允許外資單獨設(shè)立企業(yè)，而諸如監(jiān)理行業(yè)等行業(yè)的一大特點是小型民企眾多。因此，在國家相關(guān)政策未完全禁止的情況下，外資為了避開進入壁壘，迅速進入，以爭取市場機會。
2. 進入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業(yè)，這個行業(yè)的特點是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產(chǎn)生廢舊資源，但其往往有自己的貿(mào)易部門，因此外資很難介入。同時，小型民企也可以通過自身的某些活動與大公司的相關(guān)廢品處理部門建立穩(wěn)定關(guān)系以取得相關(guān)資源。因此，外資通常會通過兼并國內(nèi)小型民企的方式從而間接與大公司保持業(yè)務(wù)關(guān)系。
二、外資企業(yè)并購小型民企可能導(dǎo)致的風(fēng)險
1. 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險
戰(zhàn)略選擇風(fēng)險主要有來自于動機選擇的風(fēng)險和信息不對稱風(fēng)險。動機選擇風(fēng)險是指并購企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時，由于動機選擇方面的錯誤使得并購偏離企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，未能達到預(yù)期目標(biāo)。信息風(fēng)險則指在選擇目標(biāo)企業(yè)時，對其基本情況缺乏深入了解，尤其是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)進行了“包裝”，如隱瞞了大量債務(wù)，或存在未決訴訟、擔(dān)保事項等，待并購后再顯露出來，使并購企業(yè)債務(wù)壓力加大，陡增財務(wù)風(fēng)險。所以，失真的財務(wù)信息是并購中的最大陷阱。
2. 估價風(fēng)險
估價風(fēng)險通常是基于對目標(biāo)企業(yè)的樂觀估計而產(chǎn)生的高估目標(biāo)企業(yè)價值的風(fēng)險。企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。如果不能對并購企業(yè)進行準(zhǔn)確的價值評估，并購方可能就要承受支付過高并購費用的風(fēng)險，一旦支付過高的收購價，收購企業(yè)便不能實現(xiàn)預(yù)期的目的。對目標(biāo)企業(yè)的評估本身帶有一定的主觀估計的成分，評估人員的經(jīng)驗，評估時使用的技術(shù)或方法以及評估人員的職業(yè)道德也會產(chǎn)生估價風(fēng)險。
3. 經(jīng)營風(fēng)險
經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)并購后在諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、日常經(jīng)營管理等方面處理不善，使得并購后的業(yè)績并沒有達到預(yù)期并購效果所產(chǎn)生的風(fēng)險。
4. 整合風(fēng)險
整合風(fēng)險是指企業(yè)在并購后未能有效整合并購雙方的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、人事、文化、組織、業(yè)務(wù)等，使得并購前所預(yù)測的并購應(yīng)帶來的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省等化為泡影，從而可能導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險。并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合，如果不能進行有效的整合，將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的效益。
需要指出的是上述風(fēng)險并未包含并購過程中的全部風(fēng)險。
三、產(chǎn)生并購風(fēng)險的原因分析
小型民企由于規(guī)模小，總體價值相對低，因此外資在并購時往往不會在并購前投入過多的財力和精力進行并購前的盡職調(diào)查，一開始在戰(zhàn)略上就輕視對手，這通常會給日后的并購失敗埋下隱患。通常對并購的風(fēng)險估計不足，因此很容易產(chǎn)生并購風(fēng)險。
首先，外資進入比較倉促。由于國內(nèi)政策的限制，通常會為了避開進入壁壘，迅速進入，如下文所列的監(jiān)理行業(yè)的INT公司，這樣容易產(chǎn)生動機選擇和信息對稱方面的風(fēng)險，導(dǎo)致產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇風(fēng)險。
其次，民企財務(wù)操作不規(guī)范。由于國內(nèi)大環(huán)境的影響，小型民企在財務(wù)上相對不規(guī)范，不少企業(yè)往往有兩套賬。一旦進入并購程序，往往會通過一些中介機構(gòu)進行包裝，以此來粉飾企業(yè)的業(yè)績，被并購的企業(yè)價值往往會被高估，這樣往往會產(chǎn)生估價風(fēng)險。
再次，缺乏并購后的協(xié)同效應(yīng)。由于在盡職調(diào)查方面對目標(biāo)企業(yè)缺乏全面的了解，導(dǎo)致并購后兩個企業(yè)的“作用力”時空排列未能有序化和優(yōu)化，從而未能使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”，如并購后兩個企業(yè)未能在生產(chǎn)營銷和人員方面進行統(tǒng)一調(diào)配，未能獲得協(xié)同效應(yīng)。因而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。
最后，民企的家族式管理的負(fù)面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企，使得外資企業(yè)很難在人事和文化方面進行有效的整合，小型民企經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的典型，沾親帶故的人際關(guān)系和權(quán)力導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使得外企無法進行有效整合和控制，這是導(dǎo)致整合風(fēng)險的重要原因。
四、面對前述并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險，可以采取如下應(yīng)對措施
1.選擇正確的戰(zhàn)略動機
外資企業(yè)必須選擇正確的戰(zhàn)略動機，不要貪圖一時的利益，世上沒有免費的午餐，企業(yè)首先必須作出正確的戰(zhàn)略分析，在此基礎(chǔ)上進一步分析并購的戰(zhàn)略動機。避免信息不對稱風(fēng)險的途徑之一是在并購前認(rèn)真做好盡職調(diào)查工作，國內(nèi)外諸多失敗的并購案例告訴我們，盡職調(diào)查的充分與否與并購的成敗有很大的關(guān)系。企業(yè)可以多層次多渠道收集目標(biāo)公司的信息。
2.合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值
并購前外資企業(yè)應(yīng)該對目標(biāo)企業(yè)的整體運營狀況詳盡的調(diào)查，可以聘請同行業(yè)的專業(yè)人士或者咨詢機構(gòu)作為顧問，同時選擇科學(xué)的估價模型，如現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，市盈率模型、市價/凈資產(chǎn)比率模型、市價/收入比率模型等。
3.盡量回避家族化色彩太濃的企業(yè)
并購前外資企業(yè)必須充分考慮并購后是否有能力控制被并購企業(yè)的運營，事實上要想控制一個企業(yè)，必須在財務(wù)政策和運營兩方面都要進行有效控制，切不可只倚重某一方面。財務(wù)的控制相對容易些，但運營方面，尤其是在人事方面控制還是比較困難的，除非對企業(yè)人事進行徹底的變革，但這樣可能也就失去了并購的意義。
4.科學(xué)面對并購后面臨的整合風(fēng)險
企業(yè)必須對生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、人事和文化等方面整合進行有效的規(guī)劃，切不可進行徹底的變革或者對原來的模式不作任何變動。通過并購進入一個新的領(lǐng)域只是并購成功的一半，科學(xué)安排、合理協(xié)調(diào)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合才能取得預(yù)期的并購效果。比如在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以從外部引進專業(yè)管理和技術(shù)人才。人事上逐步打破近親和裙帶關(guān)系，從戰(zhàn)略角度重視對整合過程中企業(yè)的文化進行有效的管理。
五、案例分析
案例1.INTk（英文縮寫）公司收購國內(nèi)某監(jiān)理公司。幾年前，INTk公司為避開外資不能單獨開辦監(jiān)理公司的規(guī)定，為避開進入壁壘，迅速收購了國內(nèi)某民營監(jiān)理公司。監(jiān)理行業(yè)的特點之一是通過提供監(jiān)理服務(wù)取得收入的行業(yè)，由于前些年監(jiān)理行業(yè)處于起步階段，INTK公司急于開拓國內(nèi)市場，因此在未作充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，溢價3000萬人民幣收購了該民營公司，然而收購?fù)瓿珊蠊静虐l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司收購前3年的利潤經(jīng)過了某咨詢公司的包裝，收購后的利潤大幅下降。而且，由于行業(yè)的特性和收購方自身能力所限，INTK公司除了財務(wù)上對公司進行控制外，運營完全依靠原來公司的管理層負(fù)責(zé)，而且內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，INTK公司完全陷入被動。從某種程度上說并購是完全失敗的。
案例2. S公司為德國再生資源行業(yè)的老牌公司，急于想進入國內(nèi)市場，目前一直與昆山一民營公司在洽談，事實上S公司的亞太區(qū)管理層只是重點關(guān)注該行業(yè)的利潤情況，但并未對該民營公司的背景，公司的人事做過調(diào)查，事實上該公司也是典型的裙帶關(guān)系型企業(yè)，而且業(yè)務(wù)經(jīng)營方面也不規(guī)范。如同案例1，一旦收購成功，S公司除財務(wù)政策外，將無法控制目標(biāo)公司，因此也存在很大的并購失敗風(fēng)險。
對上述兩個案例存在的問題，我們可以從以下幾方面進行分析和探討：
案例一，INTK并購失敗的原因之一源于前文所述的動機選擇和信息不對稱風(fēng)險。INTK收購的動機是急于進入國內(nèi)市場，收購過程中又未能進行充分的調(diào)查，進而導(dǎo)致支付過高的并購費用，即形成了估價過高的風(fēng)險，產(chǎn)生了幾千萬的并購商譽。INTK公司如果在并購前正確分析自己的戰(zhàn)略動機、不急于求成，同時做好充分的盡職調(diào)查并采取合理的估價程序和方法的話是完全可以避免這類風(fēng)險的。
原因之二是INTK公司在并購?fù)瓿珊笪磪⑴c對目標(biāo)企業(yè)日常運營進行有效的管理尤其是業(yè)務(wù)方面（財務(wù)除外），收購后利潤下降，因此必然蘊藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險。要想有效規(guī)避此類經(jīng)營風(fēng)險INTK公司應(yīng)該在收購后逐步接管目標(biāo)公司日常運營管理，而不應(yīng)該僅僅只負(fù)責(zé)財務(wù)管理。
原因之三是INTK公司未能對目標(biāo)公司進行有效的整合。收購目標(biāo)企業(yè)后，INTK公司除接管財務(wù)外，對目標(biāo)企業(yè)其他領(lǐng)域未進行或者未能進行有效的整合，特別是人事和文化的整合，因此整合風(fēng)險不言而喻。INTK公司應(yīng)該在收購后對目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)等方面進行有效的整合。成功的整合將會提升企業(yè)的效益。
對案例二，雖然現(xiàn)在未進入實質(zhì)并購階段，但其情況與案例一非常相似，一旦并購成功，其也將面臨類似的并購風(fēng)險，必須提前引起重視。
六、結(jié)論
綜上所述，由于境內(nèi)民企在經(jīng)營和管理，人事等方面的不規(guī)范，外資并購境內(nèi)小型民企存在很大的風(fēng)險，因此外資并購境內(nèi)民企必須特別謹(jǐn)慎。如果要進行并購，那么在并購前必須做好充分的盡職調(diào)查，并購中應(yīng)當(dāng)注意切勿支付過高的并購費用，并購后要進行全面的有效整合。國內(nèi)外有關(guān)大公司并購風(fēng)險的探討很多，但對小型民企的并購風(fēng)險探討并不多見，本文通過對實際工作中經(jīng)歷的案例分析，意在對類似企業(yè)的并購提供參考和借鑒。由于小型并購一般不公開報道，因此限于信息的局限性，相關(guān)探討可能不夠全面，今后將重點關(guān)注小型企業(yè)并購方面的信息，以對這方面的并購風(fēng)險作出更全面的探討和研究。
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第7篇：海外企業(yè)并購案例范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 有效管理 整合 創(chuàng)新
一、中國企業(yè)并購現(xiàn)狀
自改革開放以來，中國在短短幾年間經(jīng)歷了三次并購的熱潮，分別出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代、90年代，以及21世紀(jì)至今。在三次并購的熱潮中，中國企業(yè)完成了從國內(nèi)內(nèi)部并購到國內(nèi)和跨國并購并存的歷程，并且這種趨勢隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業(yè)咨詢公司――普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業(yè)并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內(nèi)并購市場發(fā)展迅速，前11個月，中國市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月，國內(nèi)并購交易數(shù)量較2006年增長18％，較2005年翻了一番；國內(nèi)并購交易金額比2006年增長25％，同時也是2005年的3倍。
在中國經(jīng)濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)選擇了并購作為迅速做大做強的途徑。更引人注目的是，2007年中國國內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個月內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長了53％，達到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)，以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域?？v觀企業(yè)并購的歷程，主要呈現(xiàn)以下特征:（1)并購規(guī)模日益增大；(2)股權(quán)收購成為重要形式；(3)跨國并購已經(jīng)開始。
二、企業(yè)并購動機分析
由于并購的動機直接影響著企業(yè)行為的發(fā)生和行為的延續(xù)，進而影響著企業(yè)未來的發(fā)展，因此并購動機分析顯得尤為重要。中國企業(yè)并購原因本身復(fù)雜而多元，而且在我國存在嚴(yán)重的政策導(dǎo)向，在此僅從企業(yè)角度分析主要存在以下并購動機：
1.為了滿足經(jīng)濟的發(fā)展，即為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的市場需求，進行強強聯(lián)合，整合多家企業(yè)優(yōu)勢。該目的的達成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模或產(chǎn)業(yè)鏈的增強效應(yīng)。同時也提高了市場份額，降低單位生產(chǎn)成本，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。
2.獲得特殊資產(chǎn)：先進技術(shù)、專利技術(shù)、管理經(jīng)驗、企業(yè)品牌的等無形資產(chǎn)。并購是企業(yè)獲得這些資產(chǎn)的最快捷途徑。
3.實行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險。這種動機的達成多為混合兼并，企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險，將其他行業(yè)的企業(yè)并購以降低經(jīng)營和市場風(fēng)險。
4.管理者利益驅(qū)動：為了快速擴大公司規(guī)模，從而壯大公司發(fā)展，進而增加管理者的權(quán)利、聲譽、社會地位和薪金報酬，并滿足自身成就感和利益
5.避免稅收負(fù)擔(dān)，即利用被并購方虧損抵減應(yīng)稅所得額。目前我國的政策導(dǎo)向是“劫富濟貧”，要求業(yè)績好的大企業(yè)通過并購扶助業(yè)績差的中小企業(yè)，從而減少企業(yè)的破產(chǎn)率。于是對于并購虧損企業(yè)的兼并方實行稅收減免的政策，企業(yè)也利用這一政策合理避稅。
6.收購低價資產(chǎn)。某些企業(yè)優(yōu)于管理不善而使市場價值被低估，并購企業(yè)往往看重被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值進行并購，之后進行拆分重組或轉(zhuǎn)手變賣，從中獲取利潤。
三、企業(yè)并購存在的問題
1.對于企業(yè)自身存在的問題
(1)企業(yè)人員安排混亂。部分企業(yè)并購后重視新技術(shù)管理而輕視人力的整合，主要是由于這些企業(yè)的并購目的是獲得被并購企業(yè)的特殊資產(chǎn)。
(2)企業(yè)整合困難。由于財務(wù)系統(tǒng)不匹配，跨國法律的差異，文化的不相容等問題都影響著企業(yè)的整合。例如國有企業(yè)并購決策主體及并購過程中的資產(chǎn)處理、債務(wù)處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規(guī)定。
(3)把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模，事實上合理規(guī)模的取決于企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、所處行業(yè)企業(yè)總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。
2.對宏觀經(jīng)濟的不良影響
(1)跨國并購并未帶來同規(guī)模的國民生產(chǎn)總值貢獻，據(jù)普華永道企業(yè)并購研究資料，過去5年里，中國企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10％以下。
(2)引起了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：行業(yè)市場份額較大的企業(yè)被國外企業(yè)并購?fù)鶐碓撔袠I(yè)競爭優(yōu)勢的外流，從而影響中國在世界市場上的競爭實力。
3.法規(guī)中存在的問題：
(1)政府干預(yù)過多。并購應(yīng)該是企業(yè)的市場行為，過多的行政干預(yù)會扭曲經(jīng)濟健康發(fā)。
(2)財政稅收矛盾重重（跨區(qū)并購影響被并購企業(yè)的地區(qū)的財政收入，且不同所有制企業(yè)財務(wù)處理制度和標(biāo)準(zhǔn)不同）。
(3)金融政策：銀行資金的切塊分配體制影響跨區(qū)并購的開展。
(4)反壟斷問題需要解決，目前企業(yè)并購尚未達到壟斷狀況，但是法律的出臺是潛在必須的。
4.其他問題:(1)監(jiān)管機構(gòu)審批;(2)特殊估值技術(shù)問題;(3)控制權(quán)問題;(4)股權(quán)出資問題。
四、企業(yè)并購問題的原因分析
1.并購動機不正確
(1)國家的“劫富濟貧”政策在宏觀上影響了企業(yè)決策。絕大多數(shù)企業(yè)并購活動是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下進行，政府成了實際主體。目的在于效益好的企業(yè)并購虧損企業(yè)，緩解地區(qū)經(jīng)濟的暫時問題。
(2)部分企業(yè)自身只關(guān)注到短期的經(jīng)濟利益，忽視了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃或者定位失誤。不注重資本的整合，而是投機或者所謂的“包裝”再轉(zhuǎn)手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化，過分追求多元化經(jīng)營，忽視企業(yè)主業(yè)的發(fā)展，不僅沒有分散企業(yè)風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險。并且把資產(chǎn)重組等同于企業(yè)重組，并購后的管理與控制缺乏。
2.并購行為不規(guī)范。目前并購案例絕大部分為場外交易，透明度不高，規(guī)范性難以保證，多數(shù)協(xié)議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善，經(jīng)常出現(xiàn)欺詐等行為。
3.并購方式不豐富。絕大多數(shù)是資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購，這種方式與政府實際并購主體有關(guān)。實際上可并購可選用的方式應(yīng)有：現(xiàn)金收購、股票收購、股票換股、期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證、杠桿購買等。
4.法律法規(guī)不健全。我國并購的操作技術(shù)與國際水平相比尚有很大差距，例如操作程序、監(jiān)控體系、評價體系等都在探索階段，從而無法制定出健全的法律法規(guī)體系，導(dǎo)致了并購的成功度較低。
5.并購環(huán)境不完善。與國外并購浪潮相比較，我國企業(yè)并購是伴隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入而逐步發(fā)展起來的，特別是起步時期還處于實驗探索階段，帶有許多不規(guī)范性，有人稱這一時期為“準(zhǔn)并購”，作為經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，我國企業(yè)并購無論從理論上還是實踐上都顯現(xiàn)出特有的“特有的中國特色”，筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。
6.企業(yè)并購后的管理。在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否成功，當(dāng)然與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強。
筆者認(rèn)為只有在并購后實施有效的管理，才能使得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。過渡階段的有效管理關(guān)鍵在于整合，不僅是同地區(qū)的不同企業(yè)存在的差異，跨國企業(yè)更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段關(guān)鍵在于創(chuàng)新，整合成功的企業(yè)如何發(fā)展仍然需要不斷創(chuàng)新。具體而言有以下兩個大方面：
7.過度階段整合工作
(1)進行員工的有效溝通，構(gòu)建融洽的企業(yè)氛圍，重點進行文化的整合，如構(gòu)建新的企業(yè)文化。
(2)管理層的重新構(gòu)建，按照并購后企業(yè)發(fā)展所需確定。
(3)原有管理體系的整合，主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、財務(wù)與會計的管理整合，特別是對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位等要素的整合。
(4)對企業(yè)資產(chǎn)進行重新組合，增強企業(yè)的核心競爭力，有效的剝離非中營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率。首先應(yīng)處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，從各種可能的方面采取措施降低成本。
8.持續(xù)經(jīng)營階段創(chuàng)新工作
(1)構(gòu)建適合并購后企業(yè)的新管理模式，同時加強管理層的素質(zhì)提升。
(2)重點構(gòu)建新企業(yè)員工的共同愿景，提高員工認(rèn)識，并且把握世界企業(yè)運營管理現(xiàn)代化趨勢。
(3)積極推進信息化水平，結(jié)合實際創(chuàng)新。
(4)注重人才繼續(xù)引進和培養(yǎng)，把員工的培訓(xùn)納入企業(yè)管理的重要范疇，爭取達成學(xué)習(xí)型組織。
(5)推進技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相結(jié)合的模式，從而提高資產(chǎn)利用率，使技術(shù)的效用最大化。
參考文獻：
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第8篇：海外企業(yè)并購案例范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；無形資源轉(zhuǎn)移；萬向集團
跨國并購是當(dāng)代企業(yè)國際拓展渠道的重要形式，也是近些年來國際直接投資的主流形式之一。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快以及我國企業(yè)拓展海外市場的需求，越來越多的中國企業(yè)開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。例如，德國的施耐德電器、美國的GoVedio公司、法國THOMSON公司的彩電業(yè)務(wù)和Alcatel公司的手機業(yè)務(wù)先后被TCL公司給收購。2005年，聯(lián)想集團更以現(xiàn)金加股票的方式收購了IBM的PC 業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國并購，獲得了其本身沒有的技術(shù)、品牌價值以及分銷渠道，進而也增強了企業(yè)的核心競爭力。究其根源，中國企業(yè)從其跨國并購的舉動中得到了什么好處呢？其在跨國并購的過程中遇到了哪些障礙呢？跨國并購對其最終的拓展海外市場是否產(chǎn)生了積極的促進作用呢？針對這些問題，本文將以萬向集團的跨國并購為實例進行案例分析。
一、無形資源的含義與擴散途徑
（一）無形資源的含義
通俗來講，無形資源是指那些非物質(zhì)性的、看不見摸不著的東西，是以知識技能形態(tài)存在的戰(zhàn)略性資源。隨著公司的深入發(fā)展，人們逐漸意識到企業(yè)核心競爭力的基本構(gòu)成要素就是品牌、企業(yè)文化、技術(shù)等無形資源。與此同時，如何在更大范圍內(nèi)利用企業(yè)已形成的無形資源優(yōu)勢亦即無形資源優(yōu)勢的擴散， 成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。
（二）無形資源的擴散途徑
內(nèi)部新建、市場交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購是企業(yè)獲取無形資源或在更大范圍內(nèi)充分利用已擁有的無形資源優(yōu)勢的四種基本途徑，這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異，戰(zhàn)略決策者在做出決策時必須給予考慮。
1. 內(nèi)部新建是一種企業(yè)自身的發(fā)展途徑，即企業(yè)在自身發(fā)展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優(yōu)勢。例如企業(yè)在海外設(shè)立自己的工廠（內(nèi)部新建），除了產(chǎn)品轉(zhuǎn)運便捷之外，還可以擴大無形資源的輻射范圍，進而獲取更大的利益。內(nèi)部新建的本質(zhì)是一個逐漸積累的過程，這種無形資源轉(zhuǎn)移擴散的好處是不會引起文化沖突，并且擁有對無形資源的絕對控制權(quán)。顯然，這種轉(zhuǎn)移方式從結(jié)果來看是具有相對優(yōu)勢的。但由于內(nèi)部新建是單方面的措施，其不足之處在于耗時過長，且會增加行業(yè)競爭。
2. 市場交易可簡潔概括為一種買賣方式，無形資源的需求者和擁有者在市場中以最便捷、最快速的方式達成契約交易，各取所需。但市場機制不是萬能的，且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點，市場交易這種轉(zhuǎn)移途徑難以實現(xiàn)。
3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是在市場機制失靈的情況下產(chǎn)生的，以規(guī)避市場交易中出現(xiàn)的某些道德問題。例如，在知識產(chǎn)權(quán)或者技術(shù)許可的市場交易中，買方很可能會將其獲得的技術(shù)專利或者新技術(shù)轉(zhuǎn)賣給其他企業(yè)，此時就面臨著道德問題。許可方若想規(guī)避這種問題的發(fā)生，就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟是界于內(nèi)部新建和市場交易之間的一種無形資源轉(zhuǎn)移擴散途徑，其便捷程度以及成本花費與市場交易相似，但從無形資源的控制力上來說，則顯然差于內(nèi)部新建。
4. 企業(yè)并購是無形資源擴散轉(zhuǎn)移的最佳途徑，并購雙方的各種資源能夠在并購的過程中重新分配，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。通過并購目標(biāo)公司，并購方擁有了目標(biāo)企業(yè)的絕對控制權(quán)，包括無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有資源可相互配置，以實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張，獲取更大的收益。當(dāng)然，企業(yè)并購對公司的整合能力要求更高，但通過企業(yè)并購，并購公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源，后期還可通過整合雙方的各種資源（同質(zhì)性）建立起自己的無形資源優(yōu)勢，擴大無形資源的作用范圍。
二、對萬向跨國并購中無形資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的分析
萬向集團1997～2007年間，先后收購了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國公司。單從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性看，萬向集團的跨國并購多半屬于縱向并購，其收購對象大多為合作客戶或者海外中間商，這些企業(yè)都擁有較高的市場地位。那么，萬向集團的跨國并購是否得償所愿了呢？這最終要看其并購過程中的無形資源轉(zhuǎn)移與整合情況。
1. 從近些年來的運營情況來看，被萬向集團并購的企業(yè)并沒有出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其公司文化以及管理制度保持定，這也為其他無形資源的轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，能出現(xiàn)這種和諧的局面，與萬向的并購策略密不可分，其并購的海外企業(yè)多是與之關(guān)系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購雙方從原有的貿(mào)易伙伴關(guān)系，發(fā)展到后期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在關(guān)鍵時期又變成了收購兼并。因此，在并購之前，萬向已經(jīng)逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉(zhuǎn)移的障礙問題。
2. 萬向集團國際化的第一階段是以O(shè)EM起步的，其在貼牌市場上具有一定的影響力，且文化和管理方式逐漸成熟，這促進了被并購方客戶關(guān)系的順利接軌。因為萬向集團收購的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應(yīng)商，其在本土市場和世界市場都擁有相當(dāng)成熟的產(chǎn)品分銷體系和渠道，因此，實施收購后，利用這些原有的分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系，實現(xiàn)了萬向集團海外銷售收入的快速增長，同時一躍成為世界汽配行業(yè)的一級供應(yīng)商。
3. 萬向集團歷來重視技術(shù)的研發(fā)工作，其在前期的萬向集團技術(shù)方面已經(jīng)積累了相當(dāng)雄厚的優(yōu)勢。而在并購?fù)瓿珊螅f向集團也獲得了一定的技術(shù)資源，比如產(chǎn)品測試技術(shù)和認(rèn)證系統(tǒng)，萬向節(jié)技術(shù)專利以及強大的管理團隊，同時萬向利用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，全面介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。這些優(yōu)勢的互補融合不僅提高了企業(yè)的產(chǎn)量和質(zhì)量，也讓其在產(chǎn)品的制造標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品認(rèn)證方面有了話語權(quán)。
4. 萬向在企業(yè)運作過程中，與海外的本土企業(yè)和研究機構(gòu)進行R&D項目的合作研究，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源建立自己的市場體系，即市場營銷本土化。其次，招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀管理人才，與當(dāng)?shù)芈伤竞献?，實施最?yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)，以取得客戶的信任，用最快的速度打入當(dāng)?shù)厥袌觯嗉垂芾眢w系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經(jīng)營效益迅速增長，不僅拉來了更多的資金，亦打開了海外知名度。
三、啟示
對于我國的大多數(shù)企業(yè)來說，海外并購也許是其發(fā)展過程的必然，而其跨國并購的戰(zhàn)略決策應(yīng)以促進無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的潛移默化為主要出發(fā)點，這也是加強企業(yè)核心競爭力的必然途徑。為促進無形資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移與擴散，并購方應(yīng)在并購前期積累大量的經(jīng)驗，對自身資源能力有充分的了解，其次研究透徹目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢資源，與之詳細(xì)對比，專業(yè)判斷雙方資源的適配性以及轉(zhuǎn)移擴散的可能性。
由于東西方企業(yè)間存在巨大的文化差異、管理模式、戰(zhàn)略決策、領(lǐng)導(dǎo)機制等區(qū)別，因此，并購過程中的資源適配性可能較低，且并購過程中可能會涉及到政府、法律等方方面面的問題，因此通過跨國并購實現(xiàn)無形資源順利轉(zhuǎn)移融合的難度也難以想象。如果企業(yè)選擇跨國并購， 則必須對資源轉(zhuǎn)移過程的不確定性和整合難度有充分的預(yù)期。
無形資源是否順利轉(zhuǎn)移擴散最終取決于并購后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經(jīng)驗有關(guān)，而且在一定程度上取決于并購方與被并購方的文化是否存在同質(zhì)性，以及誰的文化更符合拓展市場的需求。因此，若并購方的文化更為先進且是同種文化間的整合就會相對容易些。遺憾的是，我國的大多數(shù)企業(yè)在海外并購的過程中很難符合這一要求。因此，相對于激進式的跨國并購，漸進式的跨國并購更值得我國企業(yè)所采納，如萬向的反向OEM模式以及先合作，再戰(zhàn)略聯(lián)盟，進而實現(xiàn)跨國并購。
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第9篇：海外企業(yè)并購案例范文
隨著經(jīng)濟全球化和一體化的不斷深入，中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷增加，并呈多元化的發(fā)展趨勢，但仍然存在戰(zhàn)略不合理、整合能力較弱等很多問題。中國企業(yè)要行之有效地開展跨國并購，必須做出正確的戰(zhàn)略選擇。
【關(guān)鍵詞】
跨國公司；并購；戰(zhàn)略選擇
為了適應(yīng)當(dāng)前全球化經(jīng)濟的發(fā)展，充分利用國際和國內(nèi)兩種資源，尋求更廣闊的發(fā)展空間，在獲得資源、贏得競爭平臺等動機的驅(qū)使下，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門，日益成為并購活動中活躍的主角。在跨國并購中，戰(zhàn)略的選擇對并購的成敗起到了至關(guān)重要的作用。
1 并購主體的選擇
中國跨國并購的主體選擇可以從兩個角度來考察：一是企業(yè)所有制類型，表現(xiàn)為以國有企業(yè)為主還是以民營企業(yè)為主；二是企業(yè)規(guī)模，表現(xiàn)為以大型企業(yè)為主，還是以中小企業(yè)為主。從前者來看，今后中國跨國并購主體選擇的策略應(yīng)積極加強民營企業(yè)的力量，使之成為未來中國企業(yè)跨國并購的主力軍。從前者來看，中國企業(yè)參與跨國并購的規(guī)模較小，為了適應(yīng)日趨激烈的國際競爭，中國企業(yè)跨國并購應(yīng)積極發(fā)展以大型企業(yè)為核心，融資本、生產(chǎn)、技術(shù)為一體的實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團，并以之作為中國跨國并購的主體。
2 目標(biāo)市場的選擇
跨國并購的目標(biāo)市場選擇是指選擇東道國，中國企業(yè)選擇跨國并購目標(biāo)市場時應(yīng)考慮影響企業(yè)決策的內(nèi)部因素、外部因素，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略意圖。因此，目前中國企業(yè)跨國并購選擇目標(biāo)市場的策略應(yīng)是：遵循多元化原則，以發(fā)展中國家為重點，積極而慎重地開展對發(fā)達國家的跨國并購。
以發(fā)展中國家為重點，是因為發(fā)展中國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與中國相近，有利于中國企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢，同時發(fā)展中國家和地區(qū)對中國企業(yè)及其產(chǎn)品信任度較高，市場拓展難度相對較小。另外，發(fā)展中國家和地區(qū)對國外投資普遍持歡迎和合作的態(tài)度，中國企業(yè)容易得到政策支持，并且能在較短時間內(nèi)適應(yīng)這些國家和地區(qū)的情況。而對發(fā)達國家的跨國并購既要積極又要慎重，因為發(fā)達國家是中國出口產(chǎn)品的主要對象，市場廣闊，同時又是中國學(xué)習(xí)先進科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗的主要對象，尤其是在當(dāng)今以獲取先進技術(shù)為主要目的的全球性跨國并購浪潮中，更應(yīng)通過在發(fā)達國家的投資并購，促進中國經(jīng)濟向科技和資本國際投資密集型產(chǎn)業(yè)逐步升級。但之所以又要慎重，是因為發(fā)達國家國內(nèi)市場競爭激烈，生產(chǎn)要素價格偏高，對外國投資者很少給予特別的優(yōu)惠，并購后企業(yè)贏利的機會有限。
3 并購產(chǎn)業(yè)的選擇
在跨國并購的產(chǎn)業(yè)選擇方面中國企業(yè)應(yīng)該考慮兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是比較優(yōu)勢原則。相對于東道國市場的本土企業(yè)，中國該行業(yè)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的比較優(yōu)勢。二是中國的產(chǎn)業(yè)政策。應(yīng)當(dāng)選擇能促進企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)品供求關(guān)系鏈長的行業(yè)進行跨國并購。根據(jù)以上兩點，中國目前適合進行對外并購的首選行業(yè)是加工組裝型制造業(yè)，如家電、電子與通訊設(shè)備、醫(yī)藥及生物產(chǎn)品制造業(yè)等。這些行業(yè)是中國的優(yōu)勢行業(yè)，行業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)集中度較高，且多屬于高新技術(shù)行業(yè)，適合采用跨國并購的形式進行對外直接投資。
4 并購對象的選擇
選擇并購對象即目標(biāo)企業(yè)是一個科學(xué)、嚴(yán)密的分析過程。中國企業(yè)在并購之前應(yīng)該對并購對象的信譽、品牌、核心技術(shù)等進行全面的分析，關(guān)于并購之后對并購對象品牌、信譽的獲取、核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及并購后的企業(yè)整合都應(yīng)有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能選擇到合適的并購對象。從中國目前的并購案例來看，由于受到自身資金實力的制約，大多數(shù)并購的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。只看到較低的購買價格，卻忽視了購買的價值，這是很危險的事情。因此，中國企業(yè)必須改變“什么便宜買什么”的思維，應(yīng)該選擇與自己企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致、能夠與自己企業(yè)形成互補、達到協(xié)同效應(yīng)的并購對象，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟或聯(lián)合經(jīng)濟；應(yīng)選擇并購成本低而經(jīng)過整合卻能夠產(chǎn)生很好效益的海外資產(chǎn)；應(yīng)選擇具有馳名品牌、先進技術(shù)及管理經(jīng)驗和好的市場前景的海外企業(yè)。
5 并購規(guī)模的選擇
中國企業(yè)在開展海外并購時，要控制好跨國并購的規(guī)模，根據(jù)企業(yè)自身的特點、實力選擇跨國并購的規(guī)模。否則，跨國并購不但沒有推進企業(yè)的成長，反而適得其反。在這方面可以向西方國家跨國公司借鑒，如美國通用電器公司，通用電器公司幾乎每天都在并購，每年的并購總額都有上百億美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并購的規(guī)模都很小，而其每年的并購總規(guī)模并不小，這樣有利于消化和吸收，也降低了風(fēng)險，保證了成功率，有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴展和業(yè)務(wù)更替，保證了公司較大的成長性。
6 并購方式的選擇
跨國并購的方式很多，從不同角度看有不同的分類。從并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)性上可分為縱向并購、橫向并購和混合并購。由于中國經(jīng)濟國際化程度不高，企業(yè)整體實力偏弱，中國企業(yè)的跨國并購應(yīng)該更多選擇前面兩種并購類型，即通過并購形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合來提升企業(yè)的整體競爭力。從支付方式上看，企業(yè)并購可分為現(xiàn)金收購、股票收購和綜合證券收購三種類型。在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)，跨國并購中的支付手段較多采用股票支付，現(xiàn)金支付只占很少一部分。而中國企業(yè)跨國并購的支付手段大多采用現(xiàn)金支付，這與中國資本市場發(fā)展不成熟、中國企業(yè)對海外市場缺乏了解、資本運作能力不強有關(guān)。今后，隨著中國金融市場的不斷完善和企業(yè)并購規(guī)模的逐步擴大，中國企業(yè)跨國并購時應(yīng)更多地采用股票支付手段和綜合證券支付手段，以減輕并購所需的資金壓力。
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