企業(yè)薪酬管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的優(yōu)勢(shì)

（1）相對(duì)于舊有模式，戰(zhàn)略薪酬管理制度不僅著眼于對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性，而且，其更多的是結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)方法以及企業(yè)文化戰(zhàn)略來確定薪酬管理模式。企業(yè)薪酬管理制度盡力發(fā)揮薪酬的影響作用，全面發(fā)揮其激勵(lì)性。

（2）企業(yè)薪酬管理制度最注重創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，對(duì)薪酬技術(shù)和管理方法等各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，為最快完成企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)運(yùn)行企業(yè)薪酬管理制度

（3）薪酬是聯(lián)系企業(yè)與員工之間最直接橋梁，薪酬是企業(yè)為員工努力工作回饋的報(bào)酬，也是兩者之間良好溝通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的將企業(yè)價(jià)值觀傳遞到員工價(jià)值觀中，這樣兩者在擁有共同的價(jià)值觀的情況下，才能更好更快的向前發(fā)展。

1.2企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的劣勢(shì)

（1）戰(zhàn)略薪酬管理模式只是給出一種管理薪酬的方法和思路，并沒有將精確地具體地設(shè)計(jì)方案展現(xiàn)出來，管理者在實(shí)施工程中多數(shù)情況是通過自身價(jià)值觀和對(duì)工作效果的理解而決定薪酬的管理，這樣就會(huì)存在很多誤差，成為制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙。

（2）薪酬管理是指導(dǎo)性的行為準(zhǔn)則，他的簡(jiǎn)歷是以企業(yè)自身價(jià)值觀和自身企業(yè)文化為背景的，當(dāng)實(shí)施中沒有直接反饋時(shí)，將不會(huì)直接對(duì)員工造成激勵(lì)性影響。

二、企業(yè)薪酬管理的改革機(jī)制

2.1激勵(lì)員工積極性的方法

（1）實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)即通過使目標(biāo)的可視化，使員工的積極性不斷提高，在選擇目標(biāo)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)注意，應(yīng)當(dāng)將吸引力強(qiáng)、可以直接引起員工興趣的目標(biāo)展現(xiàn)，使其充滿斗志，將員工和企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，更好更快的提高企業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

（2）實(shí)施獎(jiǎng)罰激勵(lì)。在員工自身工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有較大促進(jìn)作用時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)；與此相反，當(dāng)員工沒有按時(shí)按量完成企業(yè)交予之的任務(wù)時(shí)，如果不存在其他客觀因素阻礙而未完成，則應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行一定的處罰。同時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)了解員工對(duì)自身努力被肯定的渴望，在適當(dāng)范圍內(nèi)，晉升員工職位，有效地開展激勵(lì)機(jī)制。

（3）實(shí)施參與激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)召開各種討論會(huì)時(shí)，可以為員工提供一定的發(fā)言機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工為企業(yè)提意見，認(rèn)真聽取員工的建議，提升員工的榮譽(yù)感，使其能真正參與到企業(yè)日常工作中，改變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)講話，員工執(zhí)行的模式，給員工機(jī)會(huì)提出自己的建議，為企業(yè)發(fā)展注入新的力量。

（4）實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)。采用物質(zhì)激勵(lì)的方式不僅可以對(duì)員工基本生活保障提供幫助，而且也是激勵(lì)員工積極性的良好方法。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是直接體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的載體，是企業(yè)對(duì)員工能力肯定的直接變現(xiàn)形式，員工也會(huì)因此產(chǎn)生一定的成就感。物質(zhì)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中最重要的激勵(lì)方法。

2.2激勵(lì)機(jī)制的改革

（1）重視不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個(gè)方面，工資和物質(zhì)屬于外在薪酬，企業(yè)給于的榮譽(yù)和成就感是內(nèi)在薪酬。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意合理對(duì)這兩個(gè)方面進(jìn)行把握，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)有機(jī)結(jié)合，使員工能夠更多的感受到企業(yè)為其帶來的榮譽(yù)，使其享受工作，實(shí)現(xiàn)薪酬管理效果最大化。

（2）員工參與薪酬定價(jià)工作?，F(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)民主化管理，因此在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)允許員工參與其中，體現(xiàn)民主的原則，使管理工作更加合理，管理方法更加科學(xué)，制定出公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)員工去完成各項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容，提升薪酬。

第2篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

受到經(jīng)濟(jì)體制的制約，在我國(guó)建筑企業(yè)中，各部分管理階層的職工收入偏低，那么在就業(yè)雙向選擇的當(dāng)今社會(huì)，人才受選擇企業(yè)時(shí)，首先考慮的問題，就是薪酬問題，在薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，很多大學(xué)生會(huì)選擇其他領(lǐng)域的企業(yè)就行就業(yè)，還有一部分的畢業(yè)生會(huì)在工作了一段時(shí)間之后，跳槽，這對(duì)于建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，非常不利。加之企業(yè)內(nèi)部，薪酬制度在公平性方面欠佳，其激勵(lì)作用沒有得到充分發(fā)揮，這樣職工之間的收入差距就會(huì)加大，其工作積極性就會(huì)減退，久而久之，企業(yè)內(nèi)部管理工作及更加難以開展。

2.原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級(jí)別。

企業(yè)薪酬制定要以安需分配、公平公正的原則，同時(shí)還要兼顧效率優(yōu)先，但是在目前我國(guó)的建筑企業(yè)中，體現(xiàn)以上幾點(diǎn)的薪酬制度并不多，取而代之的是采用行政級(jí)別來制定薪酬，這種制度缺乏合理性與公平性，方式老套，手段單一，與新時(shí)期的要求，已經(jīng)不能相符，另外，這種不科學(xué)薪酬制定方式，不是根據(jù)員工的工作效率，質(zhì)量以及崗位為依據(jù)，所以員工常常會(huì)忽視自身崗位的作用，失去工作的主動(dòng)性，很多具有高素質(zhì)的工作人員，也往往得不到重視，在企業(yè)中，員工所得報(bào)酬，與其行政級(jí)別，工齡長(zhǎng)短相聯(lián)系，對(duì)于員工的貢獻(xiàn)，卻不被重視，這樣一來，企業(yè)中國(guó)一部分骨干員工，就會(huì)感到非常不同平，會(huì)覺得自己的付出與回報(bào)不成正比。這利于企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，更加不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.薪酬動(dòng)態(tài)管理不夠薪酬和個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。

建筑企業(yè)中薪酬制度的制定，要重視其激勵(lì)效果的發(fā)揮，而所謂的績(jī)效激勵(lì)，就是建立員工績(jī)效基礎(chǔ)上，以其為企業(yè)的貢獻(xiàn)多少作為薪酬評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度，但是，由于現(xiàn)階段，一部分的企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效的考核缺乏科學(xué)性，績(jī)效薪酬置于企業(yè)考核指標(biāo)掛鉤，因此，與員工的實(shí)踐績(jī)效并無太多聯(lián)系，從而失去了基本的激勵(lì)作用。

二、建筑企業(yè)薪酬管理改革的對(duì)策

上文對(duì)建筑企業(yè)薪酬管理制度中，存在的問題進(jìn)行了分析，下面針對(duì)這些問題，提出具體的解決措施：

1.建立完善的薪酬體系。

薪酬是員工付出勞動(dòng)的一種回報(bào)形式，是企業(yè)為答謝員工，給與員工可定的一種手段，其本質(zhì)就是一種交換關(guān)系，雙方在自愿的前提下，依據(jù)公平，公正的原則進(jìn)行，因此，將現(xiàn)代化的薪酬概念引入到企業(yè)薪酬體系中，使其更加完善、科學(xué)，是充分發(fā)揮薪酬制度積極作用的根本措施。在制定薪酬的制度的時(shí)候，要與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，將企業(yè)各個(gè)階層的員工的類型，工作性質(zhì)以及需求，都需要進(jìn)行全面，綜合的考量，在這樣的基礎(chǔ)上，將建筑企業(yè)薪酬制度進(jìn)一步完善，才更加合理，才能夠達(dá)到信任人才，減少人力資源流動(dòng)性的目的。

2.進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)及分析，按崗定薪。

進(jìn)行企業(yè)崗位薪酬制定，以根據(jù)員工在某一個(gè)工作階段在工作中所取得成就為依據(jù)，要以勞動(dòng)技能，責(zé)任和強(qiáng)度作為綜合分析和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬等級(jí)。在過去的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工薪酬的增加，都是在其職位提升的基礎(chǔ)上，并未根據(jù)其能力為依據(jù)，在新時(shí)期，科技是第一生產(chǎn)力，社會(huì)需要的創(chuàng)新性人才，企業(yè)也是如此，只有將人才的各方面的技能，作為評(píng)定其薪酬等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠使員工更加信任企業(yè)，并未更加積極投身到工作中去，企業(yè)人才流動(dòng)性，從而減少，企業(yè)人才隊(duì)伍的壯大，無疑會(huì)帶動(dòng)企業(yè)綜合實(shí)力的增加，所以說，企業(yè)應(yīng)該重視職工的薪酬待遇，尤其是技術(shù)性人才的薪酬待遇，同時(shí)，要根據(jù)不同工作性質(zhì)，制定不同的薪酬檔次，這樣更為合理。

3.改革分配制度，建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系。

為了使企業(yè)的發(fā)展與時(shí)展要求相符合，制定分配制度的過程中，也需要與時(shí)俱進(jìn)，引入市場(chǎng)觀念，根據(jù)市場(chǎng)上崗位工資的情況，作為本企業(yè)薪酬制定的參考，而在企業(yè)內(nèi)部，要根據(jù)崗位工作的難以程度，科技含量，存在風(fēng)險(xiǎn)的大小以及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多少，來進(jìn)行崗位分級(jí)，崗位不同，待遇當(dāng)然也會(huì)不同，也就是說，企業(yè)的薪酬制定，要在確保外部均衡同時(shí)，也確保其內(nèi)部均衡，從而建立具有企業(yè)自身忒點(diǎn)的薪酬體系，也更加適合企業(yè)的發(fā)展需求。

4.建立邊緣薪酬制度。

核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬,邊緣薪酬是指非貨幣薪酬。國(guó)有建筑企業(yè)應(yīng)逐步建立完善這項(xiàng)制度,如補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、晉升機(jī)會(huì)、帶薪休假、組織認(rèn)同、免費(fèi)定期組織體檢等。邊緣薪酬包含了濃厚的文化意蘊(yùn),人情味十足,令員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感,使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來,物質(zhì)和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。

5.讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)與管理。

企業(yè)在薪酬方面的實(shí)踐結(jié)果表明與沒有員工參加的績(jī)效薪酬制度相比,讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理非常令人滿意且長(zhǎng)期有效。讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)與管理,有助于建立合理充分的溝通渠道,使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺(tái)的政策,同時(shí)一旦出現(xiàn)偏差和漏洞,也可以較快的得到反饋并解決。綜上所述,在現(xiàn)階段,建立一個(gè)公平、適用、有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的薪酬管理體系,這將能為企業(yè)帶來預(yù)期收益,達(dá)到預(yù)期目標(biāo),對(duì)企業(yè)的發(fā)展無疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企業(yè)的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合本企業(yè)的全面的薪酬制度,才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果,使員工積極性充分發(fā)揮,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

三、結(jié)束語

第3篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

（一）員工薪酬總體不高，人員素質(zhì)較低薪酬收入是大部分勞動(dòng)者的主要收入來源。近年來，我國(guó)許多企業(yè)基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業(yè)員工的薪酬收入普遍不高，這導(dǎo)致供熱企業(yè)員工的工作積極性不高，引起企業(yè)的人才流失，使得許多供熱企業(yè)招不到人才、缺少人才、招收的人員素質(zhì)較低，一些特殊和重要的崗位出現(xiàn)了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質(zhì)較低，出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的工作問題，減緩了企業(yè)的發(fā)展，更甚者使得企業(yè)經(jīng)受損失。

（二）員工薪酬缺乏科學(xué)性在我國(guó)供熱企業(yè)中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學(xué)性和公平性。供熱企業(yè)沒有對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行崗位評(píng)估，使得一些責(zé)任大、工作強(qiáng)度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準(zhǔn)確地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象。在我國(guó)一些供熱企業(yè)中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績(jī)效的分配方法，使企業(yè)的薪酬管理制度缺乏科學(xué)性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎(jiǎng)金?？?jī)效高與績(jī)效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業(yè)的人才流失，阻礙企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展

（三）員工薪酬缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和正常的增長(zhǎng)機(jī)制供熱企業(yè)的薪酬增長(zhǎng)指數(shù)跟不上市場(chǎng)物價(jià)的增長(zhǎng)指數(shù)，使得員工對(duì)于薪酬增長(zhǎng)的要求未能得到滿足?，F(xiàn)在我國(guó)許多的企業(yè)都實(shí)行了激勵(lì)機(jī)制，部分供熱企業(yè)還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。一些供熱企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制是以短期為主，并沒有考慮到長(zhǎng)期激勵(lì)的方面。這樣使得企業(yè)員工很少為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展考慮，一些促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵(lì)的事情有很多人搶著做，增加了企業(yè)員工中的矛盾，阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理在我國(guó)的一些供熱企業(yè)中，出現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為供熱企業(yè)中崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對(duì)方，工作中出現(xiàn)了問題又相互推卸責(zé)任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設(shè)置不合理，導(dǎo)致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，崗位人員更換頻繁，影響企業(yè)的發(fā)展，還會(huì)導(dǎo)致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業(yè)的薪酬問題容易導(dǎo)致供熱企業(yè)的人才流失，這樣也會(huì)影響整個(gè)供熱企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。一些崗位出現(xiàn)了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質(zhì)量也得不到保障。

二、供熱企業(yè)薪酬管理的改革措施

一般來說，薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜和繁重程度、勞動(dòng)的責(zé)任大小、能力要求的高低和勞動(dòng)環(huán)境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級(jí)，再按等級(jí)來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。供熱企業(yè)應(yīng)該根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來建立科學(xué)的薪酬制度。

（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質(zhì)，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制供熱企業(yè)的薪酬應(yīng)該隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現(xiàn)，提高供熱企業(yè)的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因?yàn)楣ぷ鲏毫^大或工作過度疲勞而出現(xiàn)安全隱患。企業(yè)必須重視對(duì)員工的安全教育和培訓(xùn)工作。供熱企業(yè)應(yīng)該實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，以崗定人，建立一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，管理者、普通員工都應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)上崗，在崗位上劃分技能等級(jí)和技能工資，使得大家自主地學(xué)習(xí)技術(shù)。定期組織技術(shù)比賽，給優(yōu)勝者一定的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。對(duì)于新員工和特殊工種要重點(diǎn)培訓(xùn)。特殊工種的技術(shù)性強(qiáng)，所以盡量少用臨時(shí)工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)全面的人來擔(dān)任。定期對(duì)全體員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)考試加強(qiáng)思想教育，從而提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)供熱企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展。

（二）建立符合供熱企業(yè)的薪酬分配制度建立合理科學(xué)的薪酬管理制度，體現(xiàn)薪酬管理制度的公正性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性。根據(jù)供熱企業(yè)崗位的不同，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業(yè)的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應(yīng)該傾向于生產(chǎn)一線的管理崗位、高中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)重點(diǎn)崗位，這些崗位的薪酬收入應(yīng)該高于其他崗位，因?yàn)檫@些崗位是供熱企業(yè)完成生產(chǎn)指標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵(lì)員工專研技術(shù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，這樣能夠直觀地體現(xiàn)出員工對(duì)供熱企業(yè)的價(jià)值，提高員工對(duì)供熱企業(yè)的向心力，提高供熱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（三）建立穩(wěn)定的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制供熱企業(yè)每年應(yīng)該根據(jù)我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和市場(chǎng)物價(jià)的變更，對(duì)于所有的員工薪資實(shí)施遞增，使得員工薪酬水平不會(huì)和市場(chǎng)工資水平相差太遠(yuǎn)，確保每個(gè)員工的個(gè)人利益，保留人才。建立穩(wěn)定的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，是供熱企業(yè)吸引人才和穩(wěn)定人才的重要手段。

（四）建立員工的薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)為了保證薪酬體系有效的實(shí)施，供熱企業(yè)應(yīng)該建立員工薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)。薪酬成本預(yù)算可以提前知道供熱企業(yè)的人工成本，避免供熱企業(yè)財(cái)政混亂，減少不必要的財(cái)政輸出，并且對(duì)于現(xiàn)在供熱企業(yè)的薪酬情況進(jìn)行相應(yīng)的控制，減少不必要的浪費(fèi)，降低人工成本，提高供熱企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）完善薪酬分配體系的約束監(jiān)督機(jī)制供熱企業(yè)的薪酬管理必須符合《勞動(dòng)法》中的相關(guān)法律規(guī)定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個(gè)員工得到了法律的保護(hù)。還要加強(qiáng)薪酬分配制度的民主管理和民主監(jiān)督，建立民主監(jiān)督制度，有效地聽取員工對(duì)于薪酬的意見，采納科學(xué)合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業(yè)和員工兩者都得到有利的效果。

（六）改善員工的福利措施在我國(guó)的許多企業(yè)都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩(wěn)定人才的手段。對(duì)于供熱企業(yè)來說，福利是指五險(xiǎn)一金、各種培訓(xùn)、企業(yè)活動(dòng)、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的重要手段。

（七）建立健全的規(guī)章制度我國(guó)所有的供熱企業(yè)都應(yīng)該建立健全規(guī)章制度，只有完善的規(guī)章制度才能確保供熱企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。責(zé)任制度細(xì)化到每個(gè)人身上，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，加強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)每個(gè)員工的學(xué)習(xí)積極性，確保供熱企業(yè)的效益。

三、結(jié)語

第4篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系中付出勞動(dòng)、技能、知識(shí)的一方，從雇傭方企業(yè)獲得的報(bào)酬，包括工資和獎(jiǎng)金等金錢報(bào)酬和企業(yè)提供的各種福利待遇，也是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的肯定。薪酬有著重要的激勵(lì)作用，因?yàn)樾匠甑亩嗌贈(zèng)Q定了員工物質(zhì)生活的質(zhì)量以及員工對(duì)于自身的價(jià)值是否得到企業(yè)認(rèn)可。因此合理的薪酬分配制度和薪酬管理體制在企業(yè)的管理和發(fā)展中扮演了重要的角色。企業(yè)通過制定完善的薪酬管理制度，有效的發(fā)揮其激勵(lì)作用，不僅要注重人才的引進(jìn)，還有能夠留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，合理配置人力資源，對(duì)員工公開透明薪酬標(biāo)準(zhǔn)和晉升渠道。同時(shí)企業(yè)通過薪酬管理將企業(yè)的目標(biāo)和要求傳達(dá)到員工，確立員工與企業(yè)共同的發(fā)展目標(biāo)。

二、電力企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀

大多數(shù)電力企業(yè)實(shí)行的是崗位工資制，隨著電力企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸實(shí)行了以基本工資和績(jī)效考核相結(jié)合的結(jié)構(gòu)化工資?；竟べY主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和政府的各種補(bǔ)貼等；績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)自身的運(yùn)營(yíng)情況和每月的效益對(duì)不同職能部門和崗位的個(gè)人綜合分析測(cè)算，決定績(jī)效工資。由于電力企業(yè)工作的特殊性，企業(yè)對(duì)超額勞動(dòng)者增設(shè)一些獎(jiǎng)項(xiàng)，以獎(jiǎng)金的方式對(duì)特殊勞動(dòng)和超負(fù)荷勞動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)償。但是目前這種薪酬制度也存在著一些問題。首先：平均主義思想嚴(yán)重，績(jī)效考核形同虛設(shè)。雖然大多數(shù)的電力企業(yè)采用了績(jī)效考核的方式，但是考核內(nèi)容沒有針對(duì)性，與薪酬關(guān)系并不大，因此即使在進(jìn)行測(cè)評(píng)之后，崗位之間的薪酬并未產(chǎn)生明顯的變化。電力企業(yè)平均主義的思想扎根比較嚴(yán)重，管理者擔(dān)心如果把工資等級(jí)拉的過大容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，因此績(jī)效考核不僅未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而引起了員工不滿的負(fù)面情緒。其次：崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位收入差距小。電力企業(yè)更多愿意采取穩(wěn)定的薪酬策略，不同崗位上的員工付出的勞動(dòng)和技能差距很大，但是并不沒有體現(xiàn)在薪酬上，對(duì)那些在艱苦的工作環(huán)境、承擔(dān)重大工作責(zé)任、技術(shù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的員工并沒有給予相應(yīng)薪酬上的鼓勵(lì)，長(zhǎng)此以往，員工工作的積極性必然會(huì)下降，也很難吸引到更多的人才，這將會(huì)很大程度地影響企業(yè)未來的發(fā)展。最后：薪酬機(jī)制不夠靈活。電力企業(yè)是特殊行業(yè)，它的工種繁多，技術(shù)層次等級(jí)也較多，而目前相對(duì)單一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以適應(yīng)電力行業(yè)薪酬制度的需求，工資基準(zhǔn)被確定后，大多數(shù)員工只能依靠工齡增長(zhǎng)工資，跟個(gè)人的工作能力和實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒有什么關(guān)系，很難調(diào)動(dòng)員工工作的熱情，容易產(chǎn)生拖沓、混時(shí)間的消極情緒。

三、加強(qiáng)薪酬管理在電力企業(yè)中的激勵(lì)作用的措施

1.完善績(jī)效工資充分發(fā)揮績(jī)效工資激勵(lì)的作用，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各崗位工作具體分析評(píng)價(jià)，包括崗位的責(zé)任、工作環(huán)境和強(qiáng)度、崗位的技術(shù)含量、員工個(gè)人的技能、業(yè)務(wù)水平綜合評(píng)分，將績(jī)效考核細(xì)化量化，提高績(jī)效工資在薪酬中的比例。

2.加強(qiáng)獎(jiǎng)金的價(jià)值導(dǎo)向作用獎(jiǎng)金是對(duì)工作有特殊貢獻(xiàn)或是維護(hù)企業(yè)利益的員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)在獎(jiǎng)金的設(shè)置上要注重對(duì)人才發(fā)展方向和價(jià)值的引導(dǎo)，對(duì)在技術(shù)上有所創(chuàng)新、完成重要工作、完成超額工作等的員工要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.增加晉升體制電力企業(yè)的人員流動(dòng)性較小，穩(wěn)定的企業(yè)人員編制在崗位設(shè)置上一定程度上影響了員工個(gè)人的晉升發(fā)展，導(dǎo)致了一些優(yōu)秀的員工即使表現(xiàn)優(yōu)異也很難有晉升的空間，也就失去了工資上的提升，薪酬的激勵(lì)作用也很難發(fā)揮作用。因此企業(yè)可以根據(jù)年度績(jī)效考核的測(cè)評(píng)，增加晉升機(jī)會(huì)，提高員工工作的積極性。

4.建立年度工資標(biāo)準(zhǔn)近年電力企業(yè)在招聘時(shí)主要對(duì)象是大學(xué)生和研究生，員工的綜合素質(zhì)越來越高，而那些老員工在身體上和知識(shí)水平上均處于弱勢(shì)，為了保證老員工的利益，企業(yè)可以將工齡的時(shí)間補(bǔ)充到薪酬管理體制，體現(xiàn)在年度工資中就是那些曾經(jīng)為了電力事業(yè)發(fā)展付出青春和汗水的老員工將會(huì)得到合理的“年功補(bǔ)償”。電力企業(yè)以生產(chǎn)性為主，在生產(chǎn)的第一線有著大量的技術(shù)工，他們從事的大多是簡(jiǎn)單重復(fù)但卻也辛苦萬分的工作，這些崗位通常等級(jí)比較低，工資也不高，愿意從事的人會(huì)越來越少，而這些崗位又是電力企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了更好的激勵(lì)這些基層工作的員工，要對(duì)他們?cè)黾右恍┨厥獾男匠陿?biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)論

第5篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.創(chuàng)建科學(xué)的薪酬管理與體系

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對(duì)于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長(zhǎng)期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績(jī)效考核體制

績(jī)效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，通過利用公平、公正的績(jī)效考核體制對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績(jī)效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評(píng)估與考核，同時(shí)還應(yīng)該全面分析市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長(zhǎng)此以往勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡(jiǎn)高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對(duì)于對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對(duì)較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級(jí)人才，采用激勵(lì)式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、結(jié)語

第6篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[關(guān)鍵詞]：薪酬管理 考核體系

薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、薪酬管理的內(nèi)涵

所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜狡髽I(yè)每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要問題

1.傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)的改善，事實(shí)卻大不一樣。由于價(jià)值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績(jī)本身幾乎沒有關(guān)系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細(xì)微差別，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司中業(yè)績(jī)薪酬的目的并不僅限于獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化及通貨膨脹的增加。結(jié)果是潛在的價(jià)值增加中相當(dāng)大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

2.分配方式單一

這主要是針對(duì)企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，而對(duì)資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特中國(guó)整理別是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計(jì)的不合理，幾乎沒有任何激勵(lì)作用或只起到很小的作用。

3.薪酬水平與外部市場(chǎng)不均衡

不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個(gè)外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會(huì)影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值規(guī)律的要求，人才向著價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)將成為普遍現(xiàn)象。

三、尋求更加完善的薪酬管理體制

1.建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系

制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：（1）能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；（2）工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性；（3）清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；（4）存在改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)；（5）其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

2.確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵(lì)人才的薪酬目標(biāo)，內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性上如何兼顧，薪酬水平的市場(chǎng)定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的科學(xué)性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。 轉(zhuǎn)貼于

3.以職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平、科學(xué)

崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，有很強(qiáng)的說服力。其次，要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強(qiáng)。

參考資料：

[1]張建全.集團(tuán)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與研究.《石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究》.2006.9.第1卷第3期

第7篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

論文摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心組成部分。有效的薪酬管理策略要求：務(wù)必保證領(lǐng)先型薪酬策略對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，充分發(fā)揮績(jī)效一薪酬組合對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用，必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一；薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作；提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通。

發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的重要組成部分，而我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收人分配問題當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。這種根本上的差異，再加上我國(guó)市場(chǎng)化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國(guó)企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個(gè)薪酬陷阱。

那么薪酬管理應(yīng)該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運(yùn)行成本并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵(lì)人才的作用呢?

一、務(wù)必保證領(lǐng)先型薪酬策略對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用

一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應(yīng)該有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實(shí)。

20世紀(jì)初，我國(guó)通訊產(chǎn)品制造市場(chǎng)上同時(shí)并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號(hào)稱“巨大中華”)。時(shí)至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個(gè)中原因固然很多，作為快速成長(zhǎng)并取得巨大成功的高科技企業(yè)，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀(jì)初連續(xù)幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國(guó)內(nèi)開設(shè)相關(guān)專業(yè)的知名院校的畢業(yè)生“一網(wǎng)打盡”。其主要做法就是通過領(lǐng)先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權(quán)計(jì)劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關(guān)鍵的是，股票期權(quán)計(jì)劃把員工與企業(yè)真正捆綁在一起，為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

二、充分發(fā)揮績(jī)效一薪酬組合對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理從內(nèi)容上說，包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等諸多方面，歸結(jié)為一點(diǎn):績(jī)效管理。正如Motorola公司所說:企業(yè)管理二績(jī)效管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關(guān)。在我國(guó)現(xiàn)階段，對(duì)大多數(shù)人而言，相對(duì)精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)的需求更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵(lì)效果更明顯、更直接。薪酬作為個(gè)體績(jī)效的回報(bào)，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)對(duì)個(gè)體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績(jī)行為的肯定和酬勞。因此，在設(shè)計(jì)薪酬支付策略時(shí)，應(yīng)充分調(diào)研，精心設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，通過績(jī)效考核和薪酬支付體系，對(duì)員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式，也就是明確對(duì)員工個(gè)體績(jī)效的目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)組織和各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效進(jìn)行有效激勵(lì)，充分發(fā)揮薪酬管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對(duì)企業(yè)的薪酬策略、薪酬實(shí)踐作出了制度性規(guī)定，關(guān)系到廣大員工的切身利益，影響各級(jí)組織和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動(dòng)，必須保持相對(duì)的穩(wěn)定性、連續(xù)性，以便于個(gè)體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預(yù)期，進(jìn)而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績(jī)。

另一方面，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的調(diào)整，尤其是外界環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數(shù)逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時(shí)、必要的修正;組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，就要求在薪酬制度設(shè)計(jì)上必須作出重大調(diào)整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作

現(xiàn)實(shí)中，同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎(jiǎng)金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理埋下了巨大的隱患，對(duì)構(gòu)建法治社會(huì)、和諧社會(huì)也造成了十分嚴(yán)重的影響和沖擊。這就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者，必須強(qiáng)化法制觀念，培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，真正做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的參謀，擔(dān)當(dāng)起廣大員工利益的代言人、保護(hù)者，按照國(guó)家法律法規(guī)的要求，認(rèn)認(rèn)真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通

第8篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要的戰(zhàn)略問題之一，也是較難于操作的事務(wù)之一。文章分析了企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對(duì)策。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗產(chǎn)生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取得經(jīng)營(yíng)上的成功是至關(guān)重要的。如何設(shè)計(jì)和管理銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務(wù)。

一、目前企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題

(一)薪酬體系由單一部門設(shè)計(jì)

很多企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場(chǎng)信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對(duì)此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的方案不切實(shí)際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績(jī)所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長(zhǎng)收入的同時(shí)，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其薪酬開支就越大，對(duì)企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。

(二)過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)

一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認(rèn)，提成可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠(chéng)度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會(huì)離開企業(yè)。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會(huì)為了自己當(dāng)前的銷售業(yè)績(jī)?cè)谒较陆o經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠，甚至?xí)蚱髽I(yè)隱瞞經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)困境而大量向經(jīng)營(yíng)商鋪貨，還會(huì)勸說企業(yè)將價(jià)格降低，無疑這種通過降低價(jià)格所帶來銷售量上的上升，會(huì)給銷售人員自己帶來高提成的經(jīng)濟(jì)利益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看則會(huì)損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，明顯是一種短期行為。

(三)薪酬缺乏彈性

很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時(shí)在薪酬設(shè)計(jì)方法中，企業(yè)都要對(duì)銷量在事先有一個(gè)大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新的銷售人員的銷售無法大致預(yù)估，因?yàn)椴幌癯墒斓漠a(chǎn)品、成熟的市場(chǎng)和成熟的銷售人員經(jīng)過一段時(shí)間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對(duì)準(zhǔn)確;而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因?yàn)槠髽I(yè)的成本是和銷量密切相關(guān)，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設(shè)定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵(lì)銷售人員去開拓新市場(chǎng)、新產(chǎn)品。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時(shí)間很大程度上削弱薪酬激勵(lì)效果

在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至是拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)的大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒有一定的延續(xù)性。因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)墓_表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競(jìng)爭(zhēng)、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部?jī)冬F(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長(zhǎng)，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。

二、解決上述問瓜的對(duì)策

〔一)銷售薪酬方案應(yīng)該考慮意外情祝

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過程中，意外事件會(huì)使市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅度上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績(jī)的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，比如非典引起的口罩、板藍(lán)根沖劑等防護(hù)用品和藥品銷量的激增，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過度，從而損失企業(yè)利潤(rùn)。

(二)銷售薪酬體系應(yīng)該和企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵(lì)體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運(yùn)行和發(fā)揮作用。

(三)完善績(jī)效管理體系和銷售薪酬體系

正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績(jī)效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，同時(shí)企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。

在完善銷售薪酬體系時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員往往能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，那么關(guān)鍵銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，這樣考核時(shí)就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，而是建立一個(gè)長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的銷售薪酬體系。

第9篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國(guó)有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機(jī)電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國(guó)各地有20多家分支機(jī)構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項(xiàng)目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項(xiàng)目薪酬設(shè)置情況看，對(duì)職位和級(jí)別的高低比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對(duì)普通員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性

薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報(bào)。薪酬的一個(gè)最基本原則就是對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。從內(nèi)部公平性來看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的薪酬與項(xiàng)目普通職工的平均收入差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國(guó)內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵(lì)作用很小。項(xiàng)目作業(yè)的工作場(chǎng)所一般都在離城鎮(zhèn)較遠(yuǎn)的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時(shí)間少等原因，使得職工的相對(duì)可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項(xiàng)目環(huán)境的差別，對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項(xiàng)目管理的一個(gè)大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項(xiàng)目本身)。有的項(xiàng)目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對(duì)來說較好，有的項(xiàng)目在偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動(dòng)環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對(duì)項(xiàng)目本身來說，項(xiàng)目工程量有大有小，工期有長(zhǎng)有短，對(duì)項(xiàng)目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營(yíng)者來說，完成一個(gè)項(xiàng)目所付出的努力是很不同的。

施工項(xiàng)目一般在開工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項(xiàng)目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項(xiàng)目開始到結(jié)束都是這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵(lì)作用。

3、部分崗位工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)

目前該公司項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級(jí)職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。而中高級(jí)職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵(lì)作用

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過程中的地位是不可替代的，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵(lì)機(jī)制是否有效，將直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營(yíng)者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。但我們從前面企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的薪酬分配方案中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)并沒有完全與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)不成比例。雖然，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項(xiàng)目的大小來制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵(lì)功能。

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個(gè)人能力

崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)要素的作用，而在對(duì)項(xiàng)目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時(shí)，對(duì)于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計(jì)模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動(dòng)崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設(shè)計(jì)及運(yùn)作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問題并存

公司對(duì)項(xiàng)目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級(jí)的薪酬分配政策，除效益工資外，項(xiàng)目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動(dòng)執(zhí)行而已。而對(duì)于效益工資的分配政策的出臺(tái)更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動(dòng)地接受既定的方案，沒有發(fā)言權(quán)，也不能對(duì)薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對(duì)于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個(gè)企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，同時(shí)也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個(gè)方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進(jìn)

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計(jì)方面，更多的是沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡(jiǎn)單的看成一種勞動(dòng)所得和保障因素，沒有意識(shí)到薪酬可以作為一種激勵(lì)因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計(jì)存在著“平衡”的思想，各個(gè)崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的建筑市場(chǎng)，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進(jìn)一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

3、沒有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系．

一個(gè)工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對(duì)這些不同的崗位進(jìn)行評(píng)估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動(dòng)強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡(jiǎn)單的工作崗位卻人滿為患。

當(dāng)然，要對(duì)這些崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項(xiàng)目本身的環(huán)境差別對(duì)薪酬的影響

公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個(gè)億左右，大大小小的項(xiàng)目部一般在200個(gè)左右，這些項(xiàng)目部又分布在祖國(guó)的大江南北，各個(gè)項(xiàng)目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動(dòng)也有所不同。所以，項(xiàng)目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。