企業(yè)員工行為規(guī)范精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

關鍵詞：企業(yè)員工；反生產(chǎn)行為；利益博弈；規(guī)制方式

一、問題的提出

反生產(chǎn)行為（counterproductive work behavior，CWB）是指個體員工表現(xiàn)出的任何對組織或組織利益相關者合法利益具有或者存在潛在危害的有意行為。反生產(chǎn)作為企業(yè)績效的周邊績效，普遍存在于組織中，具有極強破壞性。在中國，因為CWB給企業(yè)帶來嚴重后果的案例也屢見不鮮。

反生產(chǎn)行為是一個隱蔽但又廣泛存在的組織問題（Harris & Greising，1998），反生產(chǎn)行為被稱為損害組織核心利益的“BUG”。近些年來，反生產(chǎn)行為日益成為組織行為研究者和管理實踐者共同關注的熱點領域之一，根據(jù)筆者對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的分析，可以看出，國內(nèi)外學者對員工反生產(chǎn)行為及其組織規(guī)制問題已經(jīng)取得了一些頗有價值的成果，但缺乏定量研究和制度分析的綜合運用。筆者認為，使用博弈數(shù)學模型對企業(yè)員工反生產(chǎn)行為及其組織規(guī)制定量分析，探討行為互動關系，運用嚴格的推理，不僅可以提高研究成果的科學性，而且可做到研究方法的創(chuàng)新。本文嘗試分析討論企業(yè)與員工行為的互動博弈情況，探討員工反生產(chǎn)行為問題的理論成因，在理論上給出一個何時應予以控制的定量標準，并提出員工反生產(chǎn)行為的規(guī)制方法。

二、企業(yè)和員工行為博弈分析

（一）博弈基本假設

對于企業(yè)和員工行為的博弈關系，本出如下基本假設：（1）博弈中只考慮企業(yè)與員工兩方參與博弈，并假設兩方均為理性的經(jīng)濟人。（2）企業(yè)和員工兩方參與人在選擇戰(zhàn)略時，把對方的戰(zhàn)略當作給定，并且不考慮對他人決策的影響。（3）該模型是一個靜態(tài)博弈模型，即假設企業(yè)和員工在做出決策之前都不知道對方的行動，他們的行動在時間上是一致的。（4）假設信息是不完全的，由于員工行為具有不確定因素，因此，企業(yè)比較難察覺出來。

（二）員工反生產(chǎn)行為的利益博弈分析

一直以來，企業(yè)都被視為是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的組織，員工可認為是追求自身利益最大化的經(jīng)濟人，通常企業(yè)與員工之間的目標函數(shù)并不完全相同，并且因存在著利益上的沖突，當兩者利益相沖突時，就會產(chǎn)生激勵不相容問題，出現(xiàn)企業(yè)員工憑借行為的信息不對稱，在最大限度增加自身利益的同時做出損害企業(yè)利益的反生產(chǎn)行為。企業(yè)不能直接觀察到員工行為的一些不確定因素使得企業(yè)對員工行為信息不能完全了解，員工因不完全承擔其行為的全部后果從而通過“隱蔽行為”謀取更多的私人利益。

企業(yè)反生產(chǎn)行為員工既是反生產(chǎn)行為的需求者，又是反生產(chǎn)行為的供給者，故員工實施反生產(chǎn)行為程度僅取決于反生產(chǎn)行為的邊際條件，也就是邊際收益等于邊際成本。以π1表示企業(yè)員工的工資收入，R表示員工因?qū)嵤┓瓷a(chǎn)行為帶來的額外收益，因而員工實施反生產(chǎn)行為的收益為π1+R。并假設企業(yè)對反生產(chǎn)行為進行監(jiān)督即反生產(chǎn)行為被查處的概率為q（0

（1-q）（π1+R）≥π1 （1）

當反生產(chǎn)行為被企業(yè)發(fā)現(xiàn)后，進行反生產(chǎn)行為的員工會面臨著降薪，在這種情況下，（1）中的反生產(chǎn)行為條件將修正，實施反生產(chǎn)行為的收益還應包括被降薪后的所獲得的工資收入，若以π1表示正常工作的工資收入，π2表示被降薪后的所獲得的工資收入，可知，反生產(chǎn)行為產(chǎn)生的充要條件為

（1-q）（π1+R）+π2q≥π1 （2）

如果在企業(yè)監(jiān)督出員工的反生產(chǎn)行為并進行查處后，實施反生產(chǎn)行為的員工還可能受到其他方面的損失，比如：聲譽受損、罰款、辭退、法律制裁等，此時進行反生產(chǎn)行為的收益應扣除這些損失，用S表示。則反生產(chǎn)行為產(chǎn)生的充要條件是

（1-q）（π1+R）+π2q-Sq≥π1 （3）

將上式變形整理后得

（π1-π2）+S≤R（1/q-1） （4）

（4）中右邊是按一定概率得到的進行反生產(chǎn)行為的收益，而左邊可看作為因?qū)嵤┓瓷a(chǎn)行業(yè)而受到監(jiān)督查處后的成本，它是由減少的工資（π1-π2）和懲罰S構成?，F(xiàn)分別計算不實施反生產(chǎn)行為和實施反生產(chǎn)行為的利益。當不進行反生產(chǎn)行為時，員工固定的工資收入為π1，收益函數(shù)為W1=f（π1）；當進行反生產(chǎn)行為時，員工反生產(chǎn)行為沒被查處的收益函數(shù)為W=f[（π1+R）]（1-q），員工反生產(chǎn)行為被查處的收益函數(shù)為W=f[（π2-S]q，因此員工實施反生產(chǎn)行為的總收益函數(shù)為：W2=f[（π1+R）]（1-q）+f[（π2-S）]q。

在上面兩個模型中，當W1>W2時，即當員工不實施反生產(chǎn)行為的利益大于實施反生產(chǎn)行為的利益時，員工就會力圖回避風險而不會實施反生產(chǎn)行為；當W1

可見，從利益博弈角度出發(fā)，員工反生產(chǎn)行為主要取決于反生產(chǎn)行為的查處概率q、懲罰S及員工工資π1三個主要參數(shù)。從經(jīng)濟人理性基礎來考慮，控制員工反生產(chǎn)行為應從工資的優(yōu)越性、查處的適時性和懲罰的適度性等主要方面綜合考慮。以下運用博弈模型來研究企業(yè)和員工反生產(chǎn)行為之間的博弈關系。

三、企業(yè)與員工行為博弈模型

博弈論是研究決策主體（個人或企業(yè)）的行為發(fā)生直接相互作用時的決策且該決策的如何實現(xiàn)均衡。本文采取的是兩人零合博弈模型，來探討企業(yè)和實施反生產(chǎn)行為而受益的員工在不同情況下分別應采取的最優(yōu)策略。

（一）表現(xiàn)形式

設員工為企業(yè)創(chuàng)造收益為π，員工選擇反生產(chǎn)行為獲得的額外收益為αR（0≤α

（二）企業(yè)與員工行為利益博弈的收益矩陣

對于企業(yè)：若員工選擇CWB，則企業(yè)進行監(jiān)管的收益為：π-αW-C+βS，不進行監(jiān)管的收益為：π-αW。若員工不選擇CWB，則企業(yè)進行監(jiān)管的收益為：π-C，不進行監(jiān)管的收益為：π。

對于員工：若企業(yè)進行監(jiān)管，則員工選擇CWB收益為：π1+αR-βS，不選擇CWB收益為π1，若企業(yè)不進行監(jiān)管，則員工選擇CWB收益為：π1+αR，不選擇CWB收益為π1。

因此，可以構造企業(yè)與員工行為演化博弈的收益矩陣，見下表。

首先對企業(yè)的收益情況進行分析。

在員工進行CWB的概率為p的情況下，企業(yè)因監(jiān)管查處后獲得的收益為：Epc=p（π-π1-αW-C+βS）+（1-p）（π-C），企業(yè)不監(jiān)管獲得的收益為：ENC=p（π-π1-αW）+（1-p）π。

令Epc=ENC，可得：p*=。

此式的含義是：當pENC，企業(yè)最佳選擇是進行監(jiān)管。

其次對員工的收益情況進行分析。

在企業(yè)采取監(jiān)管的概率為q的情況下，員工不合作可獲得的收益為：ESC=q（π1+αR-βS）+（1-q）（π1+αR），員工采取合作可獲得的收益為：ESN=qπ1+（1-q）π1

令ESC=ESN，可得：q*=。

此式的含義是：當qESN，員工為了追求最大利益的最佳選擇是實施反生產(chǎn)行為；當q>q*即企業(yè)以大于的概率采取監(jiān)督時，ESC

對以上結果進行分析如下。

一般情況下，如果企業(yè)采取的是積極監(jiān)督的態(tài)度下，企業(yè)通過懲罰措施給實施反生產(chǎn)行為的員工的懲罰越大，p*就越小，即員工實施反生產(chǎn)行為的概率會減?。环粗?，若企業(yè)對實施反生產(chǎn)行為員工的懲罰越小，p*就越大，即員工實施反生產(chǎn)行為的概率會增大，若企業(yè)根本不采取任何措施，則長此下去員工實施反生產(chǎn)行為的概率會大大增加，對企業(yè)造成的損失會更大，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

博弈論基本定理之一告訴我們，每一個兩人博弈至少存在一個納什均衡點；在這一點上，任何單個參與人都不可能通過單方面變換策略來提高他的收益水平。因此，按混合戰(zhàn)略的納什均衡條件，得p*=，q*=，即企業(yè)應以的概率選擇監(jiān)督，而作為受益人的員工則以的概率選擇反生產(chǎn)行為為宜。

可以用幾何圖形來描述上述的混合戰(zhàn)略均衡。

當參與人能夠選擇混合戰(zhàn)略時，則他選擇任何一個純戰(zhàn)略的概率在0與1之間是連續(xù)的。由此，我們可以得到企業(yè)和作為受益人的員工的反應函數(shù)，即

企業(yè)：q=0 p

[0，1] p=

1 p>

，

員工：p=0 qq>

[0，1] q=

1 q

上圖為企業(yè)和員工的反應曲線，兩條反應曲線的交叉點就是納什均衡點。

在這個博弈中，只有p=和q=時，才是相互對對方最佳反應的混合策略概率分布，這正是本博弈惟一的混合策略納什均衡。

這里要說明兩點。一是如果某員工傾向于冒風險，那么即使在q>的情況下，他也可能實施反生產(chǎn)行為，即均衡點不會發(fā)生變化；對于非常保守的人不愿意冒風險去進行反生產(chǎn)行為，即使企業(yè)只有很小的查處概率。二是企業(yè)和員工在均衡點有相互制約作用。即當企業(yè)增加查處的力度，員工就會相應地減少進行反生產(chǎn)行為的概率；而一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一點，為了減少監(jiān)督成本，企業(yè)也會相應地減少查處的力度，這時員工又會相應地調(diào)整策略，增加進行反生產(chǎn)行為的概率，從而雙方又恢復到當初的均衡狀態(tài)。分析可以得到，當員工實施反生產(chǎn)行為的概率大于，企業(yè)就要實施控制；當員工實施反生產(chǎn)行為的概率等于，企業(yè)可根據(jù)具體情況做出決策。實際工作中，企業(yè)的監(jiān)督費用C作為企業(yè)預算部分通常是一個常數(shù)，而降薪和罰金及其他損失總和S、損失W則可通過企業(yè)歷史資料統(tǒng)計分析得到。

并且，通過已建立的企業(yè)和員工雙方行為互動博弈模型，可以得到一個對企業(yè)員工反生產(chǎn)行為實施組織控制的“報警器”，當員工以大于的概率實施反生產(chǎn)行為時，企業(yè)應及時進行規(guī)制，策略用集合符號表示，即應進行規(guī)制的條件是：{p|p>}。

五、結語

本文通過博弈論模型，探討了企業(yè)員工反生產(chǎn)行為問題的理論成因，提供了合乎經(jīng)濟學邏輯的規(guī)制方法，并提供了一個何時應予以規(guī)制的定量標準。另一方面，本文從博弈論的角度理論地分析了員工反生產(chǎn)行為的原因及其規(guī)制問題，如從理性人角度，為避免員工更多的實施反生產(chǎn)行為，可以考慮從提高員工的固定工資收入、加大對實施反生產(chǎn)行為員工的懲罰力度以及盡量減小員工實施反生產(chǎn)行為帶來的私人收益等方面進行。但它沒有進一步通過將基于心理學和社會學的諸如公平、互利等與“自利”假設有著明顯涵義辨識度的一些人類社會性情感因素納入到效用函數(shù)中來進而修正經(jīng)濟人假設。在實際上社會的、文化的和道德等非理性因素也是不容忽視的。為此，企業(yè)的員工反生產(chǎn)行為主要可從以下三個導向進行規(guī)制。

（一）以企業(yè)規(guī)章制度為導向的規(guī)制方式

通過在《員工守則》內(nèi)容中明確公司與員工相關的制度。企業(yè)在制度上明確規(guī)定公司和員工該做什么，不該做什么。當制度本身制定的比較詳細具體，條款覆蓋了員工行為的所有方面，這時員工守則執(zhí)行效果可能比較理想。

（二）以企業(yè)文化為導向的規(guī)制方式

企業(yè)文化是指由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。通過文化的熏陶促使員工行為自律，使員工的價值觀與企業(yè)價值觀趨于一致，這樣員工行為就能在很大程度上代表企業(yè)的利益，從而達到內(nèi)部控制的目的。

（三） 以員工自身認知為導向的規(guī)制方式

Simon（1955）認為經(jīng)濟行為主體在經(jīng)濟活動中作選擇時，其心理活動過程不容忽視。因此，應該把員工的心理認知納入到員工行為分析中?；诖?，企業(yè)在規(guī)制員工反生產(chǎn)行為時，應多注重培養(yǎng)員工的責任心、正義公正的品質(zhì)及集體榮譽感等，讓員工自身能意識到做出不符合道德規(guī)范的行為是可恥不可取的，會遭到道義的譴責和自己良知的拷問。一旦這些具有正向刺激的意識在員工內(nèi)心形成一種認知和觀念，員工是可以通過自律來約束自身行為，以避免反生產(chǎn)行為的發(fā)生。因此，以員工自身認識為導向的規(guī)制方式是在規(guī)制反生產(chǎn)行為過程中最重要也是最為有效的方式。

參考文獻：

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第2篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

摘 要 在本質(zhì)型安全高效礦井建設中，探索并構建符合煤炭安全發(fā)展趨勢的管理模式，對于提高煤炭企業(yè)安全管理水平、促進安全高效現(xiàn)代化礦井建設有著非常重要的現(xiàn)實意義。開灤集團錢家營礦業(yè)分公司在安全管理實踐中，堅持以“零傷害、零三違、零事故”目標導向安全管理，通過構建員工安全行為管控體系，現(xiàn)場不規(guī)范行為同比下降8%，截止到4月底，實現(xiàn)安全生產(chǎn)1341天。

關鍵詞 安全 行為 管控體系

安全穩(wěn)定是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的前提。從當前煤炭企業(yè)而言，制約企業(yè)安全發(fā)展的關鍵，仍是人的行為不規(guī)范問題。錢礦公司以加快推進本質(zhì)安全型企業(yè)建設為目標，對構建員工安全行為控制體系進行了積極探索和實踐，有針對性和實效性地建立科學、系統(tǒng)的安全行為管控舉措，并應用指導于安全生產(chǎn)實踐，全面提升員工自我管控的意識和能力，實現(xiàn)本質(zhì)型安全生產(chǎn)。

一、準確把握規(guī)范員工行為的重大意義

在煤炭企業(yè)快速發(fā)展的今天，各煤炭企業(yè)通過創(chuàng)新安全管理手段，在重大事故防范、員工行為控制等方面取得了較好成效，員工三違及不規(guī)范行為呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。但我們也清醒地認識到，在人、機、物、環(huán)四大要素中，員工行為始終是制約企業(yè)安全發(fā)展的關鍵。從開灤集團煤業(yè)公司成立以來發(fā)生的死亡事故看，因人的不安全行為造成的事故就占34%，錢礦公司近十年來由于員工違章指揮、違章操作或精神不集中造成的事故占總數(shù)的74.2%。所以，要實現(xiàn)安全生產(chǎn)，必須把員工行為管控作為首要任務來抓，堅持安全管理以人為本、“自主保安是安全第一道關口、也是最后一道關口”的工作理念，不斷提高員工行為規(guī)范思想意識，加強員工行為管控，強化知行統(tǒng)一，提高安全可控度。

二、構建員工行為管控體系基本思路

1.建立公司、區(qū)科和班組“三級”行為管控體系。分線、分單位把安全行為控制體系涉及的內(nèi)容，以量化目標、細化指標的形式，逐級逐層分解到人頭，形成公司、區(qū)科、班組“三級”行為管控體系，實現(xiàn)壓力層層傳遞，責任層層落實。

2.建立區(qū)科員工行為控制體系。提升工作流程、勞動技能、環(huán)境設施的掌控能力，是構建安全行為控制體系的重要內(nèi)容。圍繞員工行為控制，要全面實施班前精神狀態(tài)確認，落實排隊乘罐、排隊乘車、排隊打卡制度，崗位描述、手指口述安全確認制度，增強區(qū)科自主管理能力，調(diào)動員工自主管理和自主保安意識，促進員工行為規(guī)范意識的養(yǎng)成。

3.規(guī)范查處違章行為的管理流程。發(fā)生事故必須認真組織分析，找準原因所在，制定整改措施。區(qū)科管技干部和班長查出的違章行為由區(qū)科安全副職負責統(tǒng)計和整理，按區(qū)科安全機制進行考核，在每周的區(qū)科安全辦公會上進行討論分析，研究制定針對性的防范措施。對各類事故的責任追究，由單位擴大到分管副總和有關職能部門。對“三違”及不規(guī)范行為的責任追究，由本人拓展到區(qū)科、點班、班組。

三、構建員工行為控制體系應把握的重點

1.強化安全思想教育。為促進員工良好行為養(yǎng)成，要發(fā)揮黨群部門作用，充分利用廣播、電視、多媒體宣傳陣地，對員工進行安全宣傳教育，引導員工重視安全、想要安全，進而規(guī)范操作、保證安全。同時，不斷灌輸安全文化、“三零”目標導向理念、事故案例教育等內(nèi)容，增強員工的行為規(guī)范意識。

2.強化區(qū)科班組建設。為保證擁有一支高素質(zhì)、高水平的班隊長隊伍，帶領員工規(guī)范操作、安全生產(chǎn)，要制定班隊長建設實施意見，重點培養(yǎng)安全意識、技術水平、思想品德等綜合素質(zhì)。同時，要嚴格審批，必須經(jīng)過報人力資源部、安管部審查合格，再經(jīng)過安全培訓、考試合格后，取得安全資格證書，方可上崗。

3.強化操作崗位培訓。要充分利用多媒體電化教學、實物培訓基地、大師工作室等陣地，推進教育培訓的視頻化、板塊化、課件化。并針對不同崗位特點，采取訂單預約式教培、交流研討式培訓等方式，開展針對性培訓活動，提高員工的專業(yè)技術知識。同時，堅持將培訓重心下移，把培訓延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場，采取技術絕活傳培、現(xiàn)場指導送培等方式，組織高級技師、專業(yè)技術人才到現(xiàn)場傳授技藝，提升員工崗位操作技能。

4.強化“五精”管理。以導入“五精”管理要素、領會“五精”管理內(nèi)涵為重點，規(guī)范員工行為養(yǎng)成。通過開展整理整頓活動，推廣編碼定置、色彩管理及標識管理，逐步實現(xiàn)現(xiàn)場管理由粗放型向精細化轉變，帶動員工由感性到理性的轉變，使員工行為規(guī)范內(nèi)化于心、外化于行。

第3篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

1、用理念標準引導：企業(yè)理念是公司發(fā)展過程中的精神指引，是指導員工行為、 思想的價值標準；

2、會議：召開座談會、討論會；

3、企業(yè)論壇：利用論壇資源，開辟專欄，讓員工暢所欲言、一 吐為快；

4、文娛活動：定期經(jīng)常組織文娛活動 以娛樂為主，穿插思想引導的活動；

5、行為規(guī)范約束制度：行為規(guī)范的目的是讓員工行為知覺形成一致，不偏離公司的行為要求，灌輸思想的目的就是讓大家在行為上更趨一致；

第4篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

一、工作描述

緊密結合國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一行為規(guī)范的內(nèi)涵，建立了涵蓋公司屬各單位、全體在職干部員工的企業(yè)文化量化評價系統(tǒng)，以分值量化的方式每月進行綜合評價，并以企業(yè)文化簡報的形式予以公布。該評價體系從2012年元月份實施，截至目前，對2000余人次分別給予了不同的分值獎勵，對300余人次進行了扣分處置，使國家電網(wǎng)公司基本價值理念融合到員工思想和行動中，在潛移默化中提高人、激勵人、挖掘人的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，推動企業(yè)發(fā)展。

二、主要做法

（一）搭建評價體系

河南信陽公司創(chuàng)新提出以“用好一個導向、做好一個機制、搭好一個平臺、建好一支隊伍”為指導思想，以分值量化的方式對全體在職員工六方面，對單位四個方面進行每月綜合評價，形成企業(yè)文化量化評價的常態(tài)機制，充分發(fā)揮企業(yè)文化導向、凝聚作用。

樹導向。結合國網(wǎng)公司員工守則、禮儀規(guī)范、三個“十條”內(nèi)涵，起草出《企業(yè)文化落地實施細則》，細則分9章88條，涵蓋履職盡責、優(yōu)質(zhì)服務、崗位行為、家庭和睦、鄰里融洽等，并提交公司二屆二次職代會上審議通過，形成共同的思想認識和一致的價值取向。

強機制。一是建立《信陽供電公司企業(yè)文化評分辦法》，對落地實施細則逐條賦予不同的分值作為評價標準，以分值形式進行評價，確保企業(yè)文化真正落實到員工的實際行動中。二是建立聯(lián)席會制度。每月召開企業(yè)文化委員會成員、委員會辦公室成員、企業(yè)文化員聯(lián)席會議，對企業(yè)文化工作每月落實情況進行評價，季度召開會，年度進行總結。

建隊伍。成立黨委主要領導為組長的項目建設領導小組，對實施過程進行監(jiān)督、檢查及考核。機關各部室明確一名專責、各二級單位團委（團支部）書記兼任企業(yè)文化員，負責收集、上報本單位、本部門企業(yè)文化工作實施情況，建立起一支企業(yè)文化專兼職隊伍。

搭平臺。研發(fā)企業(yè)文化建設評價系統(tǒng)作為評價體系的平臺。該系統(tǒng)涵蓋了公司全體員工的基本信息，建立起了員工誠信檔案，對全體在職員工和各單位綜合評價信息進行逐月錄入并記錄在案。對單位、員工評價情況以柱狀圖的形式予以排名，按月公布單位（部室）前10名和后10名、員工前30名和后10名的排名情況。

（二）確定評價內(nèi)容、方式

員工評價。對在職員工的日常行為、工作責任、學習與創(chuàng)新、服務形象、社區(qū)公德和卓越奉獻六方面進行評價。員工在以上某一方面有突出事跡的，獎勵相應分值；對違反某一方面的，視情節(jié)輕重，扣除相應分值。

單位評價。單位員工月度每項得分之和除以人員總數(shù)，所得平均分值計入所在單位評價得分；公司屬單位（部室）月度工作計劃完成情況按照優(yōu)秀、良好、合格、一般四個等級評價；單位（部室）卓越奉獻按規(guī)定標準計分；各單位（部室）月度績效評價總分的10%計入評價得分。

單位（部室）和在職員工初始分值均為100分。在職員工按月評價，年度持續(xù)累計分值；單位（部室）按月評價，月度累計，跨年度按初始分值重新計分。

（三）抓好過程控制

按照《企業(yè)文化落地實施細則》和《企業(yè)文化落地評分辦法》要求，認真抓好量化評價過程控制。（見表一，企業(yè)文化量化評價流程圖）

（四） 選好傳播載體

一是開展“抓釘子，樹典型”活動，通過抓兩頭、帶一般，抓好日常影響員工行為的典型事件，對日常行為特殊事件進行分析形成典型案例，在企業(yè)文化簡報、公司網(wǎng)站、宣傳欄等進行不同形式的宣傳，形成摒棄不良習慣、向優(yōu)秀典型學習的輿論導向。二是開展“卓越之星”評選活動。每月評選1-2名“卓越之星”。

三、特色亮點

（一）定性與定量結合。量化評價體系以員工行為規(guī)范、工作要求為標準，以日常行為、工作成效為依據(jù)，以具體分數(shù)來衡量，評價結果具有較強的說服力。

（二）平時評價與年度評價有機結合。量化評價每月定期對工作完成情況和員工行為規(guī)范執(zhí)行情況進行評價打分，是強調(diào)平時評價，其評價結果結果也是年終評價的依據(jù)和基礎，使平時評價與年度評價形成了有個有機體系。

（三）對單位和員工的評價更加客觀真實和公平公正。該量化評價體系有具體的量化指標，評價結果一目了然，孰優(yōu)孰劣比較清楚，評價結果更為客觀。

四、實踐效果

（一）促進了企業(yè)文化全面落地。量化評價規(guī)范了員工行為，形成了較為完整的員工行為考核量化指標體系，使全體干部員工明白什么是應該提倡的，什么是應該反對的，什么是應該做的，什么是不應該做的，廣大干部員工逐步形成了自我約束，對國網(wǎng)公司建設統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化認知率達到100%，執(zhí)行良好率達到98%，促進了企業(yè)文化的全面落地。

第5篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

關鍵詞：水泥企業(yè)；重組；管理制度整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0031-02

企業(yè)發(fā)展的實踐表明，企業(yè)管理制度是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基礎，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)受限于企業(yè)組織管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃的適應性，因為良好的管理制度是各種生產(chǎn)要素有效運行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代價發(fā)揮重組的協(xié)同效應，大大提高整合的效率和成功率。因此，中國建材在中外市場看好、企業(yè)發(fā)展持續(xù)穩(wěn)定之際，中國建材依然將“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的內(nèi)涵

企業(yè)管理制度是維系企業(yè)正常運作的各種章程條例守則、規(guī)章程序和標準辦法等的總和，借以約束全體員工的行為管理制度的整合是指雙方在企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等方面的協(xié)調(diào)規(guī)范，減少因雙方制度差異造成的信息溝通障礙與信息處理成本，提高重組后公司內(nèi)部管理與經(jīng)營效率，由此帶來管理協(xié)同效應[1]。

企業(yè)組織整合的基本內(nèi)容包括：簡化組織流程，提高效率；設計集權或者分權的組織形式，通過信息技術的引進，使不同的組織形態(tài)相互融合，提高運作效率；實行組織的并行結構，強調(diào)組織的協(xié)同性，以同時并行運作來實現(xiàn)組織結構的設計；建立信息同步傳遞的組織結構，使并購后的企業(yè)雙方的業(yè)務、行政各個部門在第一時間內(nèi)能夠相互交換與實施監(jiān)控企業(yè)各種信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次聯(lián)合重組都能做到1+1>2，得到協(xié)同效應。原本分散的企業(yè)，通過重組后，聯(lián)合在一起，無論是出于提高運行效率的目的還是增加企業(yè)效益，實施統(tǒng)一的管理整合是非常有必要的。從而能夠提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，改善企業(yè)的盈利能力，進而推動云南地區(qū)水泥行業(yè)價值的回歸。

1.重組成本的節(jié)約。重組雙方通過組織與制度的整合，降低了組織結構混亂和管理制度不合理所帶來的各種成本。組織結果和管理制度整合的失敗會帶來企業(yè)的動蕩，企業(yè)對員工的約束力較差，造成企業(yè)人浮于事，資源配置不合理，經(jīng)營績效低下。這些都會讓企業(yè)產(chǎn)生額外的成本。

2.提高企業(yè)重組的效率。組織制度整合的任務之一便是要形成明確合理的崗位說明書、組織結構圖和各種規(guī)章制度。這一行為可以解決重組企業(yè)員工迷茫的心理狀態(tài)，明確知道自己在重組后企業(yè)中的崗位、工作責任和任務，有了個人發(fā)展的動力和目標，穩(wěn)定了員工的心態(tài)，從而大大地提高了工作效率，同時，新建立的規(guī)章制度可以在一定程度上對重組進程進行控制，從而保證了重組的順利進行[2]。

3.保障了重組后的企業(yè)快速步入正常的生產(chǎn)經(jīng)營軌道。組織和制度的整合可以保證重組后企業(yè)在最快的時間內(nèi)，按照最新的制度和組織結構開始高效率展開工作，從而加速了企業(yè)步入正常的生產(chǎn)經(jīng)營軌道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并擴散

重組聯(lián)合不是簡單的把企業(yè)相加，要把原來各自為政的水泥企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個整體，靠的是管理整合。例如中國聯(lián)合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，從績效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序順利推行。

中國建材聯(lián)合重組的成員企業(yè)越來越多，由于各企業(yè)都有自己的成長歷史、經(jīng)營文化、產(chǎn)品品牌，管理理念各不相同；專業(yè)技術水平、企業(yè)管理水平、人力資源水平參差不齊；企業(yè)資本結構、資產(chǎn)結構不盡合理，企業(yè)融資能力、創(chuàng)造現(xiàn)金的能力偏低；企業(yè)績效整體偏差，有些企業(yè)運轉率低，產(chǎn)能發(fā)揮不充分，生產(chǎn)成本居高不下，在惡性競爭的環(huán)境下出現(xiàn)虧損。

為此，中國建材積極推進其“五化”（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）加KPI（關鍵績效指標）管理模式，這一模式是以績效為目標的集中、統(tǒng)一的管理模式。其中以KPI為導向的績效管理體系包括了管理中心和所屬企業(yè)兩個層面，是又互為整體的績效管理體系，形成總體KPI指導下的自上而下的責任體系和自下而上的保證體系，建立KPI實現(xiàn)要求配置資源的機制。建立以績效為導向的薪酬制度、能力評估制度，加大績效激勵約束力度，進一步完善控股、參股企業(yè)經(jīng)營責任管理制度，擴大績效評估結果的適用范圍，建立按企業(yè)績效等級排序、經(jīng)營者誡勉、經(jīng)營者任免等掛鉤機制。這套體系是在資本市場的推動下提煉出的，它與有效提升企業(yè)績效水平密切相關[3]。

（二）確立重組后企業(yè)新管理制度的權威性

重組后企業(yè)管理制度的權威性是指企業(yè)所制定制度的剛性，也就是“法治”的程度。制度的剛性決定了制度所能發(fā)揮的作用，如果管理制度缺乏權威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激勵和約束的功能將會受限，制度所應具有的作用也得不到保證。而受國情所限，企業(yè)制度的權威性在很大程度受到了非正式制度的影響。企業(yè)文化、員工的價值觀以及忠誠度等非正式制度將對員工在追求共同目標的過程中的行為產(chǎn)生影響，良好的非正式制度將可以引導員工的行為，彌補管理制度整合過程中由于制度移植所造成的沖突，相應的過于分散的非正式制度將會削弱正式制度的權威性，形成情大于法的局面。

因此考慮到正式制度的兩面性，在水泥重組整合的過程中，一方面要從正式角度出發(fā)，研究和制定一系列的規(guī)章制度來協(xié)調(diào)各個部門的工作，通過正式制度解決企業(yè)重組過程中的矛盾；另一方面要按習俗、文化、情感等培育非正式制度，減少重組雙方的沖突[4]。

（三）整合企業(yè)各項制度，統(tǒng)一行動規(guī)范

水泥企業(yè)在管理制度整合過程中，主要包括了企業(yè)基本制度、管理制度、規(guī)范制度三個方面內(nèi)容的整合：

1.企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)“憲法”，它是企業(yè)制度規(guī)范中具有根本性質(zhì)的、規(guī)定企業(yè)形成和組織方式、決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律和財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、股東大會、董事會、監(jiān)事會、高層管理組織等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員、組織成員各自的權利、義務和相互關系，確定了財產(chǎn)的所有權和分配方式，制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)，是涉及企業(yè)所有層次、決定企業(yè)組織的根本制度。在重組企業(yè)對管理制度進行重組整合的過程中，首先要處理的就是企業(yè)的基本制度，根據(jù)重組的目的、性質(zhì)以及發(fā)展境況，對其進行科學合理的調(diào)整，最終找到合理的方式對其進行整合。

2.企業(yè)管理制度。企業(yè)管理制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務職能領域活動的規(guī)定。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，必須遵守的規(guī)定和準則的總稱，企業(yè)管理制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業(yè)因為生存和發(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理相關的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運行下，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理制度是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力措施和手段。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，整合重組企業(yè)各項管理制度，是重組企業(yè)進行正常經(jīng)營管理所必需的，它是一種強有力的保證[5]。在企業(yè)管理制度整合的過程中，要對敏感問題進行特別處理，例如攸關員工切身利益的職位變遷，薪酬變動等。

3.規(guī)范制度整合。（1）員工行為規(guī)范整合。員工行為規(guī)范是企業(yè)針對員工個人的行為所制定的規(guī)范和準則，它由基本制度、工作制度和責任制度所構成。具體包括了個人行為品德、勞動紀律以及勞動操作等。就重組雙方企業(yè)而言，各自都有一套成熟的行為規(guī)范，且由于企業(yè)在經(jīng)營水平、規(guī)模等方面都存在著差異，各自的行為規(guī)范自然也存在著差異。重組后，企業(yè)就要通過對原有員工行為規(guī)范和準則進行詳細的比較，實現(xiàn)優(yōu)勢整合，結合實際情況，形成一套完整的規(guī)章制度，這套制度應該是政出一門、獎懲分明、準則一致的。（2）業(yè)務規(guī)范整合。業(yè)務規(guī)范是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定，在企業(yè)重組后，需要對這些作業(yè)處理規(guī)定進行重新梳理和整合。業(yè)務規(guī)范的整合對重組企業(yè)來說，是非常重要的，因為每個企業(yè)的作業(yè)處理規(guī)定不一樣，如果不按雙方的特點和性質(zhì)進行整合，就意味著雙方企業(yè)的流程和方式存在對接問題，進而可能帶來很多重組成本。此外，在現(xiàn)代企業(yè)中，信息化管理已成為最重要的一環(huán)，而每個企業(yè)的信息流程不可能完全一致，有必要對其進行整合。整合后的信息流程應該具有統(tǒng)一性、規(guī)范性和網(wǎng)絡性，而且是符合重組企業(yè)的要求。

參考文獻：

[1]趙平.企業(yè)聯(lián)合重組與員工行為準則[J].經(jīng)濟師，2010，(8):295.

[2]談正鑫.重組改制條件下國有企業(yè)職工民主管理工作思考[J].中國勞動關系學院學報，2007，(8):84-86.

[3]胡志興.淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合[J].經(jīng)濟師，2007，(8):235.

第6篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

全局各單位及部門要繼續(xù)高度重視企業(yè)文化建設工作。各級領導要承擔好企業(yè)文化建設工作的倡導者、示范者和推進者的角色，各部門要嚴格履行好齊抓共管的職責，工會要繼續(xù)牽頭協(xié)調(diào)，各部（中心）、組所的企業(yè)文化建設骨干要真正起到作用。要把企業(yè)文化建設作為推進*郵政又好又快發(fā)展的“源動力”來看待。部（中心）主任、組所長對企業(yè)文化建設工作負總責，每季要安排專題會議聽取企業(yè)文化建設情況匯報，分析協(xié)調(diào)工作，嚴格按照市局要求，督促管理，認真落實好吉郵局字[20*]51號文件精神，縣局工會今年將繼續(xù)對各單位企業(yè)文化建設工作開展情況實行目標考評。

二、做好培訓。

一是堅持加大宣貫和培訓的力度。將企業(yè)文化相關內(nèi)容列入到全體郵政干部職工各類教育培訓、技能鑒定、技術比武當中，堅持做好對企業(yè)文化骨干和員工的培訓工作，做好員工企業(yè)文化知識測評。對各單位企業(yè)文化骨干選擇專題重點集中培訓，員工測評結合崗位履職標準，采取縣局命題，各單位自行組織方式進行。二是堅持每季員工集中宣誓。固化《江西郵政企業(yè)文化理念》，進一步在員工中達成共識。各單位要加大對《江西郵政之歌》學唱的普及力度，舉行重大活動時播放《江西郵政之歌》。

三、規(guī)范達標。

一是在20*年的基礎上，認真總結完善，配合相關部門圍繞“建精品窗口，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務”活動，將營投人員崗位行為規(guī)范推行到各單位。二是推行管理人員崗位行為規(guī)范，提倡文明辦公、服務基層，提高工作效力和管理保障，發(fā)揮管理人員榜樣示范作用。三是在郵政營銷人員中推行營銷人員崗位行為規(guī)范達標活動，提升郵政營銷人員形象，提高郵政品牌價值。

四、提高履行率。

一是提高員工對《江西郵政企業(yè)文化理念》的理解認同率。配合省公司組織開展“揚企業(yè)文化魂、樹‘工人先鋒號’先進班組”系列活動，充分發(fā)揮先進模范人物典型引路的作用，引導員工將個人價值融入到企業(yè)核心價值體系當中。二是提高員工行為規(guī)范履行率。幫助員工盡快實現(xiàn)崗位職業(yè)化，提高員工自身素質(zhì)。在全局開展“認同企業(yè)文化，爭做優(yōu)秀員工，弘揚企業(yè)精神，當好企業(yè)主人”學習心得大賽活動。三是提高企業(yè)管理制度執(zhí)行率。實現(xiàn)企業(yè)文化理念與經(jīng)營各項工作的有機融合，發(fā)揮企業(yè)文化的指導作用，引導員工積極投身“創(chuàng)新杯”勞動競賽和各項專業(yè)競賽活動中。四是提高郵政品牌知名度，發(fā)掘品牌優(yōu)勢。全面推進企業(yè)價值管理，對內(nèi)加強凝聚力，對外承擔社會責任，實現(xiàn)科學發(fā)展，努力構建和諧企業(yè)。

20*年，是把握新機遇、實現(xiàn)新發(fā)展的一年，企業(yè)文化建設工作要緊緊圍繞主題，認真開展系列活動。

五、具體工作安排

一季度，制訂20*年企業(yè)文化建設工作實施意見；圍繞郵政經(jīng)營、管理、服務、改革為中心內(nèi)容，在全局范圍內(nèi)開展一次“我為企業(yè)獻一策”大討論活動；舉辦新員工企業(yè)文化培訓班；營投、客服部門全面推行營投人員崗位行為規(guī)范。

二季度，按照省公司和市局的統(tǒng)一部署，圍繞“文化的力量”主題，選樹、宣傳“工人先鋒號”、營銷精英、技術大比武能手等先進模范，組織下基層宣講(表演)，舉辦企業(yè)文化骨干培訓班。

第7篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

【關鍵詞】企業(yè)文化；建設；途徑

一、企業(yè)文化建設的途徑

（一）完善制度管理

完善的制度管理是企業(yè)文化管理的基礎和保障企業(yè)文化是一種管理理論，是企業(yè)管理不斷發(fā)展的成果，企業(yè)文化的管理功能是從兩方面得以實現(xiàn)的，一，通過體現(xiàn)并承載員工共同信奉并付諸實施的價值理念的各項管理制度，制度的實施，是硬性的管理部分；二，企業(yè)價值理念的文化道德約束作用。但是，在企業(yè)文化建設中，企業(yè)文化的管理功能常常被忽視，其結果，一方面，只重視精神文化的“建設”，因此，產(chǎn)生了以職工思想政治工作代替企業(yè)文化建設，宣傳教育和灌輸企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神等成為主要手段的現(xiàn)象；另一方面，不考慮本企業(yè)管理的實際，想通過照搬其他企業(yè)的企業(yè)文化理念完成企業(yè)落后管理的兌變；這都是對企業(yè)文化的片面認識所致。因此，企業(yè)文化建設，必須處理好企業(yè)文化和管理的關系，完善的制度管理是企業(yè)文化管理的基礎和保障。

俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”。在本單位經(jīng)營管理、產(chǎn)品設計與生產(chǎn)管理中，存在管理不規(guī)范、制度執(zhí)行不利、缺乏指導員工的標準工作流程、沒有形成規(guī)范的員工行為準則等管理薄弱現(xiàn)象，必須補上科學管理這一課，建立完善的基礎管理體制。

（二）在繼承基礎上要不斷創(chuàng)新企業(yè)文化

同志在黨的十六大報告中指出：“在當代中國，發(fā)展先進文化，就是發(fā)展面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來的，民族的科學的大眾的社會主義文化，以不斷豐富人們的精神世界，增強人們的精神力量”。這段論述是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，在繼承的基礎上不斷創(chuàng)新，建設具有時代特色的先進企業(yè)文化，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。我們心在很多企業(yè)家都在用中國傳統(tǒng)的儒家文化，堅持以人為本的思想來管理我們的企業(yè)，同時我們應該學習西方的優(yōu)秀文化來改進我們的企業(yè)文化。許多國有企業(yè)在多年的發(fā)展歷程中，已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化，只不過沒有對其主要內(nèi)容進行系統(tǒng)地總結、提煉、概括和宣傳貫徹、組織實踐。因此，企業(yè)文化建設，一方面，要廣泛發(fā)動職工，回顧本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和寶貴精神，提煉本企業(yè)在多年的發(fā)展中形成的價值理念，另一方面，提出適應社會主義市場經(jīng)濟要求，與企業(yè)發(fā)展目標相適應的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、宗旨等企業(yè)文化主要內(nèi)容，并將二者有機地融為一體，形成本企業(yè)的企業(yè)文化，并采取有效措施，認真宣傳貫徹，組織踐行，使之成為廣大職工的自覺行動。

（三）在共性的基礎上要塑造本企業(yè)獨特的企業(yè)文化

以人為本的企業(yè)哲學，強調(diào)以人為中心，激發(fā)人的主動性和自覺性，最大限度發(fā)揮員工的聰明才智。實現(xiàn)企業(yè)的目標，同時實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，企業(yè)文化的實質(zhì)決定了企業(yè)文化基礎的一致性。但是，在外部，因國家、民族、地域、行業(yè)的不同，在內(nèi)部，因發(fā)展歷史、類型、性質(zhì)、規(guī)模、心理背景、人員素質(zhì)等因素的差異，每個企業(yè)在發(fā)展過程中，必然形成具有本企業(yè)特色的價值觀、經(jīng)營準則、工作作風、道德規(guī)范、發(fā)展目標。因此，即便在企業(yè)文化理論基礎上具有一致性，在管理實踐中，它的獨特性仍然會保留，在一定條件下獨特性越明顯，其內(nèi)聚力越強。所以，文化建設重點是在共性的基礎上要塑造本企業(yè)獨特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化只有是自己的，才是社會的，只有適合自己的，才是科學的。因此，在企業(yè)文化建設的主要內(nèi)容上，不要盲目地模仿，更不能抓住老框框不放，要真正從企業(yè)的實際出發(fā)，以解決本企業(yè)問題為目的，提煉、概括出既體現(xiàn)企業(yè)領導班子的治企策略，又反映廣大職工意志，既符合本企業(yè)實際，又具有本企業(yè)特色的企業(yè)價值觀等企業(yè)文化的主要內(nèi)容，真正形成“他是他，我是我，自我發(fā)展，自成一家”的企業(yè)文化。西歐的企業(yè)家普遍認為，適合自己的獨特的企業(yè)文化，才是科學的、實用的、有效的，才能更好地內(nèi)規(guī)員工行為，外樹企業(yè)形象，而這種形象不只是企業(yè)的品牌、效益，更主要的是培養(yǎng)企業(yè)和員工對社會的責任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會的是美好的東西。他們認為，由于各個企業(yè)不同，每個企業(yè)的文化必然有差異，關鍵是企業(yè)能否及時準確地捕捉到、提煉出更具自己特色的企業(yè)文化。一方面，他們著力追求企業(yè)獨特的內(nèi)在文化。寶馬與奧迪同是汽車公司，但他們的企業(yè)文化有明顯差異。寶馬公司的經(jīng)營管理理念是“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。

二、結束語

企業(yè)文化就是決策層意志和行為在企業(yè)管理實際中和員工認識中的投影。建設企業(yè)文化，最主要的內(nèi)容不是讓員工知道該怎樣做，而是要讓領導們清醒和明白怎么做、以及這么做的意義和代價。企業(yè)文化是企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。在企業(yè)運營過程中，所有員工都必須遵守企業(yè)的行為規(guī)范，而這需要內(nèi)在的約束力，企業(yè)文化就是員工的內(nèi)在約束力，科學的企業(yè)文化能使員工自覺遵守各項行為規(guī)范，而且在沒有外在約束的情況下，也能做到這一點。從企業(yè)文化的意識形態(tài)來說，通過宣傳媒介、強化教育等形式進行文化氛圍的營造和烘托固然是個辦法，但實際上影響員工行為的卻絕不是這些，而是決策者、管理者的管理意識、管理行為，所以說，企業(yè)文化與企業(yè)管理之間的關系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”――至少在未形成固有的良性的企業(yè)文化氛圍之前，管理行為的輻射力是決定企業(yè)文化的主要途徑。比如說企業(yè)倡導誠信，可在管理規(guī)定和經(jīng)營實踐中卻處處以“人之初、性本惡”的觀點為行為準則，這樣引導出的文化氛圍勢必是適得其反的。其實，企業(yè)文化是不需要特別去建設的，它與企業(yè)的制度建設、執(zhí)行力建設、管理行為等同生同息，所謂的文化就是這些行為在企業(yè)人眾中的反饋和折射。那些為了文化而文化的所謂宣傳冊、口號，其實不要也罷。

參考文獻：

第8篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

摘 要企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和精髓，是企業(yè)的軟實力，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。加強企業(yè)文化建設對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展意義重大，文章對此進行簡要的分析，僅供同行參考和借鑒。

關鍵詞國企企業(yè)文化重要性

一、企業(yè)文化建設的重要性

（一）企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象

是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力源泉，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大的意義：（1）企業(yè)文化建設有利于激發(fā)企業(yè)職工的使命感。（2）企業(yè)文化有利于加強企業(yè)職工對企業(yè)的歸屬感。（3）企業(yè)文化建設有利于增強職工的責任感。（4）加強企業(yè)文化有利于增強企業(yè)職工的榮譽感。（5）企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)職工的成就感。

（二）企業(yè)文化建設是貫徹落實科學發(fā)展觀的客觀要求

科學發(fā)展觀是企業(yè)在新形勢下謀求發(fā)展的指導方針，對企業(yè)的發(fā)展模式和發(fā)展戰(zhàn)略都提出了新的要求：要求企業(yè)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展模式；要求企業(yè)走全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展道路；要求企業(yè)時刻把以人為本作為自身社會責任的核心；要求企業(yè)的發(fā)展做到統(tǒng)籌兼顧。因此國有企業(yè)作為社會主義經(jīng)濟建設的重要組成部分，必須注重企業(yè)文化的建設，緊跟科學發(fā)展觀要求，樹立以人為本的觀念， 以富有活力的企業(yè)文化凝聚員工的熱情，激發(fā)員工的智慧，積極營造團結進取的組織氛圍，為企業(yè)的科學發(fā)展打下堅實的基礎。

（三）企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求

企I的現(xiàn)代化管理是企業(yè)立足的關鍵。企業(yè)文化是在企業(yè)長期的經(jīng)營管理中形成的，又反過來對企業(yè)的管理產(chǎn)生整合、激勵和引導的作用。企業(yè)想要謀求新的發(fā)展，尤其對于國有企業(yè)來說，更需要以企業(yè)文化這一不竭動力拉動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化的建設有助于增強企業(yè)的核心凝聚力，從而使企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有執(zhí)行基礎的保障。

二、當前國企企業(yè)文化建設中的一些問題

（一）企業(yè)文化建設體系不完善

企業(yè)文化對企業(yè)長遠發(fā)展的作用毋庸置疑，但是在部分企業(yè)中往往會出現(xiàn)領導階層忽視文化建設或重視不夠，但不知從何做起，以思想政治教育來代替文化建設的局面，無法形成系統(tǒng)的文化建設體系。

（二）安全文化建設存在隱患

部分企業(yè)領導認為安全文化建設就是舉行豐富多彩的文體活動，但缺乏實質(zhì)上的精神滲透和相應的培訓教育，文體活動和規(guī)章制度說到底也只是空談。員工沒有樹立正確的安全意識，就無法將安全第一的觀念帶入日常的工作中，這對于以安全為要務的國有企業(yè)來說是一個極大的隱患。

（三）未能切實做到“以人為本”

以人為本是科學發(fā)展觀的核心，也是企業(yè)文化建設必須遵循的原則。長期以來國有企業(yè)繼承了傳統(tǒng)管理模式中的“以物為本”的觀念， 忽視員工的需要，不利于企業(yè)員工創(chuàng)造力和積極性的發(fā)揮。同時一些企業(yè)在發(fā)展過程中不重視對人才的引進，不能建立獎罰分明的制度體系，這在無形中又給企業(yè)的發(fā)展造成了很大的損失。

三、加強企業(yè)文化建設的措施

（一）夯實企業(yè)文化建設基礎工作

1.宣貫理念，提高認識，營造創(chuàng)建氛圍，提高企業(yè)文化建設的品位。加強宣傳教育，把企業(yè)理念融合滲透到職工的心靈深處，變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營信條和職工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規(guī)范。

2.制定實施公司員工行為規(guī)范。制定員工行為規(guī)范和制作員工行為識別系統(tǒng)手冊，印發(fā)給公司各單位和全體員工，進行普及性宣傳教育，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

3.推行統(tǒng)一形象標識。結合單位實際，設計制作企業(yè)形象識別手冊。規(guī)范統(tǒng)一員工服裝、上崗證、服務窗口的外部標識。在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)公司系統(tǒng)標識和其他形象識別系統(tǒng)的全部統(tǒng)一。

（二）將“以人為本”落到實處

首先要把員工的需求提升到一定的高度，做到“從群眾來，到群眾中去”，把員工個人價值的實現(xiàn)和企業(yè)價值的實現(xiàn)結合起來，積極改善員工的工作環(huán)境，適時增加員工的收入，并允許員工參與到日常的決策中，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工對企業(yè)形成歸屬感和責任感，使企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展進入良性循環(huán)的軌道。引進外來人才，大膽任用新人，為企業(yè)的管理和發(fā)展注入新的活力。通過相應的技術培訓和知識教育，使員工能夠得到提升。規(guī)范的制度和公平的競爭環(huán)境為每位員工提供平等的發(fā)展機會。

（三）健全完善機制，開拓創(chuàng)新

形成一整套管理辦法和考核機制，是企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的保障，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎。建立健全企業(yè)文化建設相關機制，“以制度為準則，以教育為根本”，樹立現(xiàn)代企業(yè)的管理意識和管理理念，從制度上保證了企業(yè)文化建設工作順利開展。狠抓考核獎懲，把企業(yè)文化各項要求落到實處。同時結合企業(yè)自身實際情況持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]奚小建.國有企業(yè)文化建設及路徑選擇簡析[J].東方企業(yè)文化.

第9篇：企業(yè)員工行為規(guī)范范文

關鍵詞：企業(yè)文化

先進的企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎、行為的準則、成功的保證，是一種象征企業(yè)靈魂的價值導向，是確保企業(yè)又好又快發(fā)展的精神支柱。所以，先進的企業(yè)文化一旦同科學的經(jīng)營管理相結合，并被廣大員工所認可和接受，不僅可以成為企業(yè)的無形的精神力量和精神財富，而且還可以產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量，從而促進企業(yè)發(fā)展。

一、物質(zhì)文化建設是塑造良好的企業(yè)形象的基礎

所謂企業(yè)物質(zhì)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的物化成果，也就是產(chǎn)品。企業(yè)員工通過個人的知識和集體的智慧，生產(chǎn)出一個個滿足人們生活需要的產(chǎn)品。 通過產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量、工藝水平、性能等，體現(xiàn)員工的精神狀態(tài)、道德標準、文化修養(yǎng)、創(chuàng)造意識，產(chǎn)品的企業(yè)物質(zhì)文化不是憑空而來的，它是通過員工在特定環(huán)境中經(jīng)過辛苦勞動得來的。所以，加強環(huán)境文化建設，是企業(yè)物質(zhì)文化建設中的主要內(nèi)容之一。

1、發(fā)展企業(yè)環(huán)境文化，為企業(yè)員工提供良好的工作環(huán)境。企業(yè)環(huán)境是員工創(chuàng)造產(chǎn)品的工作氛圍，企業(yè)環(huán)境的狀況，直接影響著企業(yè)員工的工作效率和工作情緒。因此，發(fā)展和改善企業(yè)環(huán)境，為員工提供良好的工作條件，是企業(yè)重視人的需求、滿足人的心理、激勵人的積極性的重要手段。比如，實施一個工房一個標準的“一場一策”現(xiàn)場管理模式，就從工藝的適應性和物流的合理性來滿足產(chǎn)品質(zhì)量和安全的要求；在保證安全、整潔的基礎上方便物資流轉；為員工提供一個良好舒適的工作環(huán)境，成為吸引員工、激勵員工努力工作的重要手段。

2、加強企業(yè)容貌建設，提高企業(yè)競爭力。企業(yè)在加強企業(yè)環(huán)境文化建設的同時，也要注意加強企業(yè)容貌建設。企業(yè)容貌是企業(yè)環(huán)境文化的一個重要組成部分，是企業(yè)文化的外在象征，它包括企業(yè)的名稱和企業(yè)的象征物。良好的企業(yè)容貌不僅能給企業(yè)員工一個舒適的工作條件，而且對外界也是一個強有力的吸引，從而提高企業(yè)競爭力。如工房設計，現(xiàn)代化的數(shù)控設備，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的硬化、綠化和美化等等。

3、營造企業(yè)生活環(huán)境，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。優(yōu)美舒適的生活環(huán)境更有利于員工綜合素質(zhì)的提高，更有利于留住人才充分發(fā)揮潛能努力工作。如企業(yè)為員工建房、建大學生公寓等等。

二、制度和行為文化建設是企業(yè)造就優(yōu)秀人才的保證

員工良好行為形成，既要靠教育灌輸引導，也要靠制度進行規(guī)范和s束。只有通過建立和完善各項有效的管理制度以及先進的行為規(guī)范，才能真正約束和規(guī)范企業(yè)職工的意志和行為。

1、加強制度化建設，規(guī)范員工行為。企業(yè)管理制度是企業(yè)為取得最大經(jīng)濟效益和社會效益，在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所制訂的各項規(guī)定與條例，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的有力措施和手段，是企業(yè)員工活動得以合理進行的有效約束。加強制度文化建設要注重：一是按照企業(yè)文化建設的要求，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心工作制訂和完善全面檢查制度。二是建立和完善以競聘上崗為主的用人機制，實行以“崗位工資”、“計件工資”、“績效工資”為主的勞動分配機制。三是按照利益驅(qū)動的原則制訂企業(yè)科技進步獎制度，對有突出貢獻的科技人才、專業(yè)技術人才、崗位技能人才、管理人才等實行重獎。四是健全和完善職工培訓制度，采取崗位練兵、技術比武、一對一培訓等多種形式，提高職工業(yè)務素質(zhì)。五是積極開展各種活動，引導員工健康向上的精神文化生活。如：元宵節(jié)燈展和大規(guī)模的社火活動等。六是建立幫扶救助基金會，開展送溫暖活動。七是建立和完善文明和諧單位創(chuàng)建制度，廣泛開展內(nèi)容豐富、形式多樣的群眾性文明和諧單位創(chuàng)建活動，如：文明車間、文明班組，“好媳婦”、“好丈夫”等。

2、加強行為文化建設，增強企業(yè)競爭力。先進的企業(yè)行為文化是員工德才水平、獻身精神、事業(yè)心和責任感的集中體現(xiàn)。所以，企業(yè)應當鼓勵員工積極參加生產(chǎn)和社會實踐，只有這樣，才能以自己的新觀念、新思維和新的價值取向，投入到創(chuàng)新行為中去，形成高尚的人格力量，如：建立《員工行為手冊》，并通過員工軍訓、做廣播操、著工裝、廠內(nèi)禁煙等具體細小的行為進行規(guī)范和約束員工的言行。

3、弘揚先進模范行為，增強企業(yè)內(nèi)部吸引力。在具有先進企業(yè)文化的現(xiàn)代企業(yè)，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)企業(yè)價值觀的先進模范人物。正是這些先進模范人物，使企業(yè)的價值觀得到“價格化”、“形象化”。他們的行為是企業(yè)員工效仿的行為規(guī)范，把他們樹為企業(yè)員工學習的楷模，將對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生巨大的吸引力，為企業(yè)匯集成強大的生命力和競爭力。

三、精神文化建設是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力

企業(yè)精神文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化、意識形態(tài)影響而形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營思想和職業(yè)道德等，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

1、培育企業(yè)精神，塑造員工靈魂。企業(yè)精神是現(xiàn)代意識與企業(yè)個性相結合的一種群體意識，是企業(yè)全體員工共同一致的意志和思想境界。企業(yè)精神作為企業(yè)內(nèi)部員工群體心態(tài)的主導意識是企業(yè)經(jīng)營宗旨、價值標準、管理理念的集中體現(xiàn)。企業(yè)精神一旦成為群體心理因素，員工就可以通過明顯的意識支配個人行為，并將提高員工主動承擔義務和改變不符合企業(yè)精神的個人行為的自覺性。