企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式探討

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摘要：企業(yè)集團(tuán)依靠財務(wù)公司對資金進(jìn)行管理，而資金管理模式則是財務(wù)公司綜合業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)，通過有效的資金管理手段，可以對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行有效管控，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力。本文對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式的基礎(chǔ)與類型進(jìn)行闡述，并分析了當(dāng)前資金管理模式面臨的一般問題，最后提出相關(guān)的優(yōu)化建議，以期為企業(yè)集團(tuán)資金管理提供啟示。

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；資金管理模式；優(yōu)化建議

引言

企業(yè)集團(tuán)作為當(dāng)代企業(yè)中的高級組織形式，同時具備一個核心大型企業(yè)和若干關(guān)聯(lián)企業(yè)，在結(jié)構(gòu)形式上企業(yè)集團(tuán)相互之間相對獨立，又具備強(qiáng)烈的聯(lián)系，屬于紐帶關(guān)系。這種紐帶關(guān)系的建立具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)性，但每個企業(yè)之間的財務(wù)并不是完全關(guān)聯(lián)的，為了增強(qiáng)這種集團(tuán)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的高效財務(wù)互動，所以建立了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司對所有成員企業(yè)負(fù)責(zé)，并提供專門的系統(tǒng)的金融服務(wù)，以促進(jìn)整個集團(tuán)的資源優(yōu)化。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式的構(gòu)成

（一）模式基礎(chǔ)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式，是指建立在企業(yè)集團(tuán)資金高效利用基礎(chǔ)之上，通過財務(wù)公司的各種行為，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的最優(yōu)配置，且還能夠有效應(yīng)對融資或投資不利環(huán)境，對集團(tuán)資金進(jìn)行再次分配，解決資金需求問題的模式。企業(yè)集團(tuán)擁有較多的成員企業(yè)，產(chǎn)生了大量的結(jié)算、投資或融資成本，對于成本控制和資金的管理要求高，成立財務(wù)公司專職負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資金監(jiān)管和配置控制，可以大幅度集中控制資金風(fēng)險，降低資金運作過程中的各種手續(xù)費、管理費、監(jiān)督費等一系列的成本支出。為應(yīng)對當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)需要合理考慮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，財務(wù)公司將會作為經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過各種方式最終實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)險能力。

（二）模式類型企業(yè)集團(tuán)成立非金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的財務(wù)公司，財務(wù)公司向集團(tuán)內(nèi)部成員提供財務(wù)管理服務(wù)，財務(wù)公司此時充當(dāng)了金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)財務(wù)管理的角色，可以對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行管理和運營。常見的財務(wù)公司服務(wù)有收支兩條線、實體現(xiàn)金池、虛擬現(xiàn)金池等模式。主要流程都是通過集團(tuán)公司指令，歸集集團(tuán)成員的財務(wù)資金，再由財務(wù)公司集中調(diào)用或統(tǒng)籌安排，集團(tuán)成員需要使用款項時，都需要經(jīng)過集團(tuán)審核定額，再由財務(wù)公司劃撥，財務(wù)公司獲得收入則主要通過借款費用和手續(xù)費來實現(xiàn)。根據(jù)長期實踐可知，財務(wù)公司的建立實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資金的高效調(diào)劑，在平臺資金余額管理、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督與控制等方面擁有顯著優(yōu)勢。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式面臨的問題

（一）管理體制滯后在管理體制上，財務(wù)公司更多的是踐行了金融管理服務(wù)，而在金融紐帶、投資管理、風(fēng)險控制等方面發(fā)揮出的功能還不夠明確，這與管理體制的建設(shè)有著直接關(guān)系。例如：財務(wù)公司對成員進(jìn)行資金借貸性劃撥時，雖然對該成員采取了調(diào)查和評估，但是在劃撥之后卻缺少對資金用途、成員企業(yè)實際狀況等的監(jiān)管和跟蹤，以至于劃撥資金后不容易收回利息和本金。在預(yù)算環(huán)節(jié)缺少規(guī)范性的編制辦法，尤其是預(yù)算編制與預(yù)算考核脫節(jié)等問題較為突出，有關(guān)資金調(diào)配或成員監(jiān)管等方面執(zhí)行力度不夠，不能獲得成員企業(yè)的重視與配合，最終削弱了財務(wù)公司的功能。

（二）資金集中程度低財務(wù)公司一些業(yè)務(wù)受到政策限制無法獨自開展，需要依靠銀行完成，因此在業(yè)務(wù)上無法做到一應(yīng)俱全，成員企業(yè)選擇資金歸集時，需要考慮到資金使用和運行難度，所以成員企業(yè)選擇銀行為合作對象，減少對財務(wù)公司的資金歸集額度成為普遍現(xiàn)象。而集團(tuán)內(nèi)部資金需求情況也是影響財務(wù)公司資金歸集的因素之一，一旦內(nèi)部融資需求降低或者大量短期、低息融資需求的出現(xiàn)，則會削減資金收益，降低了成員企業(yè)歸集資金到財務(wù)公司的積極性。

（三）業(yè)務(wù)能力較差信貸業(yè)務(wù)是財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)，也是財務(wù)公司實現(xiàn)職能價值的主要途徑，但就目前情況來看，財務(wù)公司表現(xiàn)出的業(yè)務(wù)能力相對較差。一方面資金管理的水平不足，資金歸集之后的調(diào)配和利用渠道單一，不能有效的為成員企業(yè)提供理想的支持，且財務(wù)公司受到集團(tuán)的制約，集團(tuán)干預(yù)對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生負(fù)面影響。另一方面，財務(wù)公司除了為成員企業(yè)提供金融咨詢和借貸等基礎(chǔ)服務(wù)之外，缺少業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，盈利水平較低，盈利途徑較差，根本原因是缺少對集團(tuán)內(nèi)部資金市場的開發(fā)與利用。除此以外，人才的匱乏，尤其是金融、投資、保險、證券類高素質(zhì)人才的缺乏，是財務(wù)公司業(yè)務(wù)能力不足的一大影響因素，由此使財務(wù)公司在融資租賃、同行拆借、金融服務(wù)創(chuàng)新等方面難以取得優(yōu)異成績。

（四）市場環(huán)境接駁能力不足專業(yè)化信息管理系統(tǒng)的使用，增強(qiáng)了財務(wù)公司的業(yè)務(wù)能力，但是有的財務(wù)公司根本上表現(xiàn)出一種安于現(xiàn)狀的狀態(tài)，與市場環(huán)境無法實現(xiàn)充分匹配。例如：不能對成員企業(yè)提供針對性的服務(wù)，沒有優(yōu)勢服務(wù)項目和手段導(dǎo)致資金管理與調(diào)劑過程復(fù)雜，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破等。財務(wù)公司的市場接駁能力低下，一方面受到本身資金歸集程度的影響，局限了很多業(yè)務(wù)的拓展，且盈利局限后無力開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新；另一方面與自身的意識有著直接關(guān)聯(lián)，沒有認(rèn)識到如何整合各類資源提升公司實力，如強(qiáng)化風(fēng)險意識，以保證資金回收和業(yè)務(wù)收益；對業(yè)務(wù)形式和渠道進(jìn)行選擇性拓展等。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式的優(yōu)化建議

（一）完善細(xì)化管理體制要加強(qiáng)財務(wù)管理體制建設(shè)，增強(qiáng)資金歸集程度，拓寬資金歸集范圍和深度。做好集團(tuán)內(nèi)資金集中管理和金融服務(wù)，協(xié)助集團(tuán)加強(qiáng)特殊資金管理，協(xié)助集團(tuán)建設(shè)統(tǒng)一的票據(jù)池。財務(wù)公司應(yīng)做好與有關(guān)成員單位的協(xié)調(diào)溝通工作，加大資金歸集工作力度，繼續(xù)提高企業(yè)集團(tuán)成員單位上線率，實現(xiàn)內(nèi)部存量資金的有效整合，持續(xù)將資金“蓄水池”做大。財務(wù)管理體制是優(yōu)化資源配置的必要保障。財務(wù)公司實行月度資金預(yù)算制度，將各個部門的月度資金報送并審批，嚴(yán)格執(zhí)行資金支出的審批制度，做到有據(jù)可依，有責(zé)可追，通過事前、事中和事后的結(jié)合控制，對資金流動實施動態(tài)監(jiān)控，確保資金流向正常合規(guī)，達(dá)到資源利用最大化。大數(shù)據(jù)時代需要結(jié)合云計算技術(shù)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理平臺。例如收支平臺，通過統(tǒng)一平臺的設(shè)置，企業(yè)集團(tuán)子公司的財務(wù)收支信息允許被集團(tuán)查看，或?qū)⒇攧?wù)權(quán)限歸于企業(yè)集團(tuán)處，子公司保留一部分財務(wù)自主權(quán)。依靠信息化平臺建設(shè)，提高財務(wù)公司與銀行的聯(lián)系，將財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)通過各種網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行推進(jìn)，如電子回單的大量使用、短信平臺或高效網(wǎng)絡(luò)交互渠道的構(gòu)建等，提高財務(wù)公司業(yè)務(wù)水平，更容易使客戶接受。

（二）注重風(fēng)險控制與預(yù)算執(zhí)行應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險控制為核心，實行資金管理與運行的安全性操作，建立起風(fēng)險評價指標(biāo)和風(fēng)險規(guī)避措施。尤其是在財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)的過程中，需要針對業(yè)務(wù)對象和業(yè)務(wù)內(nèi)容反復(fù)對比，在充分做好準(zhǔn)備工作的前提下也需要加強(qiáng)記錄和數(shù)據(jù)信息分析，以提高風(fēng)險防控效果。重視預(yù)算執(zhí)行工作，通過建立動態(tài)的預(yù)算管理措施提高財務(wù)管控力度，如：根據(jù)資金存款邊際收入的可變性，制定動態(tài)化的預(yù)算控制方案。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，需要經(jīng)過權(quán)力部門的審批，但是由于動態(tài)預(yù)算設(shè)想的存在，可以預(yù)先對預(yù)算方案進(jìn)行加權(quán)計算，得出一個預(yù)算空間，預(yù)算空間由股東會、董事會審批，實際執(zhí)行額度則由某負(fù)責(zé)人審批。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核，財務(wù)公司的預(yù)算執(zhí)行牽連到集團(tuán)財務(wù)大局，因此必須做到精細(xì)化備案，即以月為單位進(jìn)行備案，并結(jié)合財務(wù)公司的收入、支付、頭寸等相關(guān)信息，經(jīng)過嚴(yán)格的績效評價后執(zhí)行獎懲方案。

（三）推進(jìn)人才隊伍建設(shè)財務(wù)公司的金融合同專業(yè)性強(qiáng)，合同風(fēng)險也比較大，未來隨著延伸業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新的領(lǐng)域，需要配備專門的法律人員防控風(fēng)險；財務(wù)公司法律事務(wù)由集團(tuán)公司法律事務(wù)部代為辦理，給集團(tuán)公司法律事務(wù)部增加了額外工作壓力，因此集團(tuán)公司應(yīng)考慮為財務(wù)公司增設(shè)法律事務(wù)部或者配備專職的法律顧問。優(yōu)化員工薪酬考核機(jī)制。靈活的用人機(jī)制、充分的人才保障是財務(wù)公司快速健康發(fā)展的重要條件。同時要加強(qiáng)對高水平專業(yè)人才的吸引，針對財務(wù)公司的實際業(yè)務(wù)，吸引一批綜合能力強(qiáng)的人才，打造專業(yè)化的財務(wù)顧問、貸款等團(tuán)隊，提高財務(wù)公司對外業(yè)務(wù)水平，且通過在崗培訓(xùn)和晉升制度，使工作人員有興趣、有機(jī)會獲得業(yè)務(wù)能力的鍛煉和升級。除優(yōu)化招聘與培訓(xùn)環(huán)節(jié)工作之外，還需要考慮到公司實際情況，根據(jù)業(yè)務(wù)特點對員工進(jìn)行定期考察，所考察的內(nèi)容包含：專業(yè)性業(yè)務(wù)能力與理論基礎(chǔ)、職業(yè)道德、法律意識、職業(yè)規(guī)劃等，通過對員工的全方位考察掌握整個人力資源隊伍在一定時期內(nèi)的狀態(tài)，針對員工表現(xiàn)出的不足應(yīng)當(dāng)采取管理干預(yù)，即批評、教育、刺激等方法，引導(dǎo)員工完成自我升華。

（四）加強(qiáng)與市場大環(huán)境的聯(lián)系充分了解國家政策和法律法規(guī)，夯實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，掌握集團(tuán)內(nèi)部市場情況，立足于內(nèi)部市場保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定，以內(nèi)部市場為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍拓展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)綐I(yè)務(wù)升級?？蛇x擇的服務(wù)對象優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的上下游企業(yè)，堅持“互惠共贏”的原則，助力集團(tuán)外企業(yè)客戶健康、穩(wěn)定發(fā)展。例如：與供應(yīng)商建立聯(lián)系，采用票據(jù)貼現(xiàn)的思路，供應(yīng)商執(zhí)票據(jù)在財務(wù)公司內(nèi)辦理貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，減少了與合作銀行的交流溝通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資金快速便捷回流。大力拓展中間業(yè)務(wù)，如委托貸款、債券發(fā)行、財務(wù)顧問、保險辦理及咨詢等相關(guān)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，既能夠完成公司業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)的拓展，又能夠增強(qiáng)財務(wù)公司的形象，獲得成員企業(yè)及其他客戶的認(rèn)同。同時應(yīng)當(dāng)理性看待資金歸集不利問題，認(rèn)識到公司資金短缺情況下的難處和出路，依靠大市場環(huán)境，積極尋求融資突破桎梏，除了集團(tuán)增資之外，也可以嘗試發(fā)行中長期債券等形式進(jìn)行融資渠道的拓展。

（五）構(gòu)建時代性的價值理念面臨銀行、保險公司、證券公司等一系列外界競爭，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司要想保持和提升自身的競爭力，就必須要從價值理念上尋求突破，即如何定位自身的業(yè)務(wù)價值，并發(fā)揮出自身價值理念對業(yè)務(wù)或客戶的幫助效果。財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的主要資產(chǎn)管理者，需要認(rèn)識到公司的核心價值理念應(yīng)當(dāng)與企業(yè)集團(tuán)的價值理念趨同，即保護(hù)好企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)并利用專業(yè)手段實現(xiàn)資產(chǎn)的保值與增值。財務(wù)公司對內(nèi)應(yīng)樹立起全面服務(wù)意識，要發(fā)揮資金管理與運營的根本責(zé)任能力，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)各成員的需求量身打造相應(yīng)的服務(wù)條款，針對性地完成集團(tuán)內(nèi)部資金管理工作，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部資金流動，實現(xiàn)成員間的資本互助，幫助集團(tuán)調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系。對外要樹立深度協(xié)作與學(xué)習(xí)意識，即加強(qiáng)與銀行、保險、證券公司等的合作，并在業(yè)務(wù)交流的過程中積累經(jīng)驗和技術(shù)，從而為財務(wù)公司自身的改良升級做好準(zhǔn)備，著眼于市場著眼于未來。

結(jié)語

財務(wù)公司固然對企業(yè)集團(tuán)資金的管理與運作提供了有力的幫助，但是管理模式也同時存在一些實際問題，以至于資金管理仍舊存在一定的風(fēng)險或不足，企業(yè)集團(tuán)資金管理的實際目的難以完全實現(xiàn)。因此必須加強(qiáng)對財務(wù)公司資金管理模式的研究，通過體制、技術(shù)、人才等多方面的優(yōu)化，提高資金管理的科學(xué)性和可靠性，尤其需要進(jìn)行與時俱進(jìn)的革新，采用新的思維和新的手段管理資金。

參考文獻(xiàn)

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作者：林潔 單位：福建省汽車運輸集團(tuán)有限公司