互聯(lián)網(wǎng)+酒店后場空間效率提升策略

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了互聯(lián)網(wǎng)+酒店后場空間效率提升策略范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：互聯(lián)網(wǎng)信息和互聯(lián)網(wǎng)平臺推動了各行各業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造了新的經(jīng)濟形態(tài)。酒店行業(yè)也積極與互聯(lián)網(wǎng)影響下的新技術(shù)、新行業(yè)融合，尋求降低成本的途徑。文章探討了互聯(lián)網(wǎng)時代影響下的酒店后場空間效率提升的策略。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；酒店；后場；成本；提升

1引言

互聯(lián)網(wǎng)的誕生顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展形態(tài)，如基于互聯(lián)網(wǎng)的電商行業(yè)改變了傳統(tǒng)零售業(yè)線下銷售的模式，并且在不斷發(fā)展。酒店作為時代潮流的代言行業(yè)，也正不斷融合新技術(shù)：客流預訂方式從電話或官網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)镺TA（空中下載技術(shù)）預訂，有酒店口碑從酒店品牌導向轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)平臺評價導向，客房增加智能設(shè)備等不勝枚舉的升級變化。這些顧客可切身感知的轉(zhuǎn)變是看得見的，還有一些看不見的轉(zhuǎn)變存在于酒店的后場設(shè)計中。后場在建筑設(shè)計中泛指公共服務(wù)類建筑的后勤工作區(qū)，有時也稱作“后線”或“后臺”，英文專業(yè)名稱為BOH，縮寫自BackofHouse。結(jié)合資料集中的定義和酒店管理公司標準中的分類，將酒店中的后場空間分為行政辦公空間、員工設(shè)施空間、收發(fā)與卸貨空間、食品加工空間、客房服務(wù)空間、工程維修空間六個部分。對實際項目中酒店后場面積的統(tǒng)計顯示，后場面積一般占酒店總建筑面積的10%～15%。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)時代有利資源做出改變，實現(xiàn)效率提升、成本降低的主要后場空間包括食品加工區(qū)、洗衣房、員工宿舍等。

2食品加工區(qū)

從餐飲收入占總營業(yè)額比例的統(tǒng)計表來看[1]，餐飲的營收占比自2012年后有逐年下降的趨勢。面對餐飲利潤下行的局面，一方面，餐飲方面有競爭力酒店運營商可以積極地開拓進取，打造更好的餐飲概念以招攬顧客；另一方面，對于餐飲成為核心主營業(yè)務(wù)信心較小的酒店運營商，減小餐飲投資和成本不失為降低投資風險的一種方式。而餐飲中對應(yīng)的后場功能空間就是食品加工區(qū)[2]。根據(jù)對6個酒店樣本中食品加工區(qū)面積所占酒店總面積的比值統(tǒng)計，食品加工區(qū)面積所占酒店總面積的比例大致為1.2%～2.1%，平均值為1.73%。食品加工區(qū)面積與客房數(shù)的比例平均為4.55（表1）。其中，食品加工的主廚房區(qū)域和食品貯存的儲藏區(qū)可以利用當前所處的互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)勢，在一定程度上進行精簡，實現(xiàn)效率的提升。

2.1廚房

2.1.1共用酒店中的廚房根據(jù)位置通常分為四處，與不同功能的餐廳對應(yīng)：一是與酒店卸貨區(qū)貼鄰的主廚房，包含粗加工、點心制作、烹飪、冷庫等；二是地上全日制餐廳、中餐廳、特色餐廳的一般廚房；三是宴會廳的廚房，為婚宴、會議等活動提供餐飲；四是員工餐廳專用的員工廚房。這些廚房的布局較為分散，通常需要另加食梯將廚房與餐廳聯(lián)系起來，導致交通面積有所增加。在廚房區(qū)域，提升效率的方式有兩種：一種是將食梯盡量靠近廚房和餐廳這兩個末端，或者布置在同一樓層，以減少交通面積；另一種是將廚房服務(wù)的對象（即餐廳）合并，廚房自然也就可以合用了，不僅簡化了流程，也避免了設(shè)備的重復購置。如凱悅國際酒店集團的蘇州柏悅酒店在餐飲布局上有新的舉措：將傳統(tǒng)西式的全日制餐廳和中餐廳合二為一。這樣，運營方面精簡了人員和硬件配置，但客戶的體驗感沒有改變。①

2.1.2外包除了考慮共用外，廚房本身的精簡也是提升效率的關(guān)鍵。連鎖餐飲中采用的中央廚房或許是一種可以參考的方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的壯大，物流行業(yè)作為電商的支柱也得到了蓬勃發(fā)展，連鎖餐飲的中央廚房正是依托物流而催生出的新型模式：菜品為統(tǒng)一采購，經(jīng)由中央廚房處理后配送至各個直營店。通過集中采購、集約生產(chǎn)，實現(xiàn)了成本的降低。比品牌自建中央廚房更具有靈活性的是共享型中央廚房。其解決了中小型企業(yè)自建中央廚房流程和技術(shù)管理經(jīng)驗不足、人力不足的問題。共享中央廚房以冷鏈物流產(chǎn)業(yè)園為依托，使用方以租賃的方式獲取中央廚房的使用權(quán)。在酒店廚房加工的環(huán)節(jié)中，粗加工可以學習這一方式來進行精簡。傳統(tǒng)的粗加工包括原材料接收、冷庫存放、洗凈、切配等環(huán)節(jié)，而外部配送的方式可以，精簡為凈品接收、存放兩個環(huán)節(jié)，可大幅節(jié)約人力資源成本，并縮小粗加工廚房的面積。

2.2儲藏區(qū)

食品加工區(qū)的儲藏房間分為冷凍貯存、冷藏貯存、干貨貯存、非食品貯存及酒水貯存等，通常靠近主廚房進行布置。隨著物流行業(yè)的迅猛發(fā)展，食品運送的速度有顯著提升，可以考慮縮短物品存放周期，適當減小庫房的面積，需要時在互聯(lián)網(wǎng)平臺及時采購。目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些借助數(shù)字化工具建立的采購平臺，如錦江國際集團建立的全球采購平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)商資源共享。這讓采購變得更加簡單，無須在庫房存儲過多物資②。

3客房服務(wù)區(qū)

客房服務(wù)區(qū)有時被稱為管家部、客房部、管房部等，是酒店經(jīng)濟收入的主要來源部門之一。客房服務(wù)區(qū)主要負責酒店的布草用品、員工制服及住店客人客衣的洗滌、熨燙工作，以及客房、酒店公共場所的清潔衛(wèi)生。客房服務(wù)區(qū)的面積規(guī)模通常需根據(jù)各酒店管理公司的具體要求確定，在對6個酒店樣本中客房服務(wù)區(qū)面積進行分析計算后可得出：客房服務(wù)區(qū)面積所占酒店總面積的比例為0.31%～0.75%，平均值為0.45（表2）。其中，核心空間洗衣房的面積占比最高，在合適的區(qū)位背景下，精簡該空間是控制成本較為有力的一項舉措。

3.1洗衣房

酒店的洗衣房負責的主要功能可分為兩類：一類為酒店內(nèi)部物品的洗滌需求，如餐飲物品、客房物品、員工制服等；另一類為住客的潔衣需求，洗滌種類多，較為復雜，且質(zhì)量要求高。根據(jù)酒店管理公司和工藝流程的要求，洗衣房需設(shè)置布草存放區(qū)、分類區(qū)、清洗區(qū)、烘干區(qū)、熨燙區(qū)、折疊區(qū)、干凈布草存放、貯存壓縮機區(qū)等功能。洗衣房的制服分發(fā)區(qū)可以被單獨設(shè)置成制服間，方便員工制服分發(fā)。酒店管理公司對于洗衣房的面積要求為：城市酒店：（房間數(shù)×25×7×3.5）/48/10.76，約為1.116m2/客房；度假酒店：（房間數(shù)×35×7×3.5）/48/10.76，約為1.66m2/客房；四季標準：0.7m2/客房；凱賓斯基標準：約232m2。實際酒店項目中的洗衣房配置如圖所示，差異較大，占總建筑面積的0.06%～0.74%?？梢姡频晗匆路看嬖诟髯砸虻刂埔说倪\行模式：一是最常見的自建大型洗衣房；二是設(shè)置小型洗衣房，處理部分員工的臟衣物；三是僅設(shè)置客衣洗衣房，其余洗滌需求由外包來完成（表3）。

3.1.1大型洗衣房大型洗衣房滿足酒店員工、住客、宴會的所有洗衣需求。如三亞萬麗酒店，因地處較偏遠的風景區(qū)，物流成本較高，且需洗滌的布草總量大，故自建大型洗衣房。

3.1.2小型洗衣房部分連鎖酒店可以依附酒店集團的力量。如酒店集團在城市里建設(shè)洗滌中心，作為旗下各品牌酒店統(tǒng)一處理布草的基地，每個酒店需要自建的洗衣房就可以規(guī)模小一點。上海東方美谷JW萬豪酒店，客房數(shù)為265間，應(yīng)設(shè)置約300m2的洗衣房，但由于該酒店與周邊的圣淘沙萬怡酒店為同一運營方，故在地下一層設(shè)置了100m2的洗衣房，其余洗滌需求由后者完成。

3.1.3客衣洗衣房客衣洗衣房僅服務(wù)于有緊急潔衣需求的住客。如上海外灘悅榕莊酒店，總客房數(shù)為130間，總建筑面積為31700m2，按照相關(guān)管理公司的標準，需要設(shè)置約154m2的洗衣房，但實際僅在地下三層設(shè)置了一處20m2的緊急洗衣房，占總建筑面積的0.06%。再如上海衡山路十二號華邑酒店，總建筑面積為51094m2，僅在地下一層設(shè)置一處37m2的洗衣房，占總建筑面積的0.07%?？偟膩碚f，隨著市場的細分化，自建大型洗衣房必要性會逐漸降低，酒店布草洗滌會逐漸向規(guī)?；⒓s化方向發(fā)展。在一些用地較緊張的城市中心區(qū)域，為了追求營收利益的最大化，可較大壓縮洗衣房功能空間。如果酒店背靠大的酒店集團，由集團集中建設(shè)洗衣房的模式對洗滌質(zhì)量更有保障，運營成本和時效性也能較好地得到控制。在不遠的將來，也許洗衣房會完全被摒棄。在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，共享布草或布草租賃等模式已應(yīng)運而生，布草中植入芯片并由專業(yè)的洗滌科技公司洗滌配送，由計算機代替人工清點布草數(shù)量，并可建立互聯(lián)網(wǎng)平臺完成電子對賬。這不僅大大提高了管理水平，也提高了生產(chǎn)效率。

4員工宿舍

相比其他行業(yè)，酒店行業(yè)有著非常高占比的固定運營成本。作為一個人力密集型傳統(tǒng)行業(yè)，人力成本在很多酒店運營過程中都為占比最重的成本，其占比多在30%以上。而從整體行業(yè)來看，中國大陸區(qū)域的四星級以上的酒店人房比（雇員數(shù)對應(yīng)可售客房數(shù)比例）為0.8～1.3③。五星級度假酒店的人房比會高至2左右。也就是說，一家配備300間客房的適中規(guī)模全服務(wù)型酒店大約需要240～400名員工。員工設(shè)施的完善程度與員工的穩(wěn)定性息息相關(guān)，對酒店的服務(wù)質(zhì)量和聲譽也會帶來持續(xù)性的影響。如何在控制成本的前提下保證員工的歸屬感，是一個重要的命題。員工宿舍作為員工設(shè)施的重要組成部分，直接決定了員工生活的質(zhì)量與幸福感，也進而影響著人才的吸納度。文章討論的員工宿舍，其實已經(jīng)不是一般意義上的酒店后場空間，是獨立于酒店客房運營的間接成本。涉及居住的問題，繞不開自建和出租兩個概念。

4.1自建

4.1.1與酒店并建這里并建的概念并不是指員工宿舍與酒店客房在同一建筑中，而是可以理解為：原酒店業(yè)主新建了一個經(jīng)濟型酒店，新酒店在對外營業(yè)的同時也完成了員工宿舍的使命，可謂一舉兩得。

4.1.2在酒店周邊自建如前文所述，大型五星級度假酒店的人房比較高，加上客房數(shù)量大，員工總量大，自建宿舍可顯著降低成本。例如：三亞中糧亞龍灣酒店員工宿舍，解決了旗下三家酒店的員工住宿問題；?？谙愀窭锢缶频曜越藛T工公寓。自建員工宿舍與酒店的距離通常在5km以內(nèi)，班車接駁時間在15min左右。

4.1.3酒店內(nèi)倒班宿舍倒班宿舍被包含在酒店后場空間中。其雖然面積較小，條件也較為簡陋，但作為住址較遠員工的臨時倒班宿舍，在酒店后場中幾乎是不可或缺的。經(jīng)統(tǒng)計，各類酒店內(nèi)員工宿舍的面積與總建筑面積的比值比較穩(wěn)定，約為0.15%（表4）。表中的比值列出現(xiàn)了兩個有意思的數(shù)字：一是上海璞麗酒店地處靜安區(qū)的黃金地段，用地十分緊張，交通便利，故未設(shè)置員工宿舍；二是三亞萬麗酒店作為度假型酒店，員工倒班宿舍面積與城市酒店面積比值相當，說明度假酒店中員工宿舍距離酒店較近，往來便捷，無須在酒店內(nèi)借用倒班宿舍。

4.2承租

承租是當下多數(shù)酒店采用的方式，如南京凱賓斯基酒店為員工在酒店附近租用普通民宅作為宿舍。也可租用集中的工業(yè)園產(chǎn)業(yè)配套中心，如三亞吉陽區(qū)建設(shè)有國際旅游島人才創(chuàng)業(yè)基地，可提供公租房10594套，可容納總?cè)藬?shù)約43400人。

4.2.1租售比員工宿舍作為居住建筑，在衡量投資價值的時候也可以用租售比這一指標來進行衡量。租售比指的是每平方米建筑面積的月租與每平方米建筑面積的房價之間的比值。上海城區(qū)的租售比高達1:1000，三亞吉陽區(qū)的租售比在1:700左右④。

4.2.1影響因素根據(jù)對上述幾種模式的介紹，員工住宿問題的方案需要綜合考慮以下四方面的因素：（1）區(qū)位條件。不同區(qū)位的酒店會有不同的定位，如位于城市中心區(qū)域一般定位為城市商務(wù)酒店或精品酒店，如位于偏遠的風景區(qū)一般被定位為度假酒店。酒店定位和區(qū)別的差異會帶來人房比的差異，決定了未來員工的人數(shù)。（2）酒店規(guī)模。酒店員工人數(shù)與酒店客房數(shù)成正比，酒店規(guī)模越大，酒店員工人數(shù)越多，需要的員工設(shè)施面積也會相應(yīng)增加。（3）員工組成。員工中如有居住在自宅的，則可以緩解一定量的住宅問題。（4）生活配套。除了居住空間的舒適度以外，員工宿舍周圍的配套問題也需要關(guān)注。如果在度假酒店周圍自建員工宿舍，距離城市便利區(qū)較遠，那么員工宿舍本身應(yīng)能提供一定的交往與公共活動空間。

5結(jié)語

酒店設(shè)計功能復雜，后場作為其中重要的組成部分，為公區(qū)和客房的穩(wěn)定運營提供了堅實的保障。身處互聯(lián)網(wǎng)時代中的酒店應(yīng)與時俱進，因地制宜地引進新經(jīng)濟環(huán)境中細分化市場的優(yōu)勢，在滿足服務(wù)質(zhì)量的同時精簡后場面積，提升后場效率。

參考文獻

[1]浩華管理顧問公司，中國旅游飯店業(yè)協(xié)會．2019中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計[M]．北京：中國旅游出版社，2019．

[2]張倩倩，李學工．中央廚房冷鏈物流的成本結(jié)構(gòu)、控制途徑及優(yōu)化策略[J]．臺灣農(nóng)業(yè)探索，2019（3）：67-71．

作者：安仲宇 王月露 肖麗娜 單位：華建集團華東建筑設(shè)計研究總院事業(yè)二部副總建筑師