公立醫(yī)院績效管理實(shí)踐思考

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在醫(yī)改的大背景下，醫(yī)療行政主管部門越來越重視公立醫(yī)院的績效管理，目的在于確保醫(yī)療服務(wù)的公益性，同時(shí)提高公立醫(yī)院的效率以滿足社會對醫(yī)療保障的需求。公立醫(yī)院本身也迫切地希望從科學(xué)管理入手，挖掘潛力，提升競爭力。某院從2012年起開展績效管理，在2014年績效成績躍居北京市醫(yī)管局22家醫(yī)院的第4名，位居8家綜合醫(yī)院的第2名。由于績效管理在各醫(yī)院遇到的問題和采取的辦法各異，現(xiàn)就某院的做法和體會報(bào)道如下。

1績效管理組織與實(shí)施

1.1建立管理體系

1.1.1成立績效管理工作委員會績效管理工作委員會是醫(yī)院績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，承擔(dān)以下職責(zé)：制定醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),審批科室績效考核結(jié)果,對科室績效考核的申訴進(jìn)行最終裁決。

1.1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由主管院長和職能部門構(gòu)成。負(fù)責(zé)績效考核工作的整體指導(dǎo)和管理，對科室績效考核的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，設(shè)定科室年度績效考核指標(biāo)，審核科室績效考核結(jié)果并進(jìn)行評價(jià)，處理關(guān)于科室績效考核的申訴。

1.1.3設(shè)立績效考核辦公室績效考核辦公室負(fù)責(zé)臨床科室績效考核的日常事務(wù)性工作，承擔(dān)以下職責(zé)：績效考核具體流程的制定、完善與優(yōu)化，先進(jìn)績效管理與考核技術(shù)的開發(fā)，組織科室績效考核工作的具體實(shí)施，對科室績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總分析、評估，召集相關(guān)部門解決績效管理中存在的問題并不斷改進(jìn)。

1.1.4明確職能部門和臨床科室主任的職責(zé)醫(yī)務(wù)處、門診部等行政職能部門，負(fù)責(zé)績效管理中對應(yīng)的定量指標(biāo)或定性指標(biāo)，負(fù)責(zé)將院級指標(biāo)分解到科室，督導(dǎo)科室完整指標(biāo)，定期收集與匯總數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)、統(tǒng)計(jì)口徑正確，然后報(bào)送到績效考核辦公室。臨床科室主任代表科室與院長簽訂科室績效考核目標(biāo)責(zé)任書，在本科室部署和推動績效管理工作，調(diào)動職工積極性，努力完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。

1.2構(gòu)建績效考核體系

1.2.1考核期限和對象科室年度考核的期限從每年的1月1日起至12月31日止。根據(jù)各科室的不同特點(diǎn)，將考核科室分為醫(yī)療科室和醫(yī)技科室兩大類。其中醫(yī)療科室分為內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、門診科室；醫(yī)技科室分為放射科、檢驗(yàn)科、藥劑科、輸血科等?？己藢ο蟛煌己说闹笜?biāo)體系有所差別。

1.2.2考核指標(biāo)科室績效考核指標(biāo)體系由定量考核指標(biāo)和定性考核指標(biāo)構(gòu)成?？己酥笜?biāo)、指標(biāo)權(quán)重、計(jì)分辦法等結(jié)合當(dāng)年工作重點(diǎn)等情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并于上年度績效考核工作結(jié)束后及時(shí)公布。

1.2.3考核方式分為定量和定性考核。定量考核是對科室的運(yùn)營績效進(jìn)行定量分析和評價(jià)，主要從社會評價(jià)、內(nèi)部管理、運(yùn)行效率、發(fā)展實(shí)力四個(gè)維度進(jìn)行考核。定量考核指標(biāo)反映出影響科室績效水平的關(guān)鍵性因素和科室運(yùn)行情況的基礎(chǔ)因素。定性考核是對能夠綜合反映科室運(yùn)營和管理業(yè)績的一些難以量化的因素進(jìn)行綜合評議，是定量考核的補(bǔ)充和結(jié)果體現(xiàn)，主要從科室黨建、指令性任務(wù)完成、年度重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)、平安科室建設(shè)、科室文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行考核?？剖铱冃Э己私Y(jié)果以百分制計(jì)算，定量考核占70%，定性考核占30%。考核年度內(nèi)，科室集體或科室管理者個(gè)人獲得國家級先進(jìn)榮譽(yù)，給予加分獎勵，每項(xiàng)榮譽(yù)加2分，最多加6分、科室管理者失職或決策失誤，造成醫(yī)院發(fā)生重大安全生產(chǎn)（消防）事故、重大責(zé)任醫(yī)療事故、群體性違法違紀(jì)案件的，一票否決，績效考核為不合格。

1.2.4考核結(jié)果應(yīng)用年度績效90分以上的科室可以申報(bào)先進(jìn)集體?？剖夷甓瓤冃?0分以下的，對科室管理者進(jìn)行誡勉談話。連續(xù)兩年不合格，對科室管理者予以免職?？剖以露瓤冃Э己顺煽兒涂剖以隽开劷饞煦^。月度績效考核排名倒數(shù)后3名者減半發(fā)放增量獎金。獎金分配公式：科室一次分配金額=(醫(yī)院分配總額/合計(jì)（科室分級權(quán)重×科室績效考核難度系數(shù)×科室崗位數(shù)）)×（所在科室權(quán)重×科室難度系數(shù)×科室崗位數(shù)）×績效考核指標(biāo)得分率。

2取得成效

2.1醫(yī)療工作

2014年門急診量達(dá)287.80萬人，同比增長5.33%；出院人次46801，同比增長5.91%；平均住院日降至8.5天，住院患者藥占比28.23%，同比下降3.31%；手術(shù)總量30734例次，同比增加8.72%；放射科業(yè)務(wù)增長18.06%；血管超聲術(shù)中監(jiān)測同比增長30.57%；檢驗(yàn)科PCR實(shí)驗(yàn)室工作量增長27.87%；病理科外院會診增加37.79%；門診及病房患者滿意度較去年增加10%。

2.2教學(xué)工作

新增碩士培養(yǎng)點(diǎn)2個(gè)，新遴選博導(dǎo)16人，新遴選碩導(dǎo)25人；開設(shè)首都醫(yī)科大學(xué)研究生課程10門，總數(shù)居各臨床學(xué)院之首；承辦國家級繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項(xiàng)目51項(xiàng)，市級繼續(xù)教育項(xiàng)目17項(xiàng)、區(qū)級繼續(xù)教育項(xiàng)目48項(xiàng)。2.3科研工作2014年立項(xiàng)上級縱向課題80項(xiàng)、橫向課題30項(xiàng)。縱向課題中，國家級課題獲資助30項(xiàng)；發(fā)表統(tǒng)計(jì)源期刊論文676篇，SCI論文171篇；獲北京市成果獎1項(xiàng)，中華醫(yī)學(xué)會科技獎1項(xiàng)，華夏獎2項(xiàng)及參與完成外省評獎1項(xiàng)；出版專著譯著7部，獲專利授權(quán)3項(xiàng)。

3討論

3.1合理設(shè)置績效管理機(jī)構(gòu)

績效管理是一把手工程[1]，為了把績效管理落到實(shí)處，需要建立責(zé)權(quán)明晰的組織體系，其中最為突出的管理問題是如何界定績效辦公室與其他職能部門的職責(zé)。一種辦法是實(shí)行“大績效辦，小職能部門”?？冃мk公室不依賴職能部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)醫(yī)院的績效考核工作，制定科室和管理部門的績效目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)是不需組織協(xié)調(diào)職能科室，直觀上工作效率高。缺點(diǎn)是對管理部門調(diào)整較大，專業(yè)人員投入較多，磨合周期較長。另外一種辦法是“小績效辦，大職能部門”。不改變現(xiàn)有部門設(shè)置，績效辦是績效工作的牽頭部門，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為職能部門分配職責(zé)和權(quán)限。職能部門負(fù)責(zé)制定考核指標(biāo)和過程管理，將指標(biāo)數(shù)據(jù)上報(bào)績效辦。這樣既分?jǐn)偭丝冃Э己说墓ぷ?，同時(shí)也強(qiáng)化了職能科室的專業(yè)性和權(quán)威性，結(jié)果也更具有說服力。某院采取第二種策略，事實(shí)證明管理隊(duì)伍穩(wěn)定，能夠迅速開展工作，職能部門積極性高。

3.2建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

績效管理的核心內(nèi)容是績效考核，考核的核心內(nèi)容是設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和確定指標(biāo)權(quán)重[2]。某院績效考核指標(biāo)體系是基于平衡計(jì)分卡的理論設(shè)計(jì)的，通過客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)管理4個(gè)維度來測評科室的綜合績效。圍繞建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名的人民滿意的現(xiàn)代化醫(yī)學(xué)中心，設(shè)定醫(yī)療、教學(xué)和科研方面具體指標(biāo)。考核指標(biāo)的制訂遵循量化、可及的原則。從醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，尊重科室的意見，最大限度地將考核的指標(biāo)具體化、細(xì)節(jié)化、數(shù)字化，對于醫(yī)院信息系統(tǒng)不能支持的定量指標(biāo)不列入績效考核體系，以便去除主觀因素，保障考核的客觀性。內(nèi)部運(yùn)營維度反映的是業(yè)務(wù)流程和機(jī)制的完善程度，是整個(gè)績效體系的核心環(huán)節(jié)。客戶維度體現(xiàn)的是以患者為核心的社會責(zé)任與社會效益的實(shí)現(xiàn)，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度反映醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力，體現(xiàn)的是以提升科研水平與教學(xué)質(zhì)量為導(dǎo)向的績效評價(jià)。

3.3應(yīng)用績效管理系統(tǒng)提高績效管理水平

績效管理的科學(xué)性體現(xiàn)在數(shù)據(jù)化管理上[3]，區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)式定性的醫(yī)院管理。某院在實(shí)施績效管理時(shí)，非常重視醫(yī)院的信息化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)績效評價(jià)指標(biāo)必須有客觀和可靠的數(shù)據(jù)支撐。如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)了偏差，將導(dǎo)致科室質(zhì)疑績效考核結(jié)果，以至全盤否定和抵觸績效方案。某院在實(shí)施績效管理前，醫(yī)院信息化管理已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備工作。在醫(yī)院的HIS系統(tǒng)，PACS、LIS、RIS、手術(shù)麻醉系統(tǒng)、急診系統(tǒng)、科研教育系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，研發(fā)了一套能便捷、高效地完成考核模板設(shè)定、考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和結(jié)果分析的績效考核系統(tǒng)。利用績效考核平臺，參與績效管理的院級領(lǐng)導(dǎo)、績效辦公室、職能科室和臨床科室，可以提取、回顧、查詢績效考核數(shù)據(jù)和結(jié)果，極大地方便了參與績效管理的各方了解情況，通過數(shù)據(jù)挖掘進(jìn)行根因分析，奠定了雙向溝通的良好基礎(chǔ)，大大提高了績效管理運(yùn)行效率。

3.4績效薪酬的應(yīng)用

績效考核如果沒有與薪酬分配結(jié)合，就不能形成一個(gè)醫(yī)院與員工的利益共同體，難以調(diào)動員工的工作積極性和激發(fā)創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的效益[4]。醫(yī)院為推進(jìn)績效管理，設(shè)立增量獎金。即在不減少原先薪酬水平的基礎(chǔ)上，增加體現(xiàn)績效完成情況的獎勵，引導(dǎo)科室為完成績效目標(biāo)而努力工作的積極性，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院整體績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃г隽开劷鹗且环N增量改革，避免了和原獎金混淆導(dǎo)致的激勵不明晰的弊病[5]。醫(yī)院的一次分配方案既體現(xiàn)績效成績，也把不能在考核指標(biāo)中體現(xiàn)出來的科室的隱形價(jià)值用科室分級權(quán)重體現(xiàn)，還關(guān)照到了不同科室之間考核方案的難度程度，解決了科室之間橫向比較的難題。績效增量分配方案實(shí)行院科兩級分配，科室結(jié)合實(shí)際情況分配獎金有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)踐表明某院的增量獎金方案既突出效率又兼顧公平，保持了醫(yī)院內(nèi)部穩(wěn)定發(fā)展，又能指明發(fā)展方向，起到了較好的激勵效果。

作者：羅濤 孫凱潔 張華宇 吳鳳英 高志芳 劉春玲 單位：首都醫(yī)科大學(xué)宣武醫(yī)院績效管理辦公室